ETAPA 2006/2010 MPlae tErsotpraotliètgic de Barcelonàa ETAPA 2006/2010 MPlae tErsotpratègic de Barceolloitnàa Document aprovat en la reunió de vicepresidents de la Comissió Delegada del Pla Estratègic Metropolità de Barcelona, el 20 de gener del 2006 Edició: Pla Estratègic Metropolità de Barcelona 2006 Disseny: Sonsoles Llorens Impressió: SYL Creaciones Gráficas y Publicitarias, S.A. DL: B-31.232-06 ÍNDEX 1. Introducció: objectius del document 4 2. Vigència dels objectius del 1r Pla Estratègic Metropolità de Barcelona 7 3. Replantejament del PEMB: organització 10 3.1. Diagnòstic de l’operativitat del Pla 11 3.2. Organigrama: canvis a fer 12 3.3. Esquema del nou organigrama 14 4. Visió 2006-2010. Objectius i projectes 16 4.1. Visió 17 4.2. Objectius 18 5. Annexos: A) El Pla Estratègic Metropolità de Barcelona. Etapa 2003-2005 20 A.1. Punts crítics assenyalats, objectius i mesures principals 21 A.2. Balanç de dos any i mig d’implementació del Pla 23 A.3. Els projectes estratègics 26 B) Del 2006 al 2010: noves tendències a considerar o a incloure dins el Pla 28 C) Detall dels objectius 38 Plan Estratégico Metropolitano de Barcelona 40 Metropolitan Strategic Plan of Barcelona 60 4 PEMB ETAPA 2006/2010 1INTRODUCCIÓ Objectius del document OBJECTIUS DEL DOCUMENT 5 El 10 de març del 2003 es va aprovar el 1r Pla estratègic metropolità de Barcelona des- prés de gairebé un any i mig de treballs intensos per part de les diverses comissions que hi varen intervenir. Durant aquests tres anys els treballs del Pla s’han concentrat en la fase de la implantació, mit- jançant els treballs que s’han dut a terme des de la Comissió d’Estratègia per tal d’impulsar la posada en pràctica de les seves mesures i propostes. A la vegada, la Comissió de Prospectiva ha continuat la tasca d’introducció de nous temes, susceptibles d’incorporar-se al cos de proposicions ja més concretes del Pla, un cop produït el debat i reflexió corresponents. Però més enllà del retoc metodològic que aporta el fet de treballar en dos nivells diferenciats, el del pensament per la via de la Comissió de Prospectiva i el de l’acció per la via de la Comissió d’Estratègia, no hem d’oblidar que la novetat principal que el Pla va incorporar va ser la del canvi de l’àmbit territorial. Passar d’un pla d’àmbit municipal a un pla metropolità ha significat la introducció d’una certa identitat i d’una vinculació supramunicipal com a elements de base per a la configuració de la visió estratègica metropolitana. Aquest fet sembla essencial per avançar cap a la instituciona- lització de l’AMB. El canvi d’àmbit ha significat, també, la configuració d’un nou espai de col·laboració entre les institucions socioeconòmiques i els 36 municipis de l’Àrea. El document que ara es presenta és un guió per facilitar la comprensió del Pla Estratègic Metropolità de Barcelona. Tres anys des de l’aprovació donen una perspectiva suficient com per avaluar: 1. La vigència del objectius del 1r PEMB i la validesa del Pla com a instrument per orientar les grans línies de futur de l’AMB i com a eina per a la presa de decisions. 2. Els elements metodològics i organitzatius del Pla. 6 PEMB ETAPA 2006/2010 Certament, tres anys no és un període prou dilatat com per haver produït els canvis tenden- cials que tot Pla estratègic es posa com a missió. És, però, un període suficient per detectar les desviacions i les barreres que poden obstaculitzar aquesta missió, tant des del punt de vista de la implantació de les mesures com de la mateixa funcionalitat de l’esquema organitzatiu i institucional del Pla. A títol d’informació complementària, per facilitar aquesta avaluació s’inclouen els annexos següents: ANNEX A Els resultats aconseguits fins ara en el procés d’implantació de les mesures del Pla (etapa 2003- 2005). ANNEX B Les modificacions que s’han produït en els entorns del Pla, les noves oportunitats i amenaces que sorgeixen i les respostes que s’aporten des de les propostes del Pla. ANNEX C Descripció dels projectes ja identificats. VIGÈNCIA DELS OBJECTIUS DEL 1R PEMB 7 2 Vigència dels objectius del 1r PEMB 8 PEMB ETAPA 2006/2010 En una primera aproximació podem preguntar-nos fins a quin punt els avenços aconse- guits durant l’etapa 2003-2005 en la implementació de mesures per eliminar punts crí- tics justifiquen l’elaboració d’un nou pla estratègic, o si, ben al contrari, l’amplitud mateixa dels objectius inclosos en el 1r Pla aconsellen mantenir –sense excloure’n revisions puntuals– la versió actualment vigent. D’altra banda, una valoració global del marc en què ens movem ens porta a considerar que l’entorn no ha canviat substancialment d’ençà de l’aprovació del Pla. Però, tanmateix, el que també sembla cert és que totes les tendències relacionades amb els fenòmens de la globa- lització s’han anat consolidant i probablement s’aniran accentuant. • Els pilars que conformen aquestes noves tendències –descrites en l’annex A– també sem- blen prou clars: • L’educació, la formació i la capacitació del capital humà. Vinculació entre centres de recerca - formació - sectors productius. • Noves maneres de fer negocis. La promoció de nous sectors i noves tecnologies no és una condició suficient. • Globalització de la competència i de la innovació. • Utilització creixent d’esquemes de planificació estratègica per part de les metròpolis més dinà- miques amb sistemes de col·laboració publicoprivats, lideratge i governabilitat territorial. • Concentració d’estratègies relacionades amb la creativitat (abans potser es feia més èmfasi en sectors específics aïllats). • Resta una tendència per aclarir: continuarà el procés de concentració en grans megalòpolis mundials o s’anirà consolidant un cert procés de “desclusterització”? En termes generals, tots aquests elements de l’entorn estan prou considerats en el 1r PEMB. La seva variabilitat és més una qüestió de grau o d’intensitat que no un canvi radical. Aquesta situació de més subtilitat implica la necessitat d’un seguiment més acurat de les opor- tunitats i amenaces que sorgeixen contínuament, per tal d’anar-les introduint en el corpus del Pla i d’adaptar les mesures en allò que es cregui necessari. En aquestes condicions, el que sembla prou clar és que l’assoliment de la visió i dels objec- tius que el Pla es va marcar no es poden considerar sinó com una via o un full de ruta. Contínuament apareixen nous sectors i activitats que obliguen a renovacions constants dels nostres esquemes productius. La consideració d’objectius i visions estàtiques sembla, per tant, poc operativa en la pràctica. VIGÈNCIA DELS OBJECTIUS DEL 1R PEMB 9 El possible trànsit d’un 1r Pla cap a la formulació d’un possible 2n Pla no té gaire sen- tit, per l’absència de ruptures tendencials clares. La continuïtat, però, del procés d’im- plantació sense introduir-hi canvis que en millorin la funcionalitat tampoc es veu operativa per les raons adduïdes. En conseqüència, i tenint present: a) la vigència de les grans tendències de fons de l’entorn; b) les variacions constants que aquestes tendències produeixen en diversos àmbits territorials; c) l’evolució mateixa de l’AMB els darrers anys i els efectes de la implantació d’algunes de les principals mesures identificades pel 1r PEMB; d) la necessitat creixent de planificar estratègicament els territoris, conjuntament amb el pla- nejament urbanístic i mediambiental; i e) la necessitat de reformular una visió i uns objectius més precisos i mesurables, d’acord amb els esquemes de la competitivitat/cooperació global, Es proposa: Avançar cap a una nova lectura del procés de planificació estratègica de l’AMB que reconsideri: • Un àmbit més atemporal que el d’un 1r o 2n Pla. La consideració seria la del PEMB. • Un replantejament de l’esquema visió - objectius - mesures - projectes, amb un èmfasi més gran en els projectes, en el seu impacte en tota l’Àrea i en els diversos municipis. • Un replantejament de l’esquema organitzatiu per tal de reforçar els esquemes de lideratge compartit i també l’operativitat. 10 PEMB ETAPA 2006/2010 3 Replantejament del PEMB: organització REPLANTEJAMENT DEL PEMB: ORGANITZACIÓ 11 3.1. Diagnòstic de l’operativitat del Pla La metodologia del Pla presenta, certament, una sèrie d’aspectes positius, com són la visió compartida i general que aporta des d’una multiplicitat de perspectives; la presen- tació d’un conjunt coherent d’objectius i mesures que responen a una visió lògica glo- bal; o la incorporació de paràmetres com la sostenibilitat, que no s’acostumen a incorporar en aquest tipus de visió a mitjà termini. L’experiència, però, ha posat de manifest una sèrie de disfuncions que convé reduir, i donar- hi solucions. Les més importants sembla que són tres: a)En primer lloc, la manca d’un fil conductor clar i precís que arrenqui de la visió i arribi al pro- jecte concret amb pressupost i lideratge. b)En segon lloc, l’assumpció activa del Pla per part dels alcaldes i responsables del territori metropolità no s’ha produït. És a dir, no hi ha un lideratge decidit dels diversos projectes i objectius, amb un missatge clar i entenedor per als ciutadans. c) Finalment, s’observen llacunes en el lideratge compartit entre els representants dels sectors públics i els de les institucions socials i econòmiques. Lideratge compartit vol dir també assumir contradiccions i salvar-les per la via d’un consens responsable i dels raonaments. (V.gr., el projecte Natura s’ha de plantejar tenint present les infraestructures existents. El problema a debatre ha de ser: quines alternatives hi ha per pre- servar el medi ambient, d’acord amb el present?) En aquest sentit, cal perfilar més bé el model de presa de decisions col·lectives. D’altra banda, la solució d’aquestes mancances o disfuncions requereix una certa reorganit- zació de l’organigrama del Pla, amb els objectius següents: • Garantir el lideratge i la participació dels alcaldes metropolitans. • Garantir el lideratge compartit amb les institucions econòmiques i socials. • Dotar de lideratge responsable cada un dels projectes. • Millorar l’eficàcia dels òrgans executius (Comissió Delegada). • Mantenir l’òrgan de participació ciutadana (Consell General). 12 PEMB ETAPA 2006/2010 • Millorar el funcionament dels dos eixos: el de la prospectiva i el de l’estratègia. • Incorporar mecanismes de relació amb la 2a corona i, en general, amb Catalunya i la macroregió. 3.2. Organigrama: canvis a fer En principi, cal pensar que una concreció més gran d’objectius, de mesures i de projectes podrà facilitar les tasques de lideratge. L’estudi i la presentació de casos de “fracassos” sobre temes estratègics pot aportar llum i experiències de gran interès per abordar problemes d’implantació de noves mesures. En qualsevol cas, les accions i modificacions a realitzar se situen en els àmbits següents: Consell General En principi el seu funcionament és correcte. Seguirà essent l’òrgan de la màxima participació i decisió. Consell de Vicepresidents Es replanteja. A hores d’ara es manté amb una reunió anual amb els alcaldes de la Comissió Delegada i els vicepresidents del Pla. Passaria a ser un òrgan més formal, que partint dels debats de la Comissió Delegada i de la nova Comissió Territorial d’Alcaldes concretés els objec- tius següents: a) Formular i aprovar els grans objectius i els projectes. b) Acordar el lideratge i la responsabilitat d’aquests projectes. c) Assumir la presentació dels projectes al Consell General. L’assistència en aquesta reunió no es pot delegar. Es mantindrà una reunió anual amb els corresponents ordre del dia, debat i acords. Consell Territorial d’Alcaldes Nou òrgan amb l’objectiu de garantir el lideratge i la participació dels alcaldes, que s’han de convertir en els grans avaladors del PEMB. La funció d’aquest òrgan és: REPLANTEJAMENT DEL PEMB: ORGANITZACIÓ 13 a) Aportar la visió estratègica del conjunt del territori metropolità i dels seus projectes. b) Traslladar aquesta visió al Consell de Vicepresidents. Comissió Delegada El seu funcionament és correcte. Cal buscar un nivell més alt de debat en les reunions respecte a les propostes que s’hagin de considerar derivades de l’activitat de les diferents comissions de treball del Pla, ja siguin de prospectiva o d’estratègia. També s’ha de buscar una implicació més gran dels seus membres en aquestes comissions de treball. L’exercici de les presidències d’aquestes comissions per part dels membres de la Comissió Delegada ha d’anar en aquesta direcció. Comitè de Direcció El Comitè de Direcció està format pel president de la Comissió Delegada, els presidents de les comissions de Prospectiva i d’Estratègia i el coordinador general del Pla. Les seves funcions són: a) Impulsar els treballs del Pla i vetllar per la seva correcta execució. b) Seguir els treballs de les comissions de Prospectiva i d’Estratègia i vetllar perquè el treball que fan acabi amb la formulació de projectes i de propostes concretes per al seguiment d’a- quests projectes (bé mitjançant la mateixa Comissió que proposa els projectes, bé mit- jançant la creació de noves comissions ad hoc). c) Seguir l’evolució dels programes i projectes estratègics aprovats. Per fer efectiu aquest seguiment, el Comitè rebrà els responsables i líders dels diferents programes. d) Proposar, si cal, la constitució i composició d’aquestes comissions. Amb aquest Comitè de Direcció es vol millorar la coordinació i el funcionament dels dos eixos de funcionament del Pla: l’estratègia i la prospectiva. Comissió de Coordinació Estratègica Seguir amb les mateixes funcions que fins ara, com una reunió dels representants institucio- nals i els assessors per aportar idees, suggeriments i propostes a l’Oficina de Coordinació. Comissions d’enllaç Sense variació respecte a la situació actual, però reforçant adequadament la relació amb la 2a corona i amb la RMB. 14 PEMB ETAPA 2006/2010 3.3. Esquema del nou organigrama Consell General (300 membres) President: alcalde de Barcelona Òrgan de màxima representació del Pla Comissió Delegada Òrgan de delegació executiva del Consell General. Aprova les grans línies del Pla, pren les decisions del dia a dia de l’Associació i elabora les propostes d’actuació que seran sotmeses a criteri del Consell General Comitè de Direcció Impulsa els treballs del Pla i vetlla per la seva correcta execució. Segueix els treballs de les comissions d’Estratègia i Prospectiva. Segueix l’evolució de projectes ja aprovats. Proposa noves comissions Oficina de Coordinació S’encarrega de la gestió del dia a dia, el contacte amb les institucions associades, la coordinació i seguiment de les actuacions previstes i les relacions internacionals REPLANTEJAMENT DEL PEMB: ORGANITZACIÓ 15 Consell de Vicepresidents Formula i aprova els grans objectius i projectes. Acorda el lideratge i la responsablitiat d’aquests projectes. Assumeix la seva presentació davant el Consell General Consell Territorial d’Alcaldes Garanteix el lideratge i participació dels alcaldes. Aporta la visió estratègica del conjunt del territori metropolità i dels seus projectes Comissió d’Estratègia Discuteix l’estratègia a seguir per posar en pràctica les recomanacions de la Comissió de Prospectiva. Proposa mesures adequades i vetlla per la seva implementació Prospectiva Reflexió sobre temes de futur 16 PEMB ETAPA 2006/2010 4 Visió 2006-2010. Objectius i projectes VISIÓ 2006-2010. OBJECTIUS I PROJECTES 17 4.1. Visió Cal matisar la visió de l’actual Pla d’acord amb la posició que desitgem segons els paràmetres de l’entorn: quin tipus de territori metropolità, quines activitats, quina governabilitat... L’AMB és plena de projectes urbanístics i de construccions sense cap mena de visió col·lectiva del projecte metropolità. El replantejament de la visió ha de tendir cap a un tipus de temes més precisos i comprensi- bles per als ciutadans. La visió que es planteja a mitjà termini ha de complementar-se amb plans d’actuació anuals. VISIÓ ACTUAL DEL PEMB VISIÓ 2006-2010 a) Fer de la innovació, la creativitat i el coneixe- ment la base de la competitivitat i el progrés de l’AMB, valorant el potencial existent i faci- litant l’aplicació i la difusió dels nous conei- xements que es vagin generant i captant. b) Actuar sobre els elements que intervenen en el que anomenem la productivitat del terri- AMB tori, per tal de garantir el progrés de les per- sones, en un marc de sostenibilitat econòmi- Territori de creació ca, social i mediambiental. c) Dotar-se dels mecanismes necessaris per garantir la gestió eficient del territori, al ser- vei dels ciutadans, les empreses, les entitats, les institucions i els municipis de l’AMB. 18 PEMB ETAPA 2006/2010 OBJECTIUS PRIMERA ETAPA PEMB 1. Generar, atraure i retenir talent. 2. Establir vincles entre els sistemes productius i els educatius. 3. Impulsar les habilitats i capacitats emprenedores. 4. Identificar agrupacions de sectors de noves activitats. 5. Garantir un grau de subministraments bàsics d’alt nivell. 6. Promoure la coordinació institucional per desenvolupar projectes metropolitans. 7. Impulsar infraestructures: garantir l’accessibilitat a l’AMB. 8. Consolidar l’AMB com a eix de la macroregió europea i la xarxa C6. 9. Potenciar la relació amb els països mediterranis i l’Amèrica Llatina. 10. Promoure estratègies específiques de relació amb l’Àsia. 11. Mantenir i potenciar la capacitat residencial a les àrees urbanes. 12. Corregir la tendència de la segregació de l’espai urbà. 13. Augmentar la proporció d’habitatges de protecció oficial. 14. Integrar espacialment les famílies d’immigrants per assegurar la cohesió social. 15. Assegurar el nivell necessari de transport públic. 16. Proveir la connectivitat ferroviària suficient amb el Port i la ZAL. 17. Implantar models autònoms de gestió en les infraestructures portuàries i aeroportuàries. 18. Aconseguir que les estratègies urbanes considerin la logística de distribució de mercaderies. 19. Posar al dia la xarxa secundària de carreteres. 20. Assolir un grau suficient de coherència territorial en els planejaments urbanístics. 21. Compatibilitzar les necessitats de creixement urbà amb la preservació dels valors naturals, paisatgístics i culturals del territori. 22. Impulsar una personalitat o referència metropolitana. 23. Establir un pacte metropolità pels drets i deures emergents. 24. Establir mecanismes per conciliar el treball i la família. 25. Establir una política metropolitana per garantir la igualtat d’oportunitats i la qualitat de l’ensenyament públic. 26. Impulsar la cultura com un referent de la potencialitat de les ciutats metropolitanes. VISIÓ 2006-2010. OBJECTIUS I PROJECTES 19 OBJECTIUS 2006-2010 1. INNOVAR ELS CONEIXEMENTS I LA SEVA DISPONIBILITAT 2. NOVES MANERES DE FER NEGOCI AMB LES INFRAESTRUCTURES ADIENTS 3. CONVIVÈNCIA 2020 4. AVANÇAR ELS CANVIS 20 PEMB ETAPA 2006/2010 AANNEX El Pla Estratègic Metropolità de Barcelona. Etapa 2003-2005 ANNEX A 21 El 1r PEMB parteix del reconeixement de les seves potencialitats –com a 5a regió euro- pea preferida per desenvolupar activitats econòmiques, amb un nombre important de projectes d’abast metropolità– i de la realitat del nou entorn que es configura en ter- mes d’ampliació de la UE, d’extensió dels fenòmens de la globalització i de nou model social. A partir d’aquest reconeixement, el PEMB formula una visió de futur a partir dels tres eixos següents: LA VISIÓ DEL PEMB. DOCUMENT 2002 Renovació dels sectors d’activitat econòmica Garantia d’accessibilitat, mobilitat i qualitat de vida Gestió eficient del territori de l’AMB A.1. Punts crítics assenyalats, objectius i mesures principals A.1.1. Relacionats amb el vector del creixement econòmic • Massa crítica insuficient en capital humà i tecnològic (descapitalització tecnològica, nivells educatius secundaris baixos, dèficits en formació continuada). • Mancances notables en innovació, recerca i creativitat. • Desconnexió entre els sistemes educatius i productius. • Obertura al món, mobilitat i idiomes. • Disposar d’infraestructures competitives. • Capacitat per promoure grans projectes amb la coordinació institucional que sigui necessària. A.1.2. Relacionats amb el vector territorial i de mobilitat • Inadequació de les polítiques d’habitatge, dificultat d’accés i escassa proporció d’habitatges en els processos de desenvolupament econòmic i de reforma urbana. • Existència d’àmplies zones urbanes amb una clara regressió o inexistència d’activitat econò- mica amb processos de marginació i degradació. 22 PEMB ETAPA 2006/2010 • Incapacitat per connectar les infraestructures logístiques del Delta amb la resta del país i d’Europa. • Insuficiència general del transport públic metropolità. • Poca atenció a la xarxa viària històrica que relliga els nuclis i els territoris en tota l’amplitud. A.1.3. Relacionats amb la cultura de la convivència • Fragmentació social i manca d’instruments d’anàlisi i actuació per part de l’AMB. • Envelliment i deslocalització de la població jove de les grans ciutats de l’AMB. • Canvis en les estructures familiars i en les relacions família - treball. • La lluita entre inclusió/exclusió és cada dia menys nítida. • Sistema de benestar poc desenvolupat. • Alt nivell de fracàs escolar. A.1.4. Principals objectius i mesures • Generar, atraure i retenir talent creatiu i innovador. • Potenciar els vincles entre els sistemes productius i els educatius. • Impulsar les habilitats i les capacitats emprenedores. • Impulsar agrupacions de sectors amb perspectives de futur (indústries de la cultura, cièn- cies de la vida, turisme...). • Promoure la coordinació institucional per tal d’impulsar projectes d’abast metropolità (Agència de Promoció Econòmica...). • Garantir uns subministraments bàsics de qualitat. • Impulsar infraestructures comparables a les de les regions europees més avançades, garantint-ne l’accessibilitat. • Promoure una gestió autònoma per a l’Aeroport. • Impulsar una personalitat o referència metropolitana que respecti la diversitat entre els municipis i la pluralitat dels col·lectius que els formen. • Completar els grans equipaments culturals de l’AMB i promoure’n la coordinació. • Pacte metropolità per a la immigració, que defineixi les responsabilitats públiques i ciu- tadanes. Models d’acollida i Observatori Metropolità de Gestió de la Diversitat. • Establir mecanismes de conciliació família - treball. Promoure una llei de dependència que garanteixi la protecció de les persones dependents. ANNEX A 23 • Política metropolitana per combatre el fracàs escolar. Facilitar la connexió entre itineraris formatius alternatius. • Impulsar l’aprenentatge d’idiomes. A.2. Balanç de dos anys i mig de d’implementació del Pla A.2.1. Els treballs de la Comissió de Prospectiva La funció d’aquesta Comissió va ser des de l’inici ocupar un espai de reflexió al voltant de noves tendències que apareixen en diversos ordres de la vida i en espais territorials diversos del món i que poden ser d’interès per la seva possible incidència, a curt o mitjà ter- mini, en l’entorn metropolità de Barcelona. Ha estat una comissió en què el producte esperat se situa en el terreny de les idees i el pensa- ment estratègic. No ha pretès, en una primera instància, l’elaboració de propostes concretes per tal d’implantar-les, sinó que ha volgut ser un espai de reflexió i de generació de noves idees. Els informes fets durant el període han estat els següents: • Conciliació de la vida laboral, personal i familiar. • Estratègies d’altres àrees metropolitanes europees. • El sector quinari: motor de desenvolupament econòmic. • Planificació metropolitana concurrent. • La innovació en les estratègies de desenvolupament de les àrees metropolitanes. • Mapa del sector audiovisual a l’AMB. • Noves aportacions per a una morfologia de l’AMB. • La localització funcional de parts dels processos de producció en els nous escenaris de la glo- balització. Per a la realització de la majoria d’aquests informes, s’ha comptat amb un expert en la matè- ria i s’han constituït grups de persones expertes tant per contrastar les opinions que s’hi expressaven com per incorporar-hi punts de vista interessants pel seu contingut. En tots els casos s’han dut a terme presentacions, bé a través de rodes de premsa, jornades, articles en mitjans de comunicació o taules rodones, en què han participat altres actors locals implicats en el tema de l’informe. 24 PEMB ETAPA 2006/2010 A.2.2. Els treballs de la Comissió d’Estratègia En aquest àmbit els treballs han anat orientats a identificar solucions o propostes concretes de millo- ra per a qüestions considerades estratègiques en el text del Pla. La Comissió Delegada va prioritzar en el seu moment els temes de treball escollits, i han estat estudiats en cada cas per grups d’ex- perts que han emès el dictamen corresponent. A mesura que s’ha pogut disposar de les conclu- sions, s’ha anat iniciant la fase d’implementació, que actualment està en la situació següent: Model de gestió aeroportuària Informe finalitzat el 1r trimestre del 2003. L’actiu més important és que és un model que compta amb el consens de les diverses administracions implicades –Generalitat i ajuntaments– i també amb el suport de la Cambra de Comerç, Indústria i Navegació de Barcelona. Pendent de negociació amb el Ministeri de Foment. Subministraments i serveis bàsics a l’AMB: aigua, gas i electricitat i tractament de residus Informe final disponible el 1r trimestre del 2004, amb el consens dels col·legis professionals implicats i de les diverses operadores. Es revisarà periòdicament la realització de les infraes- tructures previstes i l’acompliment del calendari per a cada una. Telecomunicacions Informe iniciat el maig del 2004. Es disposa de la primera i de la segona fase: situació actual i necessitats de les telecomunicacions a l’AMB. Resta pendent l’elaboració de les estratègies concretes en telecomunicacions per a l’AMB. Mobilitat Acord amb el Departament de Política Territorial i Obres Públiques de la Generalitat de Catalunya per fer un estudi d’origen i destí de mercaderies a la RMB, estudi en què també par- ticipen el Port de Barcelona, el Consorci de la Zona Franca de Barcelona, Mercabarna, el Centre Intermodal de Logística (CILSA), Barcelona Regional, la Mancomunitat de Municipis de l’Àrea Metropolitana de Barcelona i el mateix PEMB. Formació Informe final disponible el 1r trimestre del 2004. S’impulsa ara la possibilitat de posar en marxa –com a prova pilot– un districte escolar seguint les directrius de l’informe. S’ha con- tactat per a aquest tema amb els ajuntaments de Sant Boi de Llobregat, Viladecans i Santa Coloma de Gramenet. ANNEX A 25 Immigració Es disposa d’una proposta de Pla d’acollida d’immigrants per a l’AMB. Aquest Pla d’acollida ha estat assumit per la Diputació de Barcelona com un bon instrument de treball per a les acti- vitats que la mateixa Diputació porta a terme, en matèria d’acollida d’immigrants, en col·labo- ració amb els municipis de l’AMB. Plataforma Barcelona Coneixement i Creixement Constituïda per l’Ajuntament de Barcelona, la Mancomunitat de Municipis de l’Àrea Metropolitana de Barcelona, la Cambra de Comerç, Indústria i Navegació de Barcelona, la Universitat Autònoma de Barcelona, la Caixa d’Estalvis i Pensions de Barcelona i el mateix PEMB. En aquests moments s’impulsen els projectes següents: • Fira Barcelona Meeting Point del Coneixement. Institució responsable: Caixa d’Estalvis i Pensions de Barcelona. • 10 projectes de prioritat 1 en 10 anys. Institució responsable: Cambra de Comerç, Indústria i Navegació de Barcelona. • Subministrament i depuració d’aigua: oportunitats empresarials. Responsable: Dr. Joan Jofre. Polítiques Urbanes, Habitatge i Cohesió Social És la darrera Comissió creada. L’informe final ha quedat enllestit el segon trimestre del 2005. El primer període de treball de la Comissió va coincidir en el temps amb l’entrada al Parlament de Catalunya del Projecte de modificació de la Llei d’urbanisme. El Grup de Treball va emetre un document específic amb propostes sobre aquest Projecte de modificació, que van ser enviades a la Secretaria de Planificació Territorial del Departament de Política Territorial i Obres Públiques. S’ha fet una priorització de les mesures proposades. Pendent d’iniciar la fase de presentació de l’informe a les institucions competents. A.2.3. El treball de les comissions d’enllaç Les comissions d’enllaç són un instrument per facilitar l’intercanvi d’informació entre el PEMB i altres entitats i organitzacions que també actuen en l’àmbit de la planificació estratègica. Han funcionat les següents: Comissió d’Enllaç de Medi Ambient, d’Estratègia i Planejament Urbà Ha donat lloc al document “Planificació metropolitana concurrent”, presentat en públic el dia 3 d’octubre del 2005 al Col·legi d’Arquitectes de Catalunya. Es continuarà treballant per 26 PEMB ETAPA 2006/2010 difondre els avantatges d’un model de planificació que integri d’inici les perspectives mediambientals, socioeconòmiques i territorials. Comissió d’Enllaç de Sectors Estratègics Trobada anual amb els responsables dels diversos sectors estratègics que operen amb la marca Barcelona. Comissió d’Enllaç amb Altres Plans Estratègics Contactes bilaterals amb els responsables de plans estratègics sectorials: Fòrum de Municipis del Litoral de la Regió Metropolitana de Barcelona i Pla estratègic de la forma- ció professional. A.3. Els projectes estratègics La lògica del PEMB ha portat a identificar i prioritzar alguns projectes específics a partir de les propostes i mesures formulades. Aquesta orientació ja es preveia en l’organització mateixa del Pla amb la constitució de la Comissió d’Estratègia (recordem que té per objec- tiu generar propostes i/o projectes concrets en relació amb punts crítics del PEMB). D’altra banda, el mateix Pla ha fet un esforç especial per aconseguir identificar quins eren els pro- jectes prioritaris per al territori –els realment estratègics–, sorgits o bé dels nous temes que eren objecte de reflexió per part de la Comissió de Prospectiva, o bé de l’evolució dels tre- balls de les comissions d’estratègia, o bé per la constatació mateixa de noves necessitats en el territori. Amb la voluntat de forçar la identificació d’aquests projectes es va valorar el mapa de pro- jectes estratègics metropolitans presentats en les memòries dels anys 2003 i 2004. Aquest mapa ha permès visualitzar territorialment aquests projectes, dimensionar l’abast de la seva importància estratègica i quantitativa i posar de relleu l’agent responsable de la seva implantació. El resultat és un conjunt de 10 projectes impulsats directament des del Pla, com són: ANNEX A 27 10 PROJECTES PER A L’AMB • Plataforma Barcelona Coneixement i Creixement. 3 eixos d’actuació: a) Fira Barcelona Meeting Point del Coneixement. b) 10 projectes de prioritat 1 en 10 anys. c) Subministrament i depuració d’aigua: oportunitats empresarials. • Promoció dels sectors quinaris: a) Mapa del sector audiovisual. b) Pel·lícula: Els sectors quinaris a l’AMB. • Projecte pilot per a la creació d’un districte escolar: a) Zona Baix Llobregat: Viladecans, Sant Boi i Santa Coloma de Cervelló. b) Zona Barcelonès: Santa Coloma de Gramenet. • Proposta de model de gestió aeroportuària de Barcelona. • Estudi amb propostes per a la mobilitat en l’àmbit metropolità i d’una manera especial per a l’entorn de l’espai logístic del delta del Llobregat. • Pla d’acollida per a persones immigrants. • Inversions en la provisió de subministraments i serveis: aigua, gas i electricitat, tractament de residus. • L’habitatge com a bé i servei públic. • L’elaboració d’un pla estratègic de les telecomunicacions per a l’àmbit metropolità. • El planejament concurrent. 28 PEMB ETAPA 2006/2010 BANNEX Del 2006 al 2010: noves tendències a considerar o a incloure dins el Pla ANNEX B 29 Si bé la metodologia de la planificació estratègica és utilitzada per un nombre creixent de ciutats d’arreu del món –d’ençà de les primeres experiències de San Francisco (1984) i Barcelona (1987)–, el fet cert és que les grans metròpolis del món que han entrat amb força en aquest procés ho han fet amb una metodologia i unes visions molt més concretes i centrades que les pròpies dels primers temps. Aquest fenomen de progressió cap a visions molt similars: innovació, creativitat... ja provoca canvis –i en provocarà en el futur amb més intensitat–, encara difícils de mesurar en els siste- mes mundials de ciutats i en els seus entorns. B.1. Nombre creixent de plans estratègics de ciutats amb objectius similars • 2001: Londres proposa el seu 1r Pla estratègic, Strategy Success through Diversity; 2004: 2n Pla estratègic de Londres, amb la visió, en paraules de Ken Livingstone, de “crear una ciutat mundial sostenible, amb creixement econòmic a llarg termini, inclusió social i millora del medi ambient”. Les estratègies es concentren en quatre àrees d’inversió: espais i infraes- tructures; persones; empreses i màrqueting i promoció. Per recolzar aquesta visió s’ha creat una associació –Creative London– que opera sota el paraigua de la LDA i que conjuntament amb els sectors privats –v.gr. London First– i públic –v.gr. Film London– ret comptes directa- ment a l’alcalde del Great London. • 2002: Filadèlfia impulsa les estratègies –Innovation Philadelfia– per tal de situar-se com una de les millors ciutats del món pel talent i per les empreses innovadores. Innovation Philadelfia és també el resultat d’una cooperació publicoprivada. • 2004: L’Ajuntament de Xangai proposa el projecte Building Creative Shanghai. Més de 200 experts de Beijing, Xangai, Guangzhou, Hong Kong i Taiwan han estat treballant per trans- formar Xangai en una metròpoli internacional, on les indústries creatives han de desplegar un paper decisiu per contribuir al desenvolupament econòmic, impulsant la construcció de 18 Creative Parks (centres de creativitat). • El Consell d’Austin i la Cambra de Comerç impulsen el Pla –Austin: capital humà– per trans- formar la metròpoli i esdevenir una “ciutat creativa”. 30 PEMB ETAPA 2006/2010 • Roma, Milà i Torí treballen en la mateixa direcció. I Dortmund –“Els recursos humans, motor de la competitivitat metropolitana”–, Viena, Estocolm, Berlín, Birmingham... Totes les grans ciutats i metròpolis del món s’organitzen i treballen amb models de coopera- ció publicoprivats molt semblants, per tal de transformar les bases econòmiques tradicionals i fer-les avançar per la via de la innovació i la creativitat, cosa que implica actuacions en tres àrees bàsiques: a) Economia (disponibilitat de serveis, polítiques d’innovació, educació...). b) Societat (reducció de desigualtats, atracció cultural, qualitat de vida, diversitat i tolerància...). c) Urbanisme (densitat, multifuncionalitat, infraestructures físiques i digitals, imatge, no suburbis...). B.2. Nous espais de competència territorial La globalització, l’anul·lació de les distàncies i altres barreres i la similitud d’objectius fa inevi- table un augment de la competència territorial. Ara bé, l’àmbit d’aquesta competència es des- plaça: passa de l’articulació país a país –pròpia de l’etapa multinacional– a una única arena on competeixen regions i ciutats que han d’afrontar reptes semblants als de les empreses. L’àmbit de la competència deixa de situar-se entre illes per passar a ocupar tot l’oceà... Les preguntes són: a) per què una empresa decideix instal·lar-se i crear riquesa i ocupació en una regió determinada?; b) per què una empresa ja instal·lada decideix continuar-hi?; c) per què una família decideix seguir contribuint o marxar de la regió? Taxes de creixement PIB 1990-2000 2000-2010 2010-2030 OCDE 3.2 2.3 1.8 Xina 8.2 5.7 4.3 Índia 4.9 5.0 4.4 Orient Mitjà 2.9 2.6 2.7 Amèrica Llatina 3.1 3.0 3.0 B.3. Concentració o desconcentració regional Aquí s’observen dues línies de pensament. Una està lligada a la sociòloga Saskia Sassen, que diu que el món global s’organitza en quatre grans categories regionals: ANNEX B 31 a) 3 o 4 centres mundials que són veritables motors de l’economia global: Londres, Nova York, Xangai i Tòquio. b) 20 capitals regionals, amb talent creatiu, àrees de desenvolupament i de benestar que se saben concentrar en temes i activitats creatives i innovadores. Probablement, centres d’excel·lència i d’especialització en determinades àrees (disseny, moda, biotecnologia, genètica, alimentació...). Els experts situen aquí ciutats tipus Berlín, Mèxic DF, el Caire, Los Angeles, Madrid, Nova Delhi, París, Beijing, São Paulo, Singapur... c) Al voltant de 100 capitals de 3r nivell. Importants a nivell local, però amb papers secun- daris en l’escala de la competència mundial. d) Centres provincials. Ciutats que han estat importants en el desenvolupament d’un país però que no han sabut fer-s’ho per tenir un lloc a nivell global. No necessàriament són llocs on es viu malament: poden ser relativament rics, però són marginals. Si bé la història del capitalisme modern aniria en aquesta primera línia de pensament, darre- rament han anat apareixent una sèrie de reflexions que apunten cap a una disminució de la dominació per part de les ciutats globals. Podríem estar assistint –i aquesta és la segona línea– a una “desclusterització” del poder econòmic des dels grans centres urbans primaris cap a ciutats més petites o cap a les perifèries urbanes d’aquests centres. Malgrat que aquesta evolució és a les beceroles i que les seus socials dels centres de poder pot ser que restin dins el cor de les grans ciutats, el fet cert és que els treballadors del conei- xement i les empreses tenen moltes alternatives per moure’s per qualsevol lloc del món. Com diu un geògraf de la Brookings Institution, “al capdavall, la cultura de l’Starbucks es troba arreu”. Es pot tenir TV per satèl·lit, llegir bons llibres i menjar a bons restaurants cada cop en més llocs del món. Les seus de Nova York es desplacen cap als suburbis pels elevats costos del centre i per la possibilitat de viure més còmodament i en ambients familiars més agradables. El 1970 només l’11% de les grans corporacions americanes tenien les seus a les perifèries. Ara prop del 50% han emigrat ja dels centres. IBM, Intel, Microsoft..., estan ubicades ja en aquestes perifèries. L’any 2005, el percentatge de grans empreses amb seu en grans ciutats, com Nova York o Chicago, s’ha reduït un 10%, una tercera part del nivell de fa 40 anys. I cal destacar que, de manera semblant, els centres tradicionals dels serveis d’alt valor afe- git (Chicago, Boston, San Francisco...) han tingut pèrdues massives de doble dígit d’empre- ses i serveis professionals d’alt valor afegit. Recordem que aquestes activitats signifiquen un dels factors clau de localització de grans empreses. Els indrets guanyadors són ciutats com 32 PEMB ETAPA 2006/2010 Fort Lauderdale, Sarassota i Fort Meyer a Florida, Reno, Bose... Les xarxes de telecomunica- cions i els vols de baix cost actuen també en aquesta direcció i permeten desplaçar-se a llocs més allunyats de les perifèries. Warren Buffett –un dels inversors més importants d’Amèrica– opera des d’Omaha (Nebraska) i la firma detallista més important del món –Wal-Mart– té la base a Bentonville, Arkansas. Aquesta tendència es comença a observar més enllà dels EUA. Des del 1969, el centre de Londres perd població, que guanyen altres ciutats de la mateixa regió, però apareixen també nous llocs d’interès, fins i tot en àrees rurals com Kent o Cornualla. Els treballadors i empreses del centre financer de Frankfurt es desplacen ja a distàncies de 50 o 80 km. El mateix passa a Hamburg, Madrid o Dusseldorf. Bertelsmann, Philips o Volkswagen operen des de ciutats petites. Una mostra d’aquesta tendència es pot veure a la inversa amb els esforços invertits a Berlín per convertir-la en la capital europea dels negocis, i ara per ara es coneix més pels bohemis i els turistes. L’entrada de nous països a la UE pot accentuar aquesta tendència. Tendència que també s’observa en moltes megaciutats de països emergents que es veuen desplaçades per altres àrees més noves. A l’Índia, per exemple, la majoria de noves empreses tecnològiques s’es- timen més Bangalore i Jaipur que no Bombai o Nova Delhi. Chilango, Guadalajara o Monterrey passen per davant de Mèxic DF, i Dubai o Abu Dhabi per davant del Caire o Teheran. Al segle XXI ciutats petites i cosmopolites com Luxemburg, Tel Aviv o Singapur poden oferir condicions més bones que les megaciutats de 10-15 M de persones. Ciutat central Àrea metropolitana Perifèries Tòquio -8,6 +59 +108 París -24 +40 -74 Frankfurt -8 +31 +66 Chicago -19 -17 +54 Nova York -1 +9 +18 Londres -13 +8 +15 Percentatge de canvi de població entre 1965-2000 (Font: Demographia.com). B.4. La globalització de la innovació Cada nou producte ha integrat una sèrie de passos que comencen amb la recerca bàsica, per seguir amb la recerca aplicada, la incubació, el desenvolupament, les proves, la pro- ANNEX B 33 ducció, l’enginyeria continuada per afegir millores en els processos o la funcionalitat. El fet rellevant és que cadascuna d’aquestes fases és específica i única. D’aquí la tendència crei- xent a externalitzar-ne alguna (outsourcing) cap a zones que hi poden donar millors respos- tes (l’Índia, la Xina, Letònia...). V.gr., Dalian és una ciutat xinesa moderna, pròxima al Japó i Corea, que ara és molt atractiva per a alguna de les fases del cicle de producció d’empre- ses d’aquests dos països. Entre d’altres raons –explica l’alcalde– perquè Dalian té 22 uni- versitats amb 200.000 estudiants en àrees científiques o tecnològiques. Els graduats en història o literatura dediquen un any a estudiar japonès o anglès i informàtica per tal de millorar la seva preparació. B.5. Cap a noves formes de fer negocis. La introducció progressiva de noves tecnologies no és una condició suficient Aquesta és una tendència que matisa i qualifica les estratègies concentrades en la promo- ció de noves tecnologies. Aquestes estratègies no són suficients per aconseguir introduir els canvis que es pretenen. Els progressos importants en la productivitat dels sectors d’activitat tenen lloc quan aquestes tecnologies es combinen amb unes noves maneres de fer i d’en- tendre els negocis. La làmpada elèctrica es va descobrir el 1879, però els seus efectes sobre la productivitat no van arribar fins dècades més tard. No es tractava únicament de substituir els motors de vapor per motors elèctrics. S’havien de reconfigurar els esquemes propis de la producció. Igualment passa ara a l’època dels ordinadors. En els primers temps es creu que amb la ins- tal·lació d’ordinadors n’hi ha prou per obtenir guanys de productivitat en una empresa, com si no calguessin canvis paral·lels en els esquemes organitzatius verticals. El que és veritable- ment important és saber combinar ordinadors, Internet, fibra òptica... I això demana noves maneres de fer negocis amb menys accent en les funcions de comandament i control i més en les de connectivitat i col·laboració horitzontal. Hi ha una clara tendència a substituir les cadenes verticals de formació de valor per unes cadenes més planes i horitzontals. Les innovacions –en empreses com HP– provenen més de col·laboracions entre diversos equips i departaments de tot el món que no pas dels de la pròpia seu. El gran impacte de Wal-Mart es produeix quan encerta a combinar en els seus grans magatzems la demanda dels consumidors de Kansas City i els proveïdors de qualsevol part de la Xina. Aquest pro- cés implica, certament, sistemes innovadors de gestionar la cadena de proveïdors que facin possible obtenir aquests resultats. 34 PEMB ETAPA 2006/2010 B.6. Importància creixent de l’educació i la formació en àrees científi- ques i tecnològiques Aquesta és una tendència de gran interès i, certament, molt relacionada amb les anteriors. En la publicació Science and Engineering Indicators 2004, de la National Science Board dels EUA, es llegeix: “S’observa un declivi preocupant en el nombre de ciutadans americans que es formen per ser científics o enginyers, a la vegada que el nombre de llocs de treball que requereixen aquestes preparacions no deixa d’augmentar. Aquesta tendència és una gran amenaça pel benestar econòmic o la seguretat del nostre país.” La preocupació per aquests temes és més elevada en altres països que en els occidentals. Es pot comparar el percentatge dels graduats en ciències i enginyeries als EUA (31%), la Xina (60%), Corea del Sud (33%) o Taiwan (41%). A Catalunya el percentatge és del 27%. El sistema educatiu, des dels jardins d’infància, no és aliè a aquestes tendències. La manca d’estímuls per estudiar aquestes carreres sembla que n’és una de les raons. Per altra banda, un altre estudi americà posa de manifest que el 60% dels estudiants més bons de ciències i el 65% dels de matemàtiques són fills d’immigrants de primera generació. Garantir els llocs de treball de demà requereix, certament, un compromís o pacte entre el sistema educatiu –universitats, secundària, professional– i els sectors productius. B.7. De la part esquerra del cervell a la dreta: de l’economia del conei- xement a l’economia de la creativitat Tal com s’ha vist, el que era central en les estratègies empresarials occidentals –preus, qua- litat i coneixement (tecnologia)– va ràpidament cap a empreses de països amb costos més baixos com la Xina, l’Índia, Txèquia, Hongria o Rússia. Cada cop més, la creativitat es converteix en la core competence de les corporacions. S’ha vist com les forces de la globalització afectaven sectors manufacturers com l’automòbil o l’electrònica, però s’esperava que l’economia de coneixement durés per sempre i fos una de les grans fortaleses del món occidental amb les seves grans universitats, laboratoris potents, cultura emprenedora... La realitat, però, evidencia que els coneixements esdeve- nen també béns comercialitzables, com tants d’altres. Les empreses consideren la innovació des d’una perspectiva diferent, basada en una com- prensió íntima de la cultura dels consumidors: en l’habilitat per detectar el que el consu- midor vol abans que els desitjos s’hagin concretat. ANNEX B 35 La innovació en el consum es concentra, per tant, en la microinnovació connectada amb les emocions i sentiments dels consumidors. El nou paradigma és pensar out of the box sobre les experiències dels consumidors. Dels cafès a l’Starbucks; del circ tradicional al Circ du Soleil... La innovació dels anys 90 significava desenvolupar noves tecnologies als laboratoris, dis- senyar nous productes i enviar-los als consumidors. La innovació actual vol dir observar els consumidors, descobrir el que volen i dissenyar els productes que poden cobrir aquestes necessitats. Els dissenyadors esdevenen, doncs, la peça central d’un procés en què s’han de fusionar els coneixements i les visions econòmica, tecnològica i social. És el punt de partida i no el punt d’arribada. No cal dir que això implica canvis notables en les estratègies culturals, formatives i urbanes. B.8. Totes les metròpolis aspiren a ser “regions creatives” Segons la tendència anterior, una regió, per ser competitiva, ha de potenciar els seus valors de creativitat. Allà on hi ha creatius es produeix riquesa, ocupació i qualitat de vida. Per creatius no s’entén únicament els artistes o publicitaris, sinó totes les persones per a les quals la creativitat és un dels elements decisius de la professió, com ara científics, músics, arquitectes, dissenyadors, advocats, escriptors... És a dir, persones capaces de generar idees noves i de crear discontinuïtats. És a dir, capaces d’anar un pas per endavant dels competidors. En aquesta “economia creativa” no és el talent el que segueix les empreses, sinó que ja s’ha esdevingut el fet invers: les empreses es localitzen on hi ha talent. Per tant, la mobilitat, la qualitat de vida, la creació d’un “clima” especial, l’ambient..., són elements o factors de localització que abans no es tenien en compte i que ara adquireixen carta de naturalesa important en la determinació de les estratègies de les principals àrees metropolitanes del món. 36 PEMB ETAPA 2006/2010 Previsions de creixement de l’ocupació a Facturació de la indústria creativa Londres entre els anys 2002-2013 (milers de milions $) (Oxford Economic Forecasting) Nova York 40-50 Programari 8.60% Londres 35-40 Videojocs 6.90 San Francisco 5-7 Disseny 4.80 Tòquio 6 Films / vídeo 4.70 París 5-6 Moda 4.60 Sidney 5-6 Música 4.30 Amsterdam 4-6 Radio i TV 1.90 Barcelona 2-4 Immobiliari 1.83 Berlín 2-3 Ocupació total 1.18 Construcció 1.11 Editorials 1.10 Publicitat 0.80 Hotels i restaurants 0.65 Educació / salut 0.61 Arquitectura 0.60 Intermediació financera 0.54 Transp. / comunic. -0.15 Administ. pública -0.77 Energia -1.39 Agricultura -1.70 Manufacturers -3.82 ANNEX B 37 Entorn i noves tendències Situació de l’Àrea Metropolitana de Barcelona Nombre creixent de plans Què fem nosaltres? Com ens volem distingir? Com ens organit- estratègics de ciutats zem? Quina velocitat volem imprimir al canvi? Nous espais de competència Concentració o desconcentració regional? En quin dels grups territorial voldríem situar l’AMB? La globalització de la El procés de “desclusterització” pot ser una oportunitat per a innovació l’AMB? Noves formes de fer negocis El creixement de l’outsourcing: és un avantatge o una amenaça? Tenim les persones i les infraestructures que fan possibles aquests nous negocis? Els sistemes formatius apunten en aques- ta direcció? Importància de la formació És clarament una àrea en la qual no estem ben posicionats De l’economia del coneixement L’AMB es considera un territori amb un bon potencial de creati- a l’economia de la creativitat vitat i amb mancances evidents en el camp de la innovació (en el sentit tradicional). Es tracta, per tant, d’una tendència nova que en principi ens pot ser favorable? Totes les metròpolis aspiren a ser La clara tendència cap a estratègies d’impuls a la creativitat –i “regions creatives” les indústries que operen en aquest camp– implica una atenció especial a la selecció de temes i de sistemes de gestió 38 PEMB ETAPA 2006/2010 CANNEX Detall dels objectius ANNEX C 39 Per a la millor comprensió i seguiment del PEMB en la nova perspectiva 2006-2010, cal destacar, a més de la concreció del nombre d’objectius, la voluntat d’identificar i concretar projectes específics que han de donar contingut als enunciats dels objec- tius acordats. En la nova etapa del Pla es vol reforçar la importància dels projectes i també els instru- ments que fan possible avançar en la direcció establerta. Projectes que han de ser viables, que han d’oferir garanties suficients sobre la possibilitat de realitzar-los i que han de comp- tar amb alguna institució que actuï com a referent o responsable d’implantar-los. Amb aquesta voluntat es pretén concretar més el contingut dels objectius i garantir al mateix temps la complicitat dels diversos actors implicats en la posada en funcionament. Aquest conjunt de projectes té un caràcter dinàmic i s’incrementarà a mesura que nous projectes vagin prenent cotes importants de concreció i tinguin prou garanties per poder implantar-se. BCN: territori de creació LES CLAUS DE L’ESTRATÈGIA METROPOLITANA 2006-2010 • Innovar els coneixements i la seva disponibilitat. • Noves maneres de fer negoci amb les infraestructures adients. • Convivència 2020. • Avançar els canvis. 40 PEMB ETAPA 2006/2010 ETAPA 2006/2010 Plan Estratégico dMee Btraorpceolloitnaano Documento aprobado en la reunión de vicepresidentes de la Comisión Delegada del Plan Estratégico Metropolitano de Barcelona, el 20 de enero de 2006 PLAN ESTRATÉGICO METROPOLITANO DE BARCELONA 41 1. Introducción: Objetivos del documento 42 2. La vigencia de los objetivos del primer PEMB 43 3. Replanteamiento del PEMB: organización 44 3.1. Diagnóstico de la operatividad del Plan 44 3.2. Organigrama: cambios que se pueden sugerir 45 3.3. Esquema del nuevo organigrama 46 4. Visión 2006/2010: Objetivos y proyectos 47 4.1. Visión 47 4.2. Objetivos 47 Anexos: A) El Plan Estratégico Metropolitano de Barcelona. Etapa 2003/2005 49 A.1. Puntos críticos señalados y principales objetivos y medidas 49 A.2 Balance de dos años y medio de implementación del Plan 50 A.3. Los proyectos estratégicos 52 B) De 2006 a 2010: Nuevas tendencias que se deberían considerar / incluir en el Plan 53 C) Detalle de los objetivos 59 42 PEMB ETAPA 2006/2010 1. INTRODUCCIÓN: OBJETIVOS DEL DOCUMENTO El 10 de marzo de 2003 se aprobó el Primer Plan Metropolitano de Barcelona deben llevar a cabo Estratégico Metropolitano de Barcelona después de respecto al propio Plan. prácticamente un año y medio de intensos trabajos por parte de las diferentes comisiones que intervi- Dos años y medio desde su aprobación parecen nieron en él. otorgar una perspectiva suficiente para poder eva- luar: Durante estos dos años y medio, los trabajo del Plan 1. La vigencia de los objetivos del primer PEMB y la se han centrado en la fase de implantación median- validez del Plan como instrumento para orientar las te los trabajos que se han llevado a cabo desde la grandes líneas de futuro del AMB como herramien- Comisión de Estrategia para impulsar la puesta en ta para la toma de decisiones. práctica de sus medidas y propuestas. 2. Los elementos metodológicos y organizativos del A su vez, la Comisión de Prospectiva ha continuado Plan. con su tarea de introducción de nuevos temas sus- ceptibles de incorporarse al cuerpo de propuestas Ciertamente, dos años y medio no es un período más concretas del Plan, una vez realizado el debate suficientemente amplio para provocar los cambios y la reflexión correspondientes. tendenciales que cualquier plano estratégico se impone como misión. Sin embargo, sí que es un Sin embargo, más allá de lo que aporta el hecho de período suficientemente extenso para detectar las trabajar en dos niveles diferenciados –el de pensa- desviaciones y las barreras que pueden obstaculizar miento mediante la Comisión de Prospectiva y el de esta misión, tanto desde el punto de vista de la acción mediante la Comisión de Estrategia–, no pode- implantación de las medidas como de la propia mos olvidar que la principal novedad que el Plan funcionalidad del esquema organizativo e institu- incorporó fue la del cambio de ámbito territorial. cional del Plan. Pasar de un plan de ámbito municipal a un plan A título de información complementaria para facilitar metropolitano ha supuesto la introducción de una esta evaluación, se incluyen los anexos siguientes: cierta identidad y una vinculación supramunicipal como elemento de base para la configuración de la ANEXO A visión estratégica metropolitana. Este hecho parece Los resultados conseguidos hasta el momento en el esencial para avanzar hacia la institucionalización proceso de implantación de las medidas del Plan del AMB. (etapa 2003/2005). El cambio de ámbito también ha supuesto la confi- ANEXO B guración de un nuevo espacio de colaboración entre Las modificaciones que se han producido en los las instituciones socioeconómicas y los 36 municipios entornos del Plan, las nuevas oportunidades y ame- del área metropolitana. nazas que están surgiendo y las respuestas que se aportan desde las propuestas del Plan. El documento que se presenta a continuación quiere ser un guión para facilitar el debate que ANEXO C los máximos responsables del Plan Estratégico Descripción de los proyectos identificados. PLAN ESTRATÉGICO METROPOLITANO DE BARCELONA 43 2. VIGENCIA DE LOS OBJETIVOS DEL PRIMER PEMB En una primera aproximación habría que preguntarse En términos generales, todos estos elementos del hasta qué punto los avances conseguidos durante la entorno están bastante considerados en el etapa 2003-2005 en la implantación de medidas para Primer PEMB. Además, su variabilidad, depende eliminar puntos críticos justificarían la elaboración de más del grado o de la intensidad que de un cambio un nuevo Plan Estratégico o si, por el contrario, la radical. misma amplitud de los objetivos incluidos en el primer Plan aconsejan mantener la versión actualmente vigen- Esta situación de mayor sutilidad conlleva la necesi- te, sin excluir la posibilidad de revisiones puntuales. dad de realizar un seguimiento más preciso de las oportunidades y de las amenazas que continuamen- Por otro lado, una valoración global del marco en te están surgiendo para irlas introduciendo en el cor- que nos movemos nos lleva a considerar que el pus del Plan, adaptando las mediadas en aquellos entorno no ha cambiado sustancialmente desde la aspectos que se consideren necesarios. aprobación del Plan. Sin embargo, lo que también parece cierto es que todas las tendencias relaciona- Bajo estas condiciones, lo que parece bastante claro es das con los fenómenos de la globalización se han ido que la consecución de la visión y de los objetivos consolidado y, probablemente, irán acentuándose. que el Plan se marcó no se puede considerar otra cosa que una vía o una hoja de ruta. Continuamente Los pilares que conforman estas nuevas tendencias aparecen nuevos sectores y actividades que obligan a –descritas en el anexo A– también parecen bastante renovar constantemente nuestros esquemas producti- claros: vos. Así, pues, la consideración de objetivos y visiones • La educación, la formación y la capacitación del estáticas parece poco operativa en la práctica. capital humano. Vinculación entre centros de inves- El posible tránsito de un primer Plan hacia la for- tigación, formación y sectores productivos. mulación de un posible segundo Plan carece de • Nuevas formas de hacer negocios. La promoción demasiado sentido debido a la falta de roturas de nuevos sectores y nuevas tecnologías no es una tendenciales claras. Sin embargo, la continuidad condición suficiente. del proceso de implantación sin introducir cambios • Globalización de la competencia y de la innovación. que mejoren su funcionalidad tampoco no parece • Utilización creciente de esquemas de planificación operativa por los motivos esgrimidos. estratégica por parte de las metrópolis más dinámi- POR LO TANTO Y TENIENDO EN CUENTA: cas con sistemas de colaboración publicoprivada, liderazgo y gobernabilidad territorial. a) La vigencia de las grandes tendencias de fondo • Concentración de estrategias relacionadas con la del entorno; creatividad (en el pasado, quizá se ponía más énfa- b) Las variaciones constantes que generan estas ten- sis en sectores específicos aislados). dencias en diferentes ámbitos territoriales; • Queda una tendencia por aclarar: ¿Continuará el c) La propia evolución del AMB en los últimos años proceso de concentración en grandes megametró- y los efectos de la implantación de alguna de las polis mundiales o se irá consolidando un cierto pro- principales medidas identificadas por el primer ceso de desclusterización? PEMB; 44 PEMB ETAPA 2006/2010 d) La necesidad creciente de planificar estratégica- • Un ámbito más atemporal que el de un primer o mente los territorios, conjuntamente con el planea- segundo Plan. La consideración sería la del PEMB. miento urbanístico y medioambiental; • Un replanteamiento del esquema visión-objeti- e) La necesidad de reformular una visión y unos obje- vos-medidas-proyectos que ponga mayor énfasis tivos más precisos y cuantificables, conforme a los esquemas de la competitividad o cooperación global, en los proyectos y en su impacto en toda el Área y en los diferentes municipios. SE PROPONE: • Un replanteamiento del esquema organizativo Avanzar hacia una nueva lectura del proceso de pla- para reforzar los esquemas de liderazgo compar- nificación estratégica del AMB que reconsidere: tido y la operatividad. 3. REPLANTEAMIENTO DEL PEMB: ORGANIZACIÓN 3.1. Diagnóstico de la operatividad del Plan Liderazgo compartido supone también asumir con- tradicciones y resolverlas mediante un consenso La metodología del Plan ciertamente presenta una responsable y de los razonamientos. (Ejemplo: El serie de aspectos positivos como pueden ser: la proyecto Natura se debe plantear teniendo en visión compartida y general que aporta desde una multiplicidad de perspectivas; la presentación de un cuenta las infraestructuras existentes. El problema conjunto coherente de objetivos y medidas que res- que se debería debatir sería: ¿Qué alternativas exis- ponden a una visión global; y la incorporación de ten para preservar el medio ambiente de acuerdo parámetros como la sostenibilidad, que no se suelen con la situación actual?). En este sentido se debería incorporar en este tipo de visión a medio plazo. perfilar mejor el modelo de toma de decisiones colectivas. Sin embargo, la experiencia ha sacado a la luz una serie de disfunciones que conviene reducir y Por otro lado, la solución a estas carencias o disfun- resolver. Tres parecen las más importantes: ciones quizá requiera una cierta reorganización del organigrama del Plan con los objetivos siguientes: a. En primer lugar, la falta de un hilo conductor • Garantizar el liderazgo y la participación de los claro y preciso que arranque de la visión y llegue al proyecto concreto con presupuesto y liderazgo. alcaldes metropolitanos. b. En segundo lugar, no se ha producido la asun- • Garantizar el liderazgo compartido con las institu- ción activa del Plan por parte de los alcaldes y de ciones económicas y sociales. los responsables del territorio metropolitano. Es • Otorgar un liderazgo responsable a cada uno de decir, no hay un liderazgo decidido de los diferentes los proyectos. proyectos y objetivos con un mensaje claro y com- prensible para los ciudadanos. • Mejorar la eficacia de los órganos ejecutivos c. Finalmente, se observan lagunas en el liderazgo (Comisión Delegada). compartido entre los representantes de los sectores • Mantener el órgano de participación ciudadana públicos y de las instituciones sociales y económicas. (Consejo General). PLAN ESTRATÉGICO METROPOLITANO DE BARCELONA 45 • Mejorar el funcionamiento de los dos ejes: la pros- No se puede delegar la asistencia a dicha reunión. Se pectiva y la estrategia. propone una reunión anual con el correspondiente • Incorporar mecanismos de relación con la segunda orden del día, debate y acuerdos. corona y, en general, con Cataluña y la macroregión. • Consejo Territorial de Alcaldes: 3.2. Organigrama: cambios que se pueden sugerir Propuesta de nuevo órgano con el fin de garantizar En principio, hay que pensar que una mayor concre- el liderazgo y la participación de los alcaldes, que se ción de objetivos, de medidas y de proyectos podrá deberían convertir en los grandes avaladores del facilitar las tareas de liderazgo. PEMB. La función de este órgano sería: El estudio y la presentación de casos de fracasos sobre temas estratégicos pueden aportar luz y expe- a) Aportar la visión estratégica del conjunto del riencias de gran interés para abordar problemas de territorio metropolitano y de sus proyectos. implantación de nuevas medidas. b) Trasladar esta visión al Consejo de Vicepresi- En cualquier caso, las acciones y modificaciones que dentes. se pueden sugerir se situarían en los ámbitos siguientes: • Comisión Delegada: Su funcionamiento parece correcto. Quizá se debe- • Consejo General: ría buscar un mayor nivel de debate en las reuniones En principio, su funcionamiento parece correcto. respecto a las propuestas que se deben considerar Seguiría siendo el órgano de mayor participación y derivadas de la actividad de las diferentes comisiones de trabajo del Plan, ya sean de prospectiva o de decisión. estrategia. Quizá también habría que buscar una mayor implicación de sus miembros en estas • Consejo de Vicepresidentes: comisiones de trabajo. Se propone un replanteamiento. Actualmente, Es posible que el ejercicio de las presidencias de mantiene un cierto carácter informal con una reu- estas comisiones por parte de los miembros de la nión anual con los alcaldes de la Comisión Comisión Delegada fuera en esta dirección. Delegada y los vicepresidentes del Plan. Debería ser un órgano más formal que, partiendo de los deba- • Comité de Dirección: tes de la Comisión Delegada y de la nueva Comisión Territorial de Alcaldes, concretara los El Comité de Dirección estaría formado por el presi- objetivos siguientes: dente de la Comisión Delegada, los presidentes de las comisiones de Prospectiva y de Estrategia y el a) Formular y aprobar los grandes objetivos y los coordinador general del Plan. proyectos. b) Acordar el liderazgo y la responsabilidad de su Sus funciones serían: implantación. a) Impulsar los trabajos del Plan y velar por su c) Asumir su presentación en el Consejo General. correcta ejecución. 46 PEMB ETAPA 2006/2010 b) Seguir los trabajos de las comisiones de ejes de funcionamiento del Plan: la estrategia y Prospectiva y de Estrategia, velando por que el la prospectiva. trabajo de estas comisiones acabe con la formu- lación de proyectos y propuestas concretas rela- • Comisión de Coordinación Estratégica: tivas al seguimiento de estos proyectos (sea mediante la misma comisión que propone los pro- Continuaría teniendo las misma funciones que hasta yectos, sea mediante la creación de unas nuevas el momento, como reunión de los representantes comisiones ad hoc). institucionales y de los asesores con el fin de aportar ideas, sugerencias y propuestas a la Oficina de c) Seguir la evolución de los programas y proyec- Coordinación. tos estratégicos aprobados. Para hacer efectivo este seguimiento, el Comité invitará a los responsa- • Comisiones de enlace: bles y líderes de los diferentes programas. d) Proponer, llegado el caso, la constitución y Sin variación respecto a la situación actual, aunque composición de estas comisiones. reforzando adecuadamente la relación con la segun- da corona y con la RMB. Con este Comité de Dirección se pretende mejorar la coordinación y el funcionamiento de los dos 3.3. Organigrama: esquema PLAN ESTRATÉGICO METROPOLITANO DE BARCELONA 47 4. VISIÓN 2006-2010: OBJETIVOS Y PROYECTOS 4.1. Visión (nueva o matizada) construcciones sin ningún tipo de visión colectiva del proyecto metropolitano. Seguramente, la visión del Plan actual se debería mati- El posible replanteamiento de la visión quizá debería zar de acuerdo con la posición que deseamos según tender hacia un tipo de temas más precisos y com- los parámetros del entorno: qué tipo de territorio prensibles para los ciudadanos. metropolitano, qué actividades, qué gobernabilidad, La visión que se plantea a medio plazo debería com- etc. El AMB está llena de proyectos urbanísticos y de plementarse con planes de actuación anuales. Visión actual del PEMB Visión 2006/2010 a) Convertir la innovación, la creatividad y el conocimiento en la base de la competitividad y el progreso del AMB, valorando el potencial existente y facilitando la aplicación y la difusión de los nuevos conocimientos que se vayan generando y captando. b) Actuar sobre los elementos que intervienen en lo que AMB Territorio de creación. llamamos la productividad del territorio para garantizar el progreso de las personas en un marco de sostenibilidad económica, social y medioambiental. c) Dotarse de los mecanismos necesarios para garantizar la gestión eficiente del territorio al servicio de los ciudadanos, empresas, entidades, instituciones y municipios del AMB. 4.2. Objetivos Objetivos 1ª etapa PEMB Visión 2006/2010 1. Generar, atraer y retener talento. 1. INNOVAR LOS CONOCIMIENTOS 2. Establecer vínculos entre los sistemas productivos y los Y SU DISPONIBILIDAD. educativos. 2. NUEVAS FORMAS DE HACER 3. Impulsar las habilidades y capacidades emprendedoras. NEGOCIO CON LAS INFRAESTRUCTURAS APROPIADAS. 4. Identificar agrupaciones de sectores de nuevas actividades. 3. CONVIVENCIA 2020. 5. Garantizar un nivel de suministros básicos de alto nivel. 4. AVANZAR LOS CAMBIOS. 48 PEMB ETAPA 2006/2010 Objetivos 1ª etapa PEMB Visión 2006/2010 6. Promover la coordinación institucional para desarrollar pro- 1. INNOVAR LOS CONOCIMIENTOS yectos metropolitanos. Y SU DISPONIBILIDAD. 7. Impulsar infraestructuras: garantizar la accesibilidad al AMB. 2. NUEVAS FORMAS DE HACER 8. Consolidar el AMB como eje de la macroregión europea y la NEGOCIO CON LAS red C6. INFRAESTRUCTURAS APROPIADAS. 9. Potenciar la relación con los países mediterráneos y Latinoamérica. 3. CONVIVENCIA 2020. 10. Promover estrategias específicas de relación con Asia. 4. AVANZAR LOS CAMBIOS. 11. Mantener y potenciar la capacidad residencial en las áreas urbanas. 12. Corregir la tendencia de la segregación del espacio urbano. 13. Aumentar la proporción de viviendas de protección oficial. 14. Integrar espacialmente las familias de inmigrantes para ase- gurar la cohesión social. 15. Asegurar el nivel necesario de transporte público. 16. Suministrar la conectividad ferroviaria suficiente con el puer- to y la Zal. 17. Implantar modelos de gestión autónomos en las infraes- tructuras portuarias y aeroportuarias. 18. Conseguir que las estrategias urbanas tengan en cuenta la logística de distribución de mercancías. 19. Poner al día la red secundaria de carreteras. 20. Conseguir un grado suficiente de coherencia territorial en los planeamientos urbanísticos. 21. Compatibilizar las necesidades de crecimiento urbano con la preservación de los valores naturales, paisajísticos y culturales del territorio. 22. Impulsar una personalidad o referencia metropolitana. 23. Establecer un pacto metropolitano para los derechos y debe- res emergentes. 24. Establecer mecanismos para conciliar el trabajo y la familia. 25. Establecer una política metropolitana para garantizar la igualdad de oportunidades y la calidad de la enseñanza pública. 26. Impulsar la cultura como referente de la potencialidad de las ciudades metropolitanas. PLAN ESTRATÉGICO METROPOLITANO DE BARCELONA 49 ANEXO A. EL PLAN ESTRATÉGICO METROPOLITANO DE BARCELONA: ETAPA 2003/2005 El primer PEMB parte del reconocimiento de sus A.1.2. Relacionados con el vector territorial y de potencialidades –como sexta región europea para movilidad desarrollar actividades económicas, con un número importante de proyectos de alcance metropolitano– • Inadecuación de las políticas de vivienda, dificultad y de la realidad del nuevo entorno que se está con- de acceso y escasa proporción de viviendas en los pro- figurando en términos de ampliación de la UE, de cesos de desarrollo económico y de reforma urbana. expansión de los fenómenos de globalización y del • Existencia de amplias zonas urbanas con una nuevo modelo social. clara regresión o inexistencia de actividad económi- ca con procesos de marginación y degradación. A partir de este reconocimiento, este Plan formula una visión de futuro basándose en los tres ejes • Incapacidad para conectar las infraestructuras siguientes: logísticas del delta con el resto del país y de Europa. • Insuficiencia general del transporte público LA VISIÓN DEL PEMB: DOCUMENTO 2002 metropolitano. • Renovación de los sectores de actividad económica • Poca atención a la red vial histórica que conecta los núcleos y los territorios en toda su amplitud. • Garantía de accesibilidad, movilidad y calidad de vida • Gestión eficiente del territorio del AMB A.1.3. Relacionados con la cultura de la convivencia A.1. PUNTOS CRÍTICOS SEÑALADOS Y PRINCI- • Fragmentación social y falta de instrumentos de PALES OBJETIVOS Y MEDIDAS análisis y de actuación por parte del AMB. • Envejecimiento y deslocalización de la población A.1.1. Relacionados con el vector del crecimien- joven de las grandes ciudades del AMB. to económico • Cambios en las estructuras familiares y en las rela- • Masa crítica insuficiente en capital humano y tec- ciones familia-trabajo. nológico (descapitalización tecnológica, niveles edu- • La lucha entre inclusión y exclusión cada día es cativos secundarios bajos, déficits en formación con- menos nítida. tinuada). • Sistema de bienestar poco desarrollado. • Carencias notables en innovación, investigación y • Alto nivel de fracaso escolar. creatividad. • Desconexión entre los sistemas educativos y pro- A.1.4. Principales objetivos y medidas ductivos. • Generar, atraer y retener talento creativo e innovador. • Apertura al mundo, movilidad e idiomas. • Potenciar los vínculos entre los sistemas producti- • Disponer de infraestructuras competitivas. vos y los educativos. • Capacidad para promover grandes proyectos con • Impulsar las habilidades y las capacidades empren- la coordinación institucional que sea necesaria. dedoras. 50 PEMB ETAPA 2006/2010 • Impulsar agrupaciones de sectores con perspecti- diferentes del mundo y que pueden ser de interés vas de futuro (industrias de la cultura, ciencias de la de cara a su posible incidencia, a corto o medio vida, turismo, etc.). plazo, en el entorno metropolitano de Barcelona. • Promover la coordinación institucional con el fin de Ha sido una comisión en la que el producto espera- impulsar proyectos de alcance metropolitano do se sitúa en el terreno de las ideas y del pensa- (Agencia de Promoción Económica). miento estratégico. En primera instancia, no se ha • Garantizar unos suministros básicos de calidad. pretendido elaborar propuestas concretas de cara a • Impulsar infraestructuras comparables a las de las su implantación, sino que ha querido ser un espacio regiones europeas más avanzadas, garantizando su de reflexión y de generación de nuevas ideas. accesibilidad. Los informes realizados en este período han sido los • Promover una gestión autónoma para el aeropuerto. siguientes: • Impulsar una personalidad o referencia metropoli- • Conciliación vida laboral, personal y familiar. tana que respete la diversidad entre los municipios y la pluralidad de los colectivos que los forman. • Estrategias de otras áreas metropolitanas europeas. • Completar los grandes equipamientos culturales • El sector quinario: motor de desarrollo económico. del AMB y promover su coordinación. • Planificación metropolitana concurrente. • Pacto metropolitano para la inmigración, que defi- • La innovación en las estrategias de desarrollo de na las responsabilidades públicas y ciudadanas. las áreas metropolitanas. Modelos de acogida y Observatorio Metropolitano • Mapa del sector audiovisual en el AMB. de Gestión de la Diversidad. • Nuevas aportaciones para una morfología del AMB. • Establecer mecanismos de conciliación familia-tra- • La localización funcional de partes de los procesos bajo. Promover una ley de dependencia que garanti- de producción en los nuevos escenarios de la globa- ce la protección de las personas dependientes. lización. • Política metropolitana para combatir el fracaso escolar. Facilitar la conexión entre itinerarios forma- Para la realización de la mayor parte de estos infor- tivos alternativos. mes, se ha contado con un experto en la materia y se han formado grupos de personas expertas tanto • Impulsar el aprendizaje de idiomas. para contrastar las opiniones expresadas en los infor- mes como para incorporar puntos de vista de interés A.2. BALANCE DE DOS AÑOS Y MEDIOS DE por su contenido. En todos los casos se han llevado IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN a cabo presentaciones mediante ruedas de prensa, jornadas, artículos en medios de comunicación o A.2.1. Los trabajos de la Comisión de mesas redondas con la participación de otros actores Prospectiva locales implicados en el tema del informe. La función de esta Comisión fue desde un principio A.2.2. Los trabajos de la Comisión de Estrategia ocupar un espacio de reflexión en el entorno de nuevas tendencias que aparecen en diferentes En este ámbito, los trabajos se han destinado a iden- órdenes de la vida y en espacios territoriales tificar soluciones o propuestas concretas de mejora PLAN ESTRATÉGICO METROPOLITANO DE BARCELONA 51 para cuestiones consideradas estratégicas en el texto lizar un estudio de origen y destino de mercancías a la del Plan. Los temas de trabajo escogidos fueron prio- RMB, un estudio en el que también participan: Puerto rizados en su momento por la Comisión Delegada y de Barcelona, Consorcio de la Zona Franca de han sido estudiados en cada caso por grupos de Barcelona, Mercabarna, Centro Intermodal de expertos que han emitido el dictamen correspon- Logística (Cilsa), Barcelona Regional, Mancomunidad diente. A medida que se ha podido disponer de las de Municipios del Área Metropolitana de Barcelona y conclusiones, se ha ido iniciando la fase de imple- el mismo PEMB. mentación que actualmente se encuentra en la situación siguiente: Formación Modelo de gestión aeroportuaria Informe final disponible en el primer trimestre de 2004. Se está impulsando la posibilidad de poner en Informe finalizado en el primer trimestre de 2003. marcha, como prueba piloto, un distrito escolar Su activo más importante es que se trata de un siguiendo las directrices del informe. Se han contacta- modelo que cuenta con el consenso de las diferen- do sobre este tema los ayuntamientos de Sant Boi de tes administraciones implicadas –Generalitat y ayun- Llobregat, Viladecans y Santa Coloma de Gramenet. tamientos–, así como con el apoyo de la Cámara de Comercio, Industria y Navegación de Barcelona. Inmigración Pendiente de negociación con el Ministerio de Fomento. Se dispone de una propuesta de Plan de Acogida de Inmigrantes para el AMB. Este Plan de Acogida lo ha Suministros y servicios básicos en el AMB: agua, asumido la Diputación de Barcelona como una buena gas, electricidad y tratamiento de residuos herramienta de trabajo para las actividades que lleva a cabo en materia de acogida de inmigrantes en cola- Informe final disponible en el primer trimestre de boración con los municipios del AMB. 2004, con el consenso de los colegios profesionales implicados y de los diferentes operadores. Se revisa- Plataforma Barcelona Coneixement i rá periódicamente la realización de las infraestructu- Creixement (Conocimiento y crecimiento) ras previstas y el cumplimiento del calendario para cada una de ellas. Constituida por el Ayuntamiento de Barcelona, la Mancomunidad de Municipios del Área Metropo- Telecomunicaciones litana de Barcelona, la Cámara de Comercio, Industria y Navegación de Barcelona, la Universidad Iniciado en mayo de 2004. Se dispone de la primera Autónoma de Barcelona, La Caixa y el propio Plan y de la segunda fase: Situación actual y necesidades Estratégico Metropolitano de Barcelona. En estos de las telecomunicaciones en el AMB. Queda pen- momentos, se están impulsando los proyectos diente la elaboración de las estrategias concretas en siguientes: telecomunicaciones para el AMB. • Fira Barcelona Meeting Point del Conocimiento. Movilidad Institución responsable: La Caixa. • 10 proyectos con prioridad 1 en 10 años. Acuerdo con el Departamento de Política Territorial y Institución responsable: Cámara de Comercio de Obras Públicas de la Generalitat de Catalunya para rea- Barcelona. 52 PEMB ETAPA 2006/2010 • Suministro y depuración de agua: oportunidades Comisión de Enlace con otros Planes empresariales. Responsable: Dr. Joan Jofre. Estratégicos Políticas urbanas/ Vivienda/ Cohesión social Contactos bilaterales con los responsables de otros planes estratégicos sectoriales: Forum de Municipios Es la última comisión creada. El informe final se ha del Litoral de la Región Metropolitana de Barcelona y completado en el segundo trimestre de 2005. El pri- Plan Estratégico de la Formación Profesional. mer período de trabajo de la Comisión coincidió en el tiempo con la entrada en el Parlamento de Cataluña A.3. LOS PROYECTOS ESTRATÉGICOS del proyecto de modificación de la Ley de urbanismo. El grupo de trabajo emitió un documento específico La lógica del PEMB ha llevado a identificar y priorizar con propuestas sobre este proyecto de modificación, algunos proyectos específicos a partir de las propues- que fue enviado a la Secretaría de Planificación tas y medidas formuladas. Esta orientación ya se pre- Territorial del Departamento de Política Territorial y veía en la propia organización del Plan con la consti- Obras Públicas. Se ha realizado una priorización de tución de la Comisión de Estrategia (recordemos que las medidas propuestas. Está pendiente de inicio la tiene como objetivo generar propuestas y/o proyec- fase de presentación del informe a las instituciones tos concretos en relación con puntos críticos del competentes. PEMB). Por otro lado, el propio Plan ha hecho un esfuerzo especial para conseguir identificar cuáles A.2.3. El trabajo de las comisiones de enlace eran los proyectos prioritarios para el territorio –los realmente estratégicos– surgidos, ya sea de los nue- Las comisiones de enlace constituyen un instrumento vos temas objeto de reflexión por parte de la para facilitar el intercambio de información entre el Comisión de Prospectiva, ya sea de la evolución de PEMB y otras entidades y organizaciones que tam- los trabajos de las Comisiones de Estrategia o por la bién actúan en el ámbito de la planificación estraté- propia constatación de nuevas necesidades en el gica. Han funcionado las siguientes: territorio. Comisión de Enlace de Medio Ambiente, Con la intención de forzar la identificación de estos de Estrategia y Planeamiento Urbano proyectos, se valoró el mapa de proyectos estratégi- cos metropolitanos presentados en las memorias de Ha elaborado el documento Planificació metropolita- los años 2003 y 2004. Este mapa ha permitido visua- na concurrent, que fue presentado en público el 3 de lizar territorialmente estos proyectos, dimensionar el octubre en el Colegio de Arquitectos de Cataluña. Se alcance estratégico y cuantitativo de su importancia y continuará trabajando para difundir las ventajas de poner de relieve el agente responsable de su implan- un modelo de planificación que integre desde el prin- tación. cipio las perspectivas medioambientales, socioeconó- micas y territoriales. El resultado es un conjunto de 10 proyectos impulsa- dos directamente desde el Plan, como por ejemplo: Comisión de Enlace de Sectores Estratégicos Encuentro anual con los responsables de los diferen- tes sectores estratégicos que operan bajo la marca Barcelona. PLAN ESTRATÉGICO METROPOLITANO DE BARCELONA 53 10 Proyectos para el AMB • Plataforma Barcelona Coneixement i Creixement • Propuesta de modelo de gestión aeroportuaria (Conocimiento y crecimiento). 3 ejes de actuación: de Barcelona. a) Feria Barcelona Meeting Point del Conocimiento • Estudio con propuestas para la movilidad en el b) 10 proyectos con prioridad 1 en 10 años ámbito metropolitano y, de una manera especial, c) Suministro y depuración de agua: oportunida- para el entorno del espacio logístico del Delta del des empresariales Llobregat. • Promoción de los sectores quinarios • Plan de Acogida para Personas Inmigrantes. a) Mapa del sector audiovisual • Inversiones en la prestación de suministros y servi- b) Película: Los sectores quinarios en el AMB cios: agua, gas y electricidad, tratamiento de residuos. • Proyecto piloto para la creación de un distrito • La vivienda como bien y servicio público. escolar a) Zona Baix Llobregat: Viladecans, Sant Boi y • La elaboración de un plan estratégico de las tele- Santa Coloma de Cervelló comunicaciones para el ámbito metropolitano. b) Zona Barcelonès: Santa Coloma de Gramenet • El planeamiento concurrente. ANEXO B. DE 2006 A 2010: NUEVAS TENDENCIAS QUE SE DEBERÍAN CONSIDERAR / INCLUIR EN EL PLAN Aunque la metodología de la planificación estraté- B.1. Número creciente de planes estratégicos de gica está siendo utilizada por un número creciente ciudades con objetivos similares de ciudades de todo el mundo –desde las primeras • 2001: Londres propone su primer Plan Estratégico experiencias de San Francisco (1984) y de (Strategy Success through Diversity; 2004): Segundo Barcelona (1987)––, lo cierto es que las grandes Plan Estratégico de Londres con la visión, en palabras de metrópolis del mundo han entrado con fuerza en Ken Livingston, de «crear una ciudad mundial sosteni- este proceso aunque con una metodología y unas ble, con crecimiento económico a largo plazo, inclusión visiones mucho más concretas y centradas que las social y mejora del medio ambiente». Las estrategias se propias de los primeros tiempos. concentran en cuatro áreas de inversión: Espacios e infraestructuras; Personas; Empresas; y Marketing y Este fenómeno de progresión hacia visiones muy promoción. Para apoyar esta visión, se ha creado una similares –innovación, creatividad– ya está provo- asociación (Creative London) que opera bajo el para- cando, y en el futuro provocará con mayor intensi- guas de la LDA y que, conjuntamente con los sectores dad, cambios aún difíciles de medir en los sistemas privados (London First) y público (Film London), reporta mundiales de ciudades y en sus entornos. directamente al alcalde del Great London. 54 PEMB ETAPA 2006/2010 • 2002: Filadelfia impulsa sus estrategias (Innovation de la articulación país a país –propia de la etapa multi- Philadelfia) para situarse como una de las mejores nacional– a una única arena en la que compiten regio- ciudades del mundo por el talento y para las empre- nes y ciudades que deben afrontar retos parecidos a los sas innovadoras. Innovation Philadelfia también es el de las empresas. El ámbito de la competencia deja de resultado de una cooperación publicoprivada. situarse entre islas para pasar a ocupar todo el océano. • 2004: El Ayuntamiento de Shanghai propone el proyecto Building Creative Shanghai. Más de 200 Las preguntas son: a) ¿Por qué decide una empresa expertos de Beijing, Shanghai, Guangzhou, Hong instalarse y crear riqueza y ocupación en una región Kong y Taiwán han estado trabajando para transfor- concreta?; b) ¿Por qué una empresa ya instalada mar Shanghai en una metrópolis internacional en la decide seguir?; c) ¿Por qué una familia decide seguir que las industrias creativas deben desarrollar un contribuyendo o marchar de la región? papel decisivo para contribuir al desarrollo económi- co impulsando la construcción de 18 Creative Parks Índices de crecimiento del PIB (centros de creatividad). 1990/2000 2000/2010 2010/2030 OCDE 3,2 2,3 1,8 • El Consejo de Austin y la Cámara de Comercio impul- China 8,2 5,7 4,3 san su plan (Austin) de capital humano para transfor- India 4,9 5,0 4,4 mar la metrópolis y convertirse en una ciudad creativa. Oriente medio 2,9 2,6 2,7 • Roma, Milán y Turín trabajan en la misma dirección. Latinoamérica 3,1 3,0 3,0 Dortmund –los recursos humanos motor de la com- petitividad metropolitana–, Viena, Estocolmo, Berlín, B.3. Concentración o desconcentración regional Birmingham... En este aspecto se observan dos líneas de pensamien- Todas las grandes ciudades y metrópolis del mundo to. Una vinculada a la socióloga Saskia Sassen, quien se organizan y trabajan con modelos de cooperación afirma que el mundo global se organiza en cuatro gran- publicoprivada muy parecidos para transformar sus des categorías regionales: bases económicas tradicionales y hacerlas avanzar por la vía de la innovación y la creatividad, lo que a) 3 o 4 centros mundiales que son auténticos motores implica actuaciones en tres áreas básicas: de la economía global: Londres, Nueva York, Shanghai y Tokio. a) Economía (disponibilidad de servicios, políticas de b) 20 capitales regionales con talento creativo, áreas de innovación, educación, etc.). desarrollo y de bienestar que saben centrarse en temas b) Sociedad (reducción de desigualdades, atracción y actividades creativas e innovadoras. Probablemente, cultural, calidad de vida, diversidad y tolerancia). centros de excelencia y especialización en ciertas áreas (diseño, moda, biotecnología, genética, alimentación, c) Urbanismo (densidad, multifuncionalidad, infraes- etc.). Los expertos incluyen en esto grupo ciudades tructuras físicas y digitales, imagen, no suburbios, etc.). como Berlín, Méjico DF, El Cairo, Los Angeles, Madrid, Nueva Delhi, París, Beijing, Sao Paolo, Singapur, etc. B.2. Nuevos espacios de competencia territorial c) Cerca de 100 capitales de tercer nivel. Se trata de ciu- La globalización, la anulación de las distancias y de dades importantes a nivel local aunque con papeles otras barreras y la similitud de objetivos hacen inevita- secundarios en la escala de la competencia mundial. ble un aumento de la competencia territorial. Sin d) Centros provinciales. Ciudades que han sido impor- embargo, el ámbito de esta competencia se desplaza: tantes en el desarrollo de un país pero que no han sabi- PLAN ESTRATÉGICO METROPOLITANO DE BARCELONA 55 do actuar para conseguir un lugar a nivel global. No se Boston, San Francisco) han sufrido pérdidas masivas de trata necesariamente de lugares en los que se vive mal doble dígito de empresas y servicios profesionales de y pueden ser relativamente ricas, aunque, eso sí, son alto valor añadido. Recordamos que estas actividades marginales. significan uno de los factores clave de localización de las grandes empresas. Los lugares ganadores son ciu- Aunque la historia del capitalismo moderno iría en esta dades como Fort Lauderdale, Sarassota y Fort Meyer en primera línea de pensamiento, en los últimos tiempos Florida, Reno, Bose, etc. Las redes de telecomunicacio- están surgiendo una serie de reflexiones que apuntan nes y los vuelos de bajo coste también actúan en esta hacia una disminución del dominio por parte de las ciu- dirección y permiten desplazarse hacia lugares más ale- dades globales. Estaríamos asistiendo, y esta es la jados de las periferias. Warren Buffett, uno de los segunda línea, a una desclusterización del poder eco- mayores inversores de América, opera desde Omaha nómico desde los grandes centros urbanos primarios (Nebraska) y la firma detallista más importante del hacia ciudades más pequeñas o hacia las periferias mundo, Wall Mart, tiene su base en Bentonville urbanas de estos centros. (Arkansas). A pesar de que esta evolución se encuentra en un esta- Esta tendencia se empieza a observar más allá de do incipiente y de que las sedes sociales pueden conti- Estados Unidos. Desde 1969 el centro de Londres está nuar estando en el centro de las grandes ciudades, lo perdiendo población que ganan otras ciudades de la cierto es que los trabajadores del conocimiento y las propia región aunque también surgen nuevos lugares empresas tienen muchas alternativas para trasladarse a de interés, incluso en áreas rurales como Kent o cualquier lugar del mundo. Cornualles. Los trabajadores y empresas del centro financiero de Frankfurt se desplazan ya a distancias de Tal y como dice un geógrafo de la Brookings Institution: 50 o 80 Km. Lo mismo ocurre en Hamburgo, Madrid o «al fin y al cabo, la cultura del Starbucks se encuentra Dusseldorf. Bertelsman, Philips o Volkswagen operan en todas partes». Se puede tener televisión por satélite, desde ciudades pequeñas. Una muestra de esta ten- leer buenos libros y comer en buenos restaurantes en dencia se puede observar en los esfuerzos realizados en cada vez más sitios del mundo. Berlín para convertir la ciudad en la capital europea de los negocios cuando, de momento, se la conoce sobre Las sedes de Nueva York se desplazan hacia sus subur- todo por los bohemios y los turistas. bios debido a los elevados costes del centro y a la posi- bilidad de vivir con mayor comodidad y en ambientes La entrada de nuevos países en la UE puede acentuar familiares más agradables. esta tendencia, una tendencia que también se observa en muchas megaciudades de países emergentes que En 1970 únicamente el 11% de las grandes corpora- son desplazadas por otras áreas más nuevas. Por ejem- ciones americanas tenían sus sedes en las periferias. plo, en la India la mayor parte de las nuevas empresas Actualmente, cerca del 50% han emigrado ya de los tecnológicas prefieren Bangalore y Jaipur a Bombai o centros. IBM, Intel, Microsoft ya se han ubicado en Nueva Delhi. Chilango, Guadalajara o Monterrey son estas periferias. En 2005 el porcentaje de grandes ciudades que actualmente se prefieren a Méjico DF y empresas con sede en grandes ciudades como Nueva Dubai o Abu Dhabi a El Cairo o Teherán. York o Chicago se ha reducido un 10%, una tercera parte del nivel de hace 40 años. En el siglo XXI ciudades pequeñas y cosmopolitas como Luxemburgo, Tel Aviv o Singapur pueden ofrecer Y hay que destacar que, de forma parecida, los centros mejores condiciones que las megaciudades con una tradicionales de los servicios de valor añadido (Chicago, población entre 10 y 15 millones de habitantes. 56 PEMB ETAPA 2006/2010 Ciudad central Área Metropolitana Periferias hasta décadas posteriores. No se trataba únicamente Tokio -8,6 +59 +108 de sustituir los motores de vapor por motores eléctri- París -24 +40 -74 cos, sino que se tenían que reconfigurar los esque- Frankfurt -8 +31 +66 mas propios de la producción. Chicago -19 -17 +54 Nueva York -1 +9 +18 Actualmente, está ocurriendo lo mismo en la época de Londres -13 +8 +15 las computadoras. En los primeros tiempos, se cree que la instalación de ordenadores es suficiente para (Fuente: Demographia.com). Porcentaje de cambio de población entre 1965-2000. obtener ganancias de productividad en una empresa sin introducir cambios paralelos en sus esquemas orga- B.4 La globalización de la innovación nizativos verticales. Aquello que es realmente impor- Cada producto nuevo ha integrado una serie de pasos tante es saber combinar ordenadores, Internet, fibra que empiezan con la búsqueda básica para seguir con óptica... y esto exige nuevas maneras de hacer nego- la búsqueda aplicada, la incubación, el desarrollo, las cios con menos énfasis en las funciones de mando y de pruebas, la producción, la ingeniería continuada para control y más en las de conectividad y colaboración añadir mejoras en los procesos o la funcionalidad. Lo horizontal. Existe una tendencia clara a sustituir las relevante es que cada una de estas fases es específica cadenas verticales de formación de valor por unas y única. De ahí la tendencia cada vez mayor a externa- cadenas más planas y horizontales. lizar alguna de estas fases (outsourcing) hacia zonas Las innovaciones en empresas como HP proceden que puedan dar una respuesta mejor (India, China, más de colaboraciones entre diferentes equipos y Letonia, etc). (Ejemplo: Dalian es una ciudad china departamentos de todo el mundo que no entre los de moderna, cercana a Japón y Corea, que está siendo la propia sede. El gran impacto de Wal-Mart se pro- muy atractiva para producir alguna de las fases del duce cuando acierta a combinar sus grandes almace- ciclo para las empresas de estos países. Entre otros nes con la demanda de los consumidores de Kansas motivos, explica su alcalde «porque Dalian tiene 22 City y con los proveedores de cualquier parte de universidades con 200.000 estudiantes en áreas cien- China. Este proceso ciertamente conlleva sistemas tíficas o tecnológicas». Los licenciados en historia o innovadores para gestionar la cadena de proveedores literatura pasaran un año estudiando japonés, inglés e que permitan la obtención de estos resultados. informática para mejorar su empleo. B.6. Importancia creciente de la educación y la B.5. Hacia nuevas formas de hacer negocios: La formación en áreas científicas y tecnológicas introducción progresiva de nuevas tecnologías no es una condición suficiente Esta es una tendencia de gran interés y, ciertamente, muy relacionada con las anteriores. En la publicación Esta es una tendencia que matiza y califica las estrate- Science and Engineering Indicators 2004 de la National gias centradas en la promoción de nuevas tecnologías. Science Board de Estados Unidos se lee: «Se observa No son suficientes para conseguir los cambios que se un declive preocupante en el número de ciudadanos pretenden. Los progresos importantes en la producti- que se están formando para convertirse en científicos vidad de los sectores de actividad se producen cuan- o ingenieros, al mismo tiempo que el número de empleos que requieren estas formaciones no deja de do estas tecnologías se combinan con nuevas formas aumentar. Esta tendencia es una gran amenaza para el de hacer y de entender los negocios. bienestar económico o la seguridad de nuestro país». Cuando en 1879 se descubrió la lámpara eléctrica sus La preocupación por estos temas es mayor en otros efectos sobre la productividad no se concretaron países que en los occidentales. Se puede comparar el PLAN ESTRATÉGICO METROPOLITANO DE BARCELONA 57 porcentaje de licenciados en ciencias e ingenierías en de los consumidores. El nuevo paradigma consiste en Estados Unidos (31%), China (60%), Corea del Sur pensar out of the box sobre las experiencias de los con- (33%) o Taiwán (41%). En Cataluña, el porcentaje es sumidores. De los cafés al Starbuck; del circo tradicional del 27%. Desde los jardines de infancia, el sistema edu- al Circ du Soleil, etc. cativo no es ajeno a estas tendencias. La falta de estí- mulos para estudiar estas carreras parece ser uno de los La innovación de los años 90 suponía desarrollar nue- motivos. Por otro lado, otro estudio americano pone de vas tecnologías en los laboratorios, diseñar nuevos pro- relieve que el 60% de los mejores estudiantes de cien- ductos y enviarlos a los consumidores. La innovación cias y el 65% de los de matemáticas son hijos de inmi- actual significa observar a los consumidores, descubrir grantes de primera generación. lo que quieren y diseñar los productos que pueden cubrir estas necesidades. Garantizar los lugares de trabajo del mañana cierta- mente requiere un compromiso o pacto entre el siste- Así, pues, los diseñadores se convierten en la pieza cen- ma educativo (universidades, secundaria, profesional) y tral de un proceso en el que se deben fusionar los cono- los sectores productivos. cimientos y las visiones economista, tecnológica y social. Es el punto de partida y no el de meta. B.7. Del lado izquierdo del cerebro al derecho: de la economía del conocimiento a la economía de la No es necesario decir que esto comporta cambios nota- creatividad bles en las estrategias culturales, formativas y urbanas. Como se ha visto, aquello que era central en las estra- B.8. Todas las metrópolis aspiran a ser regiones tegias empresariales occidentales –precios, calidad y creativas conocimiento (tecnología)– está yendo rápidamente Según la tendencia anterior, para ser competitiva una hacia empresas de países con costes más bajos como región debe potenciar sus valores de creatividad. Allí China, India, Chequia, Hungría o Rusia. donde hay creativos se genera riqueza, empleo y cali- Cada vez más la creatividad se está convirtiendo en la dad de vida. core competence de las corporaciones. Se ha visto Por creativos no sólo se entiende los artistas o publici- como las fuerzas de la globalización afectaban a secto- tarios, sino todas aquellas personas para las cuales la res manufactureros como el automóvil o la electrónica, creatividad es uno de los elementos decisivos de su pro- pero se esperaba que la economía de conocimiento fesión, como pueden ser científicos, músicos, arquitec- durase para siempre y fuera una de les grandes fortale- tos, diseñadores, abogados, escritores, etc. A saber, zas del mundo occidental con sus grandes universida- aquellas personas capaces de generar ideas nuevas y des, laboratorios potentes, cultura emprendedora, etc. crear discontinuidades, es decir: capaces de estar un Sin embargo, la realidad está evidenciando que los paso por delante de los competidores. conocimientos también se están convirtiendo en bienes comercializables como tantos otros. En esta economía creativa el talento no sigue a las empresas sino que sucede lo contrario: las empresas se Las empresas están considerando la innovación desde encuentran allá donde existe talento. una perspectiva diferente basada en una comprensión íntima de la cultura de los consumidores: la habilidad Por lo tanto, la movilidad, la calidad de vida, la creación para detectar aquello que el consumidor quiere antes de un clima especial y el ambiente son elementos o fac- de que se concreten dichos deseos. tores de localización que antes no se tenían en cuenta y que actualmente se convierten en una carta de natu- Así, pues, la innovación se concentra en la microinno- raleza importante en la determinación de las estrategias vación conectada con las emociones y los sentimientos de las principales áreas metropolitanas del mundo. 58 PEMB ETAPA 2006/2010 Previsiones de crecimiento de empleo en Londres entre 2002 y 2013 (Oxford Economic Forecasting) Software 8,60% Inmobiliario 1,83 Interm./ Financiera 0,54 Videojuegos 6,90 Empleo total 1,18 Educación/ Salud 0,61 Diseño 4,80 Construcción 1,11 Transp./ Comunicación -0,15 Cine / vídeo 4,70 Editoriales 1,10 Administración Pública -0,77 Moda 4,60 Publicidad 0,80 Energía -1,39 Música 4,30 Hoteles y restaurantes 0,65 Agricultura -1,70 Radio y TV 1,90 Arquitectura 0,60 Sector manufacturero -3,82 Facturación de la industria creativa (miles de millones de $) Nueva York 40-50 Tokio 6 Ámsterdam 4-6 Londres 35-40 París 5-6 Barcelona 2-4 San Francisco 5-7 Sydney 5-6 Berlín 2-3 ENTORNO Y NUEVAS TENDENCIAS SITUACIÓN DEL ÁREA METROPOLITANA DE BARCELONA Número creciente de planes ¿Qué hacemos nosotros? ¿Cómo nos queremos diferenciar? estratégicos de ciudades ¿Cómo nos organizamos? ¿Qué velocidad queremos imprimir al cambio? ¿Concentración o desconcentración regional? ¿En cuál de los Nuevos espacios de competencia grupos querríamos situar el AMB? ¿El proceso de desclusteriza- territorial ción puede ser una oportunidad para el AMB? La globalización de la innovación ¿El crecimiento del outsourcing es una ventaja o una amenaza? Nuevas maneras de hacer ¿Tenemos las personas y las infraestructuras que hacen posi- negocios ble estos nuevos negocios? ¿Los sistemas formativos apuntan en esta dirección? Importancia de la formación Se trata claramente de un área en la que no estamos bien posicionados De la economía del conocimiento El AMB se considera un territorio con un buen potencial de cre- a la economía de la creatividad atividad y con carencias evidentes en el campo de la innovación (en el sentido tradicional). Así, pues, ¿se trata de una nueva ten- dencia que, en principio, nos puede favorecer? Todas las metrópolis aspiran a ser La clara tendencia hacia estrategias de impulso a la creatividad –y regiones creativas las industrias que operan en este campo– conlleva una atención especial respecto a la selección de temas y de sistemas de gestión PLAN ESTRATÉGICO METROPOLITANO DE BARCELONA 59 ANEXO C Para una mejor comprensión y seguimiento del cer suficientes garantias de realización y contar con PEMB en la nueva perspectiva 2006-2010, cabe des- una institución que actúe como referente o respon- tacar – además de la concreción del número de obje- sable para su implantación. Con esta voluntad, se tivos – la voluntad de identificar y concretar proyec- pretende concretar más el contenido de los objetivos tos específicos que deben llenar de contenido los así como garantizar la complicidad de los distintos enunciados de los objetivos acordados. actores implicados en su puesta en funcionamiento. En la nueva etapa del Plan, es preciso reforzar la Este conjunto de proyectos tiene un carácter diná- importancia de los proyectos y también los instru- mico y se incrementará a medida que nuevos pro- mentos que hacen posible avanzar en la dirección yectos adquieran un alto grado de concreción y ten- establecida. Estos proyectos deben ser viables, ofre- gan suficientes garantias para su implantación. BCN: territorio de creación LAS CLAVES DE LA ESTRATEGIA METROPOLITANA 2006-2010 • Innovar los conocimientos y su disponibilidad • Nuevas formas innovar los conocimientos y su disponibilidad • Nuevas formas de hacer negocio con las infraestructuras apropiadas • Convivencia 2020 • Avanzar los cambios 60 SMPB PHASE 2006/2010 PHASE 2006/2010 MSteofr tr Batopo aergceic litan lo Pnlaan Document approved in the meeting of vice-presidents of the Delegated Commission of the Metropolitan Strategic Plan of Barcelona, the 20 of January of 2006 METROPOLITAN STRATEGIC PLAN OF BARCELONA 61 1. Introduction. Objectives of the paper 62 2. Validity of the objectives of the 1st SMPB 63 3. Rethinking the SMPB: Organization 64 3.1. Diagnosis of the Plan’s operational capacity 64 3.2. Flow chart: possible changes to be suggested 65 3.3. Flow chart: diagram 66 4. Vision 2006/2010. Objectives and projects 67 4.1. Vision 67 4.2. Objectives 67 Annexes: A) The Metropolitan strategic Plan of Barcelona. Phase 2003/2005 69 A.1. Critical points mentioned and main objectives and measures 69 A.2. Results of two and a half years of the Plan’s implementation 70 A.3. Strategic projects 72 B) From 2006 to 2010: New trends to be considered/Included in the Plan 73 C) Details of the objectives 79 62 SMPB PHASE 2006/2010 1. INTRODUCTION: OBJECTIVES OF THE PAPER The First Metropolitan strategic Plan of Barcelona Metropolitan strategic Plan of Barcelona regar- was approved on 10th March 2003, after nearly ding the Plan itself. a year and a half of intense work by the different Committees that took part in its draft. Two and a half years of experience since its approval seem to have given us enough of a Over these two and a half years the work of the perspective to assess: Plan has been primarily centred on the imple- mentation phase, through the Strategy 1. The current validity of the objectives of the 1st Commission’s work, which aim was to effecti- SMPB and the validity of the Plan as an instru- vely put into practice the Plan’s measures and ment to conduct the major future lines of the proposals. MAB and as a decision-making tool. At the same time, the Prospective Committee has 2. The methodological and organizational ele- continued to carry out its task of introducing new ments of the Plan. topics subject to be incorporated into the body of the Plan’s more specific propositions, following Indeed, two and a half years is not enough time the corresponding debate and thought. to make the changes in trend that all Strategic Plans set forth in their missions. Yet it is enough Yet beyond the methodological touch-ups inhe- time to identify the deviations and barriers that rent in working on two different levels, that of might hinder such missions, from the perspective thought via the Prospective Committee and that of both the implementation of the measures and of action via the Strategy Committee, we must the efficiency of a given Plan’s organizational and not forget that the most important new feature institutional structure. brought into the Plan was the change of its terri- torial scope. The annexes listed below are included as additio- nal information to facilitate this assessment: Going from a municipal plan to a metropolitan plan meant establishing an identity and a supra- ANNEX A municipal bond as a foundation for the forma- tion of the metropolitan strategic vision. This The results attained to date in the implementation seems to be fundamental if we are to eventually process of the Plan’s measures (phase 2003/2005). institutionalise the Metropolitan Area of Barcelona (MAB). ANNEX B The change of scope also entailed the establish- The changes that have taken place in the areas of ment of a new space for cooperation among the the Plan, the new opportunities and threats that socio-economic institutions and the 36 municipa- are emerging, and the answers offered through the lities of the MAB. proposals of the Plan. This paper aims to serve as a guide to facilitate ANNEX C the debate of the highest authorities of the Description of the projects already identified. METROPOLITAN STRATEGIC PLAN OF BARCELONA 63 2. VALIDITY OF THE OBJECTIVES OF THE 1st SMPB To begin with, we need to ask ourselves whether their variability is more a matter of degree or intensity the progress made during the 2003/2005 phase in than radical change. the implementation of measures to eliminate critical points would justify the draft of a new Strategic The greater subtlety of this situation suggests the Plan, or rather all the contrary, whether the broad need to more closely monitor the opportunities and scope of the objectives set forth in the 1st Plan advo- threats that are constantly emerging. This way we cate –not excluding occasional revisions– the version can gradually incorporate them into the body of the currently in force. Plan, adapting the measures where necessary. On the other hand, an overall assessment of the fra- Under these circumstances, it seems quite clear that mework in which we are working leads us to belie- the achievement of the vision and objectives set ve that the milieu has not changed substantially out in the Plan can only be considered as a route since the Plan was first approved. Yet it also seems or road map. New sectors and activities are cons- to be true that all the trends relating to the pheno- tantly emerging, requiring constant renovations in mena of globalisation have progressively set in and our production schemes. Thus the contemplation of will most probably become more pronounced static visions and objectives seems to be little effec- through time. tive in practice. The underpinnings of these new trends –described The possible shift from a 1st Plan to the formula- in Annex A)– also seem to be quite clear: tion of a 2nd Plan does not make much sense, as there are no clear-cut breaks in trend. Yet at the • The education, training and preparation of human same time, continuing to implement the Plan without capital. Connection between research and educatio- making changes to improve its effectiveness would nal centres and the production sectors. also be impractical, for the reasons mentioned above. • New ways of doing business. The promotion of new sectors and new technologies is not enough. AS A RESULT, AND BEARING IN MIND: • Globalisation of competition and innovation. a) The current influence of the major underlying • Growing use of strategic planning schemes by the trends of the milieu; most dynamic metropolises with public-private coope- rative systems, leadership and territorial governability. b) The constant changes that such trends produce in • Concentration of creativity-related strategies different territorial areas; (whereas before it seems more emphasis was placed c) The evolution of the MAB over the past few years on isolated specific sectors). and the effects of the implementation of some of the • One trend remains to be clarified: Will the process main measures set forth by the 1st SMPB; of concentration in the world’s major metropolises d) The growing need for strategic territorial planning, continue, or will a sort of declustering process gra- in conjunction with urban and environmental plan- dually take root? ning; and Generally speaking, all of these issues are suffi- e) The need to reformulate a vision and more ciently covered in the 1st SMPB. And moreover, precise and measurable objectives, in keeping 64 SMPB PHASE 2006/2010 with the schemes of global cooperation / compe- • Rethinking the vision-objectives-measures-pro- titiveness; jects scheme, placing greater emphasis on the WE PROPOSE: projects and their impact throughout the entire Moving towards a new understanding of the MAB’s Area and the different municipalities. strategic planning process that reconsiders: • Rethinking the organizational scheme so as to • A less temporal scope than that of a 1st or 2nd Plan, reinforce shared leadership and operational according to the guidelines of the SMPB. capacity. 3. RETHINKING THE SMPB: ORGANIZATION 3.1. Diagnosis of the Plan’s operational capacity Shared leadership also means assuming contradic- tions and overcoming them by way of a responsible Indeed, the methodology of the Plan presents seve- consensus and reasoning. (For example, the Natura ral positive points, such as the shared and general project needs to be addressed bearing in mind the vision that it offers from many different perspectives; existing infrastructures. The problem up for debate the presentation of a coherent set of objectives and would be: what are our options for environmental measures that respond to an overall logical vision; as preservation in keeping with our present circumstan- well as the incorporation of parameters such as sus- ces?). In this sense, it would be necessary to better tainability, which these sorts of medium-term visions outline the collective decision-making model. do not usually include. On the other hand, the solution of these shortco- Nevertheless, our experience has revealed seve- mings or problems might call for some reorganiza- ral dysfunctions that need to be mitigated and sol- tion of the Plan’s flow chart, with the following ved. Below are what believe to be the three most objectives: important problems: • Guarantee the leadership and participation of the a. Firstly, the lack of a clear and precise line of metropolitan mayors thought that begins with the initial idea and follows • Guarantee the shared leadership with the econo- through to the specific project with a budget and mic and social institutions leadership. • Provide each of the projects with a responsible b. Secondly, the mayors and leaders of the metro- leader politan region have not yet actively taken on the Plan. In other words, there is no decisive leadership • Improve the efficiency of the executive bodies for the different projects and objectives with a clear (Delegate Committee) and comprehensible message for the people. • Preserve the citizen participation body (General c. Finally, there are gaps in the shared leadership Council) among the representatives of the public sectors and • Improve the workings of the two hubs: Prospective those of the social and economic institutions. and Strategy METROPOLITAN STRATEGIC PLAN OF BARCELONA 65 • Incorporate relational mechanisms with the 2nd We propose an annual meeting with the correspon- metropolitan ring, and in general, with Catalonia ding agenda, debate and resolutions. and the macro-region • Territorial Council of Mayors: 3.2. Flow chart: possible changes to be suggested We propose creating a new body with the aim of Theoretically, we must consider that more specific guaranteeing the leadership and participation of the objectives, measures and projects can facilitate the mayors, who ideally would become the great defen- leaders’ work. ders of the SMPB. The study and presentation of cases of “failure” This body would be responsible for the following: regarding strategic issues can offer insight and expe- rience of vast interest to help us confront problems a) Providing a strategic vision of the whole of regarding the implementation of new measures. the metropolitan territory and its projects In any case, the actions and modifications that we b) Bringing that vision to the Council of Vice can suggest would fall within the following areas: Chairmen • General Council: • Delegate Committee: In principle, this body is working properly. It would This body seems to be working correctly. It may be continue to be the body with the greatest participa- suitable to seek a higher level of debate at meetings tion and decision-making power. regarding the proposals to be considered, based on the activity of the different work committees of the • Council of Vice Chairmen: Plan, whether prospective or strategic. It may also be suitable to get the members of this commit- We propose a restructuring. At the moment this tee more involved in such work committees. body is rather informal in nature, holding an annual Having the members of the Delegate Committee meeting with the mayors of the Delegate serve as chairmen on these committees might foster Committee and the Vice Chairmen of the Plan. This such involvement. body needs to be more formal. Based on the deba- tes of the Delegate Committee, and the new • Management Committee: Territorial Council of Mayors, it would need to spe- cify the following objectives: The Management Committee would consist of the Chair of the Delegate Committee, the Chairs of the a) Formulate and approve the major objectives Prospective and Strategy Committees and the and projects General Coordinator of the Plan. b) Agree on the leadership of and responsibility for their implementation The responsibilities of this committee would be: c) Assume their presentation to the General a) To serve as a driving force for the tasks of the Council Plan and to see that they are carried out properly. b) To monitor the work of the Prospective and Attendance to this meeting cannot be delegated. Strategy Committees, to see that the work of the 66 SMPB PHASE 2006/2010 latter culminates in the formulation of projects and • Strategic Coordination Committee: specific proposals based on the follow-up of these projects (whether by means of the Committee itself This body would continue to have the same res- which proposes the projects, or by creating new ad-hoc ponsibilities as it has had to date, such as meeting Committees). with institutional representatives and advisors to c) To monitor the progress of approved pro- offer ideas, suggestions and proposals to the grammes and strategic projects. To effectively Coordination Office. carry this out, the Committee will meet with the managers and leaders of the different programmes. • Liaison Committees: d) Where appropriate, to propose the formation Without changing the current duties, it would be and structure of these Committees. appropriate to sufficiently reinforce this body’s rela- tions with the 2nd metropolitan ring and the MRB The aim of this Management Committee is to impro- (Metropolitan Region of Barcelona). ve the coordination and performance of the Plan’s two main hubs: strategy and prospective. 3.3. Flow chart: diagram METROPOLITAN STRATEGIC PLAN OF BARCELONA 67 4. VISION 2006/2010. OBJECTIVES AND PROJECTS 4.1. Vision (new or modified) that lack any sort of collective vision of the metropolitan project. We will need to tailor the vision of the current Plan in accordance with the position that we seek and The possible rethinking of the vision ought to lean the parameters of the milieu: type of metropolitan towards more precise sorts of issues that are more territory, specific activities, degree of governability... comprehensible for the people. The Metropolitan Area of Barcelona (MAB) is full The medium-term vision ought to be complemented of urban planning projects and constructions with annual plans of action Current vision of the SMPB Vision 2006/2010 a) Make innovation, creativity and knowledge the base of the MAB’s competitive edge and progress, assessing the existing potential and facilitating the application and spre- ad of the new knowledge that is gradually generated and grasped. b) Act on the elements that play a role in what we refer to as the territory’s productivity, to guarantee the progress of MAB “Territory of creation”. the people, within the framework of economic, social and environmental sustainability. c) Equip the services of the people, companies, organiza- tions, institutions and municipalities of the MAB with the necessary mechanisms to guarantee the efficient manage- ment of the territory. 4.2. Objectives Objectives 1st Phase SMPB Objectives 2006/2010 1. Generate, attract and keep talent. 1. INNOVATE KNOWLEDGE AND ITS 2. Establish ties between production and educational AVAILABILITY. systems. 2. NEW WAYS OF DOING BUSINESS 3. Foster enterprising skills and abilities. WITH THE APPROPRIATE 4. Identify groups of new activity sectors. INFRASTRUCTURES. 5. Guarantee high standards of basic supplies. 3. COEXISTENCE 2020. 6. Promote institutional coordination to develop metropoli- 4. FOSTER THE CHANGES. tan projects. 68 SMPB PHASE 2006/2010 OBJECTIVES 1st Phase SMPB OBJECTIVES 2006/2010 7. Generate infrastructures: guarantee accessibility to the MAB. 1. INNOVATE KNOWLEDGE AND ITS 8. Consolidate the MAB as a hub of the European macro- AVAILABILITY. region and C6 network. 2. NEW WAYS OF DOING BUSINESS 9. Strengthen the relations between the Mediterranean WITH THE APPROPRIATE countries and Latin America. INFRASTRUCTURES. 10. Promote specific strategies for relations with Asia. 3. COEXISTENCE 2020. 11. Uphold and strengthen the residential capacity of the urban areas. 4. FOSTER THE CHANGES. 12. Remedy the tendency towards the segregation of the urban space. 13. Increase the proportion of publicly funded housing. 14. Spatially integrate immigrant families to assure social cohesion. 15. Assure the necessary quality of public transport. 16. Provide the sufficient railroad connections with the Port and the Logistics Activities Zone (ZAL). 17. Implement autonomous management models in port and airport infrastructures. 18. See that the urban strategies contemplate the logistics of the distribution of goods. 19. Update the secondary road network. 20. Attain a sufficient level of territorial coherence in urban planning. 21. Attain a balance between the needs for urban growth and the preservation of the territory’s natural, landscape and cultural values. 22. Promote a metropolitan personality or reference. 23. Establish a metropolitan agreement for emerging rights and duties. 24. Set up the mechanisms to reconcile work with family life. 25. Establish a metropolitan policy to guarantee equal opportunity and the quality of public education. 26. Promote culture as a reference for the potential of the metropolitan cities. METROPOLITAN STRATEGIC PLAN OF BARCELONA 69 ANNEX A. THE METROPOLITAN STRATEGIC PLAN OF BARCELONA. PHASE 2003/2005 The 1st SMPB was based on the recognition of • Ability to promote large projects with whatever the area’s potential –as the 6th most preferred institutional coordination that may be necessary. European region for economic activity, with a considerable number of projects within the A.1.2. Concerning the territorial and mobi- metropolitan scope– and the reality of the new lity vector setting that is emerging with the expansion of the EU, the extension of globalisation phenome- • Inadequacy of housing policies, difficult access na and the new social model. and meagre proportion of housing in the econo- mic development and urban reform processes. This acknowledgement led to a future vision founded on the three focal points: • There are vast urban areas with a clear regression in or inexistence of economic activity, VISION OF THE SMPB. PAPER 2002 undergoing isolation and degradation processes. • Renovation of the economic activity sectors • Lack of capacity to connect the logistic infras- tructures of the Llobregat Delta with the rest • Guarantee of accessibility, mobility and quality of the country and Europe. of life • Overall insufficiency of metropolitan public • Efficient management of the MAB territory transport. • Lack of attention to the historical road net- A.1. CRITICAL POINTS MENTIONED AND work that reconnects the centres and territories MAIN OBJECTIVES AND MEASURES throughout its scope. A.1.1. In connection with the economic A.1.3. Concerning the culture of coexistence growth vector • Social fragmentation and lack of instruments • Critical mass with a dearth of human and tech- for the analysis and performance of the MAB. nological capital (technological decapitalisation, low secondary educational levels, deficits in con- • Aging and resettlement of the young peo- tinued education). ple of the MAB’s major cities. • Major lacks of innovation, research and creati- • Changes in family structures and family-work vity. relations. • Disconnection between the educational and • The inclusion/exclusion battle is increasingly productive systems. more obscure. • Opening up to the world, mobility and langua- • Lack of development in the social welfare sys- ges. tem. • Having competitive infrastructures. • High percentage of educational failure. 70 SMPB PHASE 2006/2010 A.1.4. Main objectives and measures. A.2. RESULTS OF TWO AND A HALF YEARS OF THE PLAN’S IMPLEMENTATION • Generate, attract and keep creative and innovati- ve talent. A.2.1. The work of the Prospective Committee • Strengthen the connections between the produc- Since the beginning, this Committee has been tion and educational systems. devoted to thought and deliberation on the • Foster enterprising skills and abilities. new trends that emerge in different areas of • Promote groups of sectors with future prospects life and the many areas in the world and which (industries of culture, life sciences, tourism, etc.). might be of interest as regards their possible short- or medium-term impact in the metropolitan vici- • Promote institutional coordination so as to gene- nity of Barcelona. rate projects of metropolitan scope (Economic Promotion Agency, etc.). The expected results of this Committee can be seen in the realm of ideas and strategic thought. • Guarantee quality basic supplies. There was no initial intention to draft specific pro- • Generate infrastructures comparable to those of posals for implementation. Rather, this Committee the most advanced regions in Europe, guarante- has served as a place for thought and the genera- eing their accessibility. tion of new ideas. • Promote autonomous management for the air- During this period, the Committee has drawn up port. the reports listed below: • Promote a personality or metropolitan bench- • Reconciling work with family and personal life. mark that respects the diversity that exists among the municipalities and the different groups that • Strategies of other European metropolitan areas. make them up. • The quinary sector: a motor for economic deve- • Complete the major cultural equipment of the lopment. MAB and foster its coordination. • Concurrent metropolitan planning. • Establish a Metropolitan Agreement for • Innovation in the development strategies of the Immigration that defines public and citizen respon- different metropolitan areas. sibilities. Models of reception and creation of a metropolitan observatory for the management of • Map of the audiovisual sector of the MAB. diversity. • New contributions to shape the MAB. • Establish the mechanisms for the reconciliation of • The functional location of parts of the production work and family. Promote a law of dependence that processes in the new settings of globalisation. guarantees the protection of dependent people. • Develop a metropolitan policy to combat educa- For most of these reports, the Committee had an tional failure. Facilitate the connection between expert on the subject, and groups of experts were alternative educational itineraries. formed to compare the opinions expressed, so as to bring in perspectives of interest for the groups. • Promote language learning. Presentations were given in each case, whether METROPOLITAN STRATEGIC PLAN OF BARCELONA 71 through press conferences, conferences, articles affairs and needs of the Telecommunications in the in the mass media or round-table discussions with MAB. The Committee has yet to draw up the spe- the participation of other local agents involved in cific telecommunications strategies for the MAB. the corresponding report issues. Mobility A.2.2. The work of the Strategy Committee Agreement with the Department of Territorial Here, the work was geared towards finding solu- Policy and Public Works of the Generalitat de tions or making specific proposals for the improve- Catalunya to carry out a study of origin and desti- ment of the problems considered to be strategic in nation of goods in the MRB. This study also invol- the text of the Plan. The work issues chosen were ves the participation of the following bodies: Port previously prioritised by the Delegate Committee of Barcelona, Consorci de la Zona Franca of and studied in each case by groups of experts that Barcelona, Mercabarna, the company Centre drew up the corresponding report. As conclusions Intermodal de Logística (Cilsa), Barcelona became available, the implementation phase was Regional, the Commonwealth of Municipalities of set in motion, and is currently as follows: the Metropolitan Area of Barcelona, and the SMPB itself. Airport Management Model Training This report was completed during the 1st quarter of 2003. Its greatest asset is that it presents a model The final report was available in the 1st quarter of with the consensus of the different involved admi- 2004. The Committee is promoting the possibility of nistrations–the Generalitat and town councils– as implementing a School District, as a pilot test, in well as having the support of the Chamber of keeping with the guidelines of the report. The town Commerce, Industry and Navigation of Barcelona. councils of Sant Boi de Llobregat, Viladecans and It is pending negotiation with the Ministry of Santa Coloma de Gramanet were contacted for this Promotion. initiative. Supplies and Basic Services in the MAB: Immigration Water, Gas and Electricity, and Waste Treatment. There is a proposal for an Immigrant Reception Plan for the MAB. The Barcelona Provincial Council has The final report was available in the 1st quarter of taken on this reception plan as a good working ins- 2004, with the consensus of the professional asso- trument for the activities that it is carrying out in the ciations concerned and the different operators. area of immigrant reception, in collaboration with There will be a periodic revision of the execution of the municipalities of the MAB. the planned infrastructures and the fulfilment of the schedule for each of them. Barcelona Knowledge and Growth Platform Telecommunications Formed by the Barcelona City Council, the Commonwealth of Municipalities of the Metropolitan This project began in May 2004. The first and Area of Barcelona, The Chamber of Commerce, second phases are available: The current state of Industry and Navigation of Barcelona, the 72 SMPB PHASE 2006/2010 Autonomous University of Barcelona, La Caixa and the continue to work to promote the advantages of a plan- Metropolitan strategic Plan of Barcelona itself. The ning model that incorporates the environmental, socio- following projects are currently being promoted: economic and territorial perspectives from the start. • Barcelona Meeting Point Fair for Knowledge. Liaison Committee with Strategic Sectors Institution in charge: La Caixa. • 10 projects. Priority 1 in 10 years. Institution in Annual meeting with the leaders of the different strate- charge: Chamber of Commerce of Barcelona. gic sectors in operation under the “Barcelona” brand. • Water supply and treatment: business opportuni- Liaison Committee with other Strategic Plans ties. Person in charge: Dr. Joan Jofre. Bilateral contact with the leaders of sectorial strategic Urban Planning Policies / Housing / Social plans: Forum of Coastal Municipalities of the Cohesion Metropolitan Region of Barcelona and Strategic Plan for Professional Training. This is the last Committee that was created. The final report was finished during the second quarter of A.3. THE STRATEGIC PROJECTS 2005. The first work period of the Committee coinci- ded with the entry of the Plan for the Modification of The logic of the SMPB has led to the identification the Urban Planning Law in the Parliament of and prioritising of some specific projects based on Catalonia. The work group drafted a specific paper the proposals and measures formulated. This inclina- with proposals on this Modification Plan, which was tion could be seen early on, in the very organisation sent to the Secretary of Territorial Planning of the of the Plan with the formation of the Strategy Department of Territorial Policy and Public Works. Committee (let us recall that its objective is to gene- The proposed measures were prioritised. The phase rate proposals and/or specific projects relating to the for the presentation of the report to the competent critical points of the SMPB). Moreover, the Plan itself institutions has yet to begin. made a special effort to identify the high-priority pro- jects for the territory –the truly strategic projects– A.2.3. The work of the Liaison Committees which emerged out of either the new issues to be contemplated by the Prospective Committee, the The Liaison Committees are an instrument designed progress of the Strategy Committees’ work, or from to facilitate the exchange of information among the the mere recognition of new needs in the territory. SMPB and other bodies and organisations involved in the field of strategic planning. The following com- To impel the identification of these projects, there mittees have been operative: was an evaluation of the map of the metropolitan strategic projects presented in the reports of 2003 Liaison Committee with the Environment, and 2004. This map has made it possible to territo- Strategy and Urban Planning rially visualise these projects, gauge the strategic and quantitative scope of their importance and highlight This Committee has created the paper “Planificació the body responsible for their implementation. Metropolitana Concurrent” [Concurrent Metropolitan Planning], which was publicly presented to the College The result is a set of 10 projects promoted directly by of Architects of Catalonia on 3rd October. They will the Plan, as listed below: METROPOLITAN STRATEGIC PLAN OF BARCELONA 73 10 Projects for the MAB • Platform Barcelona Knowledge and Growth. 3 • Proposed model for the management of the focal points of action: Barcelona airport. a) Fair: “Barcelona Meeting Point for Knowledge” • Study with proposals for mobility in the metro- politan area and especially for the vicinity of the b) 10 projects priority 1 in 10 years. logistic zone of the Delta del Llobregat. c) Water supply and treatment: business oppor- tunities. • Reception plan for immigrants. • Promotion of quinary sectors. • Investments in the provision of supplies and ser- a) Map of the audiovisual sector. vices: water, gas and electricity, waste treatment. b) Film: the quinary sectors in the MAB. • Housing as a good and a public service. • Pilot project for the creation of a School District. • The draft of a strategic telecommunications plan a) Baix Llobregat Area: Viladecans, Sant Boi and for the metropolitan area. Santa Coloma de Cervelló. b) Barcelonès Area: Santa Coloma de Gramanet. • The concurrent planning. ANNEX B. FROM 2006 TO 2010: NEW TRENDS TO BE CONSIDERED / INCLUDED IN THE PLAN Whilst the strategic planning method is being B.1. Growing number of strategic plans for used by a growing number of cities around the cities, with similar objectives world –since the first experiences of San Francisco • 2001: London proposed its 1st Strategic Plan “Strategy (1984) and Barcelona (1987)– it is true that the Success through Diversity”; 2004: 2nd Strategic Plan of world’s great metropolises have strongly taken to London, which according to Ken Livingston, aims to this process, yet with far more concrete and speci- “create a sustainable world city, with long-term econo- fically focused methods and visions than those mic growth, social inclusion and environmental impro- typical of the early days. vement”. The strategies are categorised into four areas of investment: Spaces and Infrastructures; People; This trend towards very similar visions –innova- Companies; and Marketing and Promotion. To support tion, creativity, etc.– is already triggering –and will this vision, the Creative London association was created, which operates under the umbrella of the LDA and do so more intensely in the future– changes that which, in cooperation with the private sectors (i.e. are still difficult to measure in the world systems London First) and public (i.e. Film London) reports of cities and their environs. directly to the Mayor of Greater London. 74 SMPB PHASE 2006/2010 • 2002: Philadelphia promotes its strategies the scope of such competition moves around: from the –Innovation Philadelphia– in order to position itself as country-to-country coordinates, typical of the multina- one of the best cities in the world for talent and inno- tional corporation era– to a single arena in which vative companies. Innovation Philadelphia is also the regions and cities compete with one another, forced to result of public-private cooperation. face challenges similar to those of companies. The • 2004: The City Council of Shanghai proposed the competition no longer takes place amid islands, but project “Building Creative Shanghai”. More than 200 rather now covers the entire ocean... experts from Beijing, Shanghai, Guangzhou, Hong The questions are: a) Why does a company decide to Kong and Taiwan have been working to transform establish itself and create wealth and employment in a Shanghai into an international metropolis, where cre- given region? b) Why does an already established com- ative industries are to play a key role in economic pany decide to continue? c) Why does a family decide development, by promoting the construction of 18 to continue to contribute to or leave the region? “Creative Parks”. • The Council of Austin and Chamber of Commerce Growth Rates are promoting their Plan –Austin: Human Capital”– 1990/2000 2000/2010 2010/2030 to transform the metropolis, enabling it to become a OCDE 3.2 2.3 1.8 “Creative City”. China 8.2 5.7 4.3 • India 4.9 5.0 4.4 Rome, Milan and Turin are working along the same Middle East 2.9 2.6 2.7 lines, as are Dortmund –the human resources being a Latin America 3.1 3.0 3.0 motor of metropolitan competitiveness–, Vienna, Stockholm, Berlin, Birmingham, etc. B.3. Regional concentration or dispersion All of the world’s large cities and metropolises are We see two lines of thought here. One is tied to organising and working –with public-private coope- sociologist Saskia Sassen, who states that the global ration models– in very similar ways to transform their world is organised into four large regional categories: traditional economic bases and spur their progress by way of innovation and creativity. This entails three a) 3 or 4 world centres, which are the true motors of basic areas of action: the global economy: London, New York, Shanghai and Tokyo. a) Economy (availability of services, policies of inno- vation, education, etc). b) 20 regional capitals, with creative talent, areas of development and wellbeing that know how to con- b) Society (reducing inequalities, cultural attraction, centrate on creative and innovative activities and quality of life, diversity and tolerance...). issues. They are probably centres for excellence and c) Urban Planning (density, multi-functionality, physical specialisation in certain fields (design, fashion, bio- and digital infrastructures, image, non-suburban...). tech, genetics, food...). It is here where experts place cities like Berlin, Mexico City, Cairo, Los Angeles, B.2. New areas of territorial competition Madrid, New Delhi, Paris, Beijing, Sao Paolo, Singapore... Globalisation, the disappearance of distances and c) Around 100 level-3 capitals. These cities are impor- other barriers, and the similarity of objectives all make tant locally, yet they are secondary players in the for an inevitable increase in territorial competition. Yet ranks of world competition. METROPOLITAN STRATEGIC PLAN OF BARCELONA 75 d) Provincial centres. Cities that have been important Boston, San Francisco, etc.), have suffered massive in the development of a country, yet which have not double-digit losses of companies and professional known how to create a global niche for themselves. services with high added value. Let us recall that They are not necessarily places that offer a poor qua- these activities are one of the key factors for the set- lity of life. While they may be relatively affluent, they tlement of large companies. The winning areas are are marginal. cities like Fort Lauderdale, Sarasota and Fort Meyer in Florida, Reno, and Boise... The telecommunications Whilst the history of modern capitalism would follow network and low-cost flights also contribute to this this first line of thought, in recent years we have seen change and allow for the movement to more distant the appearance of several thoughts that point peripheral areas. Warren Buffett –one of the most towards a decline in the domination of the global important investors in the United States– works out cities. We might be witnessing–and this is the second line– a “declustering” of the economic power of the of Omaha (Nebraska), and the world’s largest retail primary major city centres, towards smaller cities or chain–Wal-Mart– is headquartered in Bentonville, towards the urban outskirts of these centres. Arkansas. Despite the fact that this evolution is in its initial sta- We are beginning to see this trend in other places ges and company headquarters can remain in the beyond the United States. Since 1969, the centre of hearts of the big cities, it is also true that knowledge London has been losing its population to other cities workers and companies have many alternatives to in the same region, yet new places of interest are also move around anywhere in the world. emerging, even in rural areas like Kent or Cornwall. The workers and companies of the financial centre of As a geographer from the Brookings Institution says, Frankfurt now commute distances of 50 or 80 km. “after all, the Starbucks culture can be found everyw- The same thing occurs in Hamburg, Madrid and here”. There are increasingly more places in the world Dusseldorf. Bertelsman, Philips and Volkswagen ope- where you can have satellite TV, read good books rate from small cities. A sign of this trend can be seen and eat at good restaurants. in the efforts made in Berlin to convert the city into the European capital for business and which is now The New York-based headquarters are moving known more for its bohemians and tourists. towards the suburbs due to the high costs of the city centre and the opportunity to live more comfortably The entry of new countries into the EU might accen- and in more pleasant family environments. tuate this trend. This can also be seen in many enor- mous cities of emerging countries, which are repla- In 1970 only 11% of the large US corporations had ced by other newer areas. In India, for example, most their headquarters on the outskirts of the cities. Now of the new technological companies prefer Bangalore nearly 50% have emigrated from the centres. IBM, and Jaipur to Bombay or New Delhi. Chilango, Intel and Microsoft... are already located in those Guadalajara and Monterrey are favoured over Mexico outskirts. In 2005, the percentage of large companies City, and Dubai and Abu Dhabi over Cairo or with headquarters in big cities like New York or Teheran. Chicago dropped by 10%, a third of the existing level 40 years ago. In the 21st century small cosmopolitan cities like Luxemburg, Tel Aviv and Singapore can offer better And, we must similarly point out that the traditional conditions than the mega-cities with populations of centres of services with high added value (Chicago, 10-15 million. 76 SMPB PHASE 2006/2010 Central City Metropolitan Area Peripheries Though the electric lamp was discovered in 1879, it Tokyo -8.6 +59 +108 would not have much impact on productivity until Paris 24 +40 -74 decades later. It was not only a matter of replacing Frankfurt -8 +31 +66 steam engines with electric engines. Instead, such pro- Chicago -19 -17 +54 gress meant reconfiguring the production schemes New York -1 +9 +18 themselves. London -13 +8 +15 (Source: Demographia.com). Percentage of population change between 1965-2000. The same is now occurring in the computer age. Early on it was thought that the installation of computers B.4. The globalisation of innovation was enough to increase the productivity of a company, without making parallel changes in its vertical organi- Each new product follows a number of steps that begin zational systems. What is truly important is knowing with basic research, followed by applied research, incu- how to combine computers, the Internet, fibre optics, bation, development, tests, production, and continued etc., and this calls for new ways of doing business with engineering to add improvements into the processes or less emphasis on the command and control functions operation. The important thing is that each of these and more on connectivity and horizontal cooperation. phases is specific and unique. Hence the growing ten- There is a clear trend towards replacing the vertical dency to delegate some of these phases (outsourcing) value chains with flatter, more horizontal value chains. to external areas that can offer better solutions (India, China, Latvia, etc.). (One such example is Dalian, a Innovations –in companies such as HP– stem more modern Chinese city near Japan and Korea that is from collaboration among different teams and depart- currently very attractive for the performance of some ments around the world than from the company head- phases of the product cycle for the companies in these quarters itself. The great impact of Wal-Mart is produ- countries. Among other reasons, explains the city’s ced when the company manages to combine its large mayor, it is because Dalian has 22 universities with stores with the demand of consumers in Kansas City 200,000 students in the scientific or technological and suppliers from anywhere in China. Indeed, this fields. Graduates with history or literature degrees will entails innovative systems to manage the chain of sup- pliers that make it possible to attain these results. spend a year studying Japanese or English and compu- ter science to improve their employment.) B.6. Growing importance of education and trai- ning in the scientific and technological fields B.5. Towards new ways of doing business. The progressive introduction of new technologies This is a trend of great interest, and it is certainly closely is not enough tied to those mentioned above. According to the US National Science Board report, “Science and This is a trend that is specifying and qualifying those Engineering Indicators. 2004”, “We have observed a strategies focused on the promotion of new tech- troubling decline in the number of US citizens who are nologies. training to become scientists and engineers, whereas They are not enough, however, to introduce the the number of jobs requiring science and engineering changes sought. The important progress in the pro- training continues to grow. These trends threaten the economic welfare and security of our country”. ductivity of the sectors of activity takes place when these technologies are combined with new ways of There is more concern for these issues in eastern coun- doing and understanding business. tries than there is in the west. We need only compare METROPOLITAN STRATEGIC PLAN OF BARCELONA 77 the percentage of science and engineering graduates thinking, taking into account the experiences of the in the US (31%), China (60%), South Korea (33%) consumers. From cafés to Starbucks; from the tradi- and Taiwan (41%). In Catalonia, the percentage is tional circus to the Circ du Soleil... 27%. The educational system, from the nursery scho- ols on, is not alien to these trends. The lack of stimu- The innovation of the 90s meant developing new lation to pursue these degrees appears to be one rea- technologies in the laboratories, designing new pro- son. Moreover, another US study reveals that 60% of ducts and sending them to the consumers. the country’s top science students and 65% of the top Innovation today means observing the consumers, mathematics students are children of immigrants. finding out what they want and designing products that will cover those needs. Guaranteeing jobs for tomorrow unquestionably requi- res a commitment or agreement between the educa- Designers thus become the vital component of a tional system –universities, secondary schools, profes- process that involves the fusion of knowledge with sional training centres – and the production sectors. the economic, technological and social visions. It is the start line, rather than the finish line. B.7. From the left side of the brain to the right: from the knowledge economy to the creativity Needless to say, this involves significant changes in economy cultural, educational and urban strategies. As we have seen, what was once a central part of the B.8. All metropolises aspire to be “creative western business strategies–prices, quality and know- regions” ledge (technology)– is now rapidly moving to compa- nies in countries with lower production costs such as According to the trend mentioned above, in order China, India, Czechia, Hungary and Russia. for a region to be competitive, it has to strengthen its creative value. Where there are creative people Creativity is increasingly becoming the “core compe- there is wealth, employment and quality of life. tence” of corporations. We saw how the forces of globalisation affected manufacturing sectors such as By creative we are not exclusively referring to artists the automobile and electronics industries, yet everyo- or advertising agents, but rather to all those indivi- ne expected the knowledge economy to last forever duals for whom creativity is a key part of their pro- and to be one of the great strengths of the western fession, such as scientists, musicians, architects, world with its great universities, powerful laborato- designers, lawyers, writers, etc. In other words, ries, enterprising culture... Now, however, reality is those people who are capable of generating new showing us that knowledge is also becoming a mar- ideas and breaking away from convention. That is, ketable good like so many others. in order to be a step ahead of the competition. Companies are considering innovation from a diffe- In this “creative economy” it is not the talent that rent perspective, based on an intimate understanding follows the companies, but now, just the opposite: of the culture of the consumers: the skill to detect the companies settle where there is talent. what the consumer wants before those desires have been specified. Therefore, mobility, quality of life, the creation of a special “climate”, the setting... are all factors of loca- Innovation is therefore focusing on consumption, on tion that were not taken into account previously and micro-innovation linked to the consumers’ feelings are now becoming highly important in determining and emotions. The new paradigm is “out of the box” the strategies of the world’s main metropolitan areas. 78 SMPB PHASE 2006/2010 Forecasts for employment growth in London for the 2002-2013 period (Oxford Economic Forecasting) Software 8.60% Real estate 1.83 Education/ Health 0.61 Video games 6.90 Total employment 1.18 Interm. / Finan. 0.54 Design 4.80 Construction 1.11 Transp./ Communic. -0.15 Films/Vídeo 4.70 Publishing 1.10 Public Admin -0.77 Fashion 4.60 Advertising 0.80 Energy -1.39 Music 4.30 Hotels and restaurants 0.65 Agriculture -1.70 Radio &TV 1.90 Architecture 0.60 Sect. Manufacturers -3.82 “Creative Industry Turnover” (thousands of millions $) New York 40-50 Tokyo 6 Amsterdam 4-6 London 35-40 Paris 5-6 Barcelona 2.4 San Francisco 5-7 Sidney 5-6 Berlin 2-3 Milieu and new trends Situation of the metropolitan area of Barcelona Growing number of strategic What do we do? How do we want to set ourselves apart? plans for cities How do we organise ourselves? How fast do we want to make the change? New spaces for territorial Regional concentration or dispersion? In which group do we competition want to position the MAB? Could the declustering process be an opportunity for the MAB? The globalisation of innovation The growing rate of outsourcing: is it an advantage or a threat? New ways of doing business Do we have the people and infrastructures to make these new business models possible? Are our educational systems oriented in this direction? Importance of education This is clearly an area in which we are not well-positioned. From the knowledge economy The MAB considers itself to be a region with good potential for to the creativity economy creativity with obvious shortcomings in the area of innovation (in the traditional sense). Are we therefore faced with a new trend that could theoretically be good for us? All metropolises aspire to be The clear trend towards creativity-promoting strategies –and the “creative” regions industries that operate in this field– means placing special emp- hasis on the selection of issues and management systems. METROPOLITAN STRATEGIC PLAN OF BARCELONA 79 ANNEX C In order to understand and follow the PEMB better ble, must offer sufficient guarantees of success and from the new 2006-2010 perspective, and in addi- must have an institution acting as a reference or tion to specifying the number of objectives, we being responsible for their implementation. This is should also note the desire to identify and concreti- to concretise even further the content of the objec- se specific projects that must provide the announce- tives, as well as to ensure the involvement of the ments of the agreed objectives with content. various agents concerned with its start-up. In the new stage of the Plan, it is necessary to high- This group of projects is dynamic in nature and will light the importance of the projects as well as the increase as new projects acquire a high degree of instruments that make it possible to advance in the specificity and have sufficient guarantees for their established direction. These projects must be feasi- implementation. BCN: territory of creation THE KEYS OF THE 2006-2010 METROPOLITAN STRATEGY • Innovate knowledge and its availability • New ways of doing business with the appropriate infrastructures • Coexistence 2020 • Foster the changes