PLA ESTRATEGIC METROPOLITÀ DE 
BARCELONA
NOVA ETAPA EN L’HORITZÓ 2006 / 2010 
(document aprovat en la reunió de vicepresidents de la comissió delegada del Pla 
Estratègic Metropolità de Barcelona, el 20 de gener de 2006, al Palauet Albeniz) 
ÍNDEX
Pàgina
1. INTRODUCCIÓ. OBJECTIUS DEL DOCUMENT 2
2. LA VIGÈNCIA DELS OBJECTIUS DEL 1r PEMB 4
3. REPLANTEJAMENT DEL PEMB:  ORGANITZACIÓ 6
3.1.   Diagnòstic de l’operativitat del Pla   6 
3.2.  Organigrama:  canvis que es poden suggerir   6 
3.3. Organigrama: esquema 8
4. VISIÓ 2006/2010.  OBJECTIUS I PROJECTES 9
4.1. Visió 9
4.2. Objectius         10
ANNEXES:
A) El Pla Estratègic Metropolità de Barcelona.  Etapa 2003/2005 13
A.1. Punts crítics assenyalats i principals objectius i mesures 14
A.1.1.   Relacionats amb el vector del creixement econòmic
A.1.2.   Relacionats amb el vector territorial i de mobilitat
A.1.3.   Relacionats amb la cultura de la convivència
A.1.4. Principals objectius i mesures
A.2.  Balanç de dos any i mig d’implementació del Pla 16
A.2.1. Els treballs de la Comissió de Prospectiva
A.2.2. Els treballs de la Comissió d’Estratègia
A.2.3. El treball de les Comissions d’Enllaç
A.3. Els projectes estratègics 19
B) Del 2006 al 2010:  Noves tendències que caldria considerar / 
incloure en el Pla  21 
B.1.  Creixent nombre de plans estratègics de ciutats amb objectius similars 21
B.2.  Nous espais de competència territorial 22
B.3.  Concentració o desconcentració regional 22
B.4.   La globalització de la innovació 24
B.5.  Cap a noves formes de fer negocis.  La progressiva introducció de 
       noves tecnologies no és una condició suficient 24
B.6.  Creixent importància de l’educació i la formació en àrees científiques i 
       tecnològiques 25
B.7.  De la part esquerra del cervell a la dreta:  de l’economia del coneixement
         a  l’economia de la creativitat 26
B.8.  Totes les metròpolis aspiren a ser “regions creatives” 26
C) Detall dels objectius        30
1
1. INTRODUCCIÓ:  OBJECTIUS DEL DOCUMENT 
El 10 de març de 2003 es va aprovar el 1r Pla Estratègic Metropolità de Barcelona després 
de gairebé un any i mig d’intensos treballs per part de les diferents Comissions que hi varen 
intervenir.
Durant aquests dos anys i mig els treballs del Pla s’han concentrat en la fase de la
implantació, mitjançant els treballs que s’han dut a terme des de la Comissió d’Estratègia per 
tal d’impulsar la posada en pràctica de les seves mesures i propostes.
A la vegada, la Comissió de Prospectiva ha continuat amb la seva tasca d’introducció de 
nous temes, susceptibles d’incorporar-se al cos de proposicions ja més concretes del Pla, un
cop produït el corresponent debat i reflexió.
Però més enllà del retoc metodològic que aporta el fet de treballar en dos nivells 
diferenciats, el del pensament via la Comissió de Prospectiva i el de l’acció via la Comissió 
d’Estratègia, no hem d’oblidar que la principal novetat que el Pla va incorporar va ser la del
canvi del seu àmbit territorial.
Passar d’un pla d’àmbit municipal a un pla metropolità ha significat la introducció d’una certa 
identitat i una vinculació supramunicipal com a element de base per a la configuració de la
visió estratègica metropolitana.  Aquest fet sembla essencial per avançar cap a la
institucionalització de l’AMB.
El canvi d’àmbit ha significat, també, la configuració d’un nou espai de col·laboració entre les 
institucions socio-econòmiques i els 36 municipis de l’Àrea. 
El document que ara es presenta vol ser un guió per facilitar el 
debat que els màxims responsables del Pla Estratègic Metropolità
de Barcelona han de dur a terme respecte el propi Pla.
Dos anys i mig des de la seva aprovació semblen poder donar una 
perspectiva suficient com per avaluar: 
1. La vigència del objectius del 1r PEMB i la validesa del Pla 
com a instrument per orientar les grans línies de futur de
l’AMB i com a eina per a la presa de decisions. 
2. Els elements metodològics i organitzatius del Pla.
Certament, dos anys i mig no és un període prou dilatat com per haver produït els canvis 
tendencials que tot Pla Estratègic es posa com a  missió. És, però, un període suficient per 
detectar les desviacions i les barreres que poden obstaculitzar aquesta missió, tan des del 
punt de vista de la implantació de les mesures com de la pròpia funcionalitat de l’esquema 
organitzatiu i institucional del Pla.
A títol d’informació complementària per facilitar aquesta avaluació s’inclouen els següents 
annexos:
2
ANNEX A) 
Els resultats aconseguits fins ara en el procés d’implantació de les mesures del Pla 
(etapa 2003/2005). 
ANNEX B)
Les modificacions que s’han produït en els entorns del Pla, les noves oportunitats i
amenaces que estan sorgint i les respostes que s’aporten des de les propostes del Pla.
ANNEX C) 
Descripció dels projectes ja identificats.
3
2.  VIGÈNCIA DELS OBJECTIUS DEL 1r PEMB 
En una primera aproximació caldria preguntar-nos fins a quin punt els avanços aconseguits
durant l’etapa 2003/2005 en la implementació de mesures per eliminar punts crítics 
justificarien l’elaboració d’un nou Pla Estratègic o si, ben al contrari, la mateixa amplitud dels 
objectius inclosos en el 1r Pla aconsellen  mantenir –sense excloure revisions puntuals– la
versió actualment vigent.
D’altra banda, una valoració global del marc en què ens movem ens porta a considerar que 
l’entorn no ha canviat substancialment d’ençà l’aprovació del Pla.  Però, tanmateix, el què
també sembla cert és que totes les tendències relacionades amb els fenòmens de la
globalització s’han anat consolidant i probablement s’aniran accentuant.
Els pilars que conformen aquestes noves tendències –descrites en l’annex A)– també
semblen prou clars: 
L’educació, la formació i la capacitació del capital humà. Vinculació entre centres 
de recerca-formació-sectors productius. 
Noves maneres de fer negocis.  La promoció de nous sectors i noves tecnologies
no és una condició suficient.
Globalització de la competència i de la innovació. 
Creixent utilització d’esquemes de planificació estratègica per part de les 
metròpolis més dinàmiques amb sistemes de col·laboració público-privat, lideratge i
governabilitat territorial.
Concentració d’estratègies relacionades amb la creativitat (abans potser és feia
més èmfasi en sectors específics aïllats). 
Resta una tendència per aclarir: Seguirà el procés de concentració en grans 
megametròpolis mundials o s’anirà consolidant un cert procés de desclusturització?
En termes generals, tots aquests elements de l’entorn estan prou considerats en el 1r 
PEMB. I, la seva variabilitat és més funció de grau o d’intensitat que d’un canvi radical.
Aquesta situació de major subtilitat implica la necessitat d’un seguiment més acurat de les
oportunitats i de les amenaces que contínuament estan sorgint per tal d’anar-les introduint
en el corpus del Pla adaptant les mesures en allò que es cregui necessari.
En aquestes condicions, el que sembla prou clar és que l’assoliment de la visió i dels
objectius que el Pla es va marcar no es poden considerar sinó com una via o un full
de ruta. Contínuament apareixen nous sectors i activitats que obliguen a constants
renovacions dels nostres esquemes productius.  La consideració d’objectius i visions
estàtiques sembla, per tant, poc operativa en la pràctica. 
El possible trànsit d’un 1r Pla cap a la formulació d’un possible 2n no té massa sentit 
atesa l’absència de ruptures tendencials clares.  Però la continuïtat del procés
d’implantació sense introduir canvis que millorin la seva funcionalitat tampoc es veu 
operativa per les raons adduïdes.
4
EN CONSEQÜÈNCIA, I TENINT PRESENT:
a) La vigència de les grans tendències de fons de l’entorn.
b) Les constants variacions que aquestes tendències produeixen en diferents àmbits
territorials.
c) La pròpia evolució de l’AMB en els darrers anys i els efectes de la implantació 
d’algunes de les principals mesures identificades pel 1r PEMB. 
d) La creixent necessitat de planificar estratègicament els territoris, conjuntament amb 
el planejament urbanístic i mediambiental, i 
e) La necessitat de reformular una visió i uns objectius més precisos i mesurables, 
d’acord amb els esquemes de la competitivitat/cooperació global, 
ES PROPOSA:
Avançar cap una nova lectura del procés de planificació
estratègica de l’AMB que reconsideri:
Un àmbit més atemporal que el d’un 1r o 2n Pla.  La 
consideració seria la del PEMB.
Un replantejament del esquema visió-objectius-mesures-
projectes, amb un major èmfasi en els projectes i en el 
seu impacte a nivell de tota l’Àrea i dels diferents 
municipis.
Un replantejament de l’esquema organitzatiu per tal de
reforçar els esquemes de lideratge compartit i
l’operativitat.
5
3.  REPLANTEJAMENT DEL PEMB:  ORGANITZACIÓ 
3.1.  Diagnòstic de l’operativitat del Pla 
La metodologia del Pla presenta, certament, una sèrie d’aspectes positius tals com la visió 
compartida i general que aporta des d’una multiplicitat de perspectives;  la presentació d’un
conjunt coherent d’objectius i mesures que responen a una visió lògica global; o la 
incorporació de paràmetres com la sostenibilitat que no s’acostumen a incorporar a aquest
tipus de visió a mig termini. 
L’experiència, però, ha posat de manifest una sèrie de disfuncions que convé reduir i 
donar-li solucions. Tres semblen ser les més importants: 
a. En primer lloc, la manca d’un fil conductor clar i precís que arranqui de la visió i
arribi al projecte concret amb pressupost i lideratge.
b. En segon lloc, l’assumpció activa del Pla per part dels alcaldes i dels 
responsables del territori metropolità no s’ha produït.  És a dir, no hi ha un lideratge
decidit dels diferents projectes i objectius amb un missatge clar i entenedor pels 
ciutadans.
c. Finalment, s’observen llacunes en el lideratge compartit entre els representants
dels sectors públics i de les institucions socials i econòmiques.
Lideratge compartit vol dir també assumir contradiccions i salvar-les per la via d’un
consens responsable i dels raonaments.  (Vgr. El projecte Natura s’ha de plantejar tenint 
present les infraestructures existents.  El problema a debatre seria:  quines alternatives per 
preservar el medi ambient d’acord amb el present?).  En aquest sentit caldria perfilar millor 
el model de presa de decisions col·lectives.
D’altra banda, la solució d’aquestes mancances o disfuncions potser requereix una certa 
reorganització de l’organigrama del Pla amb els següents objectius: 
Garantir el lideratge i la participació dels alcaldes metropolitans. 
Garantir el lideratge compartit amb les institucions econòmiques i socials.
Dotar de lideratge responsable cada un dels projectes.
Millorar l’eficàcia dels òrgans executius (Comissió Delegada). 
Mantenir l’òrgan de participació ciutadana (Consell General). 
Millorar el funcionament dels dos eixos:  la prospectiva i l’estratègia.
Incorporar mecanismes de relació amb la 2ª Corona i, en general, amb Catalunya i 
la macroregió. 
3.2.  Organigrama:  canvis que es poden suggerir 
En principi cal pensar que una major concreció d’objectius, de mesures i de projectes podrà
facilitar les tasques de lideratge.
L’estudi i la presentació de casos de “fracassos” sobre temes estratègics pot aportar llum i
experiències de gran interès per abordar problemes d’implantació de noves mesures.
En qualsevol cas, les accions i modificacions que es poden suggerir se situarien en els 
següents àmbits:
6
Consell General:
En principi el seu funcionament sembla correcte.  Seguiria essent l’òrgan de
la màxima participació i decisió.
Consell de Vicepresidents:
Es proposa un replantejament..  A hores d’ara manté un cert caràcter 
informal amb una reunió anual amb els alcaldes de la Comissió Delegada i 
els vicepresidents del Pla.  Caldria que fos un òrgan més formal que, partint
dels debats de la Comissió Delegada, i de la nova Comissió Territorial 
d’alcaldes, concretés els següents objectius:
a) Formular i aprovar els grans objectius i els projectes.
b) Acordar el lideratge i la responsabilitat de la seva implantació. 
c) Assumir la seva presentació al Consell General.
L’assistència a aquesta reunió no es pot delegar.  Es proposa una reunió
anual amb el corresponent ordre del dia, debat i acords.
Consell Territorial d’alcaldes: 
Proposta de nou òrgan amb l’objectiu de garantir el lideratge i la participació
dels alcaldes, que s’haurien de convertir en els grans avaladors del PEMB.
La funció d’aquest òrgan seria la de:
a) Aportar la visió estratègica del conjunt del territori metropolità i
dels seus projectes.
b) Traslladar aquesta visió al Consell de Vicepresidents. 
Comissió Delegada:
El seu funcionament sembla correcte.  Potser caldria buscar un major nivell
de debat en les reunions respecte de les propostes a considerar derivades 
de l’activitat de les diferents comissions de treball del Pla, ja siguin de
prospectiva o d’estratègia. Potser també caldria buscar una major 
implicació dels seus membres en aquestes comissions de treball. 
És possible que l’exercici de les presidències d’aquestes Comissions per 
part dels membres de la Comissió Delegada anés en aquesta direcció. 
Comitè de Direcció:
El Comitè de Direcció estaria format pel president de la Comissió Delegada,
pels presidents de les comissions de Prospectiva i d’Estratègia i pel
coordinador general del Pla.
Les seves funcions serien  las de: 
a) Impulsar els treballs del Pla i vetllar per la seva correcte 
execució.
b) Seguir els treballs de les comissions de Prospectiva i 
d’Estratègia, vetllant per que el treball d’aquestes darreres acabi 
amb la formulació de projectes i propostes concretes relatives al 
seguiment d’aquets projectes (bé mitjançant la mateixa Comissió
que proposa els projectes bé mitjançant la creació d’unes noves 
Comissions ad hoc).
7
c) Seguir l’evolució dels programes i projectes estratègics aprovats. 
Per fer efectiu aquest seguiment, el Comitè invitarà als responsables i 
líders dels diferents programes.
d) Proposar, en el seu cas, la constitució i composició d’aquestes
Comissions.
Amb aquest Comitè de Direcció es vol millorar la coordinació i el 
funcionament dels dos eixos de funcionament del Pla:  l’estratègia i la
prospectiva.
Comissió de Coordinació Estratègica:
Seguiria amb les mateixes funcions que fins ara, com a reunió dels 
representants institucionals i dels assessors per tal d’aportar idees,
suggeriments i propostes a l’Oficina de Coordinació.
Comissions d’Enllaç:
Sense variació respecte de la situació actual, però reforçant adequadament 
la relació amb la 2ª corona i amb la RMB. 
3.3.  Organigrama:  esquema 
Consell General
Consell de Vicepresidents: 
Aprovar els grans temes estratègics,
acordar la responsabilitat de la seva 
implantació i configurar el lideratge
compartit
Consell Territorial d’Alcaldes:
Aportar la visió territorial a les
estratègies proposades
Comissió Delegada: 
Responsable de l’execució del PEMB 
Prospectiva: Estratègia:
Reflexió sobre Proposta de plans
temes de futur d’implementació
Comitè de Direcció: 
Responsable del seguiment
dels treballs del PEMB 
Coordinació General
Comissió de 
Coordinació Estratègica
Comissions
d’Enllaç
8
4.  VISIÓ 2006/2010.  OBJECTIUS I PROJECTES 
4.1.  Visió (nova o matisada)
Segurament, la visió de l’actual Pla caldria matisar-la d’acord amb la posició que desitgem
segons els paràmetres de l’entorn. Quin tipus de territori metropolità, quines activitats, quina
governabilitat...
L’AMB està plena de projectes urbanístics i de construccions sense cap mena de visió 
col·lectiva del projecte metropolità.
El possible replantejament de la visió potser hauria de tendir cap a un tipus de temes més
precisos i comprensibles pels ciutadans.
La visió que es planteja a mig termini hauria de complementar-se amb plans d’actuació 
anuals
VISIÓ ACTUAL DEL PEMB VISIÓ 2006/2010
a) Fer de la innovació, la creativitat i el AMB “Territori de creació”.
coneixement, la base de la
competitivitat i el progrés de l’AMB,
valorant el potencial existent i facilitant ................................................................
l’aplicació i la difusió dels nous ................................................................
coneixements que es vagin generant i ................................................................
captant. ................................................................
................................................................
b) Actuar sobre els elements que ................................................................
intervenen en el que anomenem la ................................................................
productivitat del territori, per tal de ................................................................
garantir el progrés de les persones, en ................................................................
un marc de sostenibilitat econòmica, ................................................................
social i mediambiental. ................................................................
................................................................
c) Dotar-se dels mecanismes necessaris ................................................................
per garantir l’eficient gestió del territori, ................................................................
al serveis dels ciutadans, empreses, ................................................................
entitats, institucions i municipis de 
l’AMB.
9
4.2.  Objectius 
OBJECTIUS 1ª Etapa PEMB OBJECTIUS 2006/2010 
1. Generar, atraure i retenir talent. 1. INNOVAR ELS CONEIXEMENTS I LA 
SEVA DISPONIBILITAT.
2. Establir vincles entre els sistemes 
productius i els educatius.
2. NOVES MANERES DE FER NEGOCI 
3. Impulsar les habilitats i capacitats AMB LES INFRAESTRUCTURES 
emprenedores. ADIENTS.
4. Identificar agrupacions de sectors
de noves activitats. 3. CONVIVÈNCIA 2020.
5. Garantir un nivell de
subministraments bàsics d’alt 4. AVANÇAR ELS CANVIS.
nivell.
6. Promoure la coordinació
institucional per desenvolupar
projectes metropolitans.
7. Impulsar infraestructures: garantir
l’accessibilitat a l’AMB. 
8. Consolidar l’AMB com a eix de la
macroregió europea i xarxa C6. 
9. Potenciar la relació amb els
països mediterranis i l’Amèrica 
Llatina.
10. Promoure estratègies específiques
de relació amb l’Àsia. 
11. Mantenir i potenciar la capacitat
residencial a les àrees urbanes.
12. Corregir la tendència de la
segregació de l’espai urbà. 
13. Augmentar la proporció
d’habitatges de protecció oficial. 
14. Integrar espacialment les famílies 
d’immigrants per assegurar la 
cohesió social. 
15. Assegurar el necessari nivell de
transport públic.
10
16. Proveir la suficient connectivitat
ferroviària amb el Port i la Zal. 
17. Implantar models de gestió
autònoms en les infraestructures
portuàries i aeroportuàries.
18. Aconseguir que les estratègies
urbanes considerin la logística de
distribució de mercaderies. 
19. Posar al dia la xarxa secundària
de carreteres. 
20. Assolir un grau suficient de
coherència territorial en els 
planejaments urbanístics. 
21. Compatibilitzar les necessitats de
creixement urbà amb la
preservació dels valors naturals,
paisatgístics i culturals del territori. 
22. Impulsar una personalitat o
referència metropolitana.
23. Establir un pacte metropolità pels
drets i deures emergents. 
24. Establir mecanismes per conciliar
el treball i la família. 
25. Establir una política metropolitana
per garantir la igualtat
d’oportunitats i la qualitat de
l’ensenyament públic.
26. Impulsar la cultura com un referent
de la potencialitat de les ciutats
metropolitanes.
11
ANNEX A 
El Pla Estratègic Metropolità de 
Barcelona.  Etapa 2003/2005 
12
A) EL PLA ESTRATÈGIC METROPOLITÀ DE BARCELONA.  ETAPA 
2003 / 2005 
El 1r PEMB parteix del reconeixement de les seves potencialitats –com a 6ª regió europea
preferida per desenvolupar activitats econòmiques, amb un nombre important de projectes 
d’abast metropolità– i de la realitat del nou entorn que s’està configurant en termes 
d’ampliació de la UE, d’extensió dels fenòmens de la globalització i de nou model social.
A partir d’aquest reconeixement formula una visió de futur en base als tres eixos següents:
LA VISIÓ DEL PEMB.  DOCUMENT 2002 
Renovació dels sectors d’activitat econòmica 
Garantia d’accessibilitat, mobilitat i qualitat de vida 
Gestió eficient del territori de l’AMB 
13
A.1. PUNTS CRÍTICS ASSENYALATS I PRINCIPALS OBJECTIUS I MESURES 
A.1.1. Relacionats amb el vector del creixement econòmic 
Massa crítica insuficient en capital humà i tecnològic (descapitalització
tecnològica, nivells educatius secundaris baixos, dèficits en formació
continuada).
Mancances notables en innovació, recerca i creativitat.
Desconnexió entre els sistemes educatius i productius.
Obertura al món, mobilitat i idiomes.
Disposar d’infraestructures competitives. 
Capacitat per promoure grans projectes amb la coordinació
institucional que sigui necessària.
A.1.2. Relacionats amb el vector territorial i de mobilitat
Inadeqüació de les polítiques d’habitatge, dificultat d’accés i escassa
proporció d’habitatges en els processos de desenvolupament econòmic
i de reforma urbana. 
Existència d’àmplies zones urbanes amb una clara regressió o
inexistència d’activitat econòmica amb processos de marginació i
degradació.
Incapacitat per connectar les infraestructures logístiques del Delta
amb la resta del país i d’Europa.
Insuficiència general del transport públic metropolità.
Poca atenció a la xarxa viària històrica que relliga els nuclis i els
territoris en tota la seva amplitud. 
A.1.3.  Relacionats amb la cultura de la convivència 
Fragmentació social i manca d’instruments d’anàlisi i actuació per part
de l’AMB. 
Envelliment i deslocalització de la població jove de les grans ciutats
de l’AMB. 
Canvis en les estructures familiars i en les relacions família treball.
La lluita entre inclusió/exclusió és cada dia menys nítida. 
Sistema de benestar poc desenvolupat.
Alt nivell de fracàs escolar.
14
A.1.4. Principals objectius i mesures.
Generar, atreure i retenir talent creatiu i innovador.
Potenciar els vincles entre els sistemes productius i els educatius.
Impulsar les habilitats i les capacitats emprenedores. 
Impulsar agrupacions de sectors amb perspectives de futur (indústries de
la cultura, ciències de la vida, turisme...). 
Promoure la coordinació institucional per tal d’impulsar projectes d’abast
metropolità (Agència de Promoció Econòmica...).
Garantir uns subministraments bàsics de qualitat.
Impulsar infraestructures comparables a les de les regions europees més
avançades, garantint-ne l’accessibilitat.
Promoure una gestió autònoma per a l’Aeroport.
Impulsar una personalitat o referència metropolitana que respecti la
diversitat entre els municipis i la pluralitat dels col·lectius que els formen.
Completar els grans equipaments culturals de l’AMB i promoure’n la seva
coordinació.
Pacte Metropolità per a la Immigració, que defineixi les responsabilitats
públiques i ciutadanes. Models d’acollida i Observatori metropolità de
gestió de la diversitat.
Establir mecanismes de conciliació família-treball.  Promoure una llei de
dependència que garanteixi la protecció de les persones dependents.
Política metropolitana per combatre el fracàs escolar.  Facilitar  la
connexió entre itineraris formatius alternatius.
Impulsar l’aprenentatge d’idiomes. 
15
A.2.  BALANÇ DE DOS ANYS I MIG DE D’IMPLEMENTACIÓ DEL PLA 
A.2.1.  Els treballs de la Comissió de Prospectiva 
La funció d’aquesta Comissió va ser des del seu inici el d’ocupar un espai de reflexió a 
l’entorn de noves tendències que apareixen en diversos ordres de la vida i en espais
territorials diversos del món i que poden ser d’interès de cara a la seva possible
incidència, a curt o mig termini, en l’entorn metropolità de Barcelona.
Ha estat una Comissió en la que el producte esperat se situa en el terreny de les idees i del 
pensament estratègic. No s’ha pretès, en una primera instància, l’elaboració de propostes 
concretes de cara a la seva implantació, ha volgut ser un espai de reflexió i de generació de
noves idees.
Els informes realitzats en el període han estat els següents: 
Conciliació vida laboral, personal i familiar.
Estratègies d’altres àrees metropolitanes europees.
El sector quinari:  motor de desenvolupament econòmic. 
Planificació metropolitana concurrent.
La innovació en les estratègies de desenvolupament de les àrees 
metropolitanes.
Mapa del sector  audiovisual a l’AMB. 
Noves aportacions per a una morfologia de l’AMB. 
La localització funcional de parts dels processos de producció en els 
nous escenaris de la globalització.
Per a la realització de la majoria d’aquests informes, s’ha comptat amb un expert en la 
matèria i s’han constituït grups de persones expertes tant per contrastar les opinions en ells 
expressades com per incorporar punts de vista d’interès pel contingut dels mateixos.  En tots 
els casos s’han dut a terme presentacions, bé a través de rodes de premsa, jornades,
articles en mitjans de comunicació o taules rodones, amb participació d’altres actors locals
implicats en el tema de l’informe. 
A.2.2.   Els treballs de la Comissió d’Estratègia 
En aquest àmbit  els treballs han anat orientats a identificar solucions o propostes concretes
de millora per a qüestions considerades estratègiques en el text del Pla.  Els temes de 
treball escollits van ser prioritzats en el seu moment per la Comissió Delegada i han estat 
estudiats en cada cas per grups d’experts que han emès el corresponent dictamen. A
mesura que s’ha pogut disposar de les conclusions, s’ha anat iniciant la fase
d’implementació que actualment es troba en la situació següent:
Model de Gestió Aeroportuària 
Informe finalitzat el 1r trimestre de 2003.  El seu actiu més important és que es tracta 
d’un model que compta amb el consens de les diferents administracions implicades –
Generalitat i ajuntaments– així com amb el suport de la Cambra de Comerç, Indústria
i Navegació de Barcelona.  Pendent de negociació amb el Ministeri de Foment.
16
Subministraments i Serveis Bàsics a l’AMB:  Aigua, Gas i Electricitat i Tractament de
residus.
Informe final disponible el 1r trimestre de 2004, amb el consens dels col·legis
professionals implicats i de les diferents operadores.  Es revisarà periòdicament la
realització de les infraestructures previstes i l’acompliment del calendari per a
cadascuna d’elles.
Telecomunicacions
Iniciat el maig de 2004. Es disposa de la primera i de la segona fase:  Situació actual
i necessitats de les Telecomunicacions a l’AMB.  Resta pendent l’elaboració de les
estratègies concretes en telecomunicacions per a l’AMB. 
Mobilitat
Acord amb el Departament de Política Territorial i Obres Públiques de la Generalitat
de Catalunya per realitzar un estudi d’origen i destí de mercaderies a l’RMB, estudi 
en el què també hi participen:  Port de Barcelona, Consorci de la Zona Franca de
Barcelona, Mercabarna, Centre Intermodal de Logística (Cilsa), Barcelona Regional,
Mancomunitat de Municipis de l’Àrea Metropolitana de Barcelona i el mateix PEMB. 
Formació
Informe final disponible el 1r trimestre de 2004.  S’està impulsant la possibilitat de
posar en marxa –com a prova pilot– un “Districte Escolar” seguint les directrius de
l’informe. Contactats per aquest tema els ajuntaments de Sant Boi de Llobregat,
Viladecans i Santa Coloma de Gramenet.
Immigració
Es disposa d’una proposta de Pla d’acollida d’immigrants per a l’AMB.  Aquest Pla
d’acollida ha estat assumit per la Diputació de Barcelona com un bon instrument de
treball per a les activitats que ella mateixa porta a terme en matèria d’acollida 
d’immigrants en col·laboració amb els municipis de l’AMB. 
Plataforma Barcelona Coneixement i Creixement 
Constituïda per l’Ajuntament de Barcelona, la Mancomunitat de Municipis de l’Àrea
Metropolitana de Barcelona, la Cambra de Comerç, Indústria i Navegació de 
Barcelona, la Universitat Autònoma de Barcelona, La Caixa i el propi Pla Estratègic
Metropolità de Barcelona. En aquest moments s’estan impulsant els següents
projectes:
Fira Barcelona Meeting Point del Coneixement. Institució responsable: La 
Caixa.
10 projectes prioritat 1 en 10 anys.  Institució responsable:  Cambra de 
Comerç de Barcelona.
Subministrament i depuració d’aigua: oportunitats empresarials.
Responsable:  Dr. Joan Jofre. 
Polítiques Urbanes / Habitatge / Cohesió Social 
És la darrera Comissió creada.  L’informe final ha quedat enllestit el segon trimestre
de 2005.  El primer període de treball de la Comissió va coincidir en el temps amb
l’entrada al Parlament de Catalunya del Projecte de Modificació de la Llei 
17
d’Urbanisme.  El grup de treball va emetre un document específic amb propostes 
sobre aquest Projecte de Modificació, que va ser enviat a la Secretaria de 
Planificació Territorial del Departament de Política Territorial i Obres Públiques.  S’ha
fet una priorització de les mesures proposades.  Pendent d’iniciar la fase de
presentació de l’informe a les  institucions competents.
A.2.3.  El treball de les Comissions d’Enllaç 
Les Comissions d’Enllaç constitueixen un instrument per facilitar l’intercanvi d’informació
entre el PEMB i altres entitats i organitzacions que també actuen en l’àmbit de la planificació
estratègica.  Han funcionat les següents:
Comissió d’Enllaç de Medi Ambient, d’Estratègia i Planejament Urbà 
Ha donat lloc al document “Planificació Metropolitana Concurrent”, presentant en
públic el dia 3 d’octubre al Col·legi d’Arquitectes de Catalunya.  Es continuarà
treballant per difondre els avantatges d’un model de planificació que integri d’inici les
perspectives medi ambientals, socioeconòmiques i territorials.
Comissió d’Enllaç de Sectors Estratègics 
Trobada anual amb els responsables dels diferents sectors estratègics que operen
sota la marca “Barcelona”.
Comissió d’Enllaç amb altres Plans Estratègics 
Contactes bilaterals amb els responsables de plans estratègics sectorials:  Fòrum de
Municipis del Litoral de la Regió Metropolitana de Barcelona i Pla Estratègic de la 
Formació Professional. 
18
A.3.  ELS PROJECTES ESTRATÈGICS
La lògica del PEMB ha portat a identificar i prioritzar  alguns projectes específics a partir de 
les propostes i mesures formulades.  Aquesta orientació, ja es preveia en la pròpia
organització del Pla amb la constitució de la Comissió d’Estratègia (recordem que té per
objectiu generar propostes i/o projectes concrets en relació a punts crítics del PEMB).
D’altra banda, el propi Pla ha fet un esforç especial per aconseguir identificar quins eren els 
projectes prioritaris per el territori –els realment estratègics– sorgits, bé dels nous temes 
objecte de reflexió per part de la Comissió de Prospectiva, bé de l’evolució dels treballs de
les Comissions d’Estratègia o per la mateixa constatació de noves necessitats en el territori.
 
Amb la voluntat de forçar la identificació d’aquests projectes es va valorar el mapa de
projectes estratègics metropolitans presentats en les memòries dels anys 2003 i 2004.
Aquest mapa han permès visualitzar territorialment aquests projectes, dimensionar l’abast
estratègic i quantitatiu de la seva importància, i posar de relleu l’agent responsable de la
seva implantació. 
El resultat és un conjunt de 10 projectes  impulsats directament des del Pla, com són: 
10 PROJECTES PER A L’AMB 
Plataforma Barcelona Coneixement i Creixement.  3 eixos d’actuació: 
a) Fira “Barcelona Meeting Point del Coneixement” 
b) 10 projectes prioritat 1 en 10 anys. 
c) Subministrament i depuració d’aigua: oportunitats empresarials. 
Promoció dels sectors quinaris.
a) Mapa del sector  audiovisual. 
b) Pel·lícula:  els sectors quinaris a l’AMB.
Projecte pilot per a la creació d’un Districte Escolar.
a) Zona Baix Llobregat: Viladecans, Sant Boi i Santa Coloma de 
Cervelló.
b) Zona Barcelonès:  Santa Coloma de Gramanet.
Proposta de model de gestió aeroportuària de Barcelona. 
Estudi amb propostes per a la mobilitat en l’àmbit metropolità i d’una
manera especial per a l’entorn de l’espai logístic del Delta del Llobregat.
Pla d’acollida per a persones immigrants. 
Inversions en la provisió de subministraments i serveis:  aigua, gas i 
electricitat, tractament de residus.
L’habitatge com a bé i servei públic.
L’elaboració d’un pla estratègic de les telecomunicacions per a l’àmbit
metropolità.
El planejament concurrent.
19
ANNEX B 
Del 2006 al 2010:  Noves tendències 
que caldria considerar / incloure en el 
Pla
20
B. DEL 2006 AL 2010:  NOVES TENDÈNCIES QUE CALDRIA CONSIDERAR / 
INCLOURE EN EL PLA 
Si bé la metodologia de la planificació estratègica ve essent utilitzada per un nombre 
creixent de ciutats d’arreu del món –d’ençà les primeres experiències de San Francisco
(1984) i de Barcelona (1987)–- el cert és que les grans metròpolis del món han entrat amb 
força en aquest procés però amb una metodologia i unes visions molt més concretes i 
centrades que les pròpies dels primers temps. 
Aquest fenomen de progressió cap a visions molt similars –innovació, creativitat...– està ja 
provocant –i provocarà en el futur, amb major intensitat– canvis encara difícils de mesurar 
en els sistemes mundials de ciutats i en els seus entorns. 
B.1. Creixent nombre de plans estratègics de ciutats amb objectius similars 
2001:  Londres proposa el seu 1r Pla Estratègic “Strategy Success through
Diversity”; 2004:  2n Pla Estratègic de Londres amb la visió, en paraules de Ken 
Livingston, de “crear una ciutat mundial sostenible, amb creixement econòmic a
llarg termini, inclusió social i millora del medi ambient”.  Les estratègies es
concentren en quatre àrees d’inversió:  Espais i infraestructures; Persones;
Empreses;  i Màrqueting i promoció.  Per recolzar aquesta Visió s’ha creat una
associació –Creative London– que opera sota el paraigües de la LDA i que
conjuntament amb els sectors privats –vg. London First– i públic –vg. Film London– 
reporta directament a l’alcalde del Great London. 
2002:  Filadelfia impulsa les seves estratègies –Innovation Philadelfia– per tal de 
situar-se como una de les millors ciutats del món pel talent i per les empreses 
innovadores.  Innovation Philadelfia és, també, el resultat d’una cooperació pública
privada.
2004:  L’Ajuntament de Shanghai proposa el projecte “Building Creative Shanghai”.
Més de 200 experts de Beijing, Shanghai, Guangzhou, Hong Kong i Taiwan han
estat treballant per transformar Shanghai en una metròpoli internacional on les
indústries creatives han de desenvolupar un paper decisiu per contribuir al
desenvolupament econòmic impulsant la construcció de 18 “Creatives Parks” 
(Centres de creativitat). 
El Consell d’Austin i la Cambra de Comerç impulsen el seu Pla –Austin:  Capital 
Humà”– per transformar la metròpolis i esdevenir una “Ciutat creativa”. 
Roma, Milà i Tori treballen en la mateixa direcció.  Dortmund –els recursos humans 
motor de la competitivitat metropolitana–, Viena, Estocolm, Berlín Birmingham... 
Totes les grans ciutats i metròpolis del món s’organitzen i treballen –amb models de
cooperació publico-privada– molt semblants per tal de transformar les seves bases 
econòmiques tradicionals i de fer-les avançar per la via de la innovació i la creativitat, cosa
que implica actuacions en tres àrees bàsiques:
a) Economia (disponibilitat de serveis, polítiques d’innovació, educació...). 
b) Societat (reducció desigualtats, atracció cultural, qualitat de vida, diversitat i 
tolerància...).
c) Urbanisme (densitat, multifuncionalitat, infraestructures físiques i digitals, imatge, no 
suburbis...).
21
Que fem nosaltres?  Com ens volem distingir? Com ens organitzem? 
Quina velocitat volem imprimir al canvi?
B.2.  Nous espais de competència territorial
La globalització, l’anul·lació de les distàncies i d’altres barreres i la similitud d’objectius fa
inevitable un augment de la competència territorial.  Ara bé, l’àmbit d’aquesta competència
es desplaça:  de l’articulació país a país –pròpia de l’etapa multinacional– a una única arena
on competeixen regions i ciutats que han d’afrontar reptes semblants als de les empreses.
L’àmbit de la competència deixa de situar-se entre illes per passar a ocupar tot l’oceà...
Les preguntes són:  a) per què una empresa decideix instal·lar-se i crear riquesa i ocupació
en una determinada regió?;  b) per què una empresa ja instal·lada decideix seguir?;  c) per 
què una família decideix seguir contribuint o marxar de la regió? 
Taxes de creixement PIB 
1990/2000 2000/2010 2010/2030
OCDE   3.2  2.3 1.8
Xina   8.2  5.7 4.3
India   4.9  5.0 4.4
Orient mig   2.9  2.6 2.7
Amèrica Llatina  3.1  3.0 3.0
B.3.  Concentració o desconcentració regional 
Aquí s’observen dues línies de pensament.  Una lligada a la sociòloga Saskia Sassen que 
diu que el món global s’organitza en quatre grans categories regionals: 
a) 3 ó 4 centres mundials veritables motors de l’economia global:  Londres, Nova York,
Shanghai i Tokio.
b) 20 capitals regionals, amb talent creatiu, àrees de desenvolupament i de benestar
que se saben concentrar en temes i activitats creatives i innovadores.  Probablement,
centres d’excel·lència i d’especialització en certes àrees (disseny, moda, biotechs,
genètica, alimentació...).  Els experts situen aquí a ciutats tipus Berlín, Mèxic D.F., El
Cairo, Los Angeles, Madrid, Nova Delhi, París, Beijing, Sao Paolo, Singapur... 
c) Al voltant de 100 capitals de 3r nivell.  Importants a nivell local però amb papers 
secundaris en l’escala de la competència mundial. 
d) Centres provincials.  Ciutats que han estat importants en el desenvolupament d’un 
país però que no han sabut fer per tenir un lloc a nivell global.  No necessàriament
són llocs on es viu malament, poden ser relativament rics, però són marginals. 
22
Si seguíssim aquesta línia de pensament, en quin dels grups 
voldríem situar l’AMB?
Si bé la història del modern capitalisme aniria en aquesta primera línia de pensament, 
darrerament estan apareixent una sèrie de reflexions que apunten cap una disminució de la
dominació per part de les ciutats globals.  Estaríem assistint –i aquesta és la segona línea–
a una “desclusterització” del poder econòmic des dels grans centres urbans primaris cap a 
ciutats més petites o cap a les perifèries urbanes d’aquests centres.
Malgrat que aquesta evolució es troba a les beceroles i que les seus socials poden restar al 
cor de les grans ciutats, el cert és que els treballadors del coneixement i les empreses tenen
moltes alternatives per moure’s a qualsevol lloc del món.
Com diu un geògraf de la Brookings Institution “després de tot, la cultura del Starbucks es
troba arreu”.  Es pot tenir TV per satèl·lit, llegir bons llibres i menjar a bons restaurants a
creixents llocs del món.
Les seus de Nova York es desplacen cap els seus suburbis pels elevats costos del centre i
per la possibilitat de viure més còmodament i en ambients familiars més agradables.
Al 1970 només l’11% de les grans corporacions americanes tenien les seves seus a les
perifèries. Ara prop del 50% han emigrat ja dels centres.  IBM, Intel, Microsoft... estan 
ubicades ja en aquestes perifèries.  L’any 2005, el percentatge de grans empreses amb seu
a grans ciutats com Nova York o Chicago, s’ha reduït un 10%, una tercera part del nivell de
fa 40 anys. 
I, cal destacar que, de manera semblant, els centres tradicionals dels serveis d’alt valor
afegit (Chicago, Boston, San Francisco...), han tingut pèrdues massives de doble dígit 
d’empreses i serveis professionals d’alt valor afegit. Recordem que aquestes activitats
signifiquen un dels factors clau  de localització de grans empreses.  Els indrets guanyadors
són ciutats com Fort Lauderdale, Sarassota i Fort Meyer a Florida, Reno, Bose...  Les xarxes
de telecomunicacions i els vols de baix cost actuen també en aquesta direcció i permeten
desplaçar-se a llocs més allunyats de les perifèries.  Warren Buffett –un dels més importants
inversors d’Amèrica– opera des d’Omaha (Nebraska) i la firma detallista més important del 
món –Wall Mart– té la base a Bentonville a Arkansas. 
Aquesta tendència es comença a observar més enllà dels EEUU.  Des del 1969, el centre de 
Londres està perdent població que guanyen altres ciutats de la pròpia regió però apareixen 
també nous llocs d’interès, inclús en àrees rurals com Kent o Cornualles.  Els treballadors i
empreses del centre financer de Frankfurt es desplacen ja a distàncies de 50 ó 80 Km.  El 
mateix passa a Hamburg, Madrid o Dusseldorf.  Bertelsman, Philips o Volkswagen operen
des de ciutats petites.  Una mostra d’aquesta tendència es pot veure amb els esforços
invertits a Berlín per convertir-la en la capital europea dels negocis i que ara per ara es 
coneix més pels bohemis i pels turistes.
L’entrada de nous països a la UE poden accentuar aquesta tendència.  Tendència que
també s’observa a moltes megaciutats de països emergents que es veuen desplaçades per
altres àrees més noves.  A la Índia, per exemple, la majoria de noves empreses
tecnològiques prefereixen Bangalore i Jaipur a Bombai o Nova Delhi. Chilango, Guadalajara
o Monterrey es prefereixen a Mèxic D.F.  Dubai o Abu Dhabi a El Cairo o Teheran. 
En el segle XXI ciutats petites i cosmopolites com Luxemburg, Tel Aviv o Singapur poden 
oferir millors condicions que les megaciutats de 10/15 m. de persones. 
23
Ciutat central Àrea Metropolitana Perifèries
Tokio -8,6   +59 +108
Paris  -24   +40 -74
Frankfurt   -8 +31    +66 
Chicago  -19 -17 +54
Nova York   -1   +9    +18 
Londres -13   +8    +15 
(Font:  Demographia.com).  Percentatge de canvi de població entre 1965-2000.
El procés de desclusturització pot ser una oportunitat per a l’AMB? 
B.4.  La globalització de la innovació 
Cada nou producte ha integrat una sèrie de passos que comencen amb la recerca bàsica, 
per seguir amb la recerca aplicada, la incubació, el desenvolupament, les proves, la
producció, l’enginyeria continuada per afegir millores en els processos o la funcionalitat.  El
rellevant és que cada una d’aquestes fases és específica i única.  D’aquí la creixent 
tendència a externalitzar alguna d’aquestes fases (outsourcing) cap a zones que hi poden
donar millors respostes (Índia, Xina, Letònia...).  (Vgr. Dalina és una moderna ciutat xinesa, 
pròxima a Japó i Corea, que està sent molt atractiva per produir alguna de les fases del cicle
per les empreses d’aquests països.  Entre d’altres raons –explica el seu alcalde– perquè
Dalian té 22 universitats amb 200.000 estudiants en àrees científiques o tecnològiques.
Aquells graduats en història o literatura passaran un any estudiant japonès o angles i
informàtica per tal de millorar la seva ocupació. 
El creixement de l’outsourcing:  avantatge o amenaça? 
B.5. Cap a noves formes de fer negocis.  La progressiva introducció de noves 
tecnologies no és una condició suficient 
Aquesta és una tendència que matisa i qualifica aquelles estratègies concentrades en la 
promoció de noves tecnologies.
No són suficients per aconseguir introduir els canvis que es pretenen. Els progressos
importants en la productivitat dels sectors d’activitat tenen lloc quan aquestes tecnologies es 
combinen amb unes noves maneres de fer i d’entendre els negocis.
Quan la llamparà elèctrica es va descobrir el 1879  els seus efectes sobre la productivitat no 
es van  produir fins dècades posteriors.  No es tractava únicament de substituir els motors 
de vapor per motors elèctrics.  Es tractava de reconfigurar els esquemes propis de la
producció.
Igualment està passant ara a l’època dels computadors.  En els primers temps es creu que 
la instal·lació d’ordinadors és suficient per obtenir guanys de productivitat en una empresa,
24
sense introduir canvis paral·lels en els sues esquemes organitzatius verticals.  El que és 
veritablement important és saber combinar ordinadors, internet, fibra òptica... i això demana 
noves maneres de fer negocis amb menys accent en les funcions de comandament i de
control i més en les de connectivitat i col·laboració horitzontal.  Hi ha una clara tendència a
substituir les cadenes verticals de formació de valor per unes cadenes més planes i
horitzontals.
Les innovacions –en empreses com HP– provenen més de col·laboracions entre diferents
equips i departaments de tot el món que no pas dels de la pròpia seu. El gran impacte de 
Wal-Mart es produeix quan encerta a combinar els seus grans magatzems amb la demanda 
dels consumidors de Kansas City i amb els proveïdors de qualsevol part de la Xina.  Aquest
procés implica, certament,  sistemes innovadors de gestionar la cadena de proveïdors que 
facin possible obtenir aquests resultats.
Tenim les persones i les infraestructures que fan possible 
aquestes noves maneres de fer negocis?  Els sistemes formatius 
apunten en aquesta direcció? 
B.6. Creixent importància de l’educació i la formació en àrees científiques i 
tecnològiques
Aquesta és una tendència de gran interès i, certament, molt relacionada amb les anteriors.
En la publicació “Science and Engineering Indicators.2004” de la National Science Board de
EE.UU es llegeix: “S’observa un preocupant declivi en el nombre de ciutadans americans
que s’estan formant per ser científics o enginyers a la vegada, que el nombre de llocs de
treball que requereixen aquestes preparacions no deixa d’augmentar. Aquesta tendència és 
una gran amenaça pel benestar econòmic o la seguretat del nostre país”.
La preocupació per aquests temes és més elevada en altres països que en els occidentals. 
Es pot comparar el percentatge dels graduats en ciències i enginyeries a EEUU (31%), Xina
(60%), Corea del Sud (33%)  o Taiwan (41%).  A Catalunya, el percentatge és del 27%.  El 
sistema educatiu, des dels jardins d’infància, no és aliè a aquestes tendències.  La manca
d’estímuls per estudiar aquestes carreres sembla ser una de les raons.  Per altra banda, un
altre estudi americà posa de manifest que el 60% dels millors estudiants de ciències i el 65%
dels de matemàtiques són fills d’immigrants de 1ª generació.
Garantir els llocs de treball de demà requereix, certament, un compromís o pacte entre el 
sistema educatiu –universitats, secundària, professional– i els sectors productius.
És clarament una tendència en la que no estem ben posicionats 
25
B.7. De la part esquerra del cervell a la dreta:  de l’economia del coneixement a
l’economia de la creativitat 
Tal com s’ha vist, allò que era central en les estratègies empresarials occidentals –preus,
qualitat i coneixement (tecnologia)– està anant ràpidament cap a empreses de països amb 
costos més baixos com Xina, Índia Txèquia, Hongria, o Rússia.
Cada cop més, la creativitat s’està convertint en la “core competence” de les corporacions. 
S’ha vist com les forces de la globalització afectaven sectors manufacturers com l’automòbil
o l’electrònica, però s’esperava que l’economia de coneixement durés per sempre i fos una 
de les grans fortaleses del món occidental amb les seves grans universitats, potents
laboratoris, cultura emprenedora...  La realitat, no obstant, està evidenciant que els
coneixements s’estan convertint també en béns comercialitzables com tant d’altres.
Les empreses estan considerant la innovació des d’una perspectiva diferent basada en una
íntima comprensió de la cultura dels consumidors: en la habilitat per detectar allò que el
consumidor vol abans que aquests desitjos estiguin concretats.
La innovació es concentra, per tant, en el consum, en la micro innovació connectada amb
les emocions  i sentiments dels consumidors. El nou paradigma és pensar “out of the box” 
sobre les experiències dels consumidors.  Dels cafès al Starbuck;  del circ tradicional al Circ 
du Soleil... 
La innovació dels 90’ significava desenvolupar noves tecnologies en els laboratoris,
dissenyar nous productes i enviar-los als consumidors.  La innovació actual significa
observar als consumidors, descobrir el que volen i dissenyar els productes que poden cobrir
aquestes necessitats.
Els dissenyadors esdevenen doncs la peça central d’un procés en el que s’han de fusionar 
els coneixements i les visions economista, tecnològica i social.  És el punt de partida i no el
punt d’arribada.
No cal dir que això implica canvis notables en les estratègies culturals, formatives i urbanes. 
L’AMB es considera un territori amb un bon potencial de creativitat i 
amb mancances evidents en el  camp de la innovació (en el sentit 
tradicional). Es tracta, per tant, d’una nova tendència que en principi 
ens pot ser positiva.
B.8.   Totes les metròpolis aspiren a ser “regions creatives” 
Segons la tendència anterior, una regió per ser competitiva ha de potenciar els seus valor de 
creativitat. Allà on hi ha creatius és produeix riquesa, ocupació i qualitat de vida.
Per creatius no s’entén únicament els artistes o publicitaris sinó totes aquelles persones per
a les quals la creativitat és un dels elements decisius de la seva professió, tals com 
científics, músics, arquitectes, dissenyadors, advocats, escriptors...  És a dir, aquelles 
persones capaces de generar idees noves i de crear discontinuïtats. És a dir, per estar un
pas abans que el dels competidors.
26
En aquesta “economia creativa” no és el talent que segueix a les empreses sinó que el que
ja és cert és contrari:  les empreses es localitzen on hi ha talent. 
Per tant la mobilitat, la qualitat de vida, la creació d’un “clima” especial, l’ambient... són
elements o factors de localització que abans no es tenien en compte i que ara adquireixen
carta de naturalesa important en la determinació de les estratègies de les principals àrees 
metropolitanes del món. 
Previsions de creixement de l’ocupació a Londres entre el 2002-2013
(Òxford Economic Forecasting) 
Software   8.60%  Publicitat   0.80 
Vídeo games 6.90 Hotels i restaurants 0.65
Disseny   4.80  Educació/Salut  0.61 
Films/Vídeo  4.70  Arquitectura   0.60 
Moda   4.60  Interm./Financera  0.54 
Música   4.30  Transp./Comunic.  -0.15 
Radio&TV   1.90  Administ.Pública  -0.77 
Immobiliari  1.83  Energia   -1.39 
Ocupació total  1.18  Agricultura   -1.70 
Construcció  1.11  Sect.Manufacturers  -3.82 
Editorials   1.10 
“Facturació de la Indústria Creativa” (mil de milions $) 
Nova York   40-50 
Londres   35-40 
San Francisco  5-7 
Tokio    6 
París    5-6 
Sidney    5-6 
Amsterdam   4-6 
Barcelona   2.4 
Berlín    2-3 
La clara tendència cap a estratègies d’impuls a la creativitat i les 
indústries que operen en aquest camp implica una atenció 
especial a la selecció de temes i de sistemes de gestió
27
ENTORN I NOVES SITUACIÓ DE L’ÀREA METROPOLITANA DE
TENDÈNCIES BARCELONA
Que fem nosaltres?  Com ens volem distingir?  Com 
Creixent nombre de plans 
ens organitzem?  Quina velocitat volem imprimir al
estratègics de ciutats
canvi?
Concentració o desconcentració regional?  En quin 
Nous espais de dels grups voldríem situar l’AMB? 
competència territorial El procés de desclusturització pot ser una oportunitat 
per a l’AMB? 
La globalització de la El creixement de l’outsourcing:  és una avantatge o 
innovació una amenaça? 
Tenim les persones i les infraestructures que fan
Noves formes de fer 
possible aquests nous negocis?  Els sistemes 
negocis
formatius apunten en aquesta direcció? 
Importància de la És clarament una àrea en la que no estem ben 
formació posicionats
L’AMB es considera un territori amb un bon potencial
De l’economia del de creativitat i amb mancances evidents en el camp 
coneixement a l’economia de la innovació (en el sentit tradicional).  Es tracta,
de la creativitat per tant, d’una nova tendència que en principi ens
pot ser favorable? 
La clara tendència cap a estratègies d’impuls a la
Totes les metròpolis
creativitat –i les indústries que operen en aquest 
aspiren a ser regions 
camp– implica una atenció especial a la selecció de 
“creatives”
temes i de sistemes de gestió
28
29