Col·lecció Dossiers del Temps
«Usos del temps i gestió comunitària:
el paper de les comunitats en el context de crisi»
© de l’edició: Ajuntament de Barcelona
Autors
Rubén Martínez
Nuria Alabao
Mauro Castro
Jaime Palomera
La Hidra Cooperativa
Direcció científica
Elena Sintes Pascual
Traducció i correcció
Gemma Salvà Santanachs
Traducció a l’anglès
Debbie Smirthwaite
Disseny gràfic
Angel Uzkiano
Imatges
Can Batlló: https://canbatllo.wordpress.com
La Borda: http://www.laborda.coop
Ateneu Popular 9 Barris: www.ateneu9b.net
Edició i coordinació de la col·lecció
Ajuntament de Barcelona
Gerència de Presidència i Economia
Direcció de Serveis d'Economia Cooperativa, Social, Solidària i Consum
Programa de Temps i Economia de les Cures
Impressió i producció
Imatge i Serveis Editorials municipals
Data:
ISSN: 2013-4142
Dipòsit legal:
www.bcn.cat/usosdeltemps
Aquest treball està subjecte a una llicència
Creative Commons d’Atribució No Comercial 4.0
Internacional: .
Presentació
Tot i que les pràctiques de gestió comunitària han estat presents al llarg de
la història, en els darrers anys s’ha produït un augment de les experiències
de gestió col·lectiva. Què ha motivat aquesta expansió? Quines pràctiques
comunitàries de gestió del temps hi ha? Quina forma prenen i com interactuen
amb l’Administració? Quin rol ha d’assumir l’Ajuntament davant aquest tipus
d’organitzacions?
Aquest volum de la col·lecció Dossiers del Temps, elaborat per La Hidra Coo-
perativa, estudia la relació existent entre els usos del temps i la gestió comu-
nitària a la nostra ciutat i, en particular, el paper de les comunitats en el context
de crisi econòmica. Primerament planteja, entre altres qüestions, si les persones
poden subsistir i reforçar la seva qualitat de vida cooperant i compartint, sense
necessitat d’assumir com a model organitzatiu el mercat hegemònic, i quines
són aquestes pràctiques i com funcionen, per després analitzar-ne algunes i
il·lustrar-les amb exemples de cooperatives ciutadanes; concretament, les
xarxes d’intercanvi comunitari, el consum col·laboratiu i les economies comu-
nitàries, i la gestió ciutadana i comunitària d'equipaments. Finalment, formula
diverses recomanacions adreçades a orientar la política pública de suport a
la gestió comunitària.
La col·lecció Dossiers del Temps de l’Ajuntament de Barcelona té com a
objectiu sensibilitzar i dinamitzar el debat sobre els paradigmes del temps a
la ciutat i al món local. Mitjançant una sèrie de volums monogràfics analitza
qüestions rellevants sobre l’organització del temps en el viure quotidià, amb
la voluntat d’oferir nous horitzons en la millora de la qualitat de vida i el benestar
de les persones.
ÍNDEX
1. INTRODUCCIÓ 7
2. CONTEXT, OBJECTIU I METODOLOGIA 11
2.1. Pràctiques d’innovació social 13
2.1.1. De la innovació a la innovació social 13
2.1.2. Innovació i emprenedoria social 13
2.2. Innovació social col·lectiva: els béns comuns 14
2.3. Objectiu de l’estudi i metodologia 17
2.3.1. Tipus de gestió comunitària 17
2.3.2. Casos d’estudi 18
2.3.3. Anàlisi dels casos d’estudi 18
3. XARXES D’INTERCANVI COMUNITARI 21
3.1. Què és l’intercanvi comunitari? 21
3.1.1. Xarxes i mercats d’intercanvi de béns 22
3.1.2. Xarxes d’intercanvi de coneixements 23
3.1.3. Monedes socials i complementàries 23
3.2. Cas d’estudi: els bancs de temps a Barcelona 24
Descripció
Model organitzatiu i recursos emprats
Productes i serveis
Relació amb els usuaris/consumidors/associats
Relació amb l’Administració pública
Externalitats positives
Sostenibilitat i reptes de futur
Conclusions
4. CONSUM COL·LABORATIU I ECONOMIES COMUNITÀRIES 33
4.1. Què és el consum col·laboratiu? 33
4.2. Cas d’estudi: cooperativa La Borda 38
Descripció
Model organitzatiu i recursos emprats
Productes i serveis
Relació amb els usuaris/consumidors/associats
Relació amb l’Administració pública
Externalitats positives
Sostenibilitat i reptes de futur
Conclusions
5. GESTIÓ CIUTADANA I COMUNITÀRIA D‘EQUIPAMENTS 47
5.1. Què és la gestió ciutadana d’equipaments? 47
5.2. Gestió comunitària d’equipaments 49
5.3. Cas d’estudi I: Can Batlló 50
Descripció
Model organitzatiu i recursos emprats
Productes i serveis
Relació amb els usuaris/consumidors/associats
Relació amb l’Administració pública
Externalitats positives
Sostenibilitat i reptes de futur
Conclusions
5.4. Cas d’estudi II: Ateneu Popular 9 Barris 57
Descripció
Model organitzatiu i recursos emprats
Productes i serveis
Relació amb els usuaris/consumidors/associats
Relació amb l’Administració pública
Externalitats positives
Sostenibilitat i reptes de futur
Conclusions
6. CONCLUSIONS 67
6.1. Propostes generals 69
6.2. Propostes específiques 71
6.2.1. Xarxes d’intercanvi comunitari 71
6.2.2. Consum col·laboratiu i economies comunitàries 73
6.2.3. Sistemes de gestió ciutadana i comunitària 76
7. LLISTAT DE PERSONES ENTREVISTADES 79
8. BIBLIOGRAFIA 81
1. INTRODUCCIÓ
Aquest dossier se centra en el paper que està adquirint la gestió comunitària
davant els efectes de la crisi i en els usos socials del temps derivats d’aques-
tes pràctiques de col·lectivització. A títol introductori, hi ha tres premisses que
ens poden ajudar a situar les idees principals que vertebren aquesta publi-
cació. Totes tres marquen l’actual canvi d’època i afecten, tant l’àmbit del
govern local, com les formes d’organització de les comunitats.
En primer lloc, l’estudi posa el focus d’atenció en els béns comuns. Aquest
concepte ha despertat força interès i reconeixement en l’àmbit de l’activisme
social i en l’esfera acadèmica a causa de l’increment de les pràctiques col·lec-
tives que busquen donar respostes a problemes comuns i que no estan cen-
tralitzades per l’Administració pública. Els béns comuns poden ser recursos
naturals (boscos, aqüífers, bancs de pesca), recursos urbans (horts urbans,
equipaments, infraestructures tecnològiques), o recursos immaterials (codi
programari, arxius d’imatges o textos). La condició per poder considerar
aquests recursos com a béns comuns és que siguin gestionats comunitàriament
d’acord amb uns principis democràtics. Aquestes pràctiques de base ciutadana,
de les quals ens farem ressò més endavant, han esdevingut una eina fonamental
per intentar donar una solució a problemes socials nous o recurrents. Les
reaccions col·lectives al context de crisi han comportat el sorgiment de nous
vincles comunitaris —o la potenciació d’altres ja existents— que afavoreixen
la gestió dels recursos necessaris per al sosteniment de la vida. Aquestes
pràctiques de gestió col·lectiva responen a demandes socials que ni el mercat
hegemònic ni l’Estat existent han sabut escometre, i es produeixen en àrees
diverses com a resposta a necessitats bàsiques i vies alternatives per garantir
l’accés a subministraments (energia i aigua), gestionar esdeveniments culturals
i socials, trobar noves formes d’accés a l’habitatge, o com a models per admi-
nistrar l’espai públic o infraestructures comunitàries (urbanes, telemàtiques,
rurals) amb accés públic.
7
En segon lloc, creiem que cal posar èmfasi en els reptes que comporta
desenvolupar formes de govern col·lectiu per part de comunitats
socials o, dit d’una altra manera, en els reptes polítics que hi ha dar-
rere d’aquestes pràctiques de gestió comunitària. Les pràctiques de
cooperació i de gestió comunitària en la producció i el manteniment de béns
comuns a les nostres ciutats estan cada vegada més esteses entre la ciuta-
dania, fet que comporta canvis en les formes de gestió del temps i en els
models de governança comunitària dels recursos. Si aquesta inversió social
es produeix d’acord amb uns principis democràtics determinats i unes formes
de gestió col·lectivitzades, aleshores podem parlar de béns comuns i, en el
context metropolità, de béns comuns urbans. Així doncs, per «béns comuns»
no entenem un recurs ni una cosa que és «naturalment» comuna o que es
Parlar de béns comuns vol produeix en qualsevol esquema de
dir parlar de govern i de relació col·laborativa. D’una banda,
propietat col·lectiva, així quan parlem de béns comuns,
com de l’aplicació pràctica al·ludim a un recurs, però alhora a
dels principis de democràcia les normes que en regulen l’ús i,
sens dubte, a la comunitat activa
directa. que a la pràctica produeix aques-
tes normes i a la força de treball necessària per mantenir el recurs i la seva
governança. No hi ha res «natural» en l’estatut comú d’aquest tipus de béns;
es tracta, més aviat, de recursos gestionats per institucions socials dinàmi-
ques. D’altra banda, parlar de béns comuns no vol dir parlar d’una mera ges-
tió o col·laboració entre individus, ni d’un col·lectiu social que busca una fina-
litat o una solució comuna. Parlar de béns comuns vol dir parlar de govern i
de propietat col·lectiva, així com de l’aplicació pràctica dels principis de
democràcia directa.
Finalment, com a tercera i darrera premissa considerem que, en un context
de retallades socials i de disminució de la capacitat inversora, juntament amb
la necessitat de donar una resposta pública a les noves demandes socials,
cal reinventar les administracions locals i, en general, allò públic, a fi i
efecte de compondre un nou escenari, tan incert com esperançador.
És davant d’aquesta nova realitat que la manca de recursos de les adminis-
tracions públiques (ja siguin recursos materials, organitzacionals o creatius)
condueix a trobar altres vies a través de la coresponsabilització de la ciutada-
nia i del teixit associatiu. Per tant, si la resposta a aquest dèficit és la gestió
comunitària de recursos, això també ha de suposar una reinvenció
d’allò públic, i alhora accentua la necessitat que les administracions
locals puguin innovar en les seves formes d’intervenció i de regulació.
Amb relació a aquest canvi de paradigma, Serge Guérin parla del pas de
l’Estat providència a l’Estat acompanyant (Guérin, 2010), mentre que Joan
Subirats parla de la democràcia del comú (Subirats, 2014), des de la qual
s’entén que s’han de poder garantir els serveis públics i l’esfera pública sense
que aquests espais s’entenguin com a sinònim de l’acció dels organismes
publicoestatals. Altres autors parlen del concepte d’Estat partner, en què
l’Estat té un paper redistributiu, però no centralista ni patrimonialitzador, i es
basa en una governança relacional orientada a garantir el manteniment dels
drets socials per a tota la població (Bauwens, 2012). També, des d’altres ten-
dències polítiques torna la demanda d’un Estat mínim des d’una perspectiva
anarco-capitalista. Aquesta forma d’entendre l’Estat redueix el seu paper
social i defensa el seu paper coactiu, alhora que enforteix l’àmbit de la provisió
8
privada de serveis (Nozick, 1974). Totes aquestes perspectives porten a un
debat ampli envers la relació entre les esferes publicoestatals, privades mer-
cantils i comunitàries. Aquestes diferents mirades sobre el paper d’allò públic
plantegen una pregunta gens fàcil de respondre d’una manera immediata:
la centralitat dels béns comuns com a resposta a la crisi, ¿és una via
per solucionar temporalment les fallides estructurals d’un sistema que
ha produït desigualtats, o bé és la porta cap a un nou sistema més
igualitari? Aquest debat, format per elements més generals i abstractes i per
pràctiques més concretes i palpables, no el podrem resoldre aquí, ni tan sols
el podrem situar d’una manera òptima en tota la seva complexitat. El que sí
podrem fer és cosir algunes de les costures que hi ha en la relació entre mer-
cats i que es basen en la col·laboració, en pràctiques municipals que integren
comunitats d’usos del temps, i en processos de gestió comunitària d’equipa-
ments i de recursos col·lectius. És des d’aquí des d’on podrem situar propos-
tes per a una agenda de polítiques públiques locals que esperem que contin-
guin el germen d’una nova manera d’entendre el paper d’allò públic.
Aquests tres elements —els béns comuns com a factor central en el canvi
d’època, el repte polític que hi ha darrere la gestió comunitària, i el consegüent
redisseny d’allò públic— suposen canvis en l’organització social i en la gestió
del temps de la vida quotidiana. Els usos socials dels temps són un tema cab-
dal i observarem que són una conseqüència contínua de l’experimentació
amb formes alternatives —encara que minoritàries— de producció, gestió,
provisió o distribució de recursos sota dinàmiques de col·lectivització. Aquí
creixen les formes de valorització comunitària del temps (com succeeix
en els bancs de temps) que desmercantilitzen tasques i serveis i que,
alhora, dissolen la divisió dels temps per a la producció i dels temps
per a la reproducció social. Les transformacions actuals en el marc post-
fordista han implicat la flexibilització de les jornades i de les estructures labo-
rals; és a dir, dels temps i dels espais en els quals s’organitza el treball. Mentre
que en el context tradicional de la ciutat moderna, el temps es dividia d’acord
amb el temps de treball i el temps d’oci, actualment, el que és considerat en
termes de moment de treball o de «temps productiu» ha mutat radicalment, la
qual cosa ens obliga, de fet, a pensar en noves categories que desborden el
que fins ara s’havia entès com a jornada laboral versus temps d’oci, i que
condicionen el funcionament i el paper de l’Estat i del govern local. Les per-
sones que integren aquestes experiències de gestió comunitària dediquen un
temps, fins ara tipificat institucionalment com a temps «no productiu», a incre-
mentar el benestar social i la qualitat de vida comunitària. Es tracta, doncs,
d’invertir temps en pràctiques col·lectives com a aposta política, i d’in-
vertir l’estatus «improductiu» que s’atorgava a una franja del nostre
temps. Aquesta doble inversió permet assajar formes de distribució demo-
cràtica de les tasques que sostenen la base sobre la qual convivim.
En resum, aquesta recerca es planteja analitzar institucions de base
comunitària que, donant una resposta a la crisi o basant-se en pràcti-
ques mutualistes preexistents, organitzen el temps i les tasques de
producció de maneres alternatives a les hegemòniques. En practicar
aquestes formes d’organització, s’uneixen la solidaritat, l’apoderament polític
i l’ús sostenible dels recursos urbans per produir respostes creatives als efec-
tes i reptes de la crisi sistèmica actual. Per analitzar aquestes pràctiques, pri-
mer presentem un marc teòric que ens permet perfilar d’una manera més acu-
9
rada els conceptes principals, seguit d’una proposta metodològica. Després
d’analitzar alguns casos d’estudi, formulem un conjunt de propostes amb la
finalitat de contribuir al foment de les pràctiques cooperatives en les diferents
àrees que conformen el context urbà.
10
2. CONTEXT, OBJECTIU
I METODOLOGIA
Abans de situar el context de la gestió comunitària, és important que determi-
nem l’expressió concreta que adopta la crisi al nostre entorn immediat. Els
impactes de la crisi econòmica a Barcelona són significatius pel que fa a la des-
ocupació, la pobresa i les desigualtats socioespacials. A causa d’una estruc-
tura econòmica molt internacional i diversificada, aquests impactes són menys
notables que a la resta de l’estat espanyol. No obstant això, malgrat que
aquesta singularitat ha contribuït a atenuar els efectes de la crisi a la ciutat,
actualment comencen a aparèixer alguns signes d’esgotament. La ciutat cada
vegada és més vulnerable, d’acord amb els indicadors que veurem a conti-
nuació.
A mesura que avançava l’etapa democràtica, Barcelona es va anar consoli-
dant com una ciutat de classes mitjanes, amb un percentatge més elevat de
classes mitjanes-baixes.1 Durant els darrers anys, el pes d’aquest estrat en el
conjunt de la població ha minvat: entre el 2007 i el 2013, la població situada
en els barris de rendes mitjanes ha passat de ser el grup àmpliament majoritari
(58,6 % de la població), a ser-ho només per un marge escàs (44,3 % dels resi-
dents). Es tracta d’un pes semblant al que havia assolit el 2012, però amb el
matís que s’ha accentuat el desequilibri entre els dos extrems, perquè les ren-
des baixes han augmentat. Aquest increment de les desigualtats té una
expressió espacial molt clara. Entre el 2007 i el 2013, aquest segment ha pas-
sat de tenir el 21,7 % de la població al 41,8 %, prenent espai a les rendes mit-
janes que, al seu torn, han captat part de la població de rendes altes. Si
observem l’índex de renda familiar disponible per càpita per districtes, veurem
que en el període 2007-2013 han augmentat les diferències entre els districtes
1 Les dades que s’indiquen a continuació s’han extret de .
11
amb una composició socioeconòmica històricament diferenciada, com és el
cas de Nou Barris, que va disminuir del 70,8 (2007) al 56,2 (2013), mentre que
Sarrià-Sant Gervasi va augmentar del 178,7 (2007) al 186,7 (2013). Aquest
augment de les diferències de renda i de les desigualtats s’està produint a
escala global. Entitats com ara Càritas,2 l’Institut Nacional d’Estadística (INE),
l’Idescat,3 l’Organització de Cooperació i Desenvolupament Econòmic
(OCDE),4 i l’Eurostat5 afirmen que hi ha més milionaris i que la riquesa tendeix
a concentrar-se, però que alhora també hi ha més famílies en risc o en situació
de pobresa.
Més enllà de les dades i de l’augment de les desigualtats, la crisi actual també
és fruit de l’esgotament d’un model urbà que, en especial en algunes parts de
la ciutat, va donar prioritat a l’atracció de fluxos de capital seguint una lògica
...la crisi actual també és de producció de renda monopolista
fruit de l’esgotament d’un sobre el territori (Harvey, 2007). És aquí
on la crisi econòmica també s’articula
model urbà que va donar amb una crisi de model de ciutat i de
prioritat a l’atracció de model de governança, i produeix la
fluxos de capital seguint necessitat d’innovar en les formes de
una lògica de producció gestionar el territori, les infraestructures
de renda monopolista i el propi temps productiu. Des de les
sobre el territori. polítiques públiques també s’ha estat
molt conscient d’aquesta necessitat d’innovar, però no des del vessant que
semblava més consolidat (la innovació tecnològica), sinó des d’una esfera
amplia que s’ha anat fent important segons avançava la crisi: la innovació
social.
Tant explícitament com tàcitament, entendre les pràctiques de base social
com a «solucions innovadores que donen resposta a problemes que Estat i
mercat no saben com gestionar» és un discurs que ha adquirit molta força en
l’agenda pública. És aquest enfocament el que majoritàriament s’entén com
a innovació social i forma part de nous plans d’intervenció pública en l’àmbit
social. Si bé aquesta manera d’entendre les respostes de base ciutadana és
una manera d’entendre l’acció col·lectiva, és un enfocament que presenta
diversos problemes d’encaix amb els béns comuns.
Tot seguit veurem que, si bé tant en el marc de la innovació social com en el
dels béns comuns, es parteix d’observar pràctiques ciutadanes que involu-
cren col·lectius que volen resoldre necessitats socials, les premisses, els
objectius i les formes d’anàlisi d’aquests fenòmens són diferents. I són aques-
tes mirades diferents les que volem exposar a continuació, començant per la
innovació social, seguint pels béns comuns, i fixant-nos en un cas rellevant de
Barcelona: Can Batlló. Una vegada exposat aquest marc teòric, situarem la
metodologia d’aquesta recerca i els passos següents.
2 VII Informe sobre exclusión y desarrollo social en España, Fundación FOESSA (2014).
3 Indicadors de distribució personal de la renda i de risc de pobresa: .
4 Panorama de la Sociedad 2014. Resultados Clave: ESPAÑA. La crisis y sus consecuencias,
OCDE (2014).
5 Índex de Gini: .
12
2.1. Pràctiques d’innovació social
2.1.1. De la innovació a la innovació social
Durant l’última dècada i mitja, la innovació s’ha anat situant com un concepte
central en les polítiques de foment del desenvolupament econòmic. La carrera
per aplicar els recursos i dissenyar els protocols necessaris per poder compe-
tir en l’economia basada en el coneixement ha marcat l’agenda europea, que
ha atorgat als processos d’innovació un paper central. Des que a principis de
l’any 2000 la innovació es va designar per primera vegada com una línia estra-
tègica en el Consell Europeu extraordinari de Lisboa,6 i es va relacionar amb
«la importància creixent de les tecnologies de la informació i la comunicació
en les esferes professionals i privades», aquest concepte ha tingut una forta
presència en les polítiques europees de foment de l’ocupació, en els discur-
sos relatius al «desenvolupament sostenible», o en els programes públics que
busquen incidir en el «desenvolupament social», i cada vegada han anat
ampliant més el seu marc d’acció i el seu significat.
Com a conseqüència d’això, la Comissió Europa ha instat els diferents estats
membres a engegar plans de foment de la innovació —a escala local, regional
o estatal— mitjançant diverses directrius. Aquest concepte, que prové de la
literatura econòmica, concretament de l’obra de Schumpeter, ha passat a
representar un marc d’acció cada vegada més complex que s’ha anat resig-
nificant per tal d’incloure en la seva definició processos extraeconòmics, com
ara pràctiques socials de caràcter voluntari o processos de cooperació ciuta-
dana nascuts al marge del mercat (bancs de temps, guarderies cooperatives,
serveis voluntaris d’assistència, atenció i formació per a segments socials
exclosos i centres socials, entre d’altres).
2.1.2. Innovació i emprenedoria social
Si bé ens trobem amb un concepte que no respon a una sola definició, la per-
cepció més estesa d’innovació social fa referència a processos socials i pràc-
tiques cooperatives, amb un marcat caràcter de servei públic, que milloren o
fan més eficients solucions anteriors a problemes o demandes socials. En
molts casos, la innovació social s’expressa des de la lògica schumpeteriana,
segons la qual un subjecte econòmic (emprenedor) dissenya, produeix i con-
dueix al mercat noves idees, serveis o processos i inaugura un nou paradigma
econòmic (innovació).
La Comissió Europea, per exemple, defensa la definició formulada a l’Open
Book of Social Innovation (Murray et al., 2010), que descriu la innovació social
com a «noves idees (productes, serveis i models) que satisfan les necessitats
socials (amb més eficàcia que les alternatives) i que, al seu torn, creen noves
relacions socials o col·laboracions (Comissió Europea, 2010:9). En aquest
tipus de documents i en els programes de foment de la innovació social de la
6 A El Consejo Europeo extraordinario de Lisboa: hacia la Europa de la innovación y el conocimiento
(març del 2000) es resumeixen les idees principals del Consell de Lisboa:
.
13
Comissió Europea, podem veure l’èmfasi que es posa en la figura de l’empre-
nedor social i en la capacitat de la innovació social per resoldre demandes
socials a la vegada que es produeixen noves economies de mercat. D’acord
amb les idees de Schumpeter, observem que el procés parteix d’un empre-
nedor que dissenya, produeix i condueix al mercat noves idees, serveis o pro-
cessos amb valor social, a la vegada que inaugura un nou paradigma econò-
mic (Mulgan, 2006; Leadbeater, 1997). Des d’aquesta perspectiva s’entén
que les innovacions socials són conduïdes per subjectes econòmics individu-
als que actuen sobre problemes socials col·lectius concrets. Es tracta d’un
procés que, s’assegura, pot permetre deixar enrere períodes de crisi i inaugu-
rar nous cicles socioeconòmics. Segons aquest enfocament, la idea bàsica és
que, si l’Estat ja no pot respondre a les múltiples demandes socials que es
generen, la societat mateix s’ha d’autoorganitzar per resoldre-les.
Aquesta aproximació al concepte ens permet anticipar que la innovació social
incideix en diversos debats on les aliances, les competències i les tensions
entre mercat, Estat i societat civil són objecte d’anàlisi. Els canvis en els pro-
cessos de governança, l’emergència de nous partenariats publicoprivats, el
foment d’empreses que presten serveis socials, o les pràctiques de gestió ciu-
tadana en contextos locals, formen part de l’imaginari dels diferents enfoca-
ments de la innovació social. El problema és que, en la versió més freqüent
de la innovació social, es normalitza la necessitat de gestionar individualment
els riscos (o de deixar pas a l’acció dels emprenedors per resoldre’ls), s’es-
borra el debat sobre la necessitat d’una intervenció pública en els efectes
estructurals de la crisi, i les desigualtats i la manca de recursos de les capes
de població més vulnerables queden en un segon pla. La innovació social
sembla un discurs de com respondre a la crisi que eludeix el debat sobre
noves formes de democràcia o vies per garantir la justícia social des de les
institucions públiques.
2.2. Innovació social col·lectiva:
els béns comuns
En els últims temps, en paral·lel a l’ús del concepte d’innovació social, s’ha
produït un creixent interès en la gestió col·lectiva de recursos i en les pràcti-
ques ciutadanes, les quals, en el context de crisi actual, busquen respostes
comunalitzades a les demandes socials. Es tracta d’estratègies institucionals
de base social que històricament ja s’havien definit com a commons o béns
comuns. Des de la literatura dels béns comuns, les pràctiques de gestió ciu-
tadana, més enllà d’entendre’s com un resultat o un producte amb un valor
social, es consideren un procés dinàmic que pot dur a apoderar la col·lectivitat
practicant de la gestió democràtica de recursos. Encara que, sovint, el terme
s’ha associat a èpoques passades, la vella noció de l’aprofitament en règim
comunal de certs recursos naturals ha tornat a despertar l’interès en els últims
temps, de manera que ha emergit com un nou enfocament investigat des de
diferents disciplines acadèmiques i adoptat pels moviments socials.
Des del punt de vista acadèmic, l’interès sobre els béns comuns ha augmen-
tat significativament a partir dels treballs d’Elinor Ostrom (Ostrom, 1990), poli-
14
tòloga nord-americana guardonada amb el premi Nobel d’Economia l’any
2009. Ostrom va demostrar amb les seves recerques basades en anàlisis
empíriques que determinats recursos naturals poden ser gestionats eficaç-
ment per una comunitat local sense haver de recórrer a la seva mercantilitza-
ció ni al control estatal. D’aquesta manera, Ostrom responia a la teoria popu-
laritzada per Garret Hardin, coneguda com a «tragèdia dels comuns» (Hardin,
1968), que assegurava que els recursos oberts (open access resources) ten-
dien a l’erosió o a la desaparició a causa de la sobreexplotació provocada per
l’acció dels individus. Hardin imaginava una realitat social on els subjectes ens
guiem per la maximització dels nostres propis beneficis i no som capaços de
produir sistemes comunals de govern. Per a Hardin, l’única solució possible a
aquesta incapacitat col·lectiva per gestionar els recursos era l’autoritat d’un
agent que governés per sobre dels individus i que dictaminés les regles per
gestionar-los adequadament. Podia tractar-se d’un agent privat, del mercat, o
d’un agent públic, l’Estat.
Si bé en el seu article, The Tragedy of the Commons, Hardin es referia a pro-
blemes d’escala planetària (com ara la desforestació, el manteniment dels
fons marins i la sobrepoblació, entre d’altres), la metàfora que va fer servir per
il·lustrar aquesta situació va ser la d’un recurs natural d’escala molt més peti-
ta: un camp de pastura que acabava erosionat per culpa de l’acció descoor-
dinada dels pastors. A partir d’aquest exemple, i del que es pot inferir de les
conclusions, el gran problema de Hardin era la seva impossibilitat per imagi-
nar uns models de gestió de l’accés, l’ús i l’explotació dels recursos comuns
que no passessin per la forma d’Estat o de mercat. La solució que va plan-
tejar Elinor Ostrom no va ser una altra que fixar-se en la realitat empírica, en
els sistemes comunals de gestió de certs recursos naturals, com ara les
muntanyes comunals o les preses d’aigua i els aqüífers gestionats comunità-
riament.
A partir d’aquestes pràctiques, Ostrom va formular una sèrie de principis de
gestió, un conjunt de paràmetres que permetessin construir institucions de
gestió de recursos naturals en escales micro i meso. Aquests principis de
disseny d’institucions comunals són:
1. Límits clarament definits amb exclusió efectiva de terceres parts no invo-
lucrades.
2.Regles d’ús i gaudi dels recursos comuns adaptades a les condicions
locals.
3.Acords col·lectius que permetin als usuaris participar en els processos
de decisió.
4.Un control efectiu per part de controladors que formin part de la comu-
nitat o als quals la comunitat els pugui demanar responsabilitats.
5.Una escala progressiva de sancions per als usuaris que no respectin les
regles de la comunitat.
6.Mecanismes de resolució de conflictes que siguin barats i de fàcil accés.
15
7.Autogestió de la comunitat, reconeguda per les autoritats
d’instàncies superiors.
8. En el cas de grans recursos comuns, organització en diversos
nivells amb petites comunitats locals de base.
Veiem que qüestions com ara la del principi de subsidiarietat —és a dir, que
la comunitat sigui considerada l’agent que viu més de prop possibles proble-
mes i que, per tant, és el més adequat per resoldre’ls— són un patró conna-
tural als principis que Ostrom va definir. També cal destacar la importància
d’adaptar aquests mecanismes a cada realitat territorial, social i cultural con-
creta, i d’entendre la complexitat que pot produir la interrelació entre diferents
escales (micro, meso, macro). Aquesta materialitat present en el conjunt d’in-
teraccions comunitàries és la que determinarà, en cada cas, el tipus d’institu-
ció resultant.
Aquests principis poden variar, sobretot en funció de si parlem d’un recurs
natural o no. En aquest sentit, investigadores com Charlotte Hess i Ostrom
(Ostrom i Hess, 2007) distingeixen entre els traditional commons, que estan
típicament relacionats amb els recursos naturals —com ara bancs de pesca,
boscos, zones de pastura, etc.— i els new commons, com per exemple els
recursos col·lectius relacionats amb el coneixement. La irrupció d’internet està
tenint importants conseqüències en la producció, distribució i consum de la
informació i del coneixement: ha augmentat, en especial, la capacitat de pro-
ducció i transformació, accelerant la velocitat de distribució i reduint els costos
d’accés per a una gran part de la població. És segurament en aquest àmbit,
el dels béns comuns digitals, on el discurs, el disseny institucional i les pràc-
tiques concretes amb relació als béns comuns del segle XXI han experimentat
un desenvolupament més significatiu.7
L’emergència dels commons no es pot atribuir simplement a uns acadèmics
determinats ni a uns grups activistes que actuen a la xarxa. També és fruit del
context històric i social en què estem immersos. A l’ombra de la crisi sistèmica
i política actual, el comú apareix com una noció central per pensar l’acció polí-
tica avui i qüestionar un binomi en crisi (públic/privat i Estat/mercat) i els seus
actors principals per atorgar un protagonisme renovat a les diferents col·lecti-
vitats. Els béns comuns, més enllà de ser considerats simplement com uns
recursos (programari, l’aigua, l’espai públic, etc.) amb unes característiques
concretes (rivalitat en el consum i no excloents en l’accés), són alhora una
comunitat activa que els gestiona d’acord amb unes normes compartides.
Quan parlem de béns comuns, parlem de recursos gestionats comunitària-
ment que generen uns beneficis col·lectius; de processos de gestió, control i
regulació de recursos que descansen sobre uns principis de justícia social. A
partir d’aquesta definició més àmplia, cal tenir en compte —com ens demos-
tra el treball d’Ostrom— que els béns comuns, més que ser fruit de teories
7 Hi ha força literatura sobre béns comuns digitals, però molt poc treball empíric, en especial en
el context català. Una bona aportació la podem trobar a Procomún digital y cultura libre ¿hacia
un cambio de época?, , basat en casos
d’estudi del nostre context immediat. Aquest mateix grup de recerca ha treballat a fons el marc
d’anàlisi dels comuns digitals en diferents articles i publicacions, recopilats a .
16
abstractes, provenen de pràctiques i experiències que es produeixen quoti-
dianament en àmbits d’interacció social. Els béns comuns i les comunitats
són definicions contextuals que només es poden comprendre d’una forma
particular segons la manera com es desenvolupen en processos socials vius.8
2.3 Objectiu de l’estudi i metodologia
¿Poden les persones tractar de subsistir i de reforçar la seva qualitat de vida
cooperant i compartint, sense que hagin d’assumir com a model organitzatiu
el mercat hegemònic? ¿Quines són aquestes pràctiques i com funcionen? A
grans trets, aquestes són les preguntes que intentarem resoldre en aquest
estudi.
Per fer front a aquestes qüestions, hem volgut diferenciar els diferents àmbits
en què s’emmarquen les pràctiques cooperatives ciutadanes: a) xarxes d’in-
tercanvi comunitari; b) consum col·laboratiu i economies comunitàries; i c)
gestió ciutadana i comunitària d’equipaments. Aquestes categories estructu-
raran els capítols següents i cadascuna d’elles donarà pas a la dissecció d’un
cas d’estudi.
2.3.1. Tipus de gestió comunitària
Les categories que farem servir no pretenen ser taxatives ni poden tancar les
possibilitats per tipificar totes les formes de gestió comunitària. Són categories
que, en part, ens serveixen com a pretext per rastrejar casos concrets i deter-
minar algunes característiques de les dinàmiques que hi ha a la nostra ciutat.
Primer descriurem cadascuna d’aquestes categories i, en un apartat poste-
rior, presentarem la metodologia emprada per analitzar cada cas d’estudi.
a. Xarxes d’intercanvi comunitari
Els bancs de temps, les xarxes d’intercanvi de béns, serveis i coneixements,
així com el fenomen de les monedes complementàries, són iniciatives sorgi-
des en l’àmbit comunitari, que operen en l’esfera de la reciprocitat i que per-
meten accedir a recursos fora de l’intercanvi monetari. Tot i que els seus orí-
gens se situen en les polítiques d’usos del temps i estan orientades a reduir
les desigualtats entre gèneres ocasionades per la subordinació del temps
reproductiu al temps del treball mercantil, ens volem preguntar si aquestes
xarxes d’intercanvi tendeixen a aparèixer en moments de crisi i a desaparèixer
poc després. En temps de contracció de les economies familiars, les xarxes
d’intercanvi poden esdevenir un mecanisme per resoldre les necessitats bàsi-
ques i poder accedir a serveis (acompanyament d’infants i de gent gran, peti-
tes reparacions domèstiques, intercanvi de productes i coneixements, etc.)
que altrament no estarien a l’abast.
8 D’acord amb aquesta màxima, un cas concret de l’àmbit barceloní que considerem especialment
rellevant per comprendre com es materialitzen els béns comuns és Can Batlló, que es pot consultar
en el quart capítol d’aquesta publicació.
17
b. Consum col·laboratiu i economies comunitàries
El consum col·laboratiu ha experimentat un gran desplegament arran de l’e-
mergència de les noves tecnologies. Aquest concepte ampli agrupa pràcti-
ques i models de negoci que es basen en xarxes horitzontals i en les quals
participa una comunitat de productors i/o de consumidors. No es tracta d’ins-
titucions centralitzades, sinó que s’estructuren al voltant de l’energia distribu-
ïda i la confiança existent a les comunitats, i difuminen la línia entre productor
i consumidor. Aquestes comunitats interaccionen en espais compartits, en
xarxes i plataformes peer-to-peer. Dintre d’aquest àmbit ens fixarem en l’apa-
rició del consum col·laboratiu, en el qual béns materials, productes i serveis
són mutualitzats amb el propòsit de mobilitzar recursos ociosos —béns que
ja no es fan servir— i que, a més a més, poden ser més eficients des d’un
punt de vist ecològic (per exemple, el cotxe compartit). Assistim aquí a un
canvi més profund: el de la propietat a l’accés; és a dir, l’accés a una extensa
varietat de serveis. Així, per exemple, tenim les experiències de les cooperati-
ves de cessió d’ús en l’àmbit de l’habitatge. L’habitatge deixa de ser un pro-
ducte per esdevenir una empresa que dóna un servei flexible. S’hi accedeix
mitjançant el pagament per ús, i inclou la possibilitat d’utilitzar espais
comuns: des de sales de coworking i d’estudi, fins a espais per a la criança
compartida, entre d’altres.
c. Gestió ciutadana i comunitària d’equipaments
En els últims temps s’han multiplicat les experiències de gestió ciutadana d’espais
i equipaments públics. Aquestes pràctiques han anat acompanyades fins i tot
d’un nou desenvolupament normatiu: un model de gestió d’un espai de titularitat
municipal o d’un projecte d’intervenció que, en la seva base, suposa un acord
entre el govern local i una entitat sense ànim de lucre —o associacions implicades
en el teixit associatiu del territori—, que és l’entitat gestora de l’espai i de les
seves activitats. Això és: la societat civil deixa de tenir un paper consu-
midor-passiu per passar a tenir un altre tipus de paper, el qual comporta
la participació directa en la gestió del recurs.
2.3.2. Casos d’estudi
Més enllà del cas que ja hem esmentat (Can Batlló), cadascuna d’aquestes
categories anirà acompanyada d’un cas d’estudi. Els casos són els següents:
Cas d’estudi: xarxes d’intercanvi comunitari → els bancs de temps a
Barcelona
Cas d’estudi: economies comunitàries → cooperativa d’habitatge La
Borda
Casos d’estudi de gestió ciutadana i comunitària d’equipaments →
Ateneu Popular 9 Barris i Can Batlló
2.3.3. Anàlisi dels casos d’estudi
Per tal de desglossar el tipus de governança d’aquestes pràctiques comuni-
tàries, així com la relació existent amb les institucions públiques, la seva sos-
tenibilitat i la relació amb l’ecologia social de què formen part, en tots els
casos hem reproduït la següent plantilla d’anàlisi. Aquestes variables d’anàlisi
18
i les preguntes que les acompanyen s’inspiren en el mètode d’anàlisi d’Elionor
Ostrom i en els seus principis comunitaris de disseny d’institucions que abans
hem comentat.
VARIABLES D’ANÀLISI PREGUNTES
DELS CASOS
Descripció Com i quan va néixer l’experiència?
Quina és la seva història?
Model organitzatiu Hi ha un organigrama intern? Quins
i recursos emprats mecanismes i espais es fan servir
per prendre decisions? Quins són
els protocols?
Productes i serveis S’elaboren productes o es presten
serveis? Quins i amb qui?
Relació amb usuaris/ A la xarxa o a la pràctica col·lectiva,
consumidors / associats ¿hi ha diferents formes de relacio-
nar-se amb l’experiència (usuaris,
consumidors, associats)? Què impli-
ca cadascun d’aquests rols?
Quina és la relació amb
Relació amb l’administració pública? Com s’ha
l’Administració pública anat consolidant aquest tipus de
relació?
Externalitats positives Quins són els efectes (positius o
negatius) en l’entorn social de les
interaccions que es produeixen en
aquesta xarxa o pràctica?
Sostenibilitat i reptes Com se sosté aquesta experiència?
de futur Els diners, són importants, o bé hi
ha altres recursos?
19
20
3. XARXES D’INTERCANVI
COMUNITARI
3.1. Què és l’intercanvi comunitari?
Són pràctiques de caràcter col·lectiu i social sorgides del moviment veïnal i
comunitari arrelat al territori. Són sistemes on s’intercanvien béns, serveis o
coneixements fonamentats en una economia no mercantil, basats en siste-
mes de troc fora del mercat convencional. Ara bé, més enllà de l’acció d’in-
tercanvi, la importància d’aquests sistemes rau en la seva capacitat per gene-
rar espais de cohesió social, per crear un teixit veïnal fort i lligat al territori, i per
reforçar els vincles comunitaris; a més, es basen en criteris de sostenibilitat i
desenvolupen sistemes de funcionament que donen una nova dimensió al
concepte d’economia.
En la base d’aquests sistemes també hi ha un fort component ideològic que
qüestiona el model econòmic i proposa alternatives a la mercantilització dels
recursos comuns, tot apostant per l’apoderament veïnal, la solidaritat, la
cohesió social i la sostenibilitat ambiental.
Si bé aquestes experiències comunitàries es remunten a la dècada de 1960,
en els últims anys, a causa de les situacions de precarietat econòmica, social
i personal, aquestes iniciatives han proliferat arreu del territori català.
Els formats i els models de gestió són diferents i responen a dinàmiques ter-
ritorials diverses. La varietat d’experiències abasta, des d’iniciatives que són
fruit d’un origen i una gestió un cent per cent comunitaris, fins a d’altres que
han estat impulsades únicament per l’Administració local, o que responen a
21
fórmules intermèdies de cogestió entre una institució pública i el teixit asso-
ciatiu.
En concret, el model de governança de l’Ajuntament de Barcelona ha tendit a
desenvolupar un paper de tutela i d’acompanyament de les iniciatives i
demandes de participació veïnal amb una doble funció: impulsar la creació d’i-
niciatives ciutadanes que intervinguin en la gestió dels recursos públics i,
simultàniament, tutelar i conduir aquesta participació sense marge per a l’au-
togestió i l’autonomia veïnal.
Aquesta funció s’està qüestionant des de la ciutadania, que demana més
implicació i més capacitat de decisió, però també des de l’Administració
mateix, que avui dia té dificultats per donar resposta a totes les demandes i
que ha entès també que la capacitat pública es multiplica quan es combina
amb les xarxes veïnals i el teixit associatiu del territori.
Aquestes pràctiques no qüestionen directament el paper de l’Estat
com a proveïdor de serveis i garant dels drets universals, sinó el model
de gestió emprat fins ara, així com el sistema econòmic actual, que
no dóna respostes a les necessitats de la vida quotidiana.
En aquest apartat situarem l’origen i les característiques de cadascuna d’a-
questes experiències i analitzarem amb detall i a títol il·lustratiu el cas dels
bancs de temps a Barcelona.
3.1.1. Xarxes i mercats d’intercanvi de béns
Consisteixen en sistemes de troc comunitaris sense la presència d’una mone-
da o, si escau, amb la presència d’una moneda social pròpia que no té cap
ús en l’economia convencional. Per tant, retornen a l’economia la seva funció
social, basada en el valor d’ús i no especulatiu, i a la vegada fomenten llaços
comunitaris i una lògica no consumista i responsable amb el medi ambient.
A Barcelona, els primers sistemes d’intercanvi es van crear a principis de l’any
2000, impulsats per persones provinents dels moviments socials que es van
activar als anys noranta amb la creació de mercats d’intercanvi puntuals, que
més tard es van consolidar i van conformar xarxes més estables i de més
abast territorial. Sovint es parla de «xarxa d’intercanvi» per referir-se als mer-
cats d’intercanvi. Encara que en aquest estudi fem distincions segons la cosa
intercanviada, hi ha vegades que allò que s’intercanvia són tant béns, com
coneixements i serveis.
A Barcelona, els primers mercats d’intercanvi van néixer a Gràcia i a Sant
Antoni, i van ser l’embrió d’Interxarxes, un portal web de coordinació i contac-
te de totes les xarxes d’intercanvi dels Països Catalans. Ara per ara, hi ha
molts mercats que es duen a terme de forma periòdica a diferents barris de
Barcelona, com ara la xarxa d’intercanvi de Gràcia Xaingra, o la xarxa d’inter-
canvi de Sants. Intercanvis.net és una plataforma web d’àmbit català que té
la mateixa funció que la dels espais d’intercanvi cara a cara; a més, permet
centralitzar la informació de les diferents xarxes catalanes i fa possible que es
puguin coordinar entre si d’una manera constant.
22
3.1.2. Xarxes d’intercanvi de coneixements
A Catalunya, les xarxes d’intercanvi de coneixements (XIC) sorgeixen d’un
moviment veïnal molt lligat a l’àmbit educatiu, i es construeixen d’acord amb
un model d’autogestió comunitària.
Les xarxes d’intercanvi de coneixements es van originar als anys setanta a
Orly, França. Uns anys més tard, van ser recuperades a la ciutat d’Evry per la
mestra Claire Herbert Sufrin, que va decidir rescatar el vell projecte i impulsar-
lo a la seva ciutat. És així com el 1979 es va constituir formalment la Xarxa
d’Intercanvi de Coneixements de la ciutat d’Orly.
A Barcelona, la xarxa d’intercanvi arriba a Nou Barris de la mà d’un antic
sacerdot, Rafa Juncarella, que el 1993 va impulsar la Xarxa d’Intercanvi de
Coneixements de Nou Barris al Centre Ton i Guida, que seria l’embrió de la
Xarxa d’Intercanvi de Coneixements (XIC). Amb el temps han sorgit noves pro-
postes i nous models que diversifiquen i amplien el nombre de xarxes i que
alhora incorporen nous serveis.
Així, gran part dels seus impulsors són persones amb un fort lligam amb el tei-
xit associatiu i amb una clara voluntat de contrarestar l’actual model econòmic
de lògica mercantil.
Les xarxes d’intercanvi són autogestionades en un cent per cent i, a priori, no
tenen cap vocació de compartir aquesta gestió amb l’Administració local. No
reben finançament públic i es mantenen gràcies al treball de les persones que
les integren. Algunes també formen part de l’Ecoxarxa de Barcelona, i fan
difusió de la iniciativa i de la moneda social (Eco), a més de permetre’n la uti-
lització en les seves xarxes i en els mercats d’intercanvi.
3.1.3. Monedes socials i complementàries
La moneda social és una eina per a l’intercanvi de béns, serveis i coneixements,
creada per un col·lectiu-comunitat en una zona geogràfica concreta. «La moneda
social és una alternativa local al sistema monetari hegemònic per a l’intercanvi
de béns i serveis. Pretén promoure una economia solidària i ètica, que doni
suport al desenvolupament del comerç local i al consum responsable i de pro-
ximitat. Així mateix, és un instrument per aconseguir relacions econòmiques
igualitàries i basades en el treball real. L’objectiu no és substituir la moneda
tradicional, sinó desenvolupar determinades funcions socials. D’aquesta
manera, arreu del món s’han creat monedes socials en situacions de guerra
(monedes d’emergència), per potenciar l’economia i el comerç local (monedes
locals), o per crear xarxes d’ajuda mútua (bancs de temps).»9
La moneda social reforça l’economia local, ja que és una moneda que té sentit
quan està vinculada a un territori i a una comunitat determinada, i no viatja en
busca d’altres mercats amb més rendibilitat. Així, es fomenten relacions de
confiança entre les persones que en són usuàries i s’incentiva el suport mutu
i l’autogestió de les comunitats.
9 Definició d’Eneida Iturbe, Ravalnet .
23
Catalunya és una de les comunitats més actives de l’Estat espanyol pel què
fa a l’ús de la moneda social i a l’existència de xarxes d’intercanvi. Una de les
xarxes amb més extensió territorial és l’Ecoxarxa, que a partir de la utilització
de la moneda Eco intenta ser un espai d’intercanvi i d’autoorganització que
promogui el desenvolupament de l’activitat autogestionària. L’intercanvi es pot
generar entre persones, i també entre clients i comerciants. En general, la
moneda social opera en petites comunitats i de manera paral·lela a les insti-
tucions i al mercat. Tot i així, hi ha experiències d’ús de la moneda social en
alguns establiments comercials, i un cas concret en què fins i tot s’ha mantin-
gut una relació directa amb l’Administració pública i es fa servir per a alguns
serveis municipals; es tracta de Tagamanent, on l’Ajuntament realitza algunes
operacions amb moneda social.
En total, a Catalunya, l’Ecoxarxa està formada per 30 sistemes territorials
comunitaris, incloent-hi l’Ecoxarxa de Barcelona. L’Ecoxarxa amb més implan-
tació és la de Girona.10 Altres exemples propers són els de La Turuta (Vilanova
i la Geltrú), o la moneda complementària Res (Girona), que serveix per donar
suport a una agrupació de pimes i d’autònoms locals.
L’experiència dels bancs de temps s’explicarà en l’apartat següent, a partir del
seu estudi a la ciutat de Barcelona.
3.2. Cas d’estudi: els bancs de temps
a Barcelona
Descripció
Els bancs de temps (BdT) són xarxes d’intercanvi comunitàries no mercantils,
en què la unitat de mesura és l’hora. Posen en contacte persones disposades
a oferir i rebre un servei, el valor del qual es mesura en unitats de temps. Els
serveis són de caràcter divers: des de fer una traducció, fins a tenir cura d’al-
gú, tallar el cabell, acompanyar una dona gran a fer la compra, donar classes,
etc. D’aquesta manera, tots els serveis tenen el mateix valor i allò que es
mesura és el temps emprat en els serveis oferts i rebuts, amb independència
de qui els ofereixi i de què es tracti.
Es considera que el primer banc de temps va ser creat per Edgar Cahn a
partir de l’experiència nord-americana anomenada Time Dollar —dòlar de
temps– en una època de crisi econòmica i de retallades en la cobertura de
drets i serveis de l’Estat nord-americà. L’objectiu del Time Dollar era donar
una resposta a les necessitats quotidianes no cobertes per l’Estat en un
moment de màxima precarietat econòmica, mitjançant la implementació d’un
mercat complementari d’intercanvi de temps basat en una «economia de
base» informal i no mercantil.11 Així, els bancs de temps moderns són el des-
10 Vegeu .
11 Si bé aquesta experiència és considerada la de referència per a Europa, no hi ha un consens
pel que fa a quina va ser en realitat la primera iniciativa. Alguns autors assenyalen que va ser el
Volunteer Labour Bank d’Osaka, creat al Japó el 1972 com a eina de suport adreçada principalment
a les persones de la tercera edat.
24
envolupament natural de les xarxes d’intercanvi sorgides del moviment
cooperativista i mutualista dels Estats Units als anys vuitanta.
A Europa, el primer banc de temps no es va crear fins al 1992, a la ciutat de
Parma, Itàlia, i va ser impulsat pel Sindicat de Pensionistes amb l’objectiu de
millorar les condicions de vida d’aquest col·lectiu. L’èxit d’aquesta primera
experiència va fer que proliferés a la resta d’Itàlia i als altres països europeus.
Els bancs de temps a Barcelona
Es calcula que, actualment, a l’Estat espanyol hi ha més de tres-cents bancs
de temps operatius. Catalunya és la segona comunitat autònoma amb més
presència de bancs, amb més d’una cinquantena d’experiències.
A Barcelona sorgeixen a finals dels anys noranta de la mà de les associacions
de dones com a resposta als treballs de cures que no estaven atesos pels ser-
veis públics, i ho fan amb un doble objectiu: d’una banda, facilitar la concilia-
ció entre la vida laboral, personal i familiar mitjançant l’intercanvi de serveis
d’atenció a les persones i atenent les necessitats de la vida quotidiana; de l’al-
tra, reforçar els vincles comunitaris i la cohesió social. Així, els primers bancs
de temps van estar protagonitzats majoritàriament per dones, amb el suport
de les seves regidories locals, i oferien serveis com ara l’acompanyament dels
infants a l’escola, l’atenció a les persones grans o malaltes, la realització de
tasques domèstiques, com tenir cura d’animals, cuinar, cosir, o fer petites
reparacions a la llar. Amb els anys, els bancs de temps han anat canviant i han
esdevingut espais de trobada més heterogenis i amb una oferta de serveis
més àmplia.
Els bancs de temps barcelonins encarnen el model originari italià, impulsat per
les associacions de dones. El 1996 va tenir lloc a Barcelona el seminari inter-
nacional «A Barcelona les dones canviem els temps», on per primer cop es va
tractar d’aquest tema. L’any 1998, Barcelona va posar en marxa el primer
banc de temps. Té la seu al Centre Cívic del Districte d’Horta-Guinardó i és
gestionat per un grup de dones d’una entitat del barri (Prats, 1998: 124).
Model organitzatiu i recursos emprats
No hi ha un únic model de banc de temps, perquè cadascuna d’aquestes
experiències és diferent i respon a la lògica territorial en què està immersa. A
Barcelona, els bancs de temps són autònoms i estan gestionats pels veïns i
veïnes d’una manera voluntària.12 Alguns estan constituïts com a associació i,
per tant, tenen una personalitat jurídica pròpia. Altres s’emparen en una enti-
tat, com ara una associació de veïns o una associació cultural, però aquestes
entitats no són les que gestionen directament els bancs de temps. Finalment,
alguns funcionen com a col·lectius o grups de fet sense cap formalització legal
12 Això no és així a tot Catalunya. Segons Josefina Altés, membre de l’Associació Salut i Família,
en funció del tipus d’organització interna del BdT —com es gestiona el seu secretariat—, podem
parlar de tres models. A Barcelona predomina el model de voluntariat. El segon model més estès
és el gestionat per personal tècnic de l’Ajuntament (BdT de Badalona). El tercer és el que es
gestiona de manera compartida entre personal tècnic contractat per l’Ajuntament i persones
voluntàries (Arenys de Mar). Font: .
25
i sense emparar-se en altres entitats. L’Administració local proporciona suport
tècnic a través de l’Associació Salut i Família que, com a resultat d’un conveni
anual amb la institució, ofereix informació als bancs de temps de nova creació,
formació inicial a les persones voluntàries, i formació i assessorament perma-
nent a les secretaries.
Tot seguit comentem els diferents tipus de bancs de temps que hi ha a Barce-
lona.
Tipologia
Podem definir tres tipus de bancs de temps:
1. Bancs del temps territorials: són els que tenen una seu física al lloc
on duen a terme la majoria dels tràmits, incloent-hi trobades amb els usua-
ris, que normalment viuen en un barri o zona determinada de la ciutat,
encara que aquesta circumstància no sol ser un requisit previ. Alguns
exemples són el banc de temps de Gràcia, de Sants, etc.
Els que consten a la pàgina web de l’Ajuntament són:
Ciutat Vella (2): BdT del Raval i BdT de la Barceloneta
Eixample (2): BdT de la Dreta de l’Eixample i BdT de la Sagrada Família
Gràcia (1): BdT de Gràcia
Horta-Guinardó (2): BdT d’Horta i BdT de Can Baró
Nou Barris (1): BdT de Ciutat Meridiana
Sant Andreu (3): BdT del Bon Pastor, BdT de la Sagrera i BdT de
Trinitat Vella
Sant Martí (3): BdT de la Verneda, BdT de Sant Martí (el Clot) i BdT
del Poblenou
Sants-Montjuïc (1): BdT de Sants
Sarrià-Sant Gervasi (1): BdT de Sarrià
Si n’haguéssim de ressaltar alguns, per volum de gent implicada i d’inter-
canvis triaríem el de Gràcia. El de Sarrià destaca per la ubicació i les bones
infraestructures, ja que es troba al Centre Cívic del barri. Els de Sants, la
Sagrera i la Sagrada Família tenen un capital humà molt significatiu, amb
molta gent activa en el projecte.
2. Bancs de temps de comunitats preestablertes: sorgeixen d’una
agrupació, els vincles de la qual estan definits per la pertinença a un
col·lectiu concret; la participació sol estar limitada als seus membres.
Alguns exemples són: el banc de temps de la Universitat de Barcelona
(UB), el dels treballadors dels Ferrocarrils de la Generalitat de Catalunya
(FGC), el dels treballadors dels Transports Metropolitans de Barcelona
(TMB) —GenTMB—, o el de l’Escola dels Encants, que sorgeix de l’asso-
ciació de mares i pares d’alumnes (AMPA).
El banc de temps de la UB és una iniciativa que, segons explica el mateix
banc, «pretén afavorir la participació de tota la comunitat universitària per
construir un espai que estimuli la creació i l’enfortiment dels vincles entre
els membres de la UB. És un espai destinat a fomentar relacions socials
dins de la universitat i que permeti als seus membres satisfer sense diners
26
algunes de les seves necessitats.»13 És a dir, els promotors l’interpreten
com un espai capaç de millorar la cohesió de la comunitat universitària.
El banc de temps dels treballadors dels FGC, de recent creació, ha estat
impulsat pels empleats per tal de donar un suport addicional, no només a
la gent que hi treballa, sinó també als exempleats i a les seves famílies
davant l’empitjorament de les condicions laborals amb l’objectiu de cobrir
deficiències i sumar prestacions en forma de xarxa de suport mutu.14
3. Alguns d’aquests bancs de temps poden prestar els seus serveis a tra-
vés d’una plataforma en línia, mentre que d’altres només ho fan a través
de la web; són els anomenats BdT Online. No obstant això, cada vegada
és més freqüent que els bancs d’abast territorial o de comunitat preesta-
blerta incorporin eines digitals i una pàgina web per facilitar els intercanvis.
Molts dels bancs que només ofereixen els seus serveis a través d’una web
també estan vinculats a altres formes d’intercanvi, com ara el d’objectes.
Aquest tipus de banc canvia el format tradicional dels bancs de temps pel
que fa a la relació entre els participants i l’escala territorial.
A més, molts dels BdT Online manifesten també la voluntat, no només
d’intercanviar coneixements i objectes, sinó de construir una comunitat i
de contrarestar el sentiment de soledat davant les dificultats que compor-
ten la crisi econòmica i la precarietat. Segons expressen ells mateixos:
«La crisis económica que estamos viviendo y en especial el elevado
nivel de paro existente en España están haciendo que cada vez haya
más personas y familias que no puedan cubrir necesidades que antes
podían pagar. Se está generalizando la necesidad y por esto Favoralia
quiere generalizar una herramienta de ayuda mutua tan potente como
son los Bancos del Tiempo.
Al mismo tiempo, cada vez la gente está más aislada del resto de la
gente y de su comunidad, lo que impide generar nuevas relaciones,
aparte tal vez de las que hicimos de jóvenes. Esto genera una sensa-
ción de aislamiento que no tiene sentido cuando estamos rodeados
de gente. Únicamente se necesita una excusa para conocer a otra
gente, y Favoralia te da esa excusa.»15
Ara bé, les iniciatives de creació d’aquests bancs no sorgeixen necessà-
riament de processos col·lectius o d’una comunitat. Per regla general, són
iniciatives que parteixen d’una unió d’individus que acaben formant una
empresa o una plataforma. No sempre és fàcil saber qui hi ha realment
darrere la gestió d’aquests bancs i quina ha estat la motivació i finalitat que
els ha dut a crear aquestes plataformes en línia.
Productes i serveis
Els bancs de temps van sorgir, en un primer moment, per resoldre les tasques
de la vida quotidiana i d’atenció a les persones. Responien a mecanismes
13 Font: .
14 Font: .
15 Favoralia: .
27
comunitaris entre col·lectius de dones per facilitar la sostenibilitat dels treballs
de cures que requeien sobre el col·lectiu femení i afavorir una conciliació fami-
liar i laboral. Responien, doncs, a un sistema d’ajuda mútua i d’intercanvi que
alhora reforçava els vincles de comunitat i combatia sentiments de soledat o
d’estrès davant la càrrega de feina física i emocional.
No tots els bancs de temps ofereixen el mateix; de fet, l’oferta depèn i varia
en funció de les capacitats i dels recursos de les persones inscrites. La base
dels bancs de temps són els serveis d’atenció a les necessitats de la vida
quotidiana, com ara acompanyar persones grans al metge, llegir llibres a gent
gran, fer la compra, tenir cura d’animals domèstics i plantes, acompanyar
alguna persona a passejar, al cinema, al teatre o a fer altres activitat de lleure.
Més endavant es van anar introduint altres tipus de serveis relacionats amb
l’intercanvi de coneixements i formació. Ara com ara, la gran majoria dels
bancs de temps ofereixen un ampli ventall de tallers organitzats (s’hi pot assis-
tir en qualitat d’alumne o de docent). És important assenyalar que aquests
tallers són impartits i/o realitzats per persones que formen part del banc de
temps mateix. L’assistència a aquests tallers també es «paga» amb el crèdit
horari del compte personal. Els seminaris, classes o tallers que s’imparteixen
estan relacionats amb l’art (com ara classes de pintura i de fotografia), la músi-
ca (classes de guitarra o d’altres instruments), o la cura del cos (ioga, classes
de dansa, massatges, coaching, etc.).
Finalment, hi ha bancs de temps que disposen d’espais de joc o apleguen
grups d’excursionisme, companyies de teatre amateurs, etc. En aquests
casos, els bancs de temps possibiliten entorns on compartir l’afició per una
mateixa activitat i passen a ser espais de trobada regulars. Amb tot, és cert
que aquests tipus d’activitats s’allunyen de les activitats pròpies dels bancs
de temps (que són els intercanvis) i poden esdevenir un risc quan es conver-
teixen en el seu focus principal. Caldria que es consideressin —i sempre fos-
sin— activitats complementàries a les pròpies de l’intercanvi.
Relació amb els usuaris/consumidors/associats
Cada banc de temps té les seves particularitats, però el funcionament més
habitual implica la conformació d’una «secretaria» o d’un nucli que s’encarre-
gui de les tasques d’organització i coordinació. Normalment, aquestes tas-
ques es poden comptabilitzar com a hores de treball invertides que es podran
intercanviar per altres serveis. En principi, els bancs de temps estan oberts a
qualsevol persona, tret que, segons hem explicat abans, depenguin d’una
comunitat preestablerta. La secretaria registra les persones que hi estan inte-
ressades —de vegades els demana que assisteixin a una primera reunió de
presentació— i els lliura un reglament i un talonari amb un número de soci, el
qual permetrà dur un registre de les hores que s’ofereixen. La persona que rep
el servei signa el taló de l’usuari i el prestador del servei duu la matriu a l’as-
sociació. La gestió del centre registra els intercanvis de temps entre els socis
amb la finalitat d’establir un balanç dels intercanvis. El valor per realitzar els
intercanvis és el temps.
28
Aquest tipus de gestió tendeix a fer-se, cada vegada més, a través d’eines
tecnològiques: tant oferir els serveis a través d’una web, com realitzar els trà-
mits mitjançant una plataforma de gestió informàtica. De vegades es combi-
nen totes dues possibilitats per evitar que la bretxa d’edat en el maneig de la
tecnologia representi un obstacle per als usuaris.
Les secretaries dels bancs de temps tenen un horari d’atenció i obertura per-
manent a la setmana, que varia en funció de cada cas.
Fan falta, doncs, persones que es comprometin a impulsar aquest aspecte
col·lectiu de la gestió; quan reben hores que poden intercanviar per serveis,
és més fàcil aconseguir-ho. Ara bé, fins i tot en aquestes condicions, hi ha tota
una part de responsabilitat que no té la resta d’intercanvis i que s’ha d’assumir
per compromís amb el projecte. Els grups es configuren de maneres molt
diverses i, segons la seva composició, també les relacions amb els socis són
diferents. Així, per exemple, un banc de temps en què la mitjana d’edat sigui
alta tendirà a preferir els espais presencials. De cada tipus de configuració
dels grups dependrà si el banc de temps està més o menys arrelat en l’asso-
ciacionisme de l’entorn, o si està interessat a establir vincles amb altres bancs
de temps.
Aquest aspecte també determina el nivell de participació: per exemple, si fan
o no reunions periòdiques amb els usuaris, i si ofereixen la possibilitat de for-
mar part de la secretaria o d’acceptar un replantejament de les seves regla-
mentacions. Així, el nivell de democràcia interna dels bancs de temps també
és variable.
Relació amb l’administració pública
L’Ajuntament de Barcelona sempre ha apostat per donar suport als bancs de
temps. Pel que fa a l’àrea central de l’Ajuntament, aquest suport es vehicula
mitjançant un conveni amb l’Associació Salut i Família. El suport dels diferents
districtes als bancs de temps és divers i desigual; en alguns casos, a més de
donar-los ajut, també es duu a terme un seguiment més acurat del seu des-
envolupament. Això succeeix en aquells casos en què els bancs de temps
s’han originat per l’interès d’algun servei o acció municipal (serveis socials de
districte, pla de desenvolupament comunitari, etc.).
Ara per ara, a Barcelona els bancs de temps estan gestionats majoritàriament
pels veïns i veïnes d’una manera voluntària, o pels impulsors de les iniciatives
basades en comunitats preestablertes;16 en el cas de la GenTMB o de la UB,
amb el suport institucional respectiu. No obstant això, a la Ciutat Comtal tenen
l’ajut de l’Ajuntament, el qual, mitjançant un conveni anual amb l’Associació
Salut i Família, dóna suport als bancs de temps (per implementar una plata-
forma informàtica, oferint-los formació, material de comunicació, etc.). Cal dir
que no tots els bancs volen aquest suport; depèn del caràcter de les persones
o dels grups que tiren endavant la iniciativa.
16 L’excepció és el BdT Raval, que s’ajusta més a un model gestionat per tècnics municipals, tot
i que ja està acordat que d’aquí a uns anys aquest BdT també passi a un model de gestió comu-
nitària-veïnal.
29
Respecte al suport que donen els districtes quant a infraestructures i dotació
tècnica, cal dir que és un suport desigual. Alguns obtenen un suport adequat,
com el de Sarrià, que fa les seves activitats al Centre Cívic del barri. Ara bé,
això vol dir que els bancs de temps instal·lats als centres cívics s’han d’adap-
tar als horaris establerts, que no sempre coincideixen amb els del treball
voluntari o amb els que necessiten els socis.
Externalitats positives
Els bancs de temps fomenten la cohesió social i reforcen els vincles de comu-
nitat en un territori. El valor dels bancs de temps no es mesura en termes
materials ni en graus de coneixements adquirits, sinó que té a veure amb la
El valor dels bancs de temps capacitat de creació d’identitat i
no es mesura en termes de pertinença a una comunitat
materials ni en graus de lligada al territori on viu. Tenen
un gran potencial de pedagogia
coneixements adquirits, sinó relacional, que serveix per
que té a veure amb la capacitat aconseguir la revitalització de la
de creació d’identitat i de participació ciutadana i comu-
pertinença a una comunitat nitària i per reforçar el teixit
lligada al territori on viu. social. A més, permeten pro-
moure una altra manera de viure la ciutat, més propera i amable amb els seus
habitants, més enllà dels grans projectes (Torns, 2001: 123).
Els bancs de temps no només actuen com a potenciadors dels llaços socials
d’una comunitat, sinó que, en el cas de les àrees excloses socialment, també
compleixen una important funció d’acollida, d’inserció i reinserció social, de
creació de xarxes d’ajuda mútua i, a vegades, de generació de mecanismes
d’autoajuda comunitària. A tall d’exemple, podríem parlar del banc de temps
del Raval, que es va engegar amb aquests objectius amb l’ajuda de
l’Administració i que també contribueix a la integració dels migrants.
A més, per a moltes persones, els bancs de temps són un mitjà per al seu
apoderament: autoconfiança, comptar amb suport personal, adquirir més
coneixements. En un moment en què els temps de treball estan canviant a
causa de la manca d’oferta laboral i de la precarització del mercat de treball,
els bancs de temps poden intervenir positivament en aquest context, sobretot
en el cas de les persones en atur de llarga durada, amb serveis per a la posa-
da en valor de les habilitats de cadascun i destacant la utilitat de cada usuari
en el conjunt de la xarxa.
Encara que els bancs de temps no ofereixen una resposta a les necessitats
de serveis de les persones, en alguns casos sí que contribueixen, encara que
només sigui d’una manera puntual, a solucionar-ne algunes.
Sostenibilitat i reptes de futur
Cal fer sostenibles els bancs de temps existents i, alhora, enfortir el model
d’autogestió veïnal que apodera la societat civil. Molts d’aquests bancs no
disposen de prou infraestructures per al seu funcionament. Un repte clar con-
30
sisteix a analitzar quines necessitats específiques tenen per tal d’ajudar-los a
desenvolupar-se.
Respecte als llocs on desenvolupen la seva tasca, podem dir que aquest és
un dels problemes principals. Encara que alguns estan situats en un equipa-
ment del barri, aquest espai no sempre és el més adient. Així, per exemple,
un equipament que ofereixi serveis socials —com passa de vegades— no és
el més adequat, perquè pot dificultar que la gent s’hi apropi: si no el coneixen,
poden pensar que és un servei adreçat exclusivament a la gent sense recur-
sos. A més, no sempre estan en llocs amb una visibilitat apropiada, i molts
d’aquests espais no disposen de sales per fer-hi tallers amb un gran nombre
d’assistents; de vegades, ni tan sols tenen un espai per a les seves reunions.
Un altre repte de futur, que se suma al problema de la visibilitat, és aconseguir
que cada vegada hi hagi més bancs de temps i que arribin a aquelles àrees
de la ciutat on encara no n’hi ha cap. Seria bo que els veïns de cada barri
sabessin on es troben en cada cas i que, en general, fossin més coneguts per
part de tota la població.
La incorporació de les noves tecnologies en la gestió dels bancs de temps pot
facilitar que alguns sectors de la població hi tinguin més accés. Caldrà vetllar,
però, perquè aquesta incorporació i l’ús de les xarxes socials no substitueixin
els llaços comunitaris i no es perdi l’escala local. A més, cal tenir en compte
que la seva implantació no sigui una barrera d’accés per a les persones grans
o per a les menys alfabetitzades des d’un punt de vista tecnològic.
Un repte clar per als bancs de temps és el relleu de les persones que porten
les secretaries: és important que no deixin de funcionar per manca de volun-
taris. També esdevé un repte el relleu generacional i aconseguir que els joves
s’incorporin en aquestes iniciatives i hi participin, bé com a usuaris o com a
voluntaris.
Conclusions
1. Els BdT van sorgir com a mecanisme per fomentar espais de socialit-
zació i d’apoderament veïnal: posen en comú les potencialitats i els
coneixements de cada persona i hi ha una vinculació amb un territori i/o
comunitat. Al principi estaven molt relacionats amb les lluites pels drets
de les dones, però amb el temps han anat incorporant altres segments
socials —com ara les persones en atur o jubilades— que es beneficien
de formes diverses de la seva implantació.
2. En general, a Barcelona, la gestió dels BdT la duen a terme d’una
manera autònoma els veïns i veïnes dels barris, encara que l’Ajuntament
té programes específics de suport a aquestes iniciatives i alguns distric-
tes també hi col·laboren en major o menor grau.
3. Les xarxes d’intercanvi comunitari —com els BdT— tenen un clar
component ideològic, que passa per qüestionar el model econòmic
actual i la mercantilització dels béns i serveis, i potencien els vincles
comunitaris i la cohesió social. La crisi econòmica pot assentar les bases
31
per a la proliferació d’aquest tipus de pràctiques, però aquestes també
poden perdurar en el temps sempre que aconsegueixin canviar els
hàbits en la gestió de la quotidianitat i fomentin els llaços comunitaris,
així com una sostenibilitat econòmica i de recursos.
4. Són iniciatives que generen un sentit de comunitat i que faciliten la posa-
da de recursos en comú; aquest reconeixement ha fet que en els darrers
temps s’hagin creat BdT que parteixen de comunitats preestablertes.
5. El seu sorgiment depèn del context territorial, conjuntural i cultural de
cada territori, i pot ocasionar desigualtats territorials o socials, atès que
l’acció està sotmesa a la capacitat i als recursos del capital social i cul-
tural de cada lloc. Encara hi ha àrees de la ciutat que no tenen cap BdT.
6. L’Administració reconeix que l’aliança amb les experiències de gestió
veïnal i del teixit associatiu reforça l’acció del govern municipal i afavoreix
el treball dels plans comunitaris i dels serveis socials. Entén, per tant,
que reforçar el teixit associatiu local millora la qualitat dels barris i de la
ciutat. A la vegada, manifesta la voluntat de mantenir un teixit social
autònom i una dinàmica que sigui capaç de desenvolupar polítiques
socials amb independència i que alhora estableixi vincles i espais de
col·laboració amb l’Administració.
7. La incorporació de les noves tecnologies introdueix una nova dimen-
sió en aquestes experiències i pot contribuir a facilitar-ne la gestió. Ara
bé, cal estar alerta perquè no esdevinguin substituts dels espais de
socialització i d’apoderament veïnal.
8. Les xarxes d’intercanvi comunitari poden esdevenir espais d’assaig
de possibles models de disseny i de gestió de polítiques públiques
(sense que en cap cas substitueixin les responsabilitats per part de
l’Administració local). Caldrà reflexionar sobre com construir aquesta
nova institucionalitat entre l’Administració local i la gestió veïnal, per tal
que permeti la sostenibilitat d’aquestes iniciatives sense que siguin apro-
piades per part de l’Administració i sense que es perdi l’esperit ni l’apo-
derament veïnal que van donar lloc a la seva creació.
32
4. CONSUM
COL·LABORATIU
I ECONOMIES
COMUNITÀRIES
4.1. Què és el consum col·laboratiu?
Per regla general, els termes «economia col·laborativa» i «consum col·labora-
tiu» s’usen indistintament. Aquí, però, preferim identificar el «consum col·labo-
ratiu» com una part específica del cicle econòmic que deixa fora l’àmbit de la
producció i que, alhora, també es pot realitzar de manera col·laborativa.
Aquesta confusió es produeix perquè determinats usos de les noves tecnolo-
gies possibiliten l’afebliment de les fronteres entre producció i consum. És el
que s’anomena «ciutadà productor» o ‘prosumidor’. Podem dir que, en el
capitalisme contemporani, el valor es produeix, cada vegada més, de forma
col·laborativa mitjançant les eines digitals.
El «consum col·laboratiu» es defineix, de manera general, com unes formes
de consum en què persones o col·lectius s’organitzen per compartir, prestar
o intercanviar béns i serveis per mitjà de les noves tecnologies, fonamental-
ment internet (Botsman i Rogers, 2010).17
17 El terme «economia col·laborativa» i «consum col·laboratiu» s’atribueixen a Ray Algar, que els
va emprar per primera vegada en un article que va escriure el 2007. No obstant això, es van
començar a popularitzar a partir del 2010, amb la publicaciod del llibre What’s Mine is Yours: The
Rise of Collaborative Consumption [El que és meu és teu: l’ascens del consum col·laboratiu], de
Roo Rogers i Rachel Botsman.
33
En l’àmbit de l’economia, compartir recursos i intercanviar béns i serveis no
és cap novetat, però pot suposar un canvi d’escala quan aquesta activitat és
potenciada per internet i per les xarxes socials i els models P2P (peer to peer:
d’usuari a usuari). Rogers i Botsman assenyalen que aquest salt quantitatiu en
les societats contemporànies implica també un salt qualitatiu, un veritable
«canvi cultural». En el consum col·laboratiu, el que compta és l’accés als béns
i serveis i no el fet de ser-ne propietari. Els aspectes centrals d’aquest àmbit,
els quals donen cos a l’economia col·laborativa, són: el «coneixement obert»,
que assenta les bases per a la construcció de societats col·laboratives (llicèn-
cies Creative Commons, programari lliure, programari open source, l’Open
Knowledge Foundation, etc.); el Moviment Maker (la peer production) i l’apli-
cació dels principis del programari lliure a la fabricació (impressores 3D, dis-
senys lliures, etc.); les finances participatives i el capital distribuït (microfinan-
çament —crowdfunding—, préstecs entre persones, etc.); i, finalment, el con-
sum col·laboratiu (Cañigueral, 2014; OuiShare, 2014).
Segons Botsman i Rogers, els béns i serveis es poden dividir en les categories
següents:
1. Sistemes basats en el producte: es paga per l’ús i no per l’adquisició
d’un producte (compartir cotxe, bicing, etc.).
2. Mercats de redistribució: es redistribueixen els béns en desús a una
altra persona que els necessiti (sistemes de troc, nolotiro.org, etc.). En
alguns mercats els productes poden ser gratuïts; en d’altres, s’intercan-
vien o es venen.
3. Estils de vida col·laboratius: a més de béns materials, també és pos-
sible compartir o intercanviar temps, espais, habilitats o coneixements.
Mitjançant aquests intercanvis, que poden tenir lloc a escala local o de
barri, es comparteixen, per exemple, espais per treballar (coworking),
cultivar (horts compartits) i wi-fi. A escala global destaquen el lloguer
d’habitacions a viatgers (Airbnb), o oferir allotjament gratuït a altres usua-
ris (Couchsurfing).18
Per tant, en l’economia col·laborativa podem distingir dos blocs amb diferèn-
cies molt significatives:
1. Aquells intercanvis o formes de compartir —des de coses, fins a habi-
litats, coneixements, serveis, etc.— que es realitzen d’una manera gra-
tuïta o mitjançant una moneda social (xarxes d’intercanvis, bancs de
temps).
2. Aquells intercanvis en què es produeix una mediació monetària. En
aquest àmbit és on els capitals troben nous nínxols de mercat, sobretot
a escala global: com més gran és la comunitat, més expectatives de
negoci i inversions atreuen.
Els defensors del consum col·laboratiu ressalten el seu impacte ambiental i
social positiu: argumenten que pot fer disminuir la utilització de recursos natu-
18 Directori on-line de projectes de consum col·laboratiu:
.
34
rals i que alhora promou la cooperació entre els membres d’una societat i
potencia la creació de comunitats. A més, l’economia col·laborativa pot reduir
l’impacte o les conseqüències de l’actual crisi financera a les llars, atès que
proposa una distribució més eficaç dels recursos existents. No obstant això,
algunes veus alerten que l’economia col·laborativa també constitueix un
important nínxol de mercat per als grans inversors globals i que això inaugura
nous reptes i qüestions sense resoldre encara, si l’objectiu és aconseguir una
major democràcia econòmica.
Segons Morozov, l’economia col·laborativa consolida el nostre vincle amb el
mercat global i fa que en depenguem més a partir de grans empreses inter-
mediàries, com ara Airbnb i Uber. El consum col·laboratiu s’ha desenvolupat
amb rapidesa gràcies a la possibilitat que ofereixen les tecnologies de conver-
tir qualsevol producte, que en comprar-se es retira del mercat, en un objecte
rendible que ja mai l’abandonarà, generant un nou nínxol de producció de
beneficis que fins ara no existia, o que es realitzava fora de l’àmbit de l’inter-
canvi mercantil (Morozov, 2014).
Una resposta a aquestes consideracions, per part dels qui defensen les
potencialitats de la nova economia, consisteix a reclamar que aquestes plata-
formes intermediàries es generin localment, perquè així seran més propenses
a construir comunitats; a més, representen l’opció més raonable per a les acti-
vitats que necessàriament es duran a terme a escala local —lloguer o venda
d’objectes, horts compartits o locals per treballar, etc.—, o permeten exercir
un millor control i vigilància dels mecanismes de transparència de l’empresa
(Revista Opciones, núm. 48).
No obstant això, altres investigadors, com Albert Arias, assenyalen que el pro-
blema no resideix en l’escala del negoci, sinó en el retorn social que generen
aquestes pràctiques a les ciutats o comunitats on es produeixen (2015). La
nova economia està afectant de forma considerable les indústries existents,
l’organització del treball i els drets laborals, i en molts casos s’aprofita el buit
legal existent per evitar el pagament d’impostos i els tràmits legals necessaris
...el problema no resideix en per a la prestació de l’activitat
l’escala del negoci, sinó econòmica. Els exemples més
en el retorn social que generen polèmics avui dia són, sens
dubte, Uber i Airbnb. Pel que fa
aquestes pràctiques a les a Uber, en teoria els conductors
ciutats o comunitats on es són persones corrents que
produeixen. decideixen obtenir uns ingres-
sos extra amb el trasllat de passatgers. A la pràctica, però, la majoria de les
persones que presten el servei són antics taxistes que, aprofitant la falta de
regulació, s’estalvien contractar les llicències o les assegurances pertinents i
no paguen impostos. En el cas d’Airbnb, la major part de l’oferta no prové de
persones que decideixen llogar ocasionalment habitacions a casa seva, sinó
que es tracta d’una veritable indústria de lloguer d’apartaments i d’edificis
sencers que eviten la regulació pertinent, amb la qual cosa afecten un mercat
que gira a l’entorn d’un dret bàsic, com és el de l’habitatge (augment del preu
del lloguer, escassetat de lloguers permanents i no ocasionals, etc.). A més a
més, afegeix una pressió insostenible en determinats barris —impedeix la
regulació de la zonificació per a la prestació d’aquests serveis— de ciutats
com ara Barcelona, on la indústria turística té un pes important, i això afecta
35
la qualitat de vida dels residents i modifica la fisonomia d’àrees senceres de la
ciutat.
Segons Giorgos Kallis, el problema central és que, sota la «retòrica del com-
partir» d’empreses com Uber i Airbnb, s’està generant «una nova economia
informal composta per treballadors no assegurats, la vida dels quals està en
lloguer —des de les seves cases i habitacions, fins a les seves pròpies
mans— amb disponibilitat per realitzar diferents tasques a canvi de diners»
(2014). Així, tot tipus de professionals passen a formar part d’una nova eco-
nomia submergida, no assegurada i sense impostos. «En lloc de promoure la
tan elogiada socialització i el sentiment de comunitat, el resultat és la comer-
cialització d’aquella part de la societat i de les nostres relacions que s’havia
mantingut fora de l’economia. Ara tot es pot llogar a un preu just: des d’habi-
tacions buides, fins a una paella en desús. Ja no hi ha res gratuït. Allotjar un
amic a casa té un “cost d’oportunitat”, la qual cosa posa en perill el valor de
l’hospitalitat» (ibídem).
Per tant, quan parlem d’economia col·laborativa, cal distingir entre aquells
«agents intermediaris», que generen un negoci capitalista com qualsevol altre,
encara que, sens dubte, amb unes característiques innovadores, i el que hem
denominat «economia comunitària», que trobem en diversos projectes, com
ara els horts urbans, en espais autogestionats, com Can Batlló, o en els bancs
de temps, on els usuaris comparteixen el seu treball, els seus recursos i els
seus actius sense mediació de diners, d’acord amb certes regulacions de
caràcter democràtic, en una aposta per generar o sostenir una comunitat sota
principis de solidaritat i una política de no acumulació i de retorn social i cap
a la comunitat mateix.
Del consum col·laboratiu a les economies comunitàries
Es pot pensar un contramodel de les economies col·laboratives a partir del
que anomenem «economies comunitàries»; és a dir, un conjunt de pràctiques
que conceptualitzem a partir de la teoria dels comuns.
Segons hem vist anteriorment, els comuns urbans19 permeten descriure insti-
tucions socials basades en arranjaments locals, comunitaris i participatius que
busquen donar respostes a demandes socials i que es caracteritzen per una
gestió no mercantil dels recursos; noves formes de compartir temps, béns,
coneixements i gestionar espais que prefiguren un nou règim de propietat
alternatiu al privat i al públic. Algunes consideracions centrals de la definició
de comú urbà que proposem són:
1. Comunitat: recordem que perquè existeixi un comú, sigui urbà o no,
és essencial la implicació d’una «comunitat». Aquesta pot ser molt dife-
rent en funció del cas analitzat: pot trobar-se localitzada en un punt molt
concret o estar descentralitzada al territori. La comunitat pot tenir un
contacte directe, presencial o telemàtic –encara que les dues capes
19 Aquí «urbà» s’empra per distingir-lo de l’ús aplicat als béns comuns tradicionals que constituïen
un règim específic de propietat, ús i governança de boscos, pastures, provisió d’aigua i altres
recursos similars que s’han anat produint al llarg de la història.
36
sempre estan molt imbricades–, però, sempre és una condició prèvia
per a la creació –o reapropiació–, desenvolupament, explotació i soste-
niment del comú. No hi ha comú sense l’exercici actiu d’una comunitat.
2. Democràcia/autogovern: tot i que la comunitat és imprescindible,
no és l’únic requisit, ja que també podem trobar-la darrere de certs tipus
d’economia col·laborativa. L’aspecte central d’un comú és que la comu-
nitat es reguli, i que reguli l’ús del comú, a partir d’un sistema de gestió
democràtic que posi en pràctica principis comuners, com ara l’aprofun-
diment de la participació, l’autotutela de drets, o l’autogestió.
3. Retorn social: és important que els principis continguts en aquest
model de gestió contemplin la producció o el consum, no únicament
mitjançant criteris mercantilitzats —com una manera d’acumular rique-
ses, béns o serveis—, sinó d’acord amb criteris que tinguin en compte
l’interès general —el bé comú dels béns comuns—, alguna cosa que
transcendeixi, fins i tot, la mateixa comunitat implicada.
Per tant, d’acord amb aquests principis, com podria ser una economia dels
comuns o comunitària?
Una «economia dels comuns» seria una forma de produir riquesa gestionada
per una comunitat, d’acord amb uns criteris democràtics i d’autogestió,
capaç de generar un retorn social. Una economia «desmercantilitzada» posa
És important que els principis l’accent en la reproducció de la
continguts en aquest model vida (fomentant llaços socials,
de gestió contemplin la pràctiques de cura mútua) i des-
plaça les formes d’acumulació
producció o el consum amb capitalista; un model de producció
criteris que tinguin en «de l’ésser humà per a l’ésser
compte l’interès general. humà» en què preval el valor d’ús
per sobre del valor de canvi. Així, aquestes pràctiques no s’han d’entendre
com una solució tècnica a problemes puntuals, ni com un pegat provisional,
sinó com a processos de desmercantilització de la vida que busquen superar
la parcel·lació entre producció, reproducció i consum.
En general, els principis de «l’economia social» es poden equiparar als de l’e-
conomia comunitària que aquí proposem, encara que per «economia social»
s’entén la part del sector privat que forma un ecosistema de projectes coope-
ratius regits per una sèrie de principis comuns ja esmentats, però que val la
pena que tinguem presents aquí. Segons la Carta de Principis de l’Economia
Social, promoguda per la Conferència Europea Permanent de Cooperatives,
Mutualitats, Associacions i Fundacions (CEP-CMAF), aquests principis són:
Primacia de la persona i de l’objecte social sobre el capital.
Adhesió voluntària i oberta.
Control democràtic per part dels seus membres.
Conjunció dels interessos dels membres usuaris i de l’interès general.
Defensa i aplicació dels principis de solidaritat i responsabilitat.
Autonomia de gestió i independència respecte dels poders públics.
Destinar la majoria dels excedents a la consecució d’objectius a favor del
desenvolupament sostenible, de l’interès del servei i de l’interès general.
37
No obstant això, en la majoria de les definicions de l’economia social podem
trobar dos vessants: un de mercat, en el qual operen les entitats més tradicio-
nals; i un altre en el qual operen les organitzacions sense ànim de lucre, que
és el que ens interessa.
En els darrers temps s’ha encunyat el terme «economia social i solidària»
(ESS) per referir-se a «un enfocament de l’activitat econòmica que té en
compte les persones, el medi ambient i el desenvolupament sostenible i sus-
tentable»,20 amb la qual cosa s’amplia l’accepció amb criteris de preservació
ecològica. En principi, aquests conceptes estan més emparentats amb la idea
d’economia comunitària que proposem. Així, per exemple, REAS (Xarxa de
Xarxes d’Economia Alternativa i Solidària) destaca en la seva proposta la
necessitat que els projectes pertanyents a l’ESS participin «en la construcció
d’un model social més humà, solidari i equitatiu»21 mitjançant un ferm com-
promís amb l’entorn:
«Nuestras organizaciones están plenamente integradas en el territorio
y entorno social en el que desarrollan sus actividades, lo que exige la
implicación en redes y la cooperación con otras organizaciones del teji-
do social y económico cercano, dentro del mismo ámbito geográfico
[...] para que experiencias positivas y solidarias concretas puedan
generar procesos de transformación de las estructuras generadoras de
desigualdad, dominación y exclusión.»22
Així, després d’haver acotat una proposta de definició d’economia comunità-
ria o dels comuns, presentem un cas d’estudi que, a la pràctica, pot il·luminar
algunes de les qüestions centrals d’aquest plantejament.
4.2. Cas d’estudi: cooperativa La Borda
Descripció
La cooperativa d’habitatge La Borda SCCL és un projecte d’habitatge en
règim de cessió d’ús (RCU) vinculat al centre social Can Batlló. El dia 29 d’a-
bril, la Comissió d’Economia, Empresa i Ocupació de l’Ajuntament de
Barcelona va constituir en dret de superfície un solar situat al carrer de la
Constitució núm. 85-89, terreny on en un futur pròxim es construirà l’edifici.
La cooperativa està formada per una cinquantena de persones i té cinc
objectius principals.
En primer terme, proveir d’un allotjament digne i estable les seves per-
sones associades. La idea consisteix a crear una promoció d’habitatges en
què el sòl i l’immoble siguin propietat col·lectiva i exclusiva de la cooperativa.
20 Carta dels Principis de l’Economia Solidària de REAS:
.
21 Vegeu .
22 Vegeu .
38
En segon terme, establir que les persones associades tinguin dret a
usar-lo indefinidament, fins i tot d’una manera hereditària, per mitjà d’una
quantitat que es pagarà com a entrada —en concepte de capital social— i
d’una quota mensual assequible, destinada a amortitzar les possibles obres
i despeses, i que correspondrà en tot moment al veritable valor material des-
tinat al projecte i no pas als preus dictats pel mercat, que inflen aquest valor.
En tercer terme, determinar que la propietat sempre serà col·lectiva,
mentre que l’ús serà personal. Així es volen dissoldre els efectes pernicio-
sos de la propietat individual i de la mercantilització de l’allotjament i alliberar
els habitatges dels mecanismes del mercat. Es tracta d’una manera d’auto-
gestionar el dret a l’habitatge en un moment en què les administracions públi-
ques estan inhabilitades i desacreditades per garantir-lo. Aquest model elimi-
na l’especulació immobiliària i el lucre en un dret fonamental com és el de l’ha-
bitatge, i afavoreix la relació intergeneracional i la integració comunitària.
A més, és un model d’accés a l’habitatge alternatiu al de la propietat tra-
dicional i al lloguer, que persegueix nous models de convivència i d’inte-
racció entre el veïnat, amb espais comuns i sistemes col·lectius en la gestió
de serveis o altres necessitats, adreçades al desenvolupament integral de les
persones que hi viuen i del conjunt del barri, amb la qual cosa es potencia la
cohesió social.
Finalment, aquest projecte vol ser un projecte pilot de cooperativa
d’habitatges de lloguer en règim de cessió d’ús a l’àmbit urbà. Amb
aquesta experiència, La Borda vol esdevenir una alternativa generalitza-
ble i reproduïble en l’àmbit de l’habitatge públic i les polítiques que l’envol-
ten. Dit en altres paraules, no es tracta de resoldre únicament la situació de
l’habitatge de la comunitat de sòcies i socis que avui formen part del projecte,
sinó de crear un referent que més endavant sigui ampliable a noves promo-
cions.
Un dels referents directes d’aquest tipus de cooperatives és el model
Andel («cooperativa», en danès), que es va posar en marxa a Dinamarca fa
un segle i que actualment integra 125.000 habitatges.23 També destaca el de
la FUCVAM 24 (Federación Uruguaya de Cooperativas de Vivienda de Apoyo
Mútuo), que agrupa 30.000 habitatges cooperatius en cessió d’ús. A Cata-
lunya, el desenvolupament normatiu i el foment del model de cessió han estat
portats a terme per Sostre Cívic des del 2004. Gràcies a aquesta entitat, la
legislació catalana de l’habitatge contempla la possibilitat, des del 2007, de
desenvolupar habitatges en règim de cessió d’ús, si bé no hi ha gaires casos
pràctics. Cal Cases és un important referent en aquest sentit. Ubicat al Bages,
al poble de Santa Maria d’Oló, funciona des del 2007. No fa gaire, el programa
del Canal 33 Retrats 25 va dedicar un episodi de la sèrie a explicar aquesta
experiència, cosa que confirma la creixent notorietat d’aquest model.
Cal dir també que actualment Sostre Cívic està duent a terme una reforma al
carrer de la Princesa. Es tracta de cinc immobles que seran gestionats mitjan-
23 Per a més informació sobre aquest model, vegeu l’estudi Andel: el model escandinau d’accés
a l’habitatge, de Raül Turmo, Fundació Jaume Bofill, 2004.
24 Vegeu .
25 Vegeu .
39
çant RCU. La diferència és que, en el cas de La Borda, el desenvolupament
comunitari és previ a la construcció. Sostre Cívic, en canvi, funciona d’acord
amb un registre; la gent s’hi inscriu i, a mesura que s’obtenen pisos, truca a
les persones interessades per anar-los omplint. Aquesta és la principal dife-
rència, juntament amb altres característiques de caire organitzatiu que veurem
en el pròxim apartat i que donen forma al projecte RCU de La Borda, el qual
compta amb altres elements distintius que cal citar:
1. ‘Co-housing’; és a dir, un disseny col·laboratiu dels espais comuns
(bugaderia, terrassa, menjador/cuina, pati, espai de cures) i dels habitat-
ges entre arquitectes i membres.
2. El vincle amb Can Batlló és fonamental. Es tracta del territori de l’e-
cologia social de La Borda, en el qual tenen lloc la majoria de les inter-
accions i les reunions.
3. A diferència d’altres immobles, s’està negociant amb l’Ajuntament la
no construcció d’un pàrquing per habitatge, tal com estableix la nor-
mativa. D’aquesta manera es vol fomentar l’ús del transport públic,
de la bicicleta i la col·lectivització dels mitjans de transport pri-
vats.
4. Atès que es tracta d’un procés comunitari, es posa èmfasi en la
resolució dels problemes subjectius que vagin sorgint en el camí.
Els conflictes o les dinàmiques de poder s’han tractat en alguna ocasió
en tallers específics; també es contempla la possibilitat de contractar, si
cal, serveis externs d’anàlisi d’organitzacions.
Model organitzatiu i recursos emprats
La Borda està organitzada en sis comissions: Secretaria, Convivència,
Comunicació, Arquitectura, Jurídica i Economia. També compta amb un
Consell Rector —o secretaria ampliada—, el qual està format per quatre
vocals, un president/a, un secretari/a i un tresorer/a, càrrecs ocupats en tots
els casos per membres de la cooperativa.
Cadascuna d’aquestes comissions fa propostes que es porten a debat a l’es-
pai de coordinació o secretaria ampliada i que després es resolen a
l’Assemblea General, màxim òrgan decisori, el qual funciona de manera
deliberativa i per consensos i, sempre que és possible, evita les votacions.
Aquest darrer mecanisme s’utilitza com una manera de visibilitzar les inclina-
cions majoritàries del grup a l’hora de prendre decisions, i no pas com un ins-
trument resolutiu.
El lloc de reunió és l’auditori de Can Batlló. Aquest espai acull una
assemblea general mensual i, si escau, tallers específics de periodicitat varia-
ble. Així, per exemple, s’hi fan tallers d’arquitectura per decidir els espais
comuns i el model energètic de la cooperativa; tallers d’economia per disse-
nyar mecanismes de suport mutu o maneres d’afrontar el pagament de les
despeses; tallers per pensar el model de convivència que es vol adoptar;
tallers sobre emocions per tractar qüestions relatives a les maneres de sentir
40
el projecte, les dinàmiques de poder internes que tot procés comporta, o com
reforçar els vincles fraternals entre totes les persones membres, etc.
Formar part de Can Batlló també implica assumir tasques que s’han de dur a
terme periòdicament en l’àmbit del centre social, com ara la neteja de l’espai
o omplir les enquestes de seguiment que es formulen des de la secretaria
amb l’objectiu d’identificar potencialitats i problemes col·lectius.
La comunicació interna es fa a través d’una llista de distribució. S’hi
envien les ordres del dia i les actes de les assemblees, així com la informació
d’interès general.
La comunicació externa es fa a través del blog (www.laborda.coop), de
Twitter (@bordacoop), de Facebook, i d’una adreça de correu electrònic
(info@laborda.coop) que permet, a qui vulgui, obtenir informació sobre aspec-
tes concrets del projecte. Quant a les invitacions a participar en debats i con-
ferències, el torn de les persones portaveus és rotatiu i es decideix en funció
de l’interès, les possibilitats i el tipus d’acte en què s’ha d’intervenir.
El treball a La Borda és, fonamentalment, voluntari, encara que hi ha algunes
tasques remunerades d’acord amb les necessitats del projecte. Així,
per exemple, l’assessorament jurídic —per redactar-ne els estatuts i el règim
intern— l’ha fet en primera instància el Col·lectiu Ronda. La cooperativa d’ar-
quitectes La Col —alguns membres de la qual formen part de La Borda—
també rebrà una remuneració pel desenvolupament del projecte arquitectò-
nic. A més a més, hi ha un càrrec tècnic que s’ocupa de la comptabilitat i un
tresorer/comptable, tots dos remunerats.
Productes i serveis
Aquest apartat inclou tres elements: dos de consum intern i un de
consum extern. En el primer cas, La Borda és una cooperativa intergenera-
cional que aplega, des de nadons, fins a gent en edat de jubilació. Per aquest
motiu, s’ha previst un espai comú de cures, ja sigui de tipus kindergarten o
amb una llitera i un jacuzzi per poder atendre les necessitats de les persones
més grans.
Un altre element de consum intern serà la constitució d’una cooperativa de
consum de productes ecològics. En aquest sentit, s’ha previst la construc-
ció d’una gran cambra frigorífica per conservar-hi els productes procedents
del camp.
També s’ha previst fer un local a la planta baixa per llogar a entitats d’e-
conomia social i solidària, amb la qual cosa la cooperativa disposaria d’al-
guns ingressos extra.
A més a més, La Borda organitza debats,26 presentacions27 i actes lúdics
comunitaris —com ara calçotades i sessions de micròfons, en què la gent
26 «Municipalisme i cooperativisme. Què vol dir bon municipalisme per a l’economia solidària»,
24 d’abril de 2015; amb la participació de Coop57, Col·lectiu Ronda, Som Energia i La Borda.
27 Els dies 6 i 7 de març de 2015 es va fer la presentació pública del projecte.
41
posa música, canta o balla— que li permeten obtenir alguns recursos mitjan-
çant la venda de begudes o menjar.
Relació amb els usuaris/consumidors/associats
Segurament, el requisit més important per formar part de La Borda és
tenir temps i energia per aportar treball voluntari. Cadascun dels mem-
bres participa en una de les comissions abans esmentades, fet que comporta
unes hores de treball setmanal, que varien en funció de les possibilitats de
cada persona i de les necessitats puntuals i variables del projecte.
Hi ha tres tipus de persones sòcies, amb uns drets i deures diferents:
Habitant: té tots els drets i deures. Ha d’assistir a les assemblees generals,
que són el principal òrgan sobirà de la cooperativa, i ha d’aportar treball a
alguna de les comissions. També ha d’aportar diners al capital social de la
cooperativa. A més, ha de complir els requisits contemplats en el règim d’ha-
bitatge de protecció oficial (HPO).
Col·laborador: té alguns drets i pot assistir a les assemblees. Per poder
adquirir la condició de membre ha d’aportar 100 euros al capital social de la
cooperativa.
Expectant: està a l’expectativa que quedi algun pis buit a La Borda, o que
s’engegui una altra promoció de pisos, per anar-hi a viure. També ha d’aportar
100 euros al capital social de la cooperativa.
Relació amb l’administració pública
El procés de La Borda és una ramificació del de Can Batlló, del qual ja
hem parlat abans. Els seus espais són fruit d’una cessió que es va aconseguir
després d’una campanya veïnal. Amb aquesta iniciativa es reclamava que es
duguessin a terme alguns continguts aparcats —contemplats en el Pla General
Metropolità de 1978—, entre els quals hi havia un centre d’atenció primària
(CAP), un centre cultural i molts metres d’espai públic. En teoria, tots aquests
equipaments s’havien de construir amb les rendes obtingudes per la immobi-
liària Gaudir (propietària de gran part del recinte de Can Batlló), que l’any 2006
havia planificat construir-hi molts pisos. L’esclat de la bombolla immobiliària el
2008 va paralitzar aquesta obra i dos anys després es va iniciar la campanya
veïnal «Tic Tac», que va donar com a resultat l’autogestió de Can Batlló.
Abans d’intentar obtenir el terreny on es construirà l’edifici de La Borda, esta-
va previst que els pisos de la cooperativa fossin fruit de la reforma d’una antiga
nau industrial. Problemes de tipus patrimonial van fer que l’Ajuntament de
Barcelona, a través del departament d’Hàbitat Urbà, recomanés la cessió del
solar del carrer de la Constitució com a emplaçament. A partir d’aquell
moment, les autoritats locals van exigir la inscripció legal de la cooperativa en
el registre corresponent, així com la redacció d’uns estatuts i d’un règim
intern, que havien de ser aprovats per l’Administració pública. Aquests tràmits
ja s’han resolt.
42
D’altra banda, la cooperativa està subjecta als requisits de l’habitatge
de protecció oficial (HPO). Perquè algú hi pugui viure, és indispensable que
compleixi els barems de renda d’HPO i que estigui empadronat a la ciutat de
Barcelona amb una antiguitat mínima de dos anys. A més, el preu de la quota
mensual de lloguer dels habitatges no pot ser superior als 5,6 euros per metre
quadrat, que és el topall màxim fixat per a l’HPO.
El terreny se cedirà a la cooperativa per un període de 75 anys i sem-
pre conservarà la seva titularitat pública. En concepte d’aquesta cessió,
el cànon a pagar, establert pel Departament de Patrimoni de l’Ajuntament, se
situa entre els 3.300 i 3.800 euros l’any.
Finalment, ara com ara hi ha diversos infrahabitatges en el solar del carrer de
la Constitució. És condició sine qua non per a la construcció de l’edifici que
les persones que hi viuen siguin reallotjades en uns habitatges dignes.
Aquesta qüestió ha estat objecte de negociació i actualment existeix un com-
promís verbal per part del Consistori per a la resolució positiva d’aquest
assumpte, ara en mans dels Serveis Socials.
Externalitats positives
Segurament, la principal externalitat serà la consolidació d’un model d’accés
a l’habitatge no especulatiu que sigui un referent en l’àmbit urbà. En aquest
sentit, la redacció dels estatuts i del règim intern, qüestió que ha estat
totalment innovadora, servirà per a futures promocions que vulguin
emprendre un projecte similar. Poder transmetre el know-how a altres ini-
ciatives és una contribució important per a la constitució d’altres cooperatives
de cessió d’ús.
La Borda s’ha d’emmarcar també en un projecte polític més ampli de «coope-
rativització de la ciutat», on també cal ubicar Can Batlló, en el qual es desen-
voluparà en un futur pròxim el planter de cooperatives Coopolis, entre altres
iniciatives laborals que ja existeixen a l’actualitat. És a dir, La Borda vol ser una
part activa de l’intent de transformació d’un model de ciutat-empresa en
La principal externalitat un altre de ciutat-cooperativa. En
serà la consolidació d’un aquest sentit, s’oferirà una alter-
model d’accés a l’habitatge nativa a l’imaginari de compra o
no especulatiu que sigui un lloguer d’habitatge, caracteritzat pel
referent en l’àmbit urbà. deute, els preus elevats i l’individua-
lisme, i es proposarà una altra opció
de preu més accessible i que fomenti la creació de comunitat. Dit en altres
paraules, es vol contribuir a promoure un concepte totalment nou: l’habitatge
com a valor d’ús, en substitució progressiva de l’habitatge com a valor de
canvi.
Amb relació al punt anterior, també cal posar sobre la taula la defensa del
principi d’intercooperació; és a dir, el treball en xarxa amb altres coopera-
tives per tal d’assolir el potencial màxim. Quant a això, es contempla la pos-
sibilitat que l’energia elèctrica s’obtingui a través de la cooperativa Som
Energia, que els aliments provinguin d’alguna cooperativa agrària i que, com
hem dit abans, el projecte arquitectònic el desenvolupi La Col.
43
També es vol fer un edifici que sigui el més intel·ligent i sostenible pos-
sible, tant pel que fa a l’ús de materials de construcció, com al confort i l’efi-
ciència mediambiental. Per aconseguir-ho es podran posar uns inodors que
utilitzin el mínim d’aigua possible i que permetin reutilitzar els excrements per
fer-ne adob. Així mateix, després de constatar mitjançant una enquesta realit-
zada a la totalitat dels futurs habitants que un percentatge molt significatiu viu
en situació de pobresa energètica, serà possible generar uns estàndards de
confort que resolguin aquesta situació sense les mancances actuals i amb un
nivell de despesa similar a l’actual o fins i tot inferior.
D’altra banda, La Borda va participar en l’exposició Pis(o) Pilot(o), orga-
nitzada pel Centre de Cultura Contemporània de Barcelona (CCCB) el
mes de juny de 2015. Es tractava d’una reflexió sobre el model de ciutat cen-
trada en les alternatives d’accés a l’habitatge que s’estan gestant després de
la crisi. A l’estand de La Borda hi havia una explicació en tres murs sobre Can
Batlló, el projecte de La Borda en si mateix, i els reptes de futur, i disposava de
materials escrits, visuals i sonors, dissenyats tots ells per membres de la coope-
rativa.
Aquesta exposició era itinerant i una part va anar a Bogotà (Colòmbia).
Segons va explicar el comissariat de la mostra, La Borda va ser un dels vuit
projectes escollits, d’entre un total de 40, per anar a altres indrets.
Sostenibilitat i reptes de futur
El principal repte de La Borda és començar la construcció de l’edifici
al més aviat possible, atès que els terrenys ja han estat cedits legal-
ment, i culminar-la 18 mesos després. L’edifici tindrà 30 habitatges o uni-
tats de convivència (UC), de tres mides diferents (40/45 m2, 55/60 m2,
70/75 m2). Cada UC ha d’aportar 15.000 euros al capital social de la coope-
rativa. Aquests diners serviran per demanar un crèdit a entitats d’economia
solidària i de finances ètiques, com Coop57, i finançar el cost del projecte —
estimat en 2.400.000 euros— que es tornarà mitjançant el pagament d’unes
quotes mensuals, l’import de les quals, que encara no s’ha fixat, serà propor-
cional a la grandària dels pisos.
També s’emetran títols participatius i es podrà aportar capital de manera
voluntària o adquirint la condició de sòcia o soci col·laborador.
El preu total de l’edifici es podrà reduir en funció de diferents varia-
bles, com ara el treball físic aportat per les persones membres. També, grà-
cies als coneixements tècnics d’algunes de les persones sòcies habitants que
s’encarregaran de la materialització del projecte arquitectònic, els preus seran
més ajustats que si calgués externalitzar-ho tot.
En un altre ordre de coses, també s’està pensant en la possibilitat que una
part de la quota mensual tingui un excedent per si alguna unitat de convivèn-
cia no pot pagar la seva mensualitat durant algun temps (per exemple, en cas
d’atur forçat de les persones que hi visquin).
44
Un altre debat obert és quina quota caldrà pagar a partir del moment en què
el cost total de l’edifici (uns vint-i-cinc anys després de la construcció) ja s’hagi
pagat. És molt possible que els diners de la mensualitat serveixin per crear un
fons per al desenvolupament de futures promocions de cessió d’ús.
D’aquesta manera, l’esforç econòmic no serà tan important com el que han
de fer actualment les persones membres de La Borda, cosa que facilitarà la
reproductibilitat del model en el futur.
Conclusions
1. En els darrers anys, les lluites pel dret a l’habitatge a la ciutat de
Barcelona han estat fonamentals. El moviment d’ocupació, la denúncia
del mobbing o violència immobiliària, les mobilitzacions de VdeVivienda
o de la Plataforma d’Afectats per la Hipoteca (PAH) serveixen per visibi-
litzar que, si bé el dret a l’habitatge està contemplat en l’article 47 de
la Constitució Espanyola,28 aquest article, de facto, no es compleix.
L’habitatge ha estat a la base de la crisi econòmica del present. La
Borda, per tant, forma part d’aquelles iniciatives que han sorgit per adre-
çar una necessitat que ni el mercat ni l’Estat han estat capaços de resol-
dre.
2. La inclusió de La Borda en una recerca sobre comuns urbans i eco-
nomia comunitària queda justificada per dos motius: d’una banda, per-
què aquest exemple encaixa en la concepció d’Elinor Ostrom d’una
comunitat (subjecte) que gestiona un recurs (objecte) amb les seves prò-
pies normes (governança). De l’altra, perquè la concepció antineoli-
beral de l’accés a l’habitatge per part de La Borda se situa preci-
sament en un moment en què aquest dret s’ha convertit en un
autèntic tancament o enclosure, que està ben lluny de ser una garan-
tia, i que dificulta que molta gent pugui materialitzar una part indispensa-
ble del dret a la ciutat. En certa manera, podem traçar un paral·lelisme
entre el que La Borda pretén desenvolupar avui i el sistema que van con-
cebre les cooperatives de consum perquè els obrers de la ciutat pogu-
essin accedir a una alimentació més econòmica.29 Davant un bé neces-
sari per a la supervivència, però inaccessible per a la majoria, es desen-
volupa una proposta d’economia comunitària, basada en mecanismes
de suport mutu, que permeti accedir a l’habitatge sense passar pels
canals tradicionals.
3. La Borda és un model d’accés a l’habitatge alternatiu al de la propie-
tat tradicional i al model de lloguer. En aquest sentit, constitueix un
exemple d’economia comunitària, perquè experimenta amb una manera
de satisfer una necessitat bàsica d’una forma alternativa al mercat i a
l’àmbit públic. En aquest cas, la forma de propietat és la «cessió d’ús»,
28 L’article 47 afirma: «Todos los españoles tienen derecho a disfrutar de una vivienda digna y
adecuada. Los poderes públicos promoverán las condiciones necesarias y establecerán las
normas pertinentes para hacer efectivo este derecho, regulando la utilización del suelo de acuerdo
con el interés general para impedir la especulación».
29 Vegeu La ciutat invisible: Les cooperatives obreres de Sants. La ciutat invisible, Barcelona,
2012; o La ciutat invisible: Un barri fet a cops de cooperació. El cooperativisme obrer al Poble
Nou. La ciutat invisible, Barcelona, 2015.
45
basada en el gaudi del dret d’ús indefinit d’un habitatge, la propietat del
qual és col·lectiva.
4. La defensa de l’habitatge com un valor d’ús —i no com un valor de
canvi especulatiu— no va trobar models de materialització que escapes-
sin de l’imaginari de compra o de lloguer fins a l’aparició, l’any 2004, de
Sostre Cívic, una entitat que promou el model Andel o RCU, fórmula que
a Dinamarca funciona amb molt d’èxit des de fa més d’un segle. Per
tant, la inclusió de l’RCU a la normativa d’habitatge autonòmica catalana
va suposar un important pas endavant.
5. La tasca de Sostre Cívic ha estat indispensable —i ho continua sent—
per al foment de nous models. Amb tot, tant a Catalunya com a l’estat
espanyol hi ha pocs exemples referents d’RCU, per la qual cosa cal tro-
bar més organitzacions que desenvolupin pràctiques d’aquest model. El
paper de La Borda s’inscriu en aquest marc d’alternatives no especula-
tives posteriors a la crisi, i de creació d’una comunitat impulsora d’un
nou model d’habitatge.
6. El fet que una comunitat urbana de persones com la de La Borda es
pugui organitzar per construir un edifici en què la propietat és col·lectiva
constitueix una novetat en el panorama de l’habitatge. L’objectiu que es
persegueix és triple: blindar l’habitatge a l’especulació; facilitar l’accés a
l’habitatge per a les rendes baixes; i trencar amb l’individualisme que
caracteritza la vida ciutadana a les metròpolis. El procés col·laboratiu
previ i posterior a la construcció és una condició d’una manera incipient
de construir i habitar els barris de la ciutat.
7. Si el model d’habitatge proposat prolifera, el model de ciutat s’anirà
transformant. En aquest sentit, l’element econòmic central del projecte
de La Borda és eliminar els intermediaris en la mesura en què es pugui,
amb la idea de substituir-los per l’autogovern comunitari pel que fa a tot
el procés de gestació i materialització de l’immoble, i aconseguir per
aquesta via reduir els preus al màxim. A més, l’objectiu a mig termini és
poder oferir fons —en forma de préstecs provinents de les quotes— per
a la construcció de futures promocions, a més de transmetre els conei-
xements adquirits al llarg d’aquest procés a grups interessats a accedir
a l’habitatge RCU.
8. Segons el que hem vist, La Borda, com a exemple d’economia
comunitària, es concep des d’una òptica no mercantil, amb un accent
important en la possibilitat de fer un retorn social d’acord amb els prin-
cipis de l’ESS. Recordem que aquests principis es plantejaven com una
forma d’intervenir i de transformar socialment i de prioritzar l’interès
general i no únicament el de les persones implicades. Així ho fa La
Borda quan intervé en projectes com el de Can Batlló, o quan decideix
negociar l’obligació de construir pàrquings per apostar per la sostenibi-
litat mediambiental.
46
5. GESTIÓ CIUTADANA
I COMUNITÀRIA
D’EQUIPAMENTS
5.1. Què és la gestió ciutadana
d’equipaments?
L’espai de qualitat —públic o per a la trobada—, sovint objecte de comercialit-
zació, és un dret més al voltant del qual es lliura la lluita redistributiva. Cada
vegada és més difícil accedir a aquest tipus d’espais en igualtat de condicions
a causa de la pressió immobiliària. No obstant això, els espais públics de qua-
litat són essencials per a la realització de funcions socials i polítiques –àgora,
lloc de trobada i de gestació de comunitat– i caldria considerar-los com una
part important de la renda social que s’ha de redistribuir (Standing, 2014: 337).
Un d’aquests models és el que s’articula a partir de la gestió ciutadana d’e-
quipaments. Aquest tipus de gestió no és nou a Barcelona. L’Ateneu Popular
9 Barris, de finals de la dècada de 1970, constitueix un dels primers exemples
d’equipament públic governat per veïns de la zona. Des de llavors, s’han creat
molts altres espais a la ciutat —des de poliesportius, fins a horts urbans—
d’acord amb aquest model, encara que amb diferents modalitats de cessió,
gestionats per grups de veïns organitzats i per associacions sense ànim de
lucre, però de vegades també per empreses privades motivades pel benefici
econòmic. Sembla que la crisi ha retornat la centralitat a una fórmula que és
promoguda per la institució mateix per tal de compensar la falta de recursos i
poder proveir els serveis necessaris.
47
De vegades, alguns dels centres cívics municipals que han estat fruit de la llui-
ta veïnal impulsada pels barris s’han cedit a empreses privades d’acord amb
un règim d’externalització. La suposada necessitat de buscar models més efi-
cients i eficaços ha fet que els centres cívics hagin acabat foragitant altres
models de gestió i d’explotació del mateix recurs públic. Molts es regeixen per
paràmetres i protocols d’explotació privada: rendibilitat, eficiència econòmica
i precarització de la mà d’obra. Aquest procés ha comportat la privatització
progressiva de l’explotació d’alguns béns públics. S’exclou així la possibilitat
de gestionar aquests equipaments de forma ciutadana o comunitària, i aquest
procés limita la capacitat, per part del veïnatge, de desenvolupar-hi iniciatives
autoorganitzades.
Com a contraposició a aquesta tendència s’ha creat la Plataforma de Gestió
Ciutadana de Barcelona, que considera que la gestió ciutadana «eds una
fod rmula de gestió —especdifica d’un equipament de titularitat municipal o d’un
projecte d’intervenció— acordada entre l’Ajuntament de Barcelona i el teixit
associatiu del territori objecte de la intervenció per la qual una entitat es fa càr-
rec de la gestió d’un equipament i/o projecte d’interès general». Aquesta pla-
taforma vol contraposar la seva proposta a la de la gestió externa, que és
quan la cessió recau en una empresa. Tal com la defineixen les entitats, s’ha
de desenvolupar de manera que complementi i reforci les iniciatives genera-
des per l’entorn mateix a través de la xarxa associativa, amb alguna cosa que
la diferenciï d’altres fórmules d’externalització que recauen en empreses pri-
vades.
La gestió ciutadana d’espais públics considera l’àmbit públic com el conjunt
de recursos comuns que poden ser gestionats des de la societat organitzada,
i no només allò que és governat per la institució.
Segons la Plataforma de Gestió Ciutadana de Barcelona, les característiques
que defineixen el model de gestió ciutadana són:
La necessitat que la ciutadania participi en l’objecte de l’equipament o
del projecte.
L’existència d’una entitat gestora sense ànim de lucre legitimada, repre-
sentativa i implicada en el seu territori o sector.
L’existència d’un projecte de gestió, compartit en els valors i consensuat
per l’Ajuntament de Barcelona i per l’entitat gestora.
Un acord explícit de col·laboració, formalitzat en un conveni, entre
l’Ajuntament, que és el titular de l’equipament, i l’entitat gestora.
El compromís de promoure canals de participació oberts i transparents
en la presa de decisions i en la realització d’activitats.
L’empara jurídica de les Normes reguladores de participació ciutadana i
de la Carta Municipal.
No obstant això, algunes veus reclamen la necessitat d’anar més enllà, i han
començat a utilitzar la teoria dels comuns urbans per proposar conceptualit-
zacions que ultrapassin la gestió ciutadana: la gestió comunitària vinculada als
«comuns urbans».
48
5.2. Gestió comunitària d’equipaments
En contraposició al concepte de «gestió ciutadana» —en general pensat des
del marc jurídico-legal que defineix el pacte entre societat i Administració–
s’ha començat a definir la gestió comunitària com aquella emmarcada en
l’Economia Social i Solidària (ESS) i, per tant, en l’eix de la transformació social
com a proposta política d’apoderament de les comunitats. Segons hem expli-
cat abans, el marc de l’ESS col·loca al centre el benestar de les persones i no
la maximització de beneficis, i considera que els processos de producció, dis-
tribució i consum han de revertir en la millora de la qualitat de vida de la comu-
nitat (Font, Ojeda i Urbano, 2015).
Prioritzar la possibilitat de formar part de la transformació de l’entorn compor-
ta, segons Font, Ojeda i Urbano, la centralitat de l’autonomia en la presa de
decisions i la creació d’espais de consens i sobirania —amb relació a la
democràcia directa o participativa— i genera vincles de suport mutu —comu-
nitat—, subjectes col·lectius i relats compartits que reforcen la capacitat de
resposta política dels implicats en aquest tipus de gestió. L’apoderament que
allò comunitari produeix és un tret distintiu davant les fórmules ciutadanes de
gestió que no posen necessàriament al centre la transformació social.
Així, la gestió comunitària entén els equipaments i els serveis com a béns
comuns de la població i no com a recursos propietat de l’Administració. Com
expliquen els autors citats, la gestió ciutadana sol ser fruit d’una lluita veïnal
de caràcter reivindicatiu, la correlació de forces de la qual es manifesta, en el
moment de la seva concreció, en la materialització dels termes de la gestió:
horaris, finançament, grau de autonomia, etc. (2015).
Per a aquests autors, els aspectes que defineixen la gestió comunitària són:
a) Accessibilitat/universalitat. Es parteix de la noció de bé comú i,
perquè ho sigui, cal garantir l’accessibilitat de la comunitat als
serveis i recursos, amb criteris de dret i sentit d’allò públic, sense
exclusions ni discriminacions.
b) Democràcia directa i autodeterminació. Passa per la permeabilitat i la
incorporació de qualsevol membre de la comunitat en les estructures de
gestió i presa de decisions.
No obstant això, s’ha de tenir en compte que cada grup de treball té rit-
mes i formes pròpies, però les decisions globals (pressupostos, formes
d’implicació, normes, formació, serveis) s’han de prendre a partir del
consens i amb potestat per revisar els criteris acordats.
c) Transparència en la gestió econòmica i en la presa de decisions. Per
fer-ho, cal accessibilitat a la informació econòmica del projecte i dels
seus òrgans de gestió, i que aquesta informació sigui avaluable per qual-
sevol persona. Cal treballar els aspectes comunicatius i els fluxos d’in-
formació per evitar reproduir formes d’opacitat per omissió.
d) Autocontrol i autoavaluació. Serveix per revisar si es compleixen els
criteris de control democràtic dels projectes. Sense voler-ho, els projec-
49
tes són desiguals i imperfectes i, sovint, es donen situacions de poder
per autoritarisme, carismes, submissió o despotismes. Cal ser cons-
cients d’aquests factors i actuar en els processos de gestió relacional i
de presa de decisions per equilibrar les relacions. Els mecanismes d’au-
tocontrol no haurien de quedar només com a eines consultives, sinó que
haurien de preveure la capacitat de decidir sobre la revocació dels càr-
recs i responsabilitats.
e) Vincles territorials que qualsevol entitat i projecte ha de mantenir amb
l’entorn. Ha de ser el context en el qual es trobi el que defineixi els pro-
jectes i aquests han de respondre a un interès col·lectiu consensuat, des
del suport a grups d’artistes i col·lectius locals, fins a la implicació en la
programació de la vida cultural de la població.
f) Capacitat d’esdevenir una eina al servei de la comunitat que l’envolta
per transformar l’entorn que habita. Comporta valorar diferents qües-
tions, com ara la funció del projecte i el volum d’activitat que assumeixi,
la remuneració per certes tasques i funcions, temps de dedicació, etc.
Això fa més complexa l’estructura social i organitzativa de la comunitat,
ja que condiciona l’horitzontalitat, transparència i control social en el si
de la comunitat.
g) Possibilitat de reversió en els mateixos projectes i de retorn a la comu-
nitat: la gestió comunitària ha d’incorporar criteris d’eficiència, eficàcia i
responsabilitat social, mètodes d’avaluació propis que permetin desen-
volupar un balanç social en clau de bé comú i reciprocitat.
De fet, aquests autors estan vinculats amb el projecte de l’Ateneu Popular 9
Barris, cas d’estudi que tot seguit descrivim i que ens serveix per presentar un
exemple històric molt representatiu de la ciutat.
5.3. Cas d’estudi I: Can Batlló30
Descripció
El recinte de Can Batlló està situat entre el carrer de la Constitució i la Gran
Via, i data del 1880. El barri de la Bordeta va estar molt lligat al desenvolupa-
ment de la industrialització dels segles XIX i XX, i va ser un dels nuclis tèxtils més
importants de Barcelona. Can Batlló va ser el cor d’aquesta expansió: una
autèntica ciutat fabril que ocupava més d’una quarta part de la superfície del
barri (l’equivalent del Camp Nou). Va arribar a tenir més de dos mil empleats,
principalment dones; l’any 1964 encara donava feina a gairebé la meitat dels
treballadors del barri.
30 Capítol elaborat a partir de l’article «Can Batlló: construir comunitats en les ruïnes de la crisi»,
de Rubén Martínez, Mauro Castro, Joan Miquel Gual i Marc Martí; de la recerca «Comuns urbans
en temps de crisi», de l’Observatori Metropolità de Barcelona (http://bcncomuns.net/), de la qual
els autors d’aquest dossier han format part; de la pàgina web del projecte , i del coneixement directe del cas d’estudi.
50
Segons el Pla General Metropolità del 1976, l’espai estava destinat a equipa-
ments públics i habitatges; no obstant això, i malgrat les reivindicacions del
veïnat, mai no es va remodelar. A mitjans del 2009, els veïns i veïnes del barri
es van organitzar i van plantejar un ultimàtum a l’Administració: si les obres de
transformació del recinte no començaven al juny del 2011, ells mateixos s’en-
carregarien de remodelar-lo i gestionar-lo.
Així, el dia 11 de juny d’aquell any, es va ocupar la fàbrica mitjançant una
mobilització i es va aconseguir la cessió perpètua d’una de les naus: el Bloc
11. Actualment en aquest espai hi ha una biblioteca –la Biblioteca Popular
Josep Pons–, una sala polivalent i un auditori, i ofereix tallers d’arts plàstiques,
escèniques i audiovisuals. També s’hi han habilitat altres sales per a usos
diversos: rocòdrom, espai d’exposicions, fusteria, etc.
La plataforma «Can Batlló és per al Barri», que va sorgir d’aquesta primera
ocupació, encara està activa i ha continuat reclamant i recuperant àrees de la
fàbrica per ampliar l’ús públic de l’espai. També proposa un replantejament
del projecte urbanístic vigent.
Els objectius mínims plantejats per la Plataforma són:
Veïnes i veïns afectats, indemnitzats i reallotjats.
Industrials afectats, indemnitzats i reallotjats.
Habitatges socials previstos en construcció.
Creació d’una zona verda i d’horts urbans comunitaris dins l’actual recin-
te industrial.
Obertura de més naus del recinte: recuperar-les per a equipaments de
barri. Tal com va passar amb el Bloc 11, estan disposats a fer realitat
nous projectes.
Construcció de l’Àrea Bàsica de Salut, planificada i pressupostada als
terrenys de la Magòria (obres iniciades a la primavera del 2012 i espai ja
en actiu).
Enderrocament dels murs de tot el frontal del carrer de la Constitució i
del carrer de Parcerisa amb la finalitat de permeabilitzar i millorar els
accessos amb zones verdes immediates i àmplies (objectiu aconseguit
a la primavera del 2013).
Mantenir la nau principal de Can Batlló com a edifici públic i equipament
de ciutat. No s’acceptarà la concessió del patrimoni col·lectiu per a usos
privatius. Volen que tingui una relació i sigui coherent amb el passat
industrial del barri (facultat i/o escola d’arts i oficis, viver d’empreses
cooperatives amb finalitats socials, etc.)31.
Per tant, aquesta experiència és rellevant, no només per l’exercici de la gestió
comunitària, sinó també perquè el mateix procés de cessió de l’espai a través
d’una lluita veïnal ha generat un potent moviment d’agregació i ha ampliat el
seu àmbit d’incidència política.
Avui dia Can Batlló és un equipament de gestió comunitària, regit per principis
d’autonomia, cooperació, horitzontalitat i democràcia organitzativa, que acull
activitats culturals, artístiques, polítiques i formatives. La gestió de l’equipa-
31 Més informació a .
51
ment és de caràcter col·lectiu i es fa a través de la plataforma mitjançant eines
assembleàries en què participen més de tres-centes persones, si bé una
implicació no sempre formalitzada ni contínua dificulta establir amb precisió un
nombre exacte. També duu a terme desenes de projectes. A més, en tots dos
casos, les xifres no deixen d’augmentar.
Model organitzatiu i recursos emprats
La gestió comunitària de Can Batlló es basa en una sèrie de metodologies
assembleàries provinents dels moviments socials. L’estructura és oberta: des
de la pàgina web s’impulsa a participar en la majoria de les assemblees i acti-
vitats. Les comissions i grups de treball que integren Can Batlló són:
Assemblea de la plataforma «Can Batlló és per al barri»: està for-
mada per veïns i veïnes de la Bordeta, Sants, Badal, Hostafrancs i la
Font de la Guatlla. És mensual i serveix per organitzar les reivindicacions
i coordinar les accions de protesta i el treball col·lectiu, a més d’estruc-
turar l’autogestió dels espais.
Assemblea General de Can Batlló: és quinzenal, hi assisteixen entre
25 i 80 persones i té com a tasca principal la coordinació de la gestió
quotidiana del recinte fabril i les obres necessàries per rehabilitar-lo.
Gestiona el Bloc 9.
Assemblea del Bloc 11: és l’encarregada de gestionar aquest espai, el
primer que va entrar en funcionament i sobre el qual es va començar a
articular tota l’activitat de Can Batlló.
La resta de comissions i grups de treball, que s’encarreguen de les acti-
vitats necessàries per tirar endavant la gestió, són: Difusió, Negociació,
Disseny de l’Espai, Infraestructures, Activitats, Audiovisuals, Rocòdrom,
Arts, Disseny Gràfic, Auditori, Espai de Trobada i Bar, i la Biblioteca
Popular Josep Pons.
Tot el treball i els recursos econòmics provenen de la cooperació ciutadana i
de la participació de veïns i veïnes de diferents edats. No obstant això, atès
l’impacte del projecte a escala urbana, compta amb el suport de persones de
tot Barcelona. La participació es materialitza mitjançant treball humà en tas-
ques diverses de coordinació, mà d’obra i assessoria tècnica per a les dife-
rents feines, però també cedint materials, menjar, mobles, etc., i, fins i tot, pro-
porcionant vehicles per a les necessitats logístiques.
Actualment, en la seva gestió hi participen més de tres-centes persones. Cal
ressaltar que malgrat els marcs comuns que donen certa estabilitat al projec-
te, el futur de les reivindicacions dependrà també de les persones i els col·lec-
tius implicats en el procés. En aquest sentit, Can Batlló és un «procés» que
evoluciona i s’adapta a les noves condicions. Els objectius més recents que
s’ha fixat la plataforma per a l’acció són preservar la façana del Bloc 12 i habi-
litar la Nau 19 per a nous projectes de gestió comunitària.
Productes i serveis
El Bloc 11 té 1.500 m2 i és el que primer es va habilitar. Consta dels elements
següents:
52
Un espai de trobada intergeneracional: s’hi duen a terme activitats
socials i culturals de petit format (cabaret, etc.) i també disposa d’un bar.
La Biblioteca Popular Josep Pons: està adherida a la xarxa de bibliote-
ques socials autogestionades. Té 300 m2 i és la biblioteca autogestiona-
da més gran de Catalunya.
Un auditori de 250 m2: s’hi organitzen activitats de circ, teatre, concerts,
festes, projeccions, fòrums, etc. Conté l’Espai de Creació Musical de
Can Batlló, on assagen fins a una dotzena de grups.
Altres espais d’activitats: un espai dedicat a les arts (escultura, ceràmica,
pintura, etc.); un espai d’entrenament, un laboratori audiovisual amb
plató, un rocòdrom (escalada artificial) i espais polivalents per a tallers i
exposicions.
Durant el 2014 es van obrir més espais d’aquest bloc i s’hi van engegar
la Impremta Col·lectiva, la Zona 11 (reflexió i creació contemporània), i el
Centre de Documentació dels Moviments Socials (que es va obrir més
endavant).
La nau del Bloc 9: magatzem dels productes dels horts, taller de mobi-
litat i autoreparació de vehicles mecànics, espai d’assaig d’arts escèni-
ques i espai infantil. Zona de 275 m2 dedicada a jardins comunitaris.
Els tallers i la programació varien segons les propostes de la comunitat.
També s’han presentat diversos projectes de caràcter més estable, els quals
s’estan situant a l’espai o formen part de l’ecosistema de relacions que impul-
sa i manté Can Batlló. Són projectes que aposten per l’economia social i soli-
dària, com ara el Viver d’Economia Social i Cooperativa, la cooperativa d’ar-
quitectes La Col, la consultoria A+4, la Ciutat Invisible, Som Energia, el Grup
UniCO, o el projecte d’habitatge cooperatiu La Borda.32
Relació amb els usuaris/consumidors/associats
A més dels serveis oberts a la comunitat que s’han esmentat, i dels nous que
s’hi van incorporant, Can Batlló és un projecte obert a la participació dels
veïns i veïnes, que hi poden col·laborar de diverses maneres.
Es tracta d’un model que posa l’accent en les formes democràtiques de ges-
tió dels equipaments i que proposa una relació amb l’espai basada en el com-
promís, la interacció i la col·laboració. L’aposta consisteix a passar de l’usuari
com a «consumidor» d’activitats, a l’usuari com a públic actiu que participa,
aporta —temps, recursos, etc.—, proposa i es coresponsabilitza i, per tant, té
capacitat de decisió sobre la gestió i les diferents activitats que es duen a
terme, encara que sempre des d’un marc polític compartit: democràcia direc-
ta i aposta per l’economia social i solidària.33
32 Per veure tots els projectes programats, consulteu
.
33 Principis recollits a l’apartat 4.2.
53
Cal assenyalar que per a Can Batlló és central la vinculació amb el territori a
partir de la implicació dels veïns i veïnes, però, sobretot, dels sectors organit-
zats de Sants i dels barris limítrofs que estan involucrats en l’assemblea de la
plataforma i que proposen activitats, a més d’estar compromesos amb la ges-
tió.
Relació amb l’administració pública
La relació amb l’Administració és doble: de tensió (així és com es va aconse-
guir la cessió d’espai) i de col·laboració; una vegada s’ha obtingut la cessió,
es busquen vies per potenciar el treball de Can Batlló i de les associacions i
els grups que l’integren, encara que continuen les reivindicacions sobre l’espai
com a habitatge social, parcs, etc., que s’espera que siguin assumides per
l’Ajuntament.
El tipus de model que s’ha posat en funcionament a Can Batlló fa que les per-
sones i els col·lectius involucrats se sentin responsables d’intentar salvaguar-
dar el patrimoni fabril del barri, i encara demanen a l’Administració que la nau
central no es destini a activitats privatives, perquè: «és un bé públic de la
memòria i del present popular del barri que no es pot cedir a interessos res-
tringits i que s’ha de destinar als usos que el veïnat decideixi mancomunada-
ment».
Actualment hi ha vincles amb el sector públic, mitjançant contactes periòdics
i a través de Barcelona Activa, el Servei d’Ocupació de Catalunya (SOC), la
Direcció General d’Economia Social i Cooperativa i Treball Autònom de la
Generalitat de Catalunya, diverses universitats, Barcelona Gestió Urbanística,
SA (BAGURSA), el Departament d’Ensenyament, o el Patronat de l’Habitatge
de l’Ajuntament.
No obstant això, tal com hem explicat abans, Can Batlló busca l’autono-
mia, de manera que la relació pel que fa al finançament que es rep de
l’Administració aspira a un vincle de no dependència. Per aconseguir-ho, en
comptes de recórrer a les subvencions habituals, que poden condicionar el
projecte a l’existència d’aquests recursos, es busquen ajudes puntuals, per
exemple per a les obres (restauració de l’Auditori i d’altres espais) o per als
consums de serveis (aigua, llum, etc.).
Externalitats positives
Can Batlló constitueix un exemple d’equipament de gestió ciutadana capaç
d’articular una veritable vida comunitària en el seu entorn. A més a més, supo-
sa un espai d’experimentació per a l’economia social que troba un ecosiste-
ma favorable i posa en connexió, gairebé de forma natural, persones i recur-
sos, a la manera d’un «viver» d’economia social.
És difícil quantificar el nombre d’activitats que s’hi fan, la quantitat de públic
actiu que atreu, i els recursos i sabers que es posen en comú per al seu fun-
cionament. Amb tot, el cert és que tots aquests actes, cursos i altres activitats
es podrien fer d’una manera «professional», però a un cost molt elevat i sense
54
la capacitat de generar vincles de tipus comunitari ni xarxes de suport mutu,
i sense l’aprenentatge col·lectiu que comporta el procés ni altres «externalitats
socials» que l’acte de sostenir i gestionar Can Batlló produeix.
Can Batlló també suposa un experiment de creació i gestió comunitària de
l’espai públic urbà, tant pel que fa als jardins, horts, carrers i espais del recinte,
com a la seva capacitat d’intervenció en la producció de ciutat, la preservació
del patrimoni industrial i de la memòria del barri i de la ciutat, que és un patri-
moni «intangible», tal com es pretenia fer al Centre de Documentació dels
Moviments Social.34
Podem parlar de Can Batlló com un exercici col·lectiu d’urbanisme no mer-
cantilitzat, el qual, mitjançant el seu desenvolupament, reinventa el «dret a la
ciutat» en la Barcelona contemporània i crea espais transversals de vida, de
treball i de cultura viva.
Sostenibilitat i reptes de futur
Els reptes de futur són aquells que provenen d’un espai viu en contínua tensió
productiva amb l’entorn i la institució.
De vegades, els mètodes assemblearis de democràcia directa experimenten
moments de baixa participació que dificulten el sosteniment de projectes de
gran envergadura, encara que la implicació de les associacions del barri i el
fet que l’entorn necessiti les activitats que s’hi duen a terme fan més difícil que
la participació disminueixi.
En aquest sentit, com més gran sigui l’arrelament en el recinte d’activitats pro-
ductives cooperatives, i com més autoocupació es produeixi, més probable
serà el sosteniment econòmic i col·lectiu del projecte. Així, per exemple, la fus-
teria permet reparar les naus i construir mobiliari, però també pot esdevenir
una possibilitat d’ocupació per a les persones que hi treballen.
Conclusions
1. Ens trobem davant un procés d’innovació social capaç de generar
comunitat, que articula elements de negociació amb la institució amb
elements de desobediència civil per tal de donar una resposta a les
demandes socials que ni el mercat ni l’Estat han sabut proporcionar.
2. Aquest escenari està potenciat, a més, per un context de crisi en què,
a causa d’una reducció de les possibilitats d’ocupació, les necessitats
no satisfetes augmenten i el temps disponible, en molts casos, també.
L’espai va ser conquerit mitjançant una lluita veïnal, però sense deixar
totalment de banda la seva vinculació amb allò públic, ja que, en realitat,
el que es reivindica és una redefinició d’allò públic a partir de l’autoges-
tió democràtica d’un recurs; és a dir, del que aquí hem definit com a
comuns.
34 Vegeu, dins d’aquest capítol, l’apartat «Productes i serveis».
55
3. Can Batlló redissenya el concepte d’allò públic, atès que genera equi-
paments públics no gestionats per les institucions, però que no es des-
entenen d’allò comú. És més, ho conceptualitzem com un comú urbà,
precisament perquè constitueix un exercici virtuós de gestió a partir
d’espais de democràcia directa, amb un fort arrelament territorial, tant en
l’entorn urbà, com en el compromís d’organitzacions i d’individus que
...estem parlant de Can Batlló viuen al territori. És a dir,
com un espai d’autogovern estem parlant de Can
Batlló com un espai d’au-
col·lectiu molt compromès amb togovern col·lectiu molt
l’entorn i que genera beneficis compromès amb l’entorn
col·lectius a partir de principis i que genera beneficis
de justícia social. col·lectius a partir de prin-
cipis de justícia social. La relació amb l’Administració no és de depen-
dència, però tampoc es treballa ignorant-la: es produeix un reconeixe-
ment des del moment en què sorgeix un procés de reivindicacions per
al recinte, però també per a l’entorn urbà en què s’ubica. A més, es
reben recursos públics, però s’intenta no dependre d’ells. És a dir, Can
Batlló, com a comú urbà, és un espai ni públic ni privat, amb un fort
accent en les formes de governança democràtica i amb dinàmiques de
generació de comunitat, que es regeix per uns límits, sistemes d’ads-
cripció, normes i sistemes d’aplicació, com qualsevol altre comú.
4. Al mateix temps es planteja com generar recursos per al seu sosteni-
ment com a projecte —autonomia en la gestió— i per al sosteniment
econòmic d’algunes de les persones implicades amb l’objectiu d’aug-
mentar-ne l’estabilitat. Això es fa mitjançant una aposta per l’economia
social i cooperativa, que sempre es planteja des d’un retorn a l’ecosis-
tema del qual formen part aquests processos d’emprenedoria col·lecti-
va.
5. Can Batlló està pensat com un model de gestió i administració alter-
natiu a la «cessió» d’espais públics a empreses privades, pràctica que
en la última dècada ha anat guanyant pes i que no deixa de ser una
manera «d’externalitzar» la gestió d’un recurs públic que normalment
passa a mans privades i que sovint es regeix per criteris empresarials de
rendibilitat, d’eficiència econòmica, i fins i tot de precarització de la mà
d’obra. Aquests criteris són incapaços de produir un espai realment
públic quan es pensa en la generació de comunitats, en especial de
comunitats actives. Aquestes són les que han conquerit Can Batlló i les
que li donen vida i el construeixen quotidianament.
6. Així, Can Batlló pot suposar un model alternatiu de gestió comunitària;
fins i tot una alternativa a allò que es denomina «gestió ciutadana», que
no es regeix necessàriament per principis de radicalitat democràtica ni
de participació directa. Es pot entendre com un model reproduïble,
capaç d’estendre’s. Les externalitats de tipus social es multipliquen, ja
que permet, no solament una forma de reconceptualització d’allò públic,
sinó també de creació de ciutat, d’espai públic habitat —capaç de pre-
servar, sens dubte, el patrimoni industrial del barri—, i d’aposta per exer-
cir el «dret a la ciutat» de la ciutadania.
56
5.4. Cas d’estudi II:
Ateneu Popular 9 Barris
Descripció
L’Ateneu Popular 9 Barris és un centre sociocultural municipal que funciona
d’acord amb el model de gestió comunitària. Entén la cultura com un instru-
ment de transformació i cohesió socials, i permet incidir en l’entorn a través
de propostes culturals i educatives. S’hi organitzen esdeveniments puntuals o
festivals i cicles de música i d’arts arts escèniques, a més de xerrades i debats
o activitats formatives, permanents i ocasionals. Destaca especialment en les
arts circenses i n’és un referent internacional, tant pel que a la formació, com
a les produccions.
Considera la gestió comunitària d’equipaments socioculturals públics com un
dret de la societat civil, la qual ha de poder disposar de recursos i ampliar-los
d’una manera independent i transparent, d’acord amb les institucions per
garantir la participació real de la ciutadania. Per això, a més de basar-se en
principis assemblearis i d’horitzontalitat, cedeix els seus espais a entitats del
districte i de la ciutat en general perquè hi facin activitats. Atès que el seu
objectiu és constituir-se com una eina d’intervenció política, l’arrelament terri-
torial i comunitari és imprescindible, i per això manté forts vincles amb asso-
ciacions i col·lectius, fonamentalment de l’entorn més immediat. A més,
l’Ateneu Popular 9 Barris es concep com un connector entre la vida del dis-
tricte i la resta de la ciutat, raó per la qual participa en xarxes d’espais o
col·lectius més amplis —formals i informals— que entenen la cultura i la trans-
formació social des de la mateixa perspectiva, o amb els quals es pot aliar en
moments puntuals per a l’obtenció d’uns objectius concrets. A més de tenir
un abast de barri i urbà, actua també a escala internacional, ja que participa
en intercanvis educatius amb altres ciutats europees, sobretot pel que fa a la
formació circense.
L’origen de l’Ateneu es remunta a l’ocupació veïnal, a finals de la dècada de
1970, d’una planta industrial que després va ser comprada i cedida per
l’Ajuntament. L’ocupació era un acte de protesta contra la contaminació que
produïa la planta, però també reivindicava un espai per al barri. En l’imaginari
de les lluites veïnals, la demanda d’un ateneu popular estava vinculada amb
els espais d’autoorganització obrera de la Segona República.
L’espai va ser adquirit per l’Ajuntament i es va convertir en un equipament
municipal, però la gestió va continuar sent veïnal. La xarxa pública d’espais
municipals que es va crear a la dècada de 1980 es va basar fonamentalment
en aquest model, sobretot a escala de barri.
Segons la seva definició, les activitats educatives, culturals i els processos
socials que es duen a terme a l’Ateneu es guien pels valors següents, recollits
a la seva pàgina web :
57
Democràcia/horitzontalitat: la gestió comunitària possibilita la participa-
ció directa dels veïns i veïnes en la presa de decisions referents a l’equi-
pament. Per aquest motiu, el projecte Ateneu es dota dels espais i l’es-
tructura organitzativa que permeten aquest funcionament democràtic
(assemblea, comissions de treball, voluntariat…).
Transparència: d’acord amb la voluntat de funcionament democràtic i la
gestió de recursos públics, es fa necessària una gestió transparent. En
aquest sentit, el conjunt de processos de decisió i acord són públics,
oberts, i es retornen periòdicament a la comunitat en espais com ara les
comissions o les assemblees.
Dret a la cultura i accessibilitat: s’entén la cultura com a patrimoni comú
i d’allò quotidià; la cultura com a expressió, relació, missatge, crítica i
eina de transformació i canvi social. Per això s’entén el dret a la cultura
com un dret fonamental que cal defensar des d’allò públic i comú. Això
té efectes en la programació de l’Ateneu, en la política de preus i en el
foment d’una cultura que no sigui exclusivista i excloent, que no sigui
indústria, ni mercat, ni producte, ni privilegi.
Proximitat/territori: el projecte Ateneu neix de l’acció col·lectiva i reivindi-
cativa dels veïns i veïnes de Nou Barris; per tant, com a resultat de la llui-
ta d’un entorn perifèric a la gran ciutat. Aquest fet singular de l’Ateneu
és també un eix bàsic de la seva activitat, pel que fa a la vinculació amb
els processos organitzatius i socials que es produeixen en l’entorn més
immediat. En aquest sentit, el projecte Ateneu està al servei de les inicia-
tives i propostes d’activitat de les entitats de Nou Barris i participa en
diferents plataformes i coordinadores de territori (9B Acull, 9B
Cabrejada, Coordinadora Cultural...).
Autonomia: la independència del projecte és una de les bases més
importants sobre la qual s’aixeca l’Ateneu. És la garant de la llibertat en
la presa de decisions i en la gestió econòmica del projecte. Per això,
només un 50 % del finançament total del projecte procedeix de subven-
cions de diferents administracions; l’altre 50 % és generat des del pro-
jecte mateix amb els recursos propis.
Pel que fa als objectius:
En el terreny artístic, l’Ateneu Popular 9 Barris pretén potenciar la creació
des d’una òptica no mercantilista i compromesa socialment, sempre des
de la qualitat artística, amb especial cura i atenció a les disciplines vin-
culades amb el món del circ, del qual se sent part des de la seva crea-
ció.
En l’àmbit de la programació i difusió cultural, l’Ateneu es compromet a
acostar propostes als barris, a potenciar cultures emergents, i a afavorir
l’exhibició de projectes culturals de territori i ciutat, mantenint l’equilibri
entre programacions de diferents perfils i amb una política de preus ade-
quada a cada espectacle.
58
En el context socioeducatiu, afavoreix que es fomenti el compromís
social i solidari entre la ciutadania i els seu esperit crític, mitjançant els
valors i la formació que proporciona el Circ Social com a eina educativa,
element definidor del projecte Ateneu des dels seus inicis.
Com a part del teixit associatiu i dels moviments socials de Barcelona,
l’Ateneu també donarà suport a propostes que enforteixin aquest vincle
i que ajudin a tirar endavant projectes des d’un punt de vista transforma-
dor i solidari.
Model organitzatiu i recursos emprats
L’Ateneu es regeix per l‘associació Bidó de Nou Barris, integrada per un con-
sell associatiu, triat per l’assemblea de socis i per diferents comissions de tre-
ball, en les quals poden col·laborar totes les persones interessades. S’intenta
estimular la participació en les diverses comissions, les quals responen a dife-
rents inquietuds, facetes i necessitats del projecte.
Actualment, els espais de participació i gestió es distribueixen en les comis-
sions següents, estructurades per àrees temàtiques organitzatives:
Assemblea de l’Ateneu
Comissió Gestora / Bidó de Nou Barris, formada por persones voluntà-
ries escollides per l’assemblea i personal assalariat
Comissions de contingut
Comissió Artística (treball al voltant del Circ d’Hivern i Combinats de Circ)
Comissió de Programació (també comissió del Lokal de Risc, de Nou
Barris Naits...)
Comissió de Formació i Circ Social (també claustre, comissió d’alumnes,
intercanvis...)
Espai de Comunicació
Comissió Tècnica (formada per tots els tècnics de so i llums de l’Ateneu)
Associació de mares i pares d’alumnes
L’estructura de l’Ateneu se sosté mitjançant treball remunerat i voluntari. Pel
que fa al treball remunerat, la plantilla està integrada per unes quaranta per-
sones, entre treballadors fixos que mantenen la infraestructura (15) i profes-
sors contractats per obra (per exemple, a l’Escola Infantil i Juvenil de Circ), a
més d’una borsa de treball discontinu per al personal tècnic (llums, so, mun-
tatge, etc.).
Es treballa amb voluntaris, majoritàriament veïns de la zona, que participen
activament en l’execució dels actes i les programacions; amb els formadors i
els alumnes de les escoles i tallers; i també amb els pares dels infants i joves
que participen en les activitats.
Es tracta de gestionar recursos públics a través, tant de persones assalaria-
des, però que han adquirit un compromís especial amb els principis socials i
democràtics del projecte, com de voluntaris, que compten amb diverses vies
de participació, així com del treball extra dels tècnics que, per exemple, mal-
grat formar part d’una borsa de treball que els permet treballar per obra en els
59
esdeveniments que tenen lloc a l’Ateneu, també aporten un bon nombre d’ho-
res extra com a part del seu compromís personal amb la proposta.
Pel que fa al funcionament i a la presa de decisions, existeix una doble estruc-
tura: la formada pels tècnics —la plantilla— i la de tipus associatiu. El que es
busca és que totes dues intervinguin en l’execució i en la presa de decisions.
L’estructura és flexible, de manera que si algú està interessat a participar-hi,
se li proposa que formi part d’alguna de les comissions de treball. Respecte
a les línies generals d’actuació, l’espai on es prenen les decisions globals del
projecte és el de la gestora, que està formada per persones voluntàries i per
treballadors, escollits per l’assemblea, que és un àmbit de participació més
obert. No obstant això, a l’actualitat s’estan replantejant el seu funcionament
per fer-lo més participatiu: ara com ara la proposta és que es pugui fer una
reunió extraordinària de la gestora una vegada al mes, i que hi pugui assistir
tothom que vulgui. També s’està proposant que en aquesta gestora hi parti-
cipin totes les àrees de l’Ateneu: Coordinació, Producció, etc. La idea consis-
teix a actualitzar l’estructura també davant les mutacions del context i les influ-
ències externes que es reben pel fet de formar part d’un ecosistema associa-
tiu i de barri. En aquest sentit, segons Xavi Urbano, treballador de l’Ateneu,
això és conseqüència d’un clima en part lligat amb l’augment de la participa-
ció, i de la mutació del clima polític global com a resposta davant la crisi: un
cert clima post-15-M.
Productes i serveis
1. Un dels eixos centrals del projecte és la programació i difusió cultural
de manera continuada —música, teatre, xerrades, arts escèniques,
etc.—, amb activitats que al llarg de l’any reuneixen més de 12.100
espectadors (la mitjana anual d’usuaris de l’equipament en els últims
quatre anys és d’uns 25.800).
2. L’altre eix és la formació: l’Escola Infantil de Circ —16 professors tre-
ballen amb 95 nens i nenes cada trimestre— i l’Escola Juvenil de Circ —
sis professors treballen amb uns vint alumnes cada trimestre—. A més,
es duu a terme formació circense fora dels espais de l’Ateneu en escoles
i casals, en entitats de barri, etc. El circ serveix també per treballar amb
col·lectius que necessiten una atenció especial, com ara gent de la ter-
cera edat i persones amb diversitat funcional. L’Ateneu compta també
amb una escola permanent de formadors de circ social i fa tallers de circ
específics.
1.Altres activitats de formació són les destinades a transmetre el coneixe-
ment en gestió comunitària d’equipaments (know-how): complements
pedagògics, classes de màster, monogràfics en treball social, etc.
3. Quant a la cessió d’espais, l’Ateneu és un node important de la ciutat
per a la realització d’activitats, sobretot de teatre i de gimnàs. A més de
les sales habilitades per fer-hi activitats d’entitats del territori, també es
fan servir la cafeteria, el vestíbul del teatre, el vestíbul i el carrer de
l’Ateneu.
60
4. La cafeteria/restaurant no només contribueix a generar espais de tro-
bada i sociabilitat, sinó que també col·labora amb entitats del territori
que treballen en l’àmbit de la inserció sociolaboral de persones en risc
d’exclusió (l’any passat, vuit persones van fer pràctiques amb els profes-
sionals de la cuina).
5. Com a part del programa de col·laboració amb Barcelona Activa, a
l’Ateneu també es fan pràctiques formatives en altres espais.
6. Hi ha, a més a més, un catàleg d’activitats que es duen a terme de
forma paral·lela al projecte de gestió de l’Ateneu: lloguer d’equips, pro-
ducció d’espectacles, distribució d’espectacles de circ, servei de càte-
ring (on s’inclouen els tallers o la formació que ja hem comentat). Totes
aquestes activitats es realitzen d’acord amb els principis de l’economia
social, i els beneficis obtinguts es destinen a generar recursos per a
l’Ateneu mateix.
7. L’Ateneu disposa d’una biblioteca i una hemeroteca especialitzades
en el projecte i en la història veïnal de Nou Barris. A més, proveeix d’ac-
cés a internet.
8. Les visites guiades, que tenen l’objectiu de donar a conèixer el pro-
jecte, són una activitat quotidiana: l’any passat se’n van fer un total de
532.
Relació amb els usuaris/consumidors/associats
L’Ateneu permet diversos nivells d’implicació en el projecte: des de formar
part de l’estructura assembleària en alguna de les comissions, fins a participar
en algun dels projectes de l’entorn que fan servir les instal·lacions, o en les
xarxes veïnals i polítiques o de col·laboració del projecte, però també permet
ser un simple usuari. No obstant això, la concepció del projecte com a «comu-
nitari» —més que únicament de gestió de tipus empresarial com la que tro-
bem en el règim de prestació de serveis— comporta un treball de tipus social
que de vegades és difícil de quantificar, almenys en el vessant del treball que
L’Ateneu es concep com podem definir com «de cohesió social».
un projecte molt vinculat Davant la crisi, l’Ateneu, com altres
a les xarxes organitzades espais socials, esdevé un espai que
del territori, amb les quals permet trobar-se amb altres persones
que viuen una situació semblant i tre-
treballa estretament. ballar col·lectivament. Formar part de
l’àmbit de l’Ateneu ajuda a construir una narració de vida i uns vincles que
donen suport en moments difícils, sobretot pel que fa als joves del districte de
Nou Barris, molt castigats per l’atur i la falta d’expectatives. Això s’aconsegu-
eix, tant amb les activitats formals —com ara l’Escola de Circ—, com amb els
espais de trobada informal, que també es regeixen per uns principis no mer-
cantils i en els quals preval el «valor social». És a dir, l’Ateneu permet rebre l’a-
juda que suposa trobar-se amb altres persones, o demanar-ne, per exemple,
a l’hora d’imprimir un currículum, fer una sol·licitud per internet, etc.
61
A més a més, l’Ateneu es concep com un projecte molt vinculat a les xarxes
organitzades del territori, amb les quals treballa estretament. És un univers
col·lectiu que serveix, tant per a qüestions de tipus reivindicatiu, com per
potenciar les activitats de les organitzacions.
Relació amb l’administració pública
Segons hem assenyalat abans, l’espai de l’Ateneu es regeix per un contracte
de prestació indirecta de gestió de serveis públics amb la modalitat de gestió
cívica. El seu finançament procedeix en un 50% de fons públics que provenen
de diferents administracions —Ajuntament de Barcelona, Districte de Nou
Barris, Institut de Cultura de Barcelona (ICUB), Departament de Cultura de la
Generalitat de Catalunya, Ministerio de Cultura - Instituto Nacional de las Artes
Escénicas y de la Música (INAEM)— i d’altres aportacions públiques (així com
d’alguns fons privats). L’altre 50 % es finança mitjançant les activitats i la car-
tera de serveis pròpia.
L’Ateneu participa en la Plataforma de Gestió Ciutadana de Barcelona, que,
com hem vist, constitueix un espai de posada en comú per als equipaments
públics gestionats per entitats socials i que actualment tenen com a objectiu
principal l’aprovació d’un marc normatiu per a aquest tipus de gestió.
Externalitats positives
A part del públic i dels milers d’espectadors que cada any passen per
l’Ateneu, qui més s’implica en el projecte són unes cent cinquanta persones
que participen d’una manera o una altra en l’estructura. Si també hi sumem
les que hi tenen una relació indirecta a través de projectes que estan vinculats
amb l’Ateneu d’una manera puntual però que no formen part del seu dia a dia
—com ara els mitjans alternatius La Directa o Diagonal, les entitats locals,
etc.—, l’àmbit d’influència del projecte s’amplia considerablement, encara
que no sempre sigui visible mitjançant els indicadors habituals.
Com ja hem comentat, l’Ateneu també reforça el teixit associatiu del districte
i dels moviments socials de Barcelona, i impulsa aquells projectes transforma-
dors amb els quals comparteix objectius.
Quant a la generació de comunitat i de participació en xarxes, l’Ateneu acull
en els seus espais les següents entitats del territori:
Escola Antaviana
Equip de Serveis Socials de Nou Barris: zona centrednord
Institut La Guineueta - Cia. Desgarbo
Casal de Barri de Verdum
Programa de ràdio L’hora L, de Cadena Ser-Ràdio Barcelona
Associació de Professionals de Circ de Catalunya (APCC)
Fundació Pare Manel: Centre Obert Muntanyès
Associació Grodema: Grup de Caminadors
Associació d’Escola de Circ Rogelio Rivel
Trobada de Plataformes Alternatives IES BCN - Congrés
62
Escola de Cant Vocal Factory
Centre d’Educació Especial Aspasim
Projecte CirComunidad (Colòmbia)
Grup de Foc de Nou Barris
Cooperativa de consum ecològic Les Vinyes de Can Roqueta
Grup de Percussió de Nou Barris
Grup La Troca (mercat d’intercanvi de Nou Barris)
Associació Educar en Família
Pel que fa als projectes d’inserció laboral, ha signat acords amb el Centre
Cruïlla de Ciutat Meridiana, amb el programa «Tastet d’Oficis del Pla
Comunitari de Roquetes» i amb la Fundació Adsis.
En l’àmbit de formació i de circ social, participa en la Taula de Prevenció i
Mediació Comunitària del Pla Comunitari de Roquetes, la Taula de Franja del
Pla Comunitari, i la Taula Socioeducativa del Pla Comunitari.
Amb relació a les xarxes, en l’àmbit de ciutat participa en la Plataforma de
Gestió Ciutadana de Barcelona. A més, com hem assenyalat anteriorment, té
afinitats amb diversos espais socials organitzats, tot i que les relacions no
estan establertes d’una manera orgànica.
Quant a les xarxes a escala europea, fa intercanvis amb el projecte de dina-
mització infantil i juvenil del Circus Circuli de la Stuttgarter Jugendhaus
d’Alemanya i forma part de la Xarxa Europea en Formació i Circ Social CARA-
VAN.
Sostenibilitat i reptes de futur
Respecte al finançament, gràcies a l’accés d’una manera diversificada a tra-
vés de diverses administracions, com al fet que el 50 % provingui de recursos
propis, els efectes de la crisi no posen en perill la sostenibilitat del projecte.
Com a projecte viu, un dels reptes consisteix a repensar l’estructura de parti-
cipació a mesura que evoluciona. L’organització ha de ser prou elàstica per tal
que, arribat el cas, es pugui replantejar segons els canvis d’escenari, les
necessitats i demandes socials i l’entorn immediat. L’horitzontalitat i la demo-
cràcia directa són principis que s’han d’executar a la pràctica. Com ja hem
comentat, la proliferació d’espais de participació i d’organitzacions dedicades
a pal·liar les noves necessitats del districte que han aparegut com a conse-
qüència de l’empobriment col·lectiu desencadenat per la crisi ha provocat una
interpel·lació a l’Ateneu que ha portat a un procés de revisió dels seus espais
de participació per fer-los encara més amplis: per exemple, repensant la rela-
ció entre els treballadors —que acumulen informació i tenen més temps per
dedicar al projecte— i els voluntaris, per tal de reduir l’escletxa dels costos de
participació i fer que la presa de decisions sigui més democràtica.
63
Conclusions
1. Accessibilitat/universalitat: tal com hem comprovat, l’Ateneu és un
equipament obert pel fet que proporciona espais de socialització i parti-
cipació —en la gestió, però també en l’àmbit polític— com a llocs on
crear i compartir cultura. La cultura aquí és entesa com a patrimoni
comú, expressió i eina crítica per a la transformació social, per la qual
cosa es considera el dret a la cultura com un dret fonamental al qual s’ha
de garantir l’accés: política de preus accessibles, activitats gratuïtes,
defensa d’una cultura autònoma que es valoritza al marge del mercat,
etc. D’altra banda, la forma de gestió de l’Ateneu posa les necessitats
de la comunitat al centre, com a part d’un «univers col·lectiu», i està
basada en forts vincles amb el teixit associatiu de l’entorn.
2. Democràcia directa i autodeterminació: l’Ateneu entén la gestió comu-
nitària d’equipaments públics com un dret del conjunt de la societat de
fer servir i compartir els recursos d’una manera independent per garantir
la participació ciutadana. Per això es regeix per principis d’horitzontalitat
i de democràcia directa —espais i estructura organitzativa oberta, eines
assembleàries, etc.—, i tracta de replantejar-se contínuament les formes
de presa de decisions col·lectives per adaptar-se a un entorn canviant i
per impedir les escletxes de coneixement del projecte que provoquen dife-
rències en la participació del veïnat respecte a la dels treballadors. L’objectiu
consisteix a generar una estructura permeable que sigui capaç d’incorporar
qualsevol membre de la comunitat en les estructures de gestió i de presa
de decisions.
1.A més a més, es considera important la independència, tant econòmica
—genera el 50 % de tots els recursos que necessita— com en les for-
mes de governança.
3. Transparència: per poder funcionar d’una manera democràtica és
imprescindible poder retre comptes i, a la vegada, facilitar la informació
necessària perquè tothom pugui participar en igualtat de condicions. No
obstant això, tots els acords són públics, oberts i hi ha un retorn periòdic
a la comunitat en espais com ara les comissions o les assemblees.
4. Vincles territorials: segons hem vist, l’Ateneu es concep com un pro-
jecte molt vinculat a les xarxes organitzades del territori, que serveix com
a «node» o punt de trobada d’un ecosistema de grups i organitzacions
del barri. El fet de tenir com a objectiu constituir-se com a eina d’inter-
venció política fa imprescindible aquesta vinculació comunitària, raó per
la qual participa també en diferents plataformes i coordinadores del ter-
ritori (9B Acull, 9B Cabrejada, Coordinadora Cultural, etc.).
5. Retorn: la funció social més evident de l’Ateneu és la de constituir un
espai de producció i difusió cultural pel qual passen milers d’especta-
dors, a més de les 150 persones que participen en l’estructura d’una
manera o una altra.
Ara bé, hi ha tot un univers de relacions i d’externalitats socials que de vega-
des costa de concretar en termes quantitatius. La cultura aquí s’entén d’una
64
manera àmplia i s’impulsa i es valora al marge del mercat. Aquesta concepció
posa al centre el seu paper com a cohesionadora social i com a vehicle per
arribar a aquells joves en risc d’exclusió, però també com una forma d’apo-
derament de les comunitats per a la seva participació política en demandes
socials més àmplies. Amb la crisi i l’empobriment generalitzat de l’entorn
social, l’Ateneu és un espai de socialització important per a la comunitat que
hi està vinculada. No obstant això, la concepció del projecte com a «comuni-
tari» —més que únicament de gestió de tipus empresarial com la que trobem
en el règim de prestació de serveis— comporta un treball de tipus social que
de vegades és difícil de quantificar. Aquesta és la part «d’assistència social»
d’un projecte, la tasca del qual adquireix més importància en moments de
crisi, sobretot quan la taxa de desocupació juvenil és molt elevada. En aquest
sentit, podríem dir que l’Ateneu proporciona espais de sociabilitat i activitats
amb capacitat per atreure sectors socials en dificultats. Gràcies a això, s’evita
que es «desconnectin» del sistema i disposen d’eines que els permeten man-
tenir-se actius i vinculats a processos d’aprenentatge i a processos polítics i
culturals de tipus col·lectiu.
Aquests trets fan que l’Ateneu s’emmarqui perfectament en el que abans hem
definit com a «gestió comunitària», fins i tot per davant de la definició de gestió
ciutadana, sobretot pel fet que col·loca el benestar col·lectiu i de les persones
per sobre de la maximització de beneficis i, fins i tot, dels indicadors d’è-
xit en la gestió de tipus quantitatiu. Posar al centre la possibilitat de
formar part de la transformació social és el que fa que l’Ateneu encaixi
en el model de gestió comunitària: entén els seus equipaments i serveis
com a béns comuns de la població i no com a recursos propietat de
l’Administració que el gestiona de forma «temporal»–. No obstant això,
l’Ateneu és un projecte ampli en el qual estan involucrades moltes persones,
i aquesta gran diversitat fa que no tothom l’entengui ni el faci servir de la
mateixa manera, encara que es treballa per generar un sentit comú.
65
66
6. CONCLUSIONS
En aquesta recerca hem explicat com s’està produint un increment de les
pràctiques col·lectives de provisió de drets que busquen donar respostes a
problemes comuns i que no són gestionades directament ni per l’Adminis-
tració pública ni per empreses privades. En molts casos són pràctiques que
ja existien però que actualment adquireixen una nova visibilitat, que són
potenciades per l’ús de les noves tecnologies, o que simplement s’expandei-
xen en augmentar les necessitats socials com a conseqüència de la crisi eco-
nòmica.
Aquestes experiències obren noves possibilitats per a les polítiques públiques
concebudes des d’una òptica que va més enllà del mercat i del tipus d’orga-
nització social que produeix el capitalisme i que afecta directament el nostre
temps de vida. Es tracta de noves mirades que contemplen les mutacions en
el sistema econòmic i que entrellacen aquest temps de vida, creació, produc-
ció i elaboració de solucions col·lectives amb les qüestions de reproducció de
la vida en un sentit ampli, tenint en compte també les necessitats culturals,
afectives, etc. Per tant, el fet d’apostar per una millora de l’autonomia social
en la cerca de solucions als problemes i a les necessitats humanes i socials
redunda en la producció de coneixements, d’espais de socialització i de crea-
ció cultural que acaben alimentant el sistema econòmic de maneres insospi-
tades però que, a més a més, posen al centre d’aquest sistema el desplega-
ment de la vida humana en tota la seva potencialitat.
Les pràctiques de base ciutadana que hem recollit aquí comporten la creació
o sosteniment de vincles comunitaris que a més han experimentat amb unes
formes de gestió col·lectiva i democràtica de recursos comuns que sens
dubte prefiguren noves formes de govern. Innovació social en tots els àmbits,
però sobretot innovació política per inventar formes de govern o de cogovern
67
dels recursos comuns i també per defensar-los o ampliar-los quan calgui.
Molts d’aquests espais o experiments suposen conquestes guanyades a
l’Administració pública o a l’àmbit privat, o es confronten amb lògiques prò-
pies del mercat, i per fer-ho es constitueixen en fronts de defensa d’aquestes
conquestes. En general, totes elles dialoguen amb l’Administració, i fins i tot
les que tenen més vocació «d’autonomia» en un moment o un altre es troben
confrontades amb els efectes de les polítiques que s’implementen.
Per tant, en aquest nou escenari, les administracions locals —i fins i tot el con-
cepte d’allò públic— s’han de reinventar per trobar solucions conjuntes als
reptes que sorgeixen d’aquest context. Si una resposta a la manca de recur-
sos sembla ser la gestió comunitària, això necessàriament comporta un
replantejament d’allò públic i accentua la necessitat que les administracions
locals innovin en les seves formes d’intervenció i regulació.
El cas de Bolonya
Volem destacar l’exemple de l’alcaldia de Bolonya, atès que ha adoptat
aquest enfocament i està implementant algunes iniciatives d’acord amb els
seus principis, com ara el «Projecte per a la promoció de la ciutadania activa
pels béns comuns», mitjançant el qual l’Administració col·labora amb projec-
tes ciutadans de cura i gestió de comuns urbans a través d’un contracte
específic que signa amb cadascuna de les iniciatives. Ara com ara ja s’han
engegat més de noranta propostes d’aquest tipus.35 Molts d’aquests projec-
tes tenen a veure amb la cessió d’espais, però també s’estableixen una sèrie
de facilitats i es proporcionen recursos per a les activitats que s’hi desenvolu-
pen. Amb l’objectiu de dotar la proposta d’un marc general, s’ha generat una
norma específica: el «Reglament de Bolonya de col·laboració pública sobre
comuns urbans»,36 una reglamentació que concep la ciutat com un ecosiste-
ma social col·laboratiu entre la ciutadania i el govern.
La col·laboració entre la ciutadania activa i l’Administració local és de tipus fle-
xible. A més d’establir contractes específics per a cada proposta, i a partir del
programa mateix per tal de facilitar la contractació, ja es disposa de tipologies
de contractes típics en els quals s’han predefinit amb precisió supòsits, con-
dicions i instruccions per portar-los endavant.
Aquests pactes de col·laboració preveuen diferents nivells d’intensitat de les
intervencions: cessió/cura del bé comú d’una manera ocasional o temporal,
però també constant i sense límit de temps, o la cogestió i l’actuació puntual
per a la regeneració dels comuns urbans.
Les activitats que es duen a terme estan relacionades amb la cura, regenera-
ció i cogestió d’espais públics o edificis, però també es preveu la promoció de
la innovació social i la prestació de serveis de caràcter col·laboratiu: economia
col·laborativa, cooperativisme, intercanvi comunitari, etc.
35 La web
(en italià) recull un informe dels resultats dels dos primers anys d’implementació del programa.
36 Es pot consultar a .
68
6.1. Propostes generals
1. Adaptar una proposta com la de Bolonya a la normativa específica de
Barcelona comportaria desenvolupar una reglamentació específica que
servís de marc per a l’establiment de contractes entre la ciutadania i
l’Ajuntament per a la cura d’un comú urbà. La col·laboració de la institu-
ció s’emmarcaria en les propostes següents:
a) Accedir als espais i equipaments i cedir-los mitjançant l’elaboració
d’un contracte específic.
b) Proporcionar material de consum i préstecs d’equips en règim de
cessió.
c) Facilitar assessorament a la ciutadania, a través d’empleats munici-
pals, sobre l’elaboració del projecte subjecte a acord i la seva implemen-
tació.
d) Prestar ajuda econòmica per cobrir costos generats per la cura o la
regeneració dels comuns urbans (vegeu l’article 24 del Reglament de
Bolonya).
e) Formes de reconeixement del treball realitzat i tasques de comunica-
ció i publicitat per assegurar-ne la visibilitat.
f) Simplificar els procediments administratius i facilitar els permisos rela-
cionats amb les activitats necessàries per a l’autofinançament dels pro-
jectes (activitats culturals, venda, serveis de bar o cafeteria, etc.).
2. Adaptar la normativa pública per facilitar el desenvolupament de polí-
tiques específiques de suport i impuls d’aquestes iniciatives, de manera
que es puguin reduir les barreres existents. Algunes d’aquestes adapta-
Adaptar la normativa cions podrien consistir a generar
pública per facilitar el noves formes de contractació o de
desenvolupament de cessió dels espais necessaris per al
polítiques específiques seu desenvolupament (vegeu, per
exemple, les demandes ja comenta-
de suport i impuls des de la Plataforma de Gestió
d’aquestes iniciatives. Ciutadana de Barcelona). Seria inte-
ressant crear un règim especial de l’exercici econòmic, el qual es podria
concretar en diverses mesures, com ara prioritzar la contractació amb
l’Ajuntament de les empreses cooperatives, facilitar l’exempció d’impos-
tos a aquest tipus d’iniciatives, etc.
3. També seria recomanable generar espais de trobada d’aquestes
experiències que permetin la posada en comú de problemes conjunts i
la cerca de solucions, tant en l’àmbit metropolità, com en el català o
espanyol (per exemple, seminaris amb reunions privades i activitats
públiques). A més, aquests espais haurien d’oferir la possibilitat d’inter-
pel·lar l’Administració per generar propostes concretes pensades de
manera col·legiada.
69
4. Les administracions locals han de ser conscients que aquestes expe-
riències poden generar externalitats positives que rares vegades són
quantificables en termes convencionals i que s’escapen dels indicadors
d’avaluació convencionals: externalitats socials com ara la capacitat de
generar vincles de tipus comunitari, o de generar xarxes d’ajuda mútua,
l’aprenentatge col·lectiu i els coneixements que es produeixen en comú
i que reverteixen en l’ecologia social en la qual es reprodueix l’experièn-
cia, els efectes de cohesió social que tenen per a les persones en risc
d’exclusió, etc. Per a l’elaboració de noves formes d’avaluació d’aques-
tes experiències s’aconsella implementar metodologies de caràcter qua-
litatiu, amb eines que vénen de disciplines com l’antropologia i que pro-
posen un treball de camp de caràcter participat. També es poden des-
envolupar nous indicadors que s’inspirin, per exemple, en els principis
de la Gestió Comunitària proposats per Font, Ojeda y Urbano (2015);37
els «principis de disseny d’institucions comunals» d’Ostrom (1990),38 i els
principis recollits a la declaració de la Xarxa d’Economia Solidària 39o de
la Xarxa d’Economia Alternativa i Solidaria.40
5. Per tant, una tasca fonamental de l’Administració hauria de ser la de
generar coneixement sobre aquests experiments per comprendre’n l’a-
bast: finançar investigacions de tipus qualitatiu que puguin aprofundir en
la seva explicació i amb capacitat de generar noves formes d’avaluació
i nous indicadors. L’Ajuntament podria impulsar programes específics de
recerca vinculats amb la universitat, a més d’organitzar formació pràctica
i teòrica sobre la gestió compartida dels comuns. També podria implan-
tar espais formatius en escoles i instituts, amb exercicis pràctics per a
l’alumnat.41
6. Una tasca important, vinculada amb la darrera proposta, és la forma-
ció específica en comuns, tant del personal de l’Ajuntament —tècnics i
gestors—, com dels ciutadans i ciutadanes que participen en alguna
d’aquestes iniciatives o que estan interessats a engegar-ne alguna.
També seria convenient pensar aquesta tasca formativa de manera que
en els espais formatius coincidissin treballadors i ciutadania, perquè així
s’enriquirien mútuament.
Tot seguit enumerem algunes recomanacions específiques per a cadascun
dels blocs estudiats.
37 Vegeu l’apartat 5.2.
38 Vegeu l’apartat 2.2.
39 Vegeu .
40 Vegeu .
41 Vegeu, per exemple, el programa implementat a Bolonya: «Active Schools Network»,
.
70
6.2. Propostes específiques
6.2.1. Xarxes d’intercanvi comunitari
Ja hem vist que els bancs de temps, les xarxes d’intercanvi de béns, serveis
i coneixements, i el fenomen de les monedes socials i complementàries són
iniciatives sorgides en l’àmbit comunitari que operen en l’esfera de la recipro-
citat i que permeten accedir a recursos fora de l’intercanvi monetari. També
hem vist que s’ha tractat d’impulsar-les com a part d’unes polítiques destina-
des a reduir les desigualtats de gènere provocades per la subordinació del
temps reproductiu al temps del treball mercantil. En un moment de contracció
de les economies familiars, les xarxes d’intercanvi poden esdevenir un meca-
nisme que resolgui les seves necessitats bàsiques sense que en cap cas sub-
stitueixin les tasques que ha de dur a terme l’Administració en la tutela dels
drets de la ciutadania. Per tant, aquestes experiències poden esdevenir labo-
ratoris de pràctiques de gestió comunitària, en una frontissa entre la gestió
veïnal i l’Administració local, que assagin possibles models de disseny i gestió
de noves polítiques públiques.
Recomanacions
1. Crear un Pla Metropolità de Foment de l’Autogestió per estimular el
desenvolupament de les xarxes d’intercanvi comunitari. Caldria identifi-
car iniciatives a les quals es pogués donar suport des de l’Administració
local, i fomentar-ne la creació de noves. L’acció hauria d’estar destinada
a compensar la desigualtat territorial i social i els diferents capitals cultu-
rals i socials que condicionen el sorgiment d’aquestes experiències, per
tal de donar suport a aquells llocs on és més improbable que sorgeixin
per si soles,42 sempre i quan aquestes polítiques no estiguin adreçades
a substituir polítiques públiques de provisió de drets.
2. Sempre que s’impulsi aquest tipus de dinàmiques cal tenir en compte
que moltes d’aquestes experiències que neixen de l’autogestió volen
suport, però no volen ser fiscalitzades per l’Administració. Així, quan
s’implanti un pla d’aquestes característiques, caldrà negociar amb
cadascuna de les experiències segons el seu tarannà; per exemple, amb
relació a la presència dels símbols de l’Ajuntament en els llocs o en les
comunicacions públiques, ja que és una cosa que moltes d’aquestes ini-
ciatives rebutgen.
Sobre els bancs de temps (BdT)
1. L’Administració s’ha de comprometre a promoure bancs de temps,
però sempre des de l’aposta per l’autogestió. Si n’estimula la creació de
nous mitjançant l’aportació de tècnics, hi hauria d’haver un pla que con-
42 Tal com ha posat de manifest una recerca recent —“Barris i Crisi” (IGOP)— sobre el valor del
treball comunitari realitzat per les entitats i les administracions, hi ha zones de la ciutat que són
menys proclius a produir experiències d’aquest tipus, perquè les persones que hi viuen no disposen
de prou recursos, fonamentalment capital social i cultural.
71
templés substituir-los per voluntaris a mig termini, així com la intenció de
generar grups interessats a tirar-los endavant. Es poden aportar eines,
coneixements i infraestructures sense que s’arribi a tutelar completa-
ment el projecte. Per a la realització d’aquesta tasca seria preferible crear
un òrgan de servei específic dins de l’estructura de l’Ajuntament que
s’encarregués de les tasques de promoció, formació, publicitat, ajut en
la creació d’espais de posada en comú, etc., i que estigués integrat pels
bancs de temps mateix i connectat amb les seves necessitats.
2. Aconseguir que tots els bancs de temps tinguin la dotació tècnica
necessària per desenvolupar la seva tasca, sobretot pel que fa a la con-
nexió a internet, telèfon i un espai adequat. Respecte a l’espai, aquest
pot ser compartit; de fet, caldria estimular també la seva connexió amb
altres iniciatives socials que contribueixin a reforçar el teixit comunitari
de la zona. És important que tinguin una ubicació que faci que siguin
visibles i de fàcil accés. Si comparteixen espais amb serveis públics,
s’ha d’intentar que no siguin serveis socials o que les activitats que s’hi
duguin a terme no siguin incompatibles per horaris o perquè s’ofereixen
serveis semblants. Els centres cívics i els casals de barri solen ser
bones localitzacions, però no sempre. Han de reunir unes condicions
mínimes; per exemple, uns horaris que siguin compatibles amb els
horaris del grup que tira endavant la iniciativa. També han de disposar
d’espais en nombre suficient i prou grans per fer-hi reunions, impartir-hi
tallers, etc.
3. Proporcionar formació a les persones interessades a crear un nou
banc de temps, que caldria pensar des de la col·laboració amb els
bancs que ja hi ha; així, podrien «fer-hi pràctiques» o assistir a reunions
on es discuteixin la metodologia o els problemes més comuns de les
experiències. Respecte als ja existents, també és important oferir suport
mitjançant formació. Seria bo iniciar un procés de consulta on ells matei-
xos puguin demanar les classes que necessiten (per exemple, eines de
gestió assembleària o de mediació en conflictes de grup, etc.).
4. Facilitar suport a aquelles iniciatives que tenen com a objectiu impul-
sar espais de trobada entre les iniciatives que serveixin per teixir compli-
citats i formes de cooperació, articular demandes conjuntes o generar
algun tipus de xarxa. En aquest sentit, l’Ajuntament hauria de portar un
registre actualitzat dels bancs de temps —territorial i de comunitats pre-
establertes— a fi i efecte de disposar d’una base de dades on-line que
especifiqui on es troben i quins serveis proporcionen, a més de facilitar
contactes a les iniciatives adreçades a generar espais de trobada entre
les experiències.
5. Articular un programa en col·laboració amb la Regidoria de Joventut
per tractar d’incorporar joves a aquestes iniciatives. Crear experiències
formatives als instituts sobre bancs de temps i altres propostes d’eco-
nomies comunitàries.
6. Seria important augmentar la visibilitat social dels bancs de temps a fi
i efecte que la major part de la ciutadania els conegui. Llançar campany-
es de comunicació que interpel·lin diferents grups d’edat. En general,
72
caldria proporcionar eines comunicatives i assessorament als bancs de
temps perquè es donin a conèixer a cada barri: cartelleria, ús de xarxes
socials, etc.
7. Proporcionar eines senzilles de gestió via web —preferiblement en
programari lliure— o mitjançant plataformes digitals, així com la formació
necessària per usar-les, tenint en compte la bretxa digital de les perso-
nes més grans perquè no esdevinguin una barrera per a elles. Encara
que les trobades cara a cara són importants, caldria ajudar a simplificar
els processos i recomanar que es faci així en les formacions per evitar
que una burocràcia excessiva provoqui l’allunyament d’algunes perso-
nes (a més, aquesta pot ser una via d’entrada per als més joves).
8. Fer una anàlisi de quines són les necessitats específiques dels bancs
de temps per ajudar-los a desenvolupar-se. Planejar intervencions espe-
cífiques segons els barris i les necessitats concretes de les comunitats.
6.2.2. Consum col·laboratiu i economies comunitàries
El consum col·laboratiu és un concepte ampli que agrupa pràctiques i models
de negoci basats en xarxes horitzontals. Compta amb la participació d’una
comunitat de productors i/o consumidors i ha experimentat un important des-
plegament amb l’emergència de les noves tecnologies.
Aquestes noves pràctiques que posen l’accent en l’accés més que en la pro-
pietat, i que es donen en àmbits molt diversos —des de l’habitatge fins al
transport—, es troben en un moment clau, ja que en moltes ocasions existeix
un buit legal pel fet que són fenòmens nous. Les friccions més importants
s’estan produint amb l’emergència de grans corporacions, com ara Uber o
Una economia dels comuns Airbnb, que han tingut la capaci-
seria una forma de produir tat d’imposar-se com a models
riquesa gestionada per una d’aquest tipus d’economia i que
comunitat, d’acord amb uns tenen forts impactes en les
indústries existents, en l’organit-
criteris democràtics i zació del treball i en els drets
d’autogestió, i capaç de laborals, fins al punt que se les
generar un retorn social. ha acusat d’evitar el pagament
d’impostos. Els investigadors han apuntat que la clau que permet compren-
dre l’aspecte «col·laboratiu» d’aquest tipus de models de negoci és el retorn
social que generen a les ciutats o comunitats en què es produeixen.
En aquest sentit, es contraposa al model hegemònic de l’economia col·labo-
rativa el concepte d’economia comunitària pensat des de la teoria dels
comuns. Una economia dels comuns seria una forma de produir riquesa ges-
tionada per una comunitat, d’acord amb uns criteris democràtics i d’autoges-
tió, i capaç de generar un retorn social. Com ja hem comentat, aquestes eco-
nomies comunitàries es basen en els principis postulats per l’economia social
i solidària.
El cas d’estudi proposat aquí —les cooperatives de cessió d’ús en l’àmbit de
l’habitatge— constitueix un exemple d’economia comunitària perquè experi-
73
menten amb una manera de proveir una necessitat bàsica de forma alternati-
va al mercat i a l’àmbit públic. També promou l’ús en comptes de la propietat,
encara que en aquest cas parlem d’una escala més petita que la de les grans
empreses i que, a més a més, no necessita cap plataforma digital, encara que
es podria pensar un salt d’escala a partir d’aquestes variables.
Recomanacions generals
En general, i per a les economies comunitàries, destinar recursos a pro-
moure l’economia cooperativa i solidària i a donar-li suport. En el docu-
ment Cap a la democràcia municipal, la Xarxa d’Economia Solidaria de
Catalunya (XES) proposa algunes mesures destacables que resumim tot
seguit:
1. Crear espais de deliberació i decisió dins l’arquitectura institucional de
l’Ajuntament, com ara un Consell Local de l’Economia Social i Solidad ria,
«integrat pels diferents departaments de l’Administració local, el conjunt
de les iniciatives de l’ESS locals o sectorials, així com per les entitats
veïnals, culturals o educatives» amb l’objectiu principal de «promoure
polítiques socials, econòmiques i culturals a escala local des del para-
digma de la concertació publicocooperativa-comunitad ria».43
2. Crear una Agència de Desenvolupament Local orientada a transver-
salitzar l’economia social i solidad ria: implantar un Pla Director i els seus
programes, promoure la participació ciutadana, obrir un registre d’inicia-
tives socioeconodmiques locals i coordinar-se amb les altres agències
públiques.
3. Habilitar una seu per a l’agència, oferir atenció al públic, desenvolu-
par-hi els seus programes formatius i habilitar-hi espais com a vivers de
projectes cooperatius.
4. Oferir el patrimoni públic a aquestes iniciatives, mitjançant la cessió
d’infraestructures públiques. Impulsar la recuperació, restauració i man-
teniment de l’antic patrimoni cooperatiu i associatiu local per a la titula-
ritat pública.
5. Impulsar programes específics centrats en l’assessorament, la forma-
ció i l’acompanyament de noves iniciatives socioeconòmiques que
generin una ocupació digna i sostenible (i, hi afegiríem, que ajudin a pre-
servar-ne els béns comuns). Els programes formatius hauran de tenir un
vessant de capacitació tècnica i administrativa (gestió econòmica, finan-
cera, comercial, laboral...) i un d’educació en valors i pràctiques coope-
ratives. Per a REAS EUSKADI,44 l’impuls a les empreses d’economia
social i solidària s’hauria de fer prioritàriament en sectors molt precarit-
zats (cures, gestió de residus, etc.).
43 Per veure el document complet, consulteu
.
44 Vegeu
74
6. Promoure la creació de fons col·lectius de crèdit, coordinats amb les
entitats del sistema de finances ètiques de l’economia social i solidad ria,
crear incentius fiscals i impulsar la implicació democràtica dels estalvia-
dors locals en l’organització de les ajudes financeres, dels microcrèdits,
etc., respecte al teixit socioeconòmic local.
7. Impulsar un mercat social local, fomentar la densitat dels intercanvis i
la intercooperaciod entre projectes de l’ESS, organitzar fires locals i
comarcals, mercats locals, incentivar la creació de cooperatives de
segon grau, centrals conjuntes d’abastiments, districtes cooperatius,
etc.
8. Condicionar la contractació municipal a criteris de justícia social i
ambiental, com ara l’aplicació de clàusules socials i ambientals en tots
els contractes, inclosos els contractes de menor quantia, que són els
més nombrosos, i atorgar un pes més significatiu a aquest fet en els pro-
cessos de licitació. O ampliar l’abast —especialment en els àmbits labo-
rals— dels principis d’igualtat entre homes i dones i de diversitat funcio-
nal, exigint uns mínims a les empreses licitadores.
9. Ajudar a la recuperació d’empreses privades en crisi per part dels tre-
balladors i treballadores, mitjançant les empreses d’economia solidària i
cooperatives de treball associat.
10. Pel que fa a la gestió dels béns i serveis que no puguin ser munici-
palitzats, cal impulsar la cooperativització en aquest àmbit, com ara la
gestió de residus, la gestió forestal, les energies renovables, l’aigua, les
tasques de cura, els serveis alimentaris en equipaments municipals, l’o-
bra pública, etc.
11. Adherir-se a la proposta energètica municipalista de la Xarxa per la
Sobirania Energed tica i a la Carta per a una sobirania alimentaria des dels
nostres municipis.
12. Establir una gestió comunitària de l’espai públic digital: foment d’u-
sos socials, cooperatius i col·laboratius de les TIC, ús exclusiu i didàctic
de programari i maquinari obert/lliure, etc.
13. Crear un relat sobre la transformació socioeconòmica dels municipis.
Realitzar mapeigs d’iniciatives, elaborar guies per a l’impuls de polítiques
de promoció socioeconòmica, recuperar la memòria cooperativa local,
fomentar la participació veïnal en els pressupostos municipals, augmen-
tar la presencia en els nomenclàtors d’institucions i persones vinculades
al cooperativisme, fomentar recerques i congressos sobre l’economia
social i solidad ria local, etc.
De les propostes de la Federació de Cooperatives de Treball de Catalunya
(FCTC)45 podríem destacar:
45 Vegeu .
75
1. Afavorir la relació entre universitats i cooperatives per transferir conei-
xements a partir de programes de pràctiques, borses de treball, etc.
2. Facilitar que les cooperatives es presentin a processos de contracta-
ció pública internacional i rebin finançament de la Unió Europea.
Recomanacions quant a les cooperatives d’habitatge
En general, cal identificar experiències que es regeixin pels paràmetres de l’e-
conomia comunitària i que puguin rebre suport per part de l’Administració
local, com en el cas de La Borda. És a dir, cal promoure el lloguer social i l’ha-
bitatge en règim cooperatiu:
1. En el cas concret dels models en Règim de Cessió d’Ús (RCU) per a
la creació d’habitatge, el suport es pot materialitzar mitjançant la cessió
de terrenys i d’edificis públics o de terrenys en desús durant un temps
determinat, o donant suport a l’accés al crèdit i facilitant els processos
administratius necessaris.
2. Exercir la intermediació amb els propietaris de finques en règim de
propietat vertical per fomentar el règim cooperatiu.
3. Reservar, en els nous desenvolupaments urbanístics, una part del nou
sostre per a habitatge de lloguer social o en règim cooperatiu.
6.2.3. Sistemes de gestió ciutadana i comunitària
En els últims temps s’han multiplicat les experiències de gestió ciutadana
d’espais, on un equipament de titularitat municipal és gestionat per una asso-
ciació implicada en el teixit associatiu del territori. Això s’està fent des dels
anys setanta amb espais com ara l’Ateneu Popular 9 Barris, però també amb
noves experiències, com la del Pla BUITS, on se cedeixen solars en desús per
a períodes de temps determinats.
Molts dels centres cívics municipals han estat cedits a empreses privades en
règim d’externalització i es regeixen pels paràmetres i els protocols d’aquesta
explotació privada: rendibilitat, eficiència econòmica i precarització de la mà
d’obra. Enfront d’aquest model, han augmentat les demandes per a la gestió
comunitària, entesa com aquella emmarcada en els principis de l’Economia
Social i Solidària (ESS). Tal com hem explicat, el marc de l’ESS col·loca al cen-
tre el benestar de les persones i no la maximització de beneficis, i considera
que els processos de producció, distribució i consum han de revertir en la
millora de la qualitat de vida de la comunitat.
Recomanacions
1. Elaborar una normativa pròpia per a la cessió d’espais, segons les
reivindicacions de la Plataforma de Gestió Ciutadana de Barcelona, o
segons el model de Bolonya ja esmentat.
76
2. Impulsar la cessió prioritària dels béns públics a entitats socials arre-
lades al territori de caràcter no empresarial que puguin desenvolupar ini-
ciatives d’autoorganització veïnal i que es recolzin en els principis de
l’ESS i, per tant, en l’eix de la transformació social com a proposta polí-
tica d’apoderament de les comunitats. En aquest sentit, es podria oferir
suport a la generació de cooperatives vinculades a aquests espais per
tal de dotar-les de més estabilitat.
3. Crear una nova bateria d’indicadors d’avaluació en col·laboració amb
les iniciatives pròpies segons els principis ja esmentats, com ara els de
l’economia social i solidària.
77
78
7. LLISTAT DE PERSONES
ENTREVISTADES
Per a l’elaboració d’aquest dossier s’ha entrevistat les persones següents:
Álvaro Porro: revista Opcions, projecte espai formatiu estArter.
Xavier Urbano: Ateneu 9 Barris.
Joan M. Gual: ha redactat el cas d’estudi de la cooperativa La Borda.
Miquel Reñé: Àrea de Participació d’Habitat Urbà (Ajuntament de
Barcelona).
Laia Torras: Àrea de Participació d’Habitat Urbà (Ajuntament de
Barcelona).
Lluís Coromines: col·laborador del Programa Temps i Qualitat de Vida,
especialista en bancs de temps.
Guillermo Rojo: : Xarxa d’Economia Solidària de Catalunya (XES) i
Espai Germanetes.
Helena Cruz: Universitat Autònoma de Barcelona (UAB), Institut de
Govern i Polítiques Públiques (IGOP).
Laia Forné Aguirre: Assessora de la Regidoria de Participació i Territori
(Ajuntament de Barcelona)
79
80
8. BIBLIOGRAFIA
ARIAS, A. (2015): «Tú a Boston y yo a Airbnb. Un análisis urbanístico
de Barcelona», blog on-line: La trama urbana (22 de gener).
AJUNTAMENT DE BARCELONA. ACCIÓ SOCIAL I CIUTADANIA (2009): Barcelona per
l’acció comunitària. Guia de xarxes d’intercanvi solidari. Barcelona:
Ajuntament de Barcelona.
BAUWENS, M. (2012): «The ‘welfare state’ is dead -long live the ‘partner
state’?», Al-Jazeera (15 de març).
BOTSMAN, R. i ROGERS, R. (2010): What’s Mine is Yours: The Rise
of Collaborative Consumption. Nova York: Harper Business.
CAÑIGUERAL, A. (2014): Vivir mejor con menos. Barcelona: Conecta.
CONSELL DE LISBOA (març del 2000): El Consejo Europeo extraordinario
de Lisboa: hacia la Europa de la innovación y el conocimiento
.
ETXEZARRETA E., GURIDI L. i PÉREZ J. C. (2008): ¿De qué hablamos cuando
hablamos de Economía Social y Solidaria? Concepto y nociones afines
.
EUROPEAN COMISSION (2010): This is European Social Innovation
.
FONT, OJEDA i URBANO (2015): «La gestió comunitària dins l’economia social
i solidària». Nativa online (3 de març).
81
GUÉRIN, S. (2010): De l’Etat-providence à l’Etat accompagnant. Michalon
éditions.
HARDIN, GARRET (1968): «The Tragedy of the Commons», a Science, núm. 13,
vol. 162, núm. 3859, pàgs. 1243-1248, .
HARVEY, DAVID (2007): «Espacios del capital: hacia una geografía crítica».
Madrid: Ediciones Akal.
HUERTAS CLAVERÍA, J. M. i FABRE, J. (1976): Tots els barris de Barcelona.
Barcelona: Edicions 62.
KALLIS, G. (2014): «AirBnb: alquilar no es compartir». Periódico Diagonal
(27 de novembre), .
LA CIUTAT INVISIBLE (2012): Les cooperatives obreres de Sants. Barcelona:
La ciutat invisible (2012).
LA CIUTAT INVISIBLE (2015): Un barri fet a cops de cooperació.
El cooperativisme obrer al Poble Nou. Barcelona: La ciutat invisible.
LEADBEATER, C. W.: (1997) The Rise of the Social Entrepeneur. NESTA.
MOROZOV, E. (2014): «La tecnología que nos aísla». El País (4 d’octubre)
.
MURRAY, R., CAULIER-GRICE, J. i MULGAN, G. (2010): The Open Book of Social
Innovation, . NESTA.
NOZICK, R. (1988): Anarquía, estado y utopía. Mèxic: Fondo de Cultura
Económica.
OSTROM, E. (1990): Governing the Commons. Cambridge University Press.
OSTROM, E. i HESS EDS. (2007): Understanding Knowledge as a Commons:
From Theory to Practice. MIT Press.
OUISHARE (2014): About the collaborative
economy,.
PÉREZ, B. (març 2015): entrevista a Rafa Juncadella, «Veo alumnos recoger
cosas del contenedor», El Periódico de Catalunya,
.
PLATAFORMA D’ENTITATS PER A LA GESTIÓ CÍVICA (2011) La gestió ciutadana
d’equipaments públics, II Congrés d’Associacions de Barcelona (ponència).
PLATAFORMA GESTIÓ CIUTADANA (2012): Presentació PLATAFORMA GESTIÓ
CIUTADANA, document en PDF no publicat, Barcelona.
82
PRATS M. (1998): «Temps de la vida quotidiana i acció política», Treballs
de la Societat Catalana de Geografia, núm. 46, vol XIII.
SCHUMPETER, J. A. (1974): The Theory of Economic Development. Londres:
Transaction Publishers.
STANDING, G. (2014): Precariado. Una carta de derechos. Madrid:
Capitán Swing.
SUBIRATS, J. (2014): Otra sociedad, ¿otra política? De «no nos representan»
a la democracia de lo común. Barcelona: Icaria Editorial.
REVISTA OPCIONES, NÚM. 48: Consumo colaborativo: compartamos, ¡pero
bien!
TORNS, T. (2001): «¿Para qué un banco de tiempo?», a Mientras Tanto, (82),
117-125.
83
84
RESUMEN
La presente investigación analiza diversas instituciones de base comunitaria
—creadas para hacer frente a la crisis o basadas en prácticas mutualistas pre-
existentes— que organizan el tiempo y las tareas de producción de formas
alternativas a las hegemónicas. Tales formas de organización combinan la
solidaridad, el empoderamiento político y el uso sostenible de los recursos
urbanos para dar respuestas creativas a los efectos y retos de la actual crisis
sistémica. Tras analizar algunos casos de estudio, presentamos un conjunto
de propuestas con el fin de contribuir al fomento de las prácticas cooperativas
en las distintas áreas que conforman el contexto urbano.
El foco de atención se centra en los bienes comunes: recursos gestionados
comunitariamente de acuerdo con principios democráticos. Las prácticas de
base ciudadana conllevan el surgimiento de nuevos vínculos comunitarios, o
la potenciación de otros ya existentes, que favorecen la gestión de los recur-
sos necesarios para el sostenimiento de la vida. Las prácticas de gestión
colectiva dan respuesta a demandas sociales que ni el mercado hegemónico
ni el Estado existente han sabido satisfacer, y para ello experimentan con nue-
vas formas de democracia directa.
A partir de una teoría de los comunes, formulamos varias propuestas para una
agenda de políticas públicas locales. Confiamos en que las mismas conten-
gan el germen de una nueva forma de entender el papel de lo público toman-
do como base la colaboración con las comunidades organizadas.
Estos tres elementos —los bienes comunes como factor central en un cambio
de época, el reto político que supone la gestión comunitaria y el consiguiente
rediseño de lo público— conllevan una serie de cambios en la organización
social y en la gestión del tiempo de la vida cotidiana. Los usos sociales del
85
tiempo constituyen un tema fundamental y son una consecuencia continua de
la experimentación con formas alternativas —aunque minoritarias— de pro-
ducción, gestión, provisión o distribución de recursos mediante dinámicas de
colectivización. De ahí que el aumento experimentado por las formas de valo-
rización comunitaria del tiempo (tal y como sucede con los bancos del tiempo)
contribuya a desmercantilizar tareas y servicios, al tiempo que disuelve la divi-
sión de los tiempos para la producción y la de los tiempos para la reproduc-
ción social.
86
SUMMARY
This research proposes the analysis of community-based institutions that,
either in response to the economic crisis or alternatively, based on pre-existing
mutualist practices, organise time and production tasks in ways alternative to
those of the mainstream. Putting these forms of organisation into practice
means combining solidarity, political empowerment and the sustainable use of
urban resources to produce creative responses to the effects and challenges
of the current systemic crisis. Based on an analysis of a selection of case stu-
dies, we present a set of proposals with the aim of helping to encourage
cooperative practices in different areas that make up the urban context.
Our aim is to place the focus of attention on common assets: resources mana-
ged at community level under democratic principles. These practices with a
civic basis lead to the emergence of new community bonds or the strengthe-
ning of those that already exist and that favour the management of resources
necessary to sustain life. These collective management practices provide a
response to social demands that neither the mainstream market nor the exis-
ting state have known how to tackle, and they do so by experimenting with
new forms of direct democracy.
Based on a theory of commons, we will put forward proposals for an agenda
of local public policies that we hope contain the germ of a new way of unders-
tanding the role of what is public on the basis of collaboration with organised
communities.
These three elements – common assets as a central factor in the change of
era, the political challenge underlying community management and the con-
sequent redesigning of what is public –represent changes in the social orga-
nisation and time management of everyday life. The social uses of time is a
87
subject of capital importance and we will find that it is a continual consequen-
ce of experimentation with alternative – although minority – forms of produc-
tion, management, provision and distribution of resources under collectivisa-
tion dynamics. This encourages growth in the ways in which the community
attaches value to time (as occurs with time banks), while decommodifying jobs
and services and simultaneously dissolving the division between time for pro-
duction and time for social reproduction.
88
89
90
91
92