Turisme 2020 Barcelona Una estratègia col·lectiva per un turisme sostenible © DE L’EDICIÓ: Ajuntament de Barcelona Direcció de Turisme 2017 DIRECCIÓ DEL PLA: Albert Arias COORDINACIÓ TÈCNICA: Jordi Moll EQUIP DE REDACCIÓ: Albert Arias, Tonet Font, Jordi Moll, Aina Pedret i Xavier Suñol COMITÉ TÈCNIC: Albert de Gregorio, Joan Torrella, Xavier Suñol, Alba Vidal i Rosa Bada GRUP ASSESSOR: Enric Truñó, Maria Abellanet, Oriol Nel·lo i Julie Wilson DISSENY GRÀFIC I MAQUETACIÓ: creARTiva [laboratori d’idees s.l.] IMPRESSIÓ: Impremta Municipal D.L.: B.1920-2018 Els continguts d’aquesta obra estan subjectes a una llicència de Reconeixement-NoComercial-SenseObraDerivada Se’n permet la reproducció, distribució i comunicació pública sempre que se’n citi l’autor i no se’n faci un ús comercial. La llicència completa es pot consultar a: https://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/4.0/ Turisme 2020 Barcelona Una estratègia col·lectiva per un turisme sostenible MARÇ 2017 Direcció de Turisme Gerència d’Empresa i Turisme 2 Turisme 2020 Barcelona ÍNDEX PRESENTACIÓ 4 2. DIAGNOSI 10 2.1. Fonaments 12 1. INTRODUCCIÓ 6 2.1.1. Disposicions inicials 16 2.1.2. Criteris 19 1.1. Elaboració del pla: fases i activitats 7 2.2. Anàlisi participada 20 1.2. Objectius del Pla estratègic de turisme 2020 8 2.2.1. Tendències del turisme 26 1.3. Metodologia 8 2.2.2. Relatories 32 1.4. E l Pla estratègic de turisme 2020 en el marc de les polítiques turístiques 9 ÍNDEX 3 3. REPTES ESTRATÈGICS 38 4. PROGRAMES D’ACTUACIÓ 50 3.1. Síntesi dels reptes i els objectius 47 P1. Governança 54 3.2. Conclusions 48 P2. Coneixement 66 3.3. Propòsit del Pla estratègic de turisme 2020 49 P3. Destinació Barcelona 74 P4. Mobilitat 86 P5. Allotjament 90 P6. Gestió d’espais 98 P7. Desenvolupament econòmic 106 P8. Comunicació i acollida 116 P9. Fiscalitat i finançament 122 P10. Regulació i ordenació 128 4 Turisme 2020 Barcelona PRESENTACIÓ Cap a la governança busca fomentar la participació dels agents turístics i promoure la seva coresponsabilitat en la recerca de col·lectiva de la ciutat fórmules que compensin els costos innegables que turística també té l’activitat turística. Si bé moltes pràctiques s’integren i complementen virtuosament el funciona- ment de la ciutat, d’altres generen elevades externa- Barcelona ha esdevingut en molt pocs anys una ciutat litats de caràcter social, econòmic i ambiental, com turística. L’increment sostingut de visitants n’ha trans- la competència per recursos bàsics com l’habitatge o format el teixit urbà, la mobilitat, les activitats econò- l’espai urbà, que el Pla es proposa abordar per garan- miques, també la vida quotidiana de molts barris. El tir la conciliació amb la vida dels residents. turisme ha passat a ser part inherent i constitutiva de Finalment, avui resulta inapel·lable abordar la com- la ciutat, i això requereix d’un canvi de perspectiva en petitivitat de la destinació sota criteris de sostenibili- l’abordatge de les polítiques turístiques, que no poden tat i responsabilitat. La destinació Barcelona ja no pot dissenyar-se ja com una estratègia d’abast sectorial, pensar-se d’una altra manera que no sigui garantint sinó com un projecte col·lectiu. la seva viabilitat en el temps i en l’espai; i fer-ho de El Pla Estratègic de Turisme 2020 afronta aquest manera integrada, contextualitzada, amb una mirada repte clau: passar de gestionar el turisme a la ciu- territorial, i tenint en compte la relació coconstitutiva tat per gestionar la ciutat turística, fent-la compati- entre turisme i ciutat. La sostenibilitat és un objec- ble amb la resta de necessitats de la ciutat múltiple, tiu central i indefugible si volem assegurar l’èxit de complexa i heterogènia que és Barcelona. El Pla que la destinació, mantenir-ne la singularitat, garantir i us presentem avança cap a una mirada integral de les promoure noves experiències, dotar de valor afegit polítiques turístiques, abastant àmbits, espais i ins- tota la cadena, amb especial atenció a la qualitat de truments de gestió que no es pressuposaven fins ara la ocupació que genera, i convertir el turisme en una turístics, com la mobilitat, la inspecció, la divulgació, activitat innovadora i enriquidora per a la ciutat. el desenvolupament econòmic a escala local, o la pla- nificació i gestió territorial. Aquest abordatge integral supera la lògica d’una polí- tica turística que durant molt anys ha girat exclusiva- ment al voltant de la promoció i l’atracció d’un nombre creixent de visitants, i activa estratègies basades en la necessitat d’enfortir el lideratge públic en la gover- nança del turisme. Perquè el turisme ja no pot ser tractat com un pro- ducte circumscrit a un sector econòmic, ni mesu- rar-se exclusivament amb variables com l’aportació al PIB o la despesa per visitant. Cal transcendir les veus dels agents implicats, per afavorir un debat públic al voltant dels interessos col·lectius de la des- tinació Barcelona. Per això en l’elaboració d’aquest Pla hem comptat amb la participació de més de 200 representants d’entitats veïnals, empresarials, sindi- cals, culturals, socials, portadors d’aquesta visió poli- èdrica amb què volem abordar el debat turístic. El Pla Estratègic fixa també la seva mirada sobre el potencial de desenvolupament local que té el turisme, i planteja com integrar-lo en les iniciatives empresa- rials i socials del territori per generar dinàmiques multiplicadores dels efectes positius que es deri- Ada Colau ven de la presència de visitants a la ciutat. Alhora, Alcaldessa de Barcelona PRESENTACIÓ 5 Pla Estratègic de Turisme tals altres criteris fonamentals com són la qualitat dels llocs de treball o la fortalesa de les relacions empresa- de Barcelona 2020. rials amb el teixit econòmic local. Cal pensar doncs la Nous reptes, noves prioritats sostenibilitat, no només com un atribut de marca, sinó com a efecte desitjat per tota la cadena de valor, com a fita a assolir en el conjunt de la destinació. Per tant, Davant de nous reptes, calen noves prioritats. Crec estem construint nous escenaris de futur sostenibles que aquest Pla Estratègic de Turisme 2020 que teniu que garanteixin que la generació de riquesa derivada entre mans ha fet un exercici imprescindible: esbrinar de les activitats turístiques no posa en joc el futur de les preguntes encertades abans de cercar les respos- la destinació com a objecte de desig però tampoc com tes correctes. a territori que acull moltes altres pràctiques econòmi- ques i formes de viure’l. El turisme és un dels fenòmens més rellevants per la configuració de la ciutat del present i del futur. L’augment La tercera de les prioritats és el treball per garantir el de mobilitat arreu del món; l’especialització de part de la millor retorn social de l’activitat econòmica generada ciutat en l’economia del visitant o la disrupció de noves pel fet de ser una destinació de primer ordre. Un retorn formes de relacionar-se amb l’entorn facilitades per social que, sense dissociar-se de la sostenibilitat, s’ha l’avanç dels mitjans tecnològics, per citar-ne només tres, de generar a partir de múltiples mecanismes redistri- són aspectes cabdals per repensar la ciutat. Una ciutat butius, a través de la generació de valor compartit en que no es pot entendre sense els efectes que generen les els territoris, però també activant efectes multiplicadors persones, imatges o objectes que la travessen de forma per afavorir la cooperació empresarial de sectors estra- temporal, sigui per gaudir d’una experiència de lleure, en tègics. En definitiva, un veritable repte, acompanyat de assistir a un esdeveniment cultural o per participar com a la inequívoca voluntat política, de convertir el turisme en professional en un congrés o una fira. palanca de canvi per activar altres activitats no extracti- ves que es beneficiïn de l’afluència constant de persones Barcelona s’ha convertit en una ciutat turística en que visiten Barcelona cada any. temps rècord i, pel que hem esmentat anteriorment, res apunta que deixi de ser-ho en un futur proper. Davant Les reflexions i mesures d’aquest Pla Estratègic de aquesta realitat, la ciutat no pot considerar el turisme Turisme es donen en un marc en el qual l’Ajuntament ja com una activitat econòmica aliena del lloc on esdevé. El actua coherentment amb allò que s’expressa en el docu- turisme és part inherent d’una ciutat que vol mantenir la ment, que vol integrar tots els instruments i mecanis- pluralitat de la seva economia i que aquesta sigui com- mes disponibles per aconseguir els objectius proposats. patible amb poder desenvolupar la vida quotidiana per Són diverses les actuacions urbanístiques, d’inspecció i totes les persones que en som veïnes. Assumir aquest de la mateixa Direcció de Turisme que estem realitzant escenari posa de relleu noves prioritats per l’estratègia dia a dia amb visió territorial, interpel·lant altres admi- de turisme de la destinació. nistracions públiques i treballant conjuntament amb altres ciutats. La primera, la importància de governar el turisme per garantir l’interès general de la ciutat, que és el que està No voldria acabar sense agrair sincerament els esfor- en joc. Governar dissenyant estratègies compartides ços abocats en les pàgines següents, des de la vocació i interpel·lant la pluralitat d’agents que tenen veu i la de servei públic de les persones que integren l’estruc- volen exercir, com estem construint amb el dia a dia del tura municipal fins la imprescindible participació de les Consell de Turisme i Ciutat. Governar construint nous que són part de la vida d’aquesta ciutat, tots i totes amb marcs d’acció que possibilitin, entre altres, la conciliació coneixements i expertesa quotidiana. de la visita i les pràctiques turístiques amb la vida per- manent a la ciutat. Governar el turisme, en definitiva, vol dir fixar unes regles del joc que permetin trobar l’equi- libri de la ciutat, promovent determinades pràctiques i limitant-ne d’altres. La segona prioritat és garantir la sostenibilitat de la destinació de forma irrenunciable, i fer-ho amb una Agustí Colom mirada ampliada, incorporant a les qüestions ambien- Regidor d’Empresa i Turisme INTRODUCCIÓ 1. INTRODUCCIÓ 7 Elaboració del pla: important per impulsar i garantir la participació i la im- 1.1 plicació dels agents territorials, els sectors productius fases i activitats relacionats amb el turisme i els experts de diverses dis- ciplines que formen part de la dinàmica de Barcelona. El procés de redacció del Pla estratègic de turis- En aquesta fase, es van analitzar dades i opinions me es divideix en tres parts: la fase prèvia de diferents fonts i es van encarregar estudis de disseny, la fase de diagnosi i una fase propis per generar coneixement nou de d’elaboració de propostes. temes poc coneguts o amb limitacions A la fase de disseny del treball, que S’ha assumit el d’informació. També es van organitzar va tenir lloc durant el període de no- turisme des d’una reunions tècniques amb experts, grups vembre del 2015 a gener del 2016, es perspectiva integral, de treball i reunions amb els diversos van dur a terme tots els treballs de és a dir, el turisme com grups polítics. Com a resultat d’aques- disseny de la metodologia, així com a element inherent ta fase de diagnosi, es va elaborar un una avaluació exhaustiva del Pla es- i indissociable document de diagnosi estratègica, i tratègic 2010-2015 anterior, i es van de la ciutat. es van fixar els reptes i els objectius de tenir en compte iniciatives com el Codi Barcelona. ètic mundial del turisme, la certificació A la darrera fase, la fase de propostes, que Biosphere i el document Barcelona Ciutat i es va desenvolupar des de setembre del 2016 Turisme, presentat l’abril de 2015. També es van i va acabar al gener del 2017, es van desenvolupar analitzar els processos participatius del Pla d’Actuació fins a deu programes i 30 línies d’actuació que donen Municipal 2016-2019, ciutats i destinacions turístiques resposta als reptes de la diagnosi estratègica. que per les seves característiques van ser considerades La construcció de les propostes presentades ha estat com a referents de gestió. complexa i s’han integrat diverses fonts d’informació i En la fase de diagnosi, que va acabar al setembre del coneixement. Les propostes també s’alimenten de di- 2016, es va dur a terme un esforç per l’anàlisi i la di- verses sessions de treball internes de l’Ajuntament de agnosi del moment actual i les perspectives de futur de Barcelona, sessions de treball amb membres de l’equip la ciutat i el turisme a Barcelona. En tot moment s’ha directiu del Consorci Turisme de Barcelona i dues sessi- assumit el turisme des d’un perspectiva integral, és a ons de treball en el marc del Consell de Turisme i Ciutat. dir, el turisme com a element inherent i indissociable També s’han de considerar les reunions bilaterals amb de la ciutat. Al llarg d’aquesta fase es va fer un esforç agents veïnals, sectorials privats i grups municipals. 8 Turisme 2020 Barcelona NOVEMBRE GENER SETEMBRE GENER 2015 2016 2016 2017 DISSENY DIAGNOSI PROPOSTES SEGUIMENT Memòria Document de la de diagnosi propostes Objectius del Pla 1.2 estratègic de turisme 1.3 Metodologia 2020 El Pla estratègic de turisme 2016-2020 actua amb la vo- luntat de generar coneixement compartit al voltant del Els objectius del Pla estratègic de turisme 2020 són els turisme a Barcelona mitjançant el debat amb tots els següents: agents implicats i l’anàlisi en profunditat de la conjuntu- 1. E laborar el full de ruta de les polítiques turístiques ra actual i dels escenaris de futur. de Barcelona per als propers cinc anys sobre la base Metodològicament en el procés d’elaboració s’utilitzen d’una diagnosi participada. diferents eines, com ara l’anàlisi de dades de fonts di- 2. G enerar debat públic i coneixement compartit sobre verses, el treball en grup sobre temes concrets, les re- el turisme i els seus efectes a través de l’anàlisi de unions amb els grups municipals i els principals agents la situació actual i dels escenaris de futur previstos. interessats i la generació de coneixement a partir d’es- tudis encarregats. Aquestes eines metodològiques, 3. I ntegrar de manera concurrent els posicionaments organitzades en el temps, asseguren la coherència i dels diversos espais de treball entorn del turisme a la el correcte desenvolupament del procés, sempre amb ciutat: PAM, PEUAT, Pla de mobilitat turística, Pla de l’objectiu de generar un document de diagnosi de la si- turisme inclusiu, etcètera. tuació actual i un recull de les propostes per gestionar l’activitat turística en els propers anys. 1. INTRODUCCIÓ 9 El Pla estratègic de turisme 1.4 2020 en el marc de les polítiques turístiques El Pla estratègic de turisme 2020 es va iniciar amb una Per tot, el Pla estratègic de turisme 2020, a banda de mesura de govern del 20 de juliol de 2015 amb el títol traçar el full de ruta de la política turística a cinc anys “Impuls del procés participatiu sobre el model turístic de vista, tal com s'explicita en els seus objectius, té com a Barcelona”. Aquesta mesura incloïa també la constitució tasca garantir la concurrència dels posicionaments i les del Consell Turisme i Ciutat, l'elaboració del Pla espe- estratègies dels diversos plans en marxa. Per això, al cial urbanístic d'allotjaments turístics o mesures contra llarg del període d’elaboració, hi ha hagut un intercanvi l'allotjament il·legal. Així mateix, les polítiques munici- i una interlocució constant amb els equips responsables pals entorn del turisme, majoritàriament coordinades dels altres plans i actuacions a fi de generar i transferir per la Direcció de Turisme i Esdeveniments, van seguir el coneixement, alinear posicionaments i coordinar espais seu curs. A més, en paral·lel al Pla estratègic, hi va haver de debat compartits. altres plans i projectes en marxa, com el Pla de mobilitat turística o el Pla de turisme inclusiu, entre altres. ESTRUCTURA DEL DOCUMENT FONAMENTS Disposicions Criteris DIAGNOSI REPTES I PROGRAMES OBJECTIUS D’ACTUACIÓ ANÀLISI Tendències Relatories DIAGNOSI 2. DIAGNOSI 11 Estructura de la diagnosi misses conceptuals del pla, i els criteris, que establei- xen marcs desitjats d’actuació. Els continguts d’aquest capítol de diagnosi s’han orga- nitzat en sis apartats, que s’estructuren de manera lògi- El quart apartat introdueix els elements que han servit ca i culminen amb la definició dels reptes i els objectius per a l’anàlisi de l’activitat turística. Per fer-ho, s'ex- estratègics (capítol 3). pliquen les diverses fonts de coneixement per copsar l'evolució, l'estat i la percepció del turisme a Barcelona, En el primer apartat, es presenten els fonaments del així com els resultats del procés de participació de De- pla, una revisió dels elements que s’han considerat el cidim Barcelona en el marc del Pla d'actuació municipal llegat del pla actual, com ara el Pla estratègic de tu- 2013-2016. Aquesta anàlisi alimenta, encara que no de risme 2015 i el document “Barcelona, turisme i ciutat. manera exclusiva, el cinquè apartat, que sintetitza les Bases del pacte local per un turisme sostenible i res- tendències principals del turisme urbà, amb un focus ponsable”, els compromisos ineludibles que ha anant especial en les que incideixen amb més força a Barce- adquirint Barcelona en matèria turística i la visió 2020, lona. El sisè apartat recull un resum dels resultats sor- que es va fixar en el Pla estratègic 2015 anterior, així gits de les tretze relatories encarregades a un conjunt com la visió 2020 del Pla estratègic de turisme de Ca- d’experts per abordar de manera profunda els temes talunya 2020. És a partir d’aquests fonaments que es sobre els quals s’ha cregut necessari posar més èmfasi, construeixen dos dels pilars del pla que componen el i sempre acompanyats d’una o dues sessions de treball segon i el tercer apartat: les disposicions inicials, o pre- amb les parts interessades o afectades, o amb experts. ESTRUCTURA DE LA DIAGNOSI FONAMENTS ANÀLISI DISPOSICIONS CRITERIS TENDÈNCIES RELATORIES REPTES I OBJECTIUS 12 Turisme 2020 Barcelona 2.1 Fonaments dir l’àmbit de la promoció turística per posar l’èmfasi de la gestió integrada i la seva governança. El PET15, recordem, tenia dos objectius principals: No hi ha una manera millor d’afrontar el futur que ava- afavorir la millora de l’activitat turística a la ciutat de luar el llegat del passat. Tal com s’ha posat de manifest Barcelona i millorar l’encaix del turisme a la ciutat. en la introducció, el Pla estratègic de turisme 2020 no Aquests dos objectius se sostenien al voltant de cri- pretén fer taula rasa. Al contrari, té la voluntat ferma de teris que en el seu moment van ser molt innovadors construir el full de ruta dels propers cinc anys a partir i avui són essencials. En primer lloc, es proposava la d’aquells elements que, per la seva rellevància, plurali- concepció unitària dels termes turisme i ciutat, assu- tat i universalitat, han jugat un rol clau en la reflexió, la mint que no es pot concebre una realitat independent generació de coneixement i el disseny de la gestió del de l’altra, sinó que totes dues es construeixen mútua- turisme a Barcelona. ment. En aquest sentit, s’escrivia que “la salut de l’ac- Es presenten tres elements fonamentals que s’han tivitat turística a la ciutat passa pel benestar de la seva analitzat en profunditat i que es detallen a continuació població, que ha de ser causa i efecte del bon desenvolu- en diferents apartats. Desgranarem, en primer lloc, el pament turístic de Barcelona”. En segon lloc, s’evidenci- Pla estratègic de turisme 2015, punt de partida indub- ava que el turisme no era només un sector econòmic, table pel que fa a la reflexió sobre la gestió turística una indústria, tancada i independent, sinó que formava de la ciutat de Barcelona. En segon lloc, analitzarem part d’una realitat múltiple i transversal incidint “en el el document resultant del procés de reflexió “Barcelo- conjunt de la societat, i que afecta la seva vida econòmi- na, turisme i ciutat. Bases per a un pacte local per un ca, social, cultural i territorial”. Finalment, es va ampliar turisme sostenible i responsable”, en què s’apunten, l’espectre clàssic del concepte del turista posant en de manera sintètica i clarivident, molts dels reptes i evidència que els motius de les visites eren múltiples i objectius plenament vigents avui. Finalment, en ter- que els estereotips no ajudaven a entendre la realitat. cer lloc, farem un repàs dels diversos compromisos Per reforçar-ho, es va llançar la idea que els turistes i internacionals adquirits per Barcelona des de l’entra- els visitants eren “ciutadans temporals de la ciutat, que da de la dècada vigent i que assenten les bases per en fan un ús i un consum específic segons els seus inte- desenvolupar una política valenta en matèria de turis- ressos i la durada de l’estada”. me sostenible i responsable. Pel que fa a la revisió dels continguts de la diagnosi, val L’anàlisi i l’avaluació d’aquests fonaments, vius i en a dir que molts dels 150 aspectes, tendències i dinàmi- evolució constant, és el que permet construir dos dels ques apuntades el 2009 després d’un gran esforç analí- pilars a partir dels quals se sostenen els objectius del tic, perduren actualment i són plenament integrables a PET20 i que s’exposaran en els capítols següents. D’una la diagnosi actual. Tanmateix, és convenient apuntar que banda, les disposicions inicials, enteses com les pre- en els darrers anys la realitat del turisme a Barcelona misses conceptuals a través de les quals cal afrontar el ha canviat molt: han aparegut noves activitats disrupti- turisme, la ciutat i la relació entre tots dos. D’altra ban- ves, com la comercialització d’allotjaments a través de da, els criteris del pla que posen de manifest els marcs plataformes en línia, nous mitjans de transport vincu- desitjats d’actuació de les polítiques públiques en matè- lats a l’oci, un augment de la inversió dels allotjaments, ria de turisme. nous marcs legislatius, un augment de la presència de visitants en barris que fa cinc anys semblava impensa- Pla estratègic de turisme ble… Cal, per tant, una actualització de l’anàlisi, incor- de la ciutat de Barcelona 2015 porant dinàmiques inexistents aleshores. De la mateixa manera, els 10 reptes estratègics proposats i els 40 ob- El Pla estratègic de turisme 2015 –PET15 en endavant– jectius assignats podrien ser en gran part extrapolables ha estat, sense cap mena de dubte, la pedra angular des avui. Tot i això, de nou, les prioritats i les necessitats de de la qual s’han construït els fonaments del pla actual. les polítiques turístiques no són estàtiques i han bascu- Elaborat entre el 2008 i el 2010 sota la direcció d’En- lat de manera evident cap a la prioritat de gestionar els ric Truñó, el PET15 va suposar un canvi copernicà en la impactes i les externalitats, així com la necessitat d’in- concepció del turisme, en la seva relació amb la ciutat i novar en formes de coordinació i coproducció entre els en la seva gestió. Un document amb un treball analític, agents. Finalment, l’avaluació de l’estat de les propostes exhaustiu i innovador, una diagnosi compartida per una del PET15 amb data de juliol del 2015, recollides a l’an- pluralitat d’agents insòlita fins aleshores i un document nex d’aquest pla, ha estat un exercici clau per conèixer programàtic que evidenciava la necessitat de transcen- el moment en què ens trobem al 2016 i poder revisar 2. DIAGNOSI 13 què s’ha dut a terme al llarg dels cinc anys de vigència És innegable que “Barcelona, turisme i ciutat” seguia del pla i, per tant, en què cal incidir més, què hem de re- la trajectòria del Pla estratègic de turisme del 2015, visar o actualitzar i què podem descartar. De la mateixa que afrontava el darrer any de vigència. El planteja- manera, aquesta avaluació permet fer una revisió dels ment era clar: reflexionar al voltant del turisme de motius pels quals no s’han dut a terme les mesures no manera indivisible amb la ciutat i traçar recomana- executades o que no s’han executat suficientment. cions per a la seva gestió i promoció més enllà de les A banda dels continguts dels diversos documents, cal conjuntures polítiques. I els resultats van ser excep- esmentar especialment que el PET15 va començar una cionals. En molt poc temps es va construir una pro- manera d’aproximar-se al turisme amb una metodolo- posta sòlida i estructurada. Amb un esforç de síntesi gia diferent. En primer lloc, es va dur a terme al llarg lloable, es van construir set bases per al pacte. Les de dos anys un procés compartit, que assegurava una reproduïm a continuació: pluralitat d’agents inèdita fins aleshores i posava la Gestionar i distribuir de manera intel·ligent els fluxos qüestió turística a debat en institucions, departaments turístics a la ciutat i el territori. i agents que fins aleshores no el tenien en compte. En Reduir els impactes negatius que genera el turisme a segon lloc, el PET15 va iniciar diversos projectes de re- la ciutat. cerca i obtenció d’informació que perduren avui. No s’ha d’oblidar que va posar sobre la taula, per primera ve- Ordenar, regular i controlar l’activitat turística i les ac- gada, que el nombre de visitants a la ciutat era gairebé tituds incíviques. quatre vegades superior al nombre de turistes allotjats Definir un nou model de governança i de finançament en hotels. No eren sis milions i escaig de turistes, eren del turisme. 25 milions de visitants! També va promoure l’estudi de Fomentar la identitat i la singularitat de Barcelona com l’impacte econòmic generat per les activitats turístiques a destinació sostenible, competitiva i d’excel·lència. a la ciutat, amb una xifra que oscil·lava, segons els di- versos escenaris, entre el 10 i el 12% del PIB i evidencia- Distribuir de manera més equitativa i transversal els va la importància del conjunt d’activitats que componien beneficis que genera el turisme. el turisme. En aquest sentit, a banda d’estudis encar- Sensibilitzar sobre els beneficis del turisme i afavorir regats de manera puntual, el PET15 va iniciar la sèrie la complicitat de la ciutadania. d’estudis de percepció i opinió al voltant del turisme per Aquestes bases s’han considerat plenament en la di- als residents i els visitants que són avui pedra angular agnosi d'aquest pla, tot i que ordenades de manera di- del coneixement turístic de la ciutat. versa per encabir-les en l’estructura i el relat del pla actual. Hauria estat un error flagrant no fer-ho tenint Barcelona, ciutat i turisme. en compte la vigència de les propostes –menys d’un Diàleg per un turisme sostenible any des de l’inici del Pla estratègic 2020–, però també tenint en compte la legitimitat de la seva construcció A principis del 2015 es va iniciar un procés de reflexió i i la pluralitat de les veus a través de les quals es van debat amb l’objectiu de construir les bases per a un pac- construir. te local per la gestió i promoció d’un turisme responsa- ble i sostenible, comissionat per la Dra. Maria Abellanet. No obstant això, més enllà de les bases, el document Una proposta sòlida que pretenia ser d’utilitat “per als “Barcelona, turisme i ciutat” va emetre una llista de diferents actors implicats en el turisme i tenir recorregut 35 propostes d’actuació detallades entorn de la ges- en l’àmbit polític, empresarial i ciutadà”. tió de fluxos, el disseny de noves icones, la gestió in- Per fer-ho, es van dur a terme tres sessions de partici- tel·ligent de la informació, el reglament i la normativa, pació corals, amb més de cent trenta participants i una les polítiques fiscals i de finançament, la promoció i el representativitat plural, en què es van debatre tendèn- màrqueting, etcètera. Si bé no hi ha una avaluació ex- cies i diagnosi, reptes i propostes entorn del turisme i haustiva de l’estat d’execució de les propostes, i tenint la ciutat: en compte el seu caràcter heterogeni i que tampoc no van ser redactades amb un calendari ni uns agents res- Sessió 1: Tendències i diagnosi (6/2/15) ponsables per a la seva execució, sí que es pot dir que Sessió 2: Reptes i temes clau de futur (23/2/15) per a més de tres quartes parts de les 35 propostes Sessió 3: Propostes per millorar l’encaix entre ciutat i s’han iniciat accions des de l’Ajuntament o el Consorci turisme (13/3/15) Turisme de Barcelona. 14 Turisme 2020 Barcelona C ompromisos adquirits en matèria Responsable1 (ITR) per a l’obtenció de la certificació de de turisme sostenible i responsable la destinació Biosphere, d’acord amb l’estàndard Wor- ld Class Destination. El 20 de desembre de l’any 2010 El 2010, com a resultat de les reflexions i les propos- l’Ajuntament de Barcelona, ITR i la UNESCO van signar tes del Pla estratègic de turisme 2015, es va iniciar la Carta de turisme responsable, un document de reco- l’aposta de l’Ajuntament per assolir compromisos en neixement públic, per part de la ciutat, del compromís matèria de turisme sostenible i responsable. Aquests ferm d’avançar cap a un nou model de desenvolupament compromisos són també clau a l’hora de construir els turístic basat en els principis de la sostenibilitat, la di- fonaments del pla actual. A continuació es detallen de versitat cultural i la responsabilitat social. manera cronològica els documents aprovats i signats, acompanyats d’una breu explicació i un extracte del Segons la carta: seu contingut. L’aplicació del sistema de turisme responsable a la ciutat A. 2010, 13 de juliol. Comissió Municipal de Promoció de Barcelona suposa posicionar la ciutat com a destinació Econòmica, Ocupació i Coneixement turística líder, innovadora en responsabilitat i sostenibili- B. 2 010, 20 de desembre. Signatura de la Carta de tu- tat, fent de la sostenibilitat un producte turístic en sí mateix risme responsable (Ajuntament de Barcelona, ITR, i un element diferencial del model turístic de la ciutat de UNESCO) Barcelona. C. 2011, 30 de juny. Obtenció de la certificació Biosphere World Class Destination Certificació Biosphere Word Class Destination D. 2013, 4 d’octubre. La visió pel turisme responsable de Finalment, el 30 de juny de l’any 2011, en el marc de Catalunya 2020: la Declaració de Barcelona la segona Assemblea Anual del Global Sustainable Tou- E. 2015, 27 de novembre. Carta mundial del turisme sos- rism Council, l’ITR va lliurar a la ciutat de Barcelona la tenible + 20 certificació Biosphere de Turisme Responsable en la ca- tegoria Word Class Destination. En el procés d’implan- F. 2016, 13 d’abril. Conveni per a la creació de l’estàn- tació i certificació del Sistema de Turisme Responsable dard Biosphere-Barcelona Biosphere van participar totes les àrees de l’Ajuntament de Barcelona que estaven vinculades directament o indi- Comissió Municipal de Promoció Econòmica, rectament amb la sostenibilitat turística, així com altres Ocupació i Coneixement organitzacions de la ciutat que tenien relació amb el tu- risme i que, un cop aconseguida la certificació, havien A la sessió de 13 de juliol de 2010, la Comissió Munici- de seguir treballant en l’actualització de la documenta- pal de Promoció Econòmica, Ocupació i Coneixement ció de justificació dels requisits del sistema. El juliol del va aprovar, per unanimitat de tots els grups polítics 2014, Barcelona va obtenir la renovació de la certificació municipals, la proposició següent, que va esdevenir Biosphere World Class Destination per tres anys més. punt de partida del procés de certificació i base per a la definició de la política municipal de turisme res- ponsable: La visió pel turisme responsable de Catalunya 2020: la Declaració de Barcelona definir un pla d’actuació per implantar el sistema de turis- me responsable a la ciutat de Barcelona i obtenir la certi- Document resultant de les reflexions dutes a terme ficació Biosphere en la categoria de destinació, establir un en el context de la VII Conferència Internacional sobre compromís amb els ciutadans i les ciutadanes, i contribuir, Turisme Responsable en Destinacions, celebrada a d’aquesta manera, a projectar i consolidar Barcelona com Barcelona els dies 3 i 4 d’octubre de 2013. En aquesta a destinació turística innovadora, líder, sostenible, diferen- “Declaració de Barcelona”, el sector públic i privat van ciada i de qualitat, amb valor afegit. acordar criteris, directrius i compromisos per imple- Carta de turisme responsable amb l’Instituto de Turismo Responsable 1 L ’Instituto de Turismo Responsable és una entitat associada a la UNESCO i a l’Organització Mundial de Turisme (OMT) i és mem- Del compromís voluntari adquirit per l’Ajuntament de bre fundador del Global Sustainable Tourism Council (GSTC), el Barcelona per orientar l’activitat turística de la ciutat qual té el suport de la Fundació de les Nacions Unides, l’Orga- cap a un model de desenvolupament turístic sosteni- nització Mundial de Turisme (OMT) i el Programa de les Nacions ble va sorgir la col·laboració amb l’Instituto de Turismo Unides per al Medi Ambient (UNEP). 2. DIAGNOSI 15 mentar per al futur desenvolupament del turisme res- neixement de la cohesió social i econòmica com a principi ponsable fruit d’un procés de debat col·lectiu. De nou, fonamental del desenvolupament del turisme sostenible.” els reptes i els objectius que s’apunten per a Catalunya Així mateix, recorda que cal: són altament extrapolables per a Barcelona. Si bé tot el document és ressenyable, es recull, aquí, una de les “considerar la capacitat de càrrega de les destinacions, afirmacions més transcendents i reproduïdes posterior- no només en el cas dels llocs naturals, sinó també en les ment a la declaració: zones urbanes, sobretot quan la qualitat de vida dels resi- dents es pot veure compromesa.” “El que és bo per al ciutadà, és bo per al turisme. Els llocs que són bons per viure-hi, són bons per visitar-los. Els es- forços es concentraran a millorar la qualitat de vida dels Conveni per a la creació de l’estàndard Biosphere- ciutadans, gestionant la fricció entre residents i visitants, Barcelona fomentant el diàleg i la interacció entre visitant i resident.” A mitjan 2016 Barcelona reafirma el seu compromís La declaració afronta el turisme de manera integrada, amb el turisme sostenible amb la creació del nou es- com a activitat transversal que afecta el territori i moltes tàndard Biosphere-Barcelona amb l’Institut de Turisme altres d’econòmiques, socials, territorials i culturals. Responsable, que pretén desenvolupar els atributs de S’aposta per l’assumpció dels impactes ambientals del la certificació de manera singular a Barcelona. L’acord turisme; per una governança que impliqui tots els actors amb aquest organisme independent suposa un pas més rellevants amb un esperit de responsabilitat comparti- per enfortir la feina feta a la ciutat a favor del turisme da; que tingui cura del sentit del lloc on els turistes tam- sostenible i promoure que altres operadors del sector bé en són constructors; que faciliti un turisme inclusiu i turístic de Barcelona s’hi sumin i implementin accions accessible, i que s’avaluïn els impactes més enllà de les i programes de desenvolupament sostenible. L’objectiu Mesures convencionals quantitatives. és augmentar el nivell d’exigència de la certificació in- troduint criteris propis de la ciutat, que es treballaran Carta mundial del turisme sostenible + 20 conjuntament amb el Pla estratègic de turisme de Bar- celona 2020. Barcelona ha tingut un paper protagonista en la redacció de la Carta mundial de turisme sostenible + 20, que su- posa l’actualització de la Carta mundial del turisme sos- Visió 2020 per a la planificació estratègica tenible subscrita el 1995. La nova carta es va proclamar turística de Barcelona i Catalunya el 26 de novembre de 2015 al tancament de la Cimera de Turisme Sostenible a Vitòria-Gasteiz. Un dels elements ineludibles de la reflexió estratègi- ca ha estat l’elaboració de les “visions” a llarg termini. La Carta mundial de turisme sostenible + 20 incorpo- En aquest sentit, tant el Pla estratègic de turisme de la ra els disset objectius de desenvolupament sostenible ciutat de Barcelona 2010-2015 com el Pla estratègic de adoptats a la Cimera Mundial de Desenvolupament Sos- turisme a Catalunya 2013-2016 van fer un esforç per tenible de les Nacions Unides al setembre del 2015, i projectar l’escenari factible desitjat per al 2020, coinci- representa una gran oportunitat per orientar decidida- dent amb l’horitzó d'aquest pla. S’exposa, a continuació, ment el turisme cap a vies integradores i sostenibles. La la “visió 2020” de tots dos documents per deixar cons- carta reivindica, així mateix, la preservació de la pròpia tància del compromís del pla actual d’assumir-les com qualitat de les destinacions i de la indústria turística i a pròpies. de la capacitat de satisfacció del turista com a objectius prioritaris, així com la necessitat de promoure formes alternatives de turisme. Finalment, s’insta les autoritats Pla estratègic de turisme de Barcelona 2010-2015 i les associacions relacionades amb aquesta activitat a “El 2020, Barcelona segueix essent reconeguda com la impulsar les accions que contribueixin a la posada en destinació turística més dinàmica i vibrant de la Mediter- pràctica dels principis i les recomanacions traçades a la rània i una de les principals ciutats turístiques del món, i Carta mundial de turisme sostenible. s’ha consolidat com una destinació que va molt més enllà A la carta, de grandíssima transcendència pel seu valor dels seus límits administratius. internacional, s’afirma el següent: És una ciutat en què el turisme està totalment inserit en “El turisme ha d’utilitzar els béns i els serveis locals de la dinàmica econòmica, comercial, social i cultural i en la manera que pugui augmentar els vincles amb la comuni- qual la ciutadania reconeix els visitants de tota mena com tat i reduir al mínim les fugues econòmiques, amb el reco- a uns ciutadans (temporals) més. El caràcter hospitalari 16 Turisme 2020 Barcelona dels barcelonins fa que sigui una ciutat volguda, amable i diferent. 2.1.1. DISPOSICIONS INICIALS Una ciutat metropolitana que es distingeix per la seva sostenibilitat ambiental, per la seva excel·lència en el Es presenten unes disposicions inicials construïdes a servei, per una contínua capacitat de sorprendre i per la través dels tres elements que hem exposat: el Pla estra- novetat de les seves propostes. La cultura, la creativitat i tègic de turisme 2015, el document “Barcelona, turisme el coneixement són motors de la ciutat i el seu territori. i ciutat” i els compromisos adquirits. Aquestes disposi- La ciutat real, la seva identitat i el dinamisme són la base cions inicials són un punt de partida, declaracions sobre del seu atractiu i no hi ha lloc per als guetos ni per als com concep el turisme i la seva gestió aquest pla estra- barris exclusivament turístics. tègic. No es creu irrellevant, al contrari. Establir d’antuvi L’activitat turística segueix contribuint a l’èxit de Barcelo- aquestes disposicions és bàsic per construir posterior- na, i ho fa ajudant a la millora de la qualitat de vida dels ment els reptes i els objectius i, sobretot, ho serà a l’ho- ciutadans, al manteniment i la creació de nous equipa- ra de dissenyar les propostes en una fase ulterior del ments, a l’èxit d’altres sectors econòmics i a la difusió de pla. S’han estipulat set disposicions inicials que es des- Barcelona al món.” granen a continuació: La relació coconstitutiva del turisme i la ciutat Pla estratègic del turisme a Catalunya 2013-2016 Del model turístic a la ciutat turística “Catalunya 2020, un referent turístic global fruit de la ri- quesa d’experiències de qualitat creades sobre la base Del turista al visitant: ampliant l’espectre del turisme dels actius i la seva identitat, que formen una proposta de El turisme, una qüestió col·lectiva valor sostenible i competitiva gràcies a un model de lide- La gestió integrada del turisme ratge públic i privat compartit i innovador que prioritzi la qualitat per sobre de la quantitat, amb l’objectiu final que La geometria variable de la destinació el turisme contribueixi a augmentar la riquesa i a millorar Sostenibilitat i competitivitat: un binomi indestriable la qualitat de vida dels catalans.” La relació coconstitutiva del turisme i la ciutat Barcelona ha esdevingut una ciutat turística en molt pocs anys. Trenta milions de visitants anuals estimats, prop de quaranta milions d’usuaris a l’aeroport del Prat, més de cent trenta mil places d’allotjament turís- tic reglades… Barcelona ocupa una posició destacada en els diversos rànquings europeus de ciutat i les pre- visions apunten que continuarà essent així per als anys vinents. Barcelona, doncs, és i continuarà essent una ciutat turística. Malgrat la importància central del turisme en la confi- guració de la ciutat en els darrers vint anys, encara avui es tracta massa sovint com un fenomen aliè, quelcom que no li és propi. Algunes causes que assenyalarien aquest fet són: la creació constant d’una alteritat molt marcada –el turista, forà, que es comporta diferent– contra la qual descarregar allò que no agrada o parlar en nom seu quan es tracta de prendre decisions; la iden- tificació constant del sector turístic tradicional com a responsable dels bons resultats, però també dels efec- tes negatius a la ciutat; o la resistència d’una gran part de la societat d’acceptar que no viurà mai més sense els efectes de les activitats i les pràctiques turístiques. En definitiva, el tractament del turisme com a fenomen exogen i disruptiu, com a objecte discret i perfectament 2. DIAGNOSI 17 delimitat, com a sector –o fins i tot indústria– al marge gestionar el turisme a la ciutat, sinó com gestionar la del funcionament econòmic de la ciutat. ciutat amb el turisme. És a dir, el repte rau en com fer Lluny de ser un fenomen aliè, el turisme produeix la conviure la ciutat turística amb la resta de necessitats ciutat i, alhora, la ciutat configura també les possibili- de la ciutat múltiple que és Barcelona. Aquest canvi de tats del turisme. El turisme és part inherent i constitu- perspectiva és crucial a l’hora de pensar en instruments tiva del fenomen urbà actual. Les activitats turístiques per gestionar els efectes d’unes pràctiques turístiques, no es poden considerar quelcom estrany a la dels usos turístics de la ciutat, que cada cop estan ciutat, no estan “allà fora”, sinó que formen més integrats en les dinàmiques quotidianes. Si part del seu dia a dia, de les dinàmiques es considera que el turisme i la ciutat són in- intrínseques, fins i tot de la quotidiani- separables, no es pot actuar només en una tat. D’aquesta manera, els turistes no de les parts sense que l’altra s’hi vegi han de ser considerats agents passius El repte avui no és afectada. Assumir aquest fet ajudarà, “a la ciutat” sinó visitants amb drets i només com gestionar el també, a deixar de tractar el turisme deures “de la ciutat”. turisme a la ciutat, sinó de manera essencialista i apriorís- com gestionar la ciutat tica: el turisme no és ni bo ni dolent, Aquest pla té la voluntat de tren- car les posicions dicotòmiques que amb el turisme depèn del context, dels elements es- tructurants i dels seus efectes. Discutir separen clarament “el turisme” i la les controvèrsies sense essencialismes, “resta de al ciutat”, un posicionament desgranant cadascuna de les pràctiques que s’inicia amb el pla estratègic anterior que componen la qüestió concreta que cal quan anuncia explícitament que “el turisme abordar, segurament ajudarà a prendre decisi- esdevé un element clarament estructurant de ons sense posicions totalitàries. la ciutat, ja que la seva activitat incideix de manera transversal en el conjunt de la societat i afecta la seva vida econòmica, social, cultural i territorial en ves- Del turista al visitant: sants múltiples”. Alhora, és la ciutat, la seva gestió i ampliant l’espectre del turisme la seva construcció, la que facilita els marcs de possi- La frontera entre allò que es considera turístic i allò que bilitat de les activitats turístiques. no, com s’ha apuntat anteriorment, ha quedat totalment desdibuixada per les mateixes pràctiques dels visitants. Del model turístic a la ciutat turística Si bé els circuits turístics tradicionals encara recullen l’imaginari col·lectiu, aquests són només una part del És precisament aquesta relació coconstitutiva entre el fenomen. Hi ha moltes ciutats turístiques que no són tan turisme i la ciutat la que trasllada un repte conceptual òbvies ni visibles a la llum pública: la dels negocis, la clau: passar de la discussió sobre el “model turístic” de les visites d’amics i familiars, la que es construeix al debat sobre la construcció de la “ciutat desitjada”. temporalment a través d’un esdeveniment puntual, et- Els reptes de la gestió del turisme són reptes de ciutat, cètera. És obvi que hi ha espais on aquestes trajectòries des de la promoció fins a les externalitats de les activi- es creuen amb més intensitat i els seus efectes són no- tats. És impensable pensar a intervenir a la ciutat sen- tables. Però també ho és el fet que molts dels turistes o se tenir en compte les activitats turístiques i els seus visitants, sobretot els professionals o els que repeteixen efectes, elements centrals, en gran part, de la ciutat. estada, tenen comportaments molt diferenciats i allu- De la mateixa manera, es considera del tot inapropi- nyats de les icones turístiques. at pensar que es pot “modelar” el turisme sense tenir L’elaboració del Pla estratègic de turisme del 2015 va en compte els elements “no turístics” de la ciutat. La suposar el qüestionament dels marcs hegemònics de la ciutat turística, aquella que es configura a través de concepció del turisme a Barcelona lligat a les vacances les imatges, pràctiques i activitats turístiques diverses, –majoritàriament a l’estiu– o als viatges a l’exterior. El comparteix i forma part alhora d’una ciutat molt més turisme històricament s’havia associat des de feia anys complexa, múltiple i heterogènia. a l’exotisme dels viatges o al lleure fora de l’àmbit do- Cal aprofundir en la concepció del turisme per a la ges- mèstic i el turista era un ésser alienat de la ciutat, una tió de la ciutat. “Millorar l’encaix del turisme a la ciutat”, persona que contemplava la destinació i en gaudia de com proposava el PET15, va suposar incorporar el tu- manera passiva, carregat de connotacions i estereotips: risme com a part inherent de la condició urbana actual. barrets mexicans, càmeres a la mà, posat naïf… Una de Però cal fer un pas més. El repte avui no és només com les grans fites del PET15 va ser diversificar la imatge 18 Turisme 2020 Barcelona i les pràctiques dels visitants a la ciutat: no tots tenen entitats veïnals, sindicals i culturals, cristal·litza aques- les mateixes motivacions, tenen orígens molt diversos, ta mirada i dona resposta a una demanda històrica tant viuen la ciutat de manera diversa i tenen expectatives del Pla estratègic de turisme 2015 com del document també diferents. Les persones que participen en un “Barcelona, turisme i ciutat”. congrés internacional, van a una fira, visiten familiars o fan un viatge organitzat són tots turistes per igual. Els La gestió integrada del turisme estereotips ja no servien perquè la realitat era molt més diversa. Però, a més dels turistes, el PET15 va fer pú- Avui, més que mai, es posa en evidència el fet que les blica la incidència dels excursionistes, aquells passavo- activitats turístiques incideixen i tenen efectes en molts lants que no dormien a la ciutat, però la presència dels àmbits, espais i instruments de gestió de la ciutat que quals era clau a l’hora de tenir en compte la destinació: no es pressuposen turístics: mobilitat, seguretat, ins- excursionistes que visitaven la ciutat durant el dia, pecció, etcètera. els viatgers que hi feien escala, els creue- Si bé durant molts anys la política turística girava ex- ristes o els visitants de fora de la regió clusivament al voltant de la promoció i l’atracció metropolitana amb motius no laborals del nombre més gran de visitants, avui la gestió o d’estudi. El PET15 proposava deixar La destinació del turisme cal abordar-la de manera integrada i de parlar de turistes per referir-se als es construeix a transversal. En primer lloc, coordinant, regulant visitants, englobant aquesta diversitat través de la seva i gestionant les activitats turístiques de manera de motivacions i pràctiques diverses. imatge i els seus estratègica, tenint en compte no només les se- relats ves externalitats i efectes negatius, sinó també El turisme, una qüestió col·lectiva el seu potencial de desenvolupament local. En segon lloc, alineant les estratègies de El turisme ha esdevingut un tema central promoció i màrqueting turístic amb les tant en les àgores polítiques com en els mitjans estratègies de comunicació, promo- i en l’opinió pública. L’augment progressiu de És inapel·lable ció i gestió de la ciutat. visitants i l’evidència dels seus efectes ha abordar la fet emergir un debat visible i plural, que ha competitivitat de la Conseqüentment, per tractar les estat possibilitat, en gran part, per l’altaveu destinació sota criteris qüestions de manera integrada que suposen les xarxes socials. Així mateix, de sostenibilitat i amb el funcionament i les estra- les eleccions municipals del juny del 2015 van responsabilitat tègies de la ciutat, s’explicita la constatar que el turisme és un tema central en necessitat de reforçar el “lideratge l’agenda política de la ciutat. L’impacte indubtable públic de la gestió del turisme”. Tan- de les qüestions turístiques en l’esfera pública obli- mateix, aquest lideratge no ha de sig- ga a insistir en quelcom ja anunciat pel Pla estratègic de nificar forçosament prendre decisions de turisme 2015 i el document “Barcelona, turisme i ciu- manera unilateral. Al contrari, aquest lideratge ha d’im- tat”: la necessitat d’abordar el turisme com una qüestió pulsar i facilitar espais i mecanismes de governança col·lectiva i participada. que permetin la deliberació conjunta amb una pluralitat d’agents al voltant de qüestions generals i específiques El turisme ja no pot ser tractat exclusivament com un de la política de la ciutat. producte d’àmbit sectorial, i el seu debat ha de trans- cendir les veus dels agents interessats, majoritàriament empresarials, encerclats en espais sectorials o enfocats La geometria variable de la destinació al màrqueting i la promoció, tant de dins com de fora Cal abordar el concepte de destinació amb un vessant de les administracions i les institucions consolidades. doble. En primer lloc, té un caràcter marcadament S’explicita, doncs, la necessitat de promoure un debat virtual. La destinació es construeix a través de la seva públic que tingui com a objecte d’actuació la ciutat turís- imatge i els seus relats. Aquests generen unes expec- tica, la destinació, no només les activitats empresarials tatives que els visitants esperen que es compleixin. que componen l’oferta o les activitats que duen a terme No en va, les eines de màrqueting turístic projecten els visitants. llocs plaents i excepcionals, que pagui la pena des- En aquest sentit, el Consell Municipal de Turisme i Ciu- plaçar-se per conèixer-los. En segon lloc, la plasma- tat, posat en marxa el 2 de maig de 2016, amb una com- ció d’aquestes expectatives té un caràcter clarament posició heterogènia amb agents del sector empresarial, territorial: la visita, les pràctiques i les activitats es 2. DIAGNOSI 19 duen a terme en llocs concrets, i es generen, alhora, efectes que els configuren. 2.1.2. CRITERIS El Pla estratègic de turisme 2015 va iniciar molt encer- tadament aquesta doble reflexió. La necessitat d’una En aquest darrer apartat del capítol “Fonaments” s’ex- estratègia territorial que minimitzés els impactes de posen els cinc criteris que estableixen marcs desitjats les visites a les zones saturades, alhora que es des- d’actuació de les polítiques públiques en matèria de taquessin les visites en altres territoris, sobretot als turisme: sostenibilitat, responsabilitat, redistribució, barris, suposava eixamplar la imatge projectada de cohesió i innovació. Aquest apartat, doncs, serveix per Barcelona més enllà dels seus límits municipals. Bar- aclarir els conceptes emprats al llarg de la diagnosi celona com a destinació turística era més que la ciutat d’aquest pla. central i el seu continu urbà, i s’havia de concebre la destinació com un territori de geometria variable com- posta d’atractius o punts d’interès que depassaven els límits administratius, una idea que ha estat desenvolu- SOSTENIBILITAT pada amb la Diputació de Barcelona amb el programa Les polítiques, els programes, les activitats econò- “Barcelona és molt més”. miques i les relacions entre agents que garanteixen Per aconseguir que la destinació Barcelona vagi més el benestar futur de la destinació sense compro- enllà de les seves icones, cal enfortir les estratègies co- metre els recursos bàsics del territori i de la po- municatives, de promoció i de gestió amb el seu entorn i blació resident i visitant: medi ambient, habitatge, amb la destinació Catalunya, tal com ho evidencia el Pla espai públic, etcètera. estratègic de Catalunya 2013-2016. RESPONSABILITAT S ostenibilitat i competitivitat: El marc ètic d’acció individual i col·lectiva que es un binomi indestriable compromet a minimitzar els impactes ambientals i socials, alhora que garanteix que l’activitat eco- Actualment és inapel·lable abordar la competitivitat de nòmica no es produeixi en detriment de drets fona- la destinació sota criteris de sostenibilitat i responsabi- mentals de la població resident i visitant. litat. La destinació ja no pot pensar-se d’una altra ma- nera que no sigui garantint-ne la viabilitat en el temps REDISTRIBUCIÓ i en l’espai; i fer-ho de manera integrada, contextua- litzada, amb una mirada territorial i tenint en compte, Els mecanismes públics i privats que asseguren un com s’ha apuntat, la relació coconstitutiva del turisme i repartiment equitatiu de la riquesa generada per la ciutat. En aquest sentit, el Pla estratègic de turisme les activitats econòmiques a través de les rendes 2015 proposava, ja aleshores, un canvi copernicà en les del treball, la fiscalitat i les relacions econòmiques, prioritats de la política turística; és a dir, deixar de pen- socials i empresarials del territori. sar en termes incrementalistes pel que fa a l’atracció de visitants i començar a posar els esforços a garantir COHESIÓ la sostenibilitat de la destinació i a responsabilitzar els L’enfortiment dels vincles de les activitats turísti- agents, ja fossin públics o privats. Una estratègia clara- ques amb els agents i la població del territori per ment refermada pel document “Barcelona, turisme i endegar projectes col·lectius que vetllin per la ciu- ciutat” i, com no podia ser d’una altra manera, també tat en la seva complexitat com a espai comú tenint pels compromisos signats en el marc del turisme soste- en compte la pluralitat de veus i necessitats. nible i responsable. Per assegurar l’èxit de la destinació, mantenir-ne la sin- INNOVACIÓ gularitat, dotar de valor afegit tota la cadena de valor, L’impuls de noves formes de gestió i organització garantir i promoure noves experiències i convertir el tu- econòmica i social que generin valor compartit i risme en una activitat innovadora i amb valor afegit, cal que ajudin a multiplicar i enfortir els lligams entre que es ratifiquin els compromisos amb la sostenibilitat agents econòmics, socials i culturals per al bene- i la responsabilitat signats per la ciutat i, el més impor- fici mutu. tant, cal que es vehiculin amb propostes d’actuació con- cretes i valentes. 20 Turisme 2020 Barcelona 2.2 Anàlisi participada Un dels aspectes en què cal aprofundir és el de la quan- tificació de visitants. Es pot estimar que Barcelona en rep al voltant d’uns 30 milions, la meitat dels quals s’hi Aquest apartat conté una anàlisi de la situació turística allotgen (turistes) i l’altra meitat són visitants que no hi actual per fer més sòlids els reptes i els objectius propo- pernocten (excursionistes). sats al final d’aquesta diagnosi. En primer lloc, s’exposa un estat de la qüestió del coneixement disponible i els És sabut que a través de les enquestes d’ocupació només diversos instruments, fonts primàries i secundàries, que es coneix amb precisió el nombre de turistes allotjats en produeix o coordina l’Ajuntament amb altres institucions hotel: 8,3 milions el 2015. Les dades d’ocupació hote- i que serveixen per fer el seguiment de l’activitat turís- lera mensual, ja sigui les corresponents a l’INE o les tica a Barcelona. Aquests i altres documents esmentats que facilita el Gremi d’Hotels, permeten avaluar el seu estan disponibles al web de turisme de l’Ajuntament2. creixement sostingut que, aquest 2016, segons dades del juliol, ja ha experimentat un creixement d’un 6% res- En segon lloc, es presenten els resultats del procés de pecte de l’any anterior. participació decidim.barcelona, a través del qual s’han recollit els projectes, les actuacions i temàtiques priori- Aquestes dades s’hauran de completar de manera tàries entorn de la línia estratègica “turisme sostenible”. progressiva amb les corresponents a altres tipologies d’allotjament, per la qual cosa, enguany s’ha endegat el projecte Tourism Data System, a càrrec del Labora- Coneixement de l’activitat turística a Barcelona tori de Turisme i Oci de la Universitat Rovira i Virgili, Barcelona és una de les destinacions urbanes que té que permetrà comptabilitzar mensualment els turistes més informació respecte a la seva activitat turística allotjats en HUT. amb estadístiques pròpies des del 1989; tanmateix, les Així mateix, està prevista la signatura d’un conveni amb característiques del seu desenvolupament en els dar- AENA per disposar de les dades estadístiques dels pas- rers anys, els seus límits geogràfics difosos i una gran satgers de l’aeroport i la possibilitat de dur a terme transversalitat de la seva activitat fan que encara es tin- altres enquestes que millorin les estimacions actuals. guin mancances d’informació en aspectes clau. De cara No es pot oblidar que el 76% dels turistes que rep Bar- al futur, es plantegen diversos reptes en relació amb el celona arriben a través de l’aeroport, el qual, fins al coneixement turístic de la ciutat. juliol del 2016, ha incrementat el trànsit de passatgers Un bon exemple d’aquest coneixement és l’enquesta de en un 12% respecte del 2015. perfil dels turistes, que des del 2014 ha ampliat el seu El nombre d’excursionistes que visiten la ciutat és força univers a les diverses tipologies i que anualment facilita desconegut. Coneixem amb precisió els fluxos corres- una radiografia exhaustiva dels turistes que s’allotgen a ponents als creueristes gràcies a les dades que facilita Barcelona. el Port de Barcelona; però, respecte als turistes que http://ajuntament.barcelona.cat/turisme/sites/default/ pernocten en altres destinacions i fan la visita de dia a files/documents/enquesta_de_lactivitat_turistica_a_ Barcelona, només tenim xifres aproximades del volum barcelona_2015_0.pdf dels qui tenen l’origen a la província de Barcelona. En També disposem de l’enquesta periòdica de percepció el futur cal disposar de dades d’altres destinacions, en ciutadana, que recull l’opinió dels barcelonins en relació especial de la Costa Brava i la Costa Daurada, així com amb el turisme. informació dels passatgers provinents de la xarxa ferro- viària i dels autocars turístics. http://ajuntament.barcelona.cat/turisme/sites/default/ files/documents/enquesta_percepcio_del_turisme_a_ La realització en curs del Pla de mobilitat turística barcelona_2015_0.pdf esdevindrà, també, una font notable de coneixement en relació amb els fluxos interns i externs de l’activitat En la darrera edició d’aquesta enquesta de percepció ja turística a la destinació. es disposa de dades significatives en l’àmbit de districte i, per als propers informes, s’ha augmentat el volum de Una metodologia per millorar i aprofundir en el coneixe- mostra per disposar de dades significatives dels barris ment dels fluxos turístics que genera l’excursionisme és amb més activitat turística. l’anàlisi de dades massives. En aquest sentit, s’ha d’es- mentar el projecte IoT Big Data Tourism Management, coordinat per Eurecat en el marc del BigData CoE-Bar- celona, i que té la col·laboració de GSMA i la Fundació 2 http://ajuntament.barcelona.cat/turisme/ca/documentacio Mobile World Capital. 2. DIAGNOSI 21 Aquest projecte pilot combina diverses fonts d’informa- treball conjunt és la publicació d’estadístiques de turisme ció de mobilitat telefònica i wifi, que permeten analit- 2015. Barcelona: ciutat i entorn, que recull les dades prin- zar la mobilitat en el conjunt de la destinació, així com a cipals de l’activitat turística. l’entorn de la Sagrada Família, per disposar de sistemes http://ajuntament.barcelona.cat/turisme/sites/default/ que permetin monitorar els fluxos turístics i, així, millo- files/documents/estadistiques_de_turisme_2015._ rar-ne la gestió. barcelona_ciutat_i_entorn.pdf Així mateix, per assegurar la disponibilitat d’aquest tipus de dades, en el proper contracte municipal de telefonia decidim.barcelona s’ha d’incorporar una clàusula per la qual l’operadora que guanyi el concurs haurà de subministrar periòdica- El procés participatiu decidim.barcelona s’ha dut a ment la informació de dades massives de què disposi. terme durant els mesos de febrer i març del 2016 a fi de En relació amb el coneixement de l’allotjament turístic, construir el Pla d’actuació municipal 2015-2019. Aquest la realització del Pla especial urbanístic d’allotjaments procés ha obert a la ciutadania diversos canals de par- turístics (PEUAT) ha significat una anàlisi exhaustiva i la ticipació. A partir d’una primera proposta del Govern creació d’un cens propi que permetrà disposar de dades municipal, s’ha obert un procés col·lectiu amb meca- dinàmiques en relació amb l’oferta d’allotjament en les nismes heterogenis que ha vinculat la participació pre- diverses modalitats. sencial als barris a través de cites presencials, debats i carretons de recollida de propostes, amb la participa- De manera complementària, els treballs de la inspecció ció digital tant a través de la plataforma http://decidim. i l’anàlisi sistemàtica de l’oferta d’allotjament il·legal a barcelona com a través de les xarxes socials. través de l’aranya web permet acotar-ne les dimensions. Coincidint amb l’inici del Pla estratègic de turisme 2020, A partir dels estudis impulsats pel pla estratègic ante- es va decidir donar suport i coordinar diferents debats i rior es coneix l’impacte econòmic de l’activitat turística, cites presencials de la línia estratègica de “turisme sos- el pes relatiu del turisme en l’economia, la importància tenible” dins l’eix “economia plural”. de la seva transversalitat sectorial i la incidència diversa que té en el territori; però ens cal iniciar unes anàlisis noves cost-benefici que incideixin, també, en el retorn social del turisme i en la seva redistribució. En aquesta línia, l’aprofundiment en l’anàlisi de l’im- pacte ambiental de l’activitat turística a càrrec de Bar- celona Regional esdevé una eina de coneixement clau en aquest àmbit. Aquesta anàlisi té una primera fase analítica sobre la base de la informació disponible i, de manera paral·lela, la recollida d’informació relativa als consums específics del sector turístic, amb la voluntat de fer el càlcul de la petjada ecològica en funció de les diverses tipologies de turisme que visita la ciutat. Un altre àmbit d’interès ineludible és el de l’ocupació laboral generada per l’activitat turística. Les dades de què es disposa són parcials i no donen una imatge real de les condicions laborals, per la qual cosa s’han ende- gat diversos estudis, alguns amb la col·laboració del Consell Econòmic i Social de Barcelona, amb l’objectiu de millorar-ne el coneixement. Cal assenyalar, finalment, els treballs endegats conjun- tament amb la Diputació de Barcelona i el Consorci de Turisme de Barcelona per crear l’Observatori de l’Acti- vitat Turística com a plataforma de col·laboració amb l’objectiu de generar i aprofundir en el coneixement de l’activitat turística de la destinació Barcelona entesa com la ciutat i el seu entorn territorial. Fruit d’aquest 22 Turisme 2020 Barcelona CITES PRESENCIALS COORDINADES DES DEL PLA ESTRATÈGIC DE TURISME 2020 DATA TEMES DE DEBAT DESCRIPCIÓ 09/02/2016 Mobilitat turística Presentació del Pla de mobilitat turística, calendari, metodologia i espais de treball 14/03/2016 Governar el turisme Presentació dels diversos instruments i mecanismes de gestió en marxa i a la ciutat previstos entorn de la gestió del turisme, i debat sobre les possibilitats i les necessitats per a la ciutat. 15/03/2016 Fiscalitat i retorn social Debat sobre les possibilitats fiscals de les activitats i lesvisites turístiques, de l’activitat turística així com el fet de repensar els mecanismes existents per promoure el turisme responsable. 16/03/2016 Destinació i promoció Debat per pensar de manera integrada la destinació Barcelona i els seus turística mecanismes de promoció a fi d’alinear-se amb les necessitats de gestió del turisme i el territori metropolità. 29/03/2016 Mecanismes de gestió Debat per abordar els mecanismes de gestió, regulació i promoció de les dels allotjaments turístics pràctiques d’allotjament que quedin fora de l’àmbit d’acció del PEUAT. 31/03/2016 Ocupació i empresa Debat sobre els reptes del mercat de treball, les condicions laborals i les en el sector turístic organitzacions empresarials del sector turístic per incidir en les possibilitats d’acció municipal respecte d’aquest tema. 01/04/2016 Turisme, cultura Debat sobre els impactes dels visitants en els monuments, els esdeveniments i patrimoni i el teixit cultural a la ciutat, així com les possibilitats de planificació, gestió i coordinació amb els agents. Es van fer un total de set cites presencials de ciutat la University City of London), Ángel Díaz (director d’ALS) proposades pel Pla estratègic de turisme de manera o Meritxell M. Pauné (periodista de La Vanguardia). Les coordinada amb altres plans i projectes en el marc altres sessions van ser a porta tancada, amb un públic de les polítiques turístiques de la ciutat. La sessió de captiu proposat pel Pla estratègic, a fi d’abordar de “mobilitat turística” va ser coordinada amb els respon- manera iniciàtica temes com ara la fiscalitat, els instru- sables del Pla de mobilitat turística, així com la sessió ments de promoció, les polítiques d’ocupació i empresa “Mecanismes de gestió dels allotjaments turístics”, i la relació del turisme amb la cultura i el patrimoni. que complementava les temàtiques relacionades, però Totes les actes es poden trobar al web del pla. que no abordava directament el Pla especial urbanístic Així mateix, els districtes van proposar una bateria de d’allotjaments turístics. Es va organitzar una jornada cites presencials a les quals el pla estratègic va donar oberta “Governar el turisme a la ciutat”, per oferir un suport. Van ser sessions més o menys específiques debat ampli sobre els mecanismes de governança del sobre el turisme i els seus efectes als districtes amb turisme, amb la participació de tres ponents que van resultats molt interessants per copsar els interessos, obrir el debat: Claire Colomb (docent i investigadora de els reptes i els temors en veu dels ciutadans. 2. DIAGNOSI 23 CITES PRESENCIALS COORDINADES DES DELS DISTRICTES AMB EL SUPORT DEL PLA ESTRATÈGIC DE TURISME 2020 DATA DISTRICTE TEMES DE DEBAT DESCRIPCIÓ 11/02/2016 Sant Martí Turisme i usos de l’espai urbà Normativa urbanística d’espais singulars al districte i públic (rambla del Poblenou, terrasses, activitats musicals, fires artesanals) i impacte dels allotjaments turístics. 01/03/2016 Les Corts Per un turisme inclusiu Debatre el projecte de turisme inclusiu a través de la sensibilització dels operadors i impulsar una xarxa de turisme inclusiu al districte. 11/03/2016 Horta- El cim del Turó de la Rovira: com Abordar la governança, la gestió de les visites i la Guinardó se’n pot preservar la naturalesa? relació del turisme amb el barri per preservar-ne la singularitat, la convivència i el gaudi. 18/03/2016 l’Eixample La pressió turística a la Sagrada Pressió turística, ocupació de l’espai públic, Família corresponsabilitat, control i retorn de la taxa. 16/03/2016 l’Eixample Turisme i gentrificació Com es pot preveure la pressió turística, nou mercat a Sant Antoni com a risc, ús de l’espai públic. 30/03/2016 Ciutat Vella Redistribució de beneficis Mecanismes de col·laboració entre el teixit econòmic del turisme al territori i social del districte. 11/03/2016 Ciutat Vella Reducció d’impactes del turisme Impacte dels allotjaments turístics i propostes de regulació. Mecanismes de gestió i regulació entorn de la mobilitat. 04/04/2016 Gràcia Governança, gestió d’activitats Turisme a Gràcia: reptes i oportunitats. turístiques (allotjament, mobilitat), encaix del turisme i els barris A banda de les cites i els debats presencials, el rement per incorporar-les al programa municipal del decidim.barcelona ha recollit de manera oberta i plu- present mandat. ral les propostes d’actuació relacionades amb la línia Les dades de tota l’activitat relacionada amb el turisme estratègica “turisme sostenible”, així com els suports sostenible, un cop acabada la revisió i l’avaluació de i els comentaris al voltant d’aquestes. Les propostes totes les propostes del procés, mostra el gran interès tenen fonts diferents. A banda de les recollides a les pels temes turístics. Aquí es presenten les propos- cites presencials, el Govern, les associacions i els tes amb el títol original que apareix a la plataforma de particulars han pogut fer propostes d’actuació lliu- manera textual: 24 Turisme 2020 Barcelona PROPOSTES MÉS VOTADES A “TURISME SOSTENIBLE” Desenvolupament territorial 16 68 22 del Pla estratègic de turisme PROPOSTES ACTUA- VOTS COMEN- Programa de coresponsabilització 7 65 7 CIONS TARIS de la indústria turística en el Pla estratègic de turisme 58 793 165 control i els efectes en l’entorn 2016-2020 Posar en marxa un pla de detecció 2 58 6 Pla director del Park Güell 7 590 32 d’activitats turístiques no reglades Preservar el comerç de proximitat 3 406 13 Redistribuir l’assignació de la taxa 1 58 3 dels efectes negatius del turisme turística Pla especial urbanístic 43 380 78 Establir mecanismes de codecisió 5 56 9 d’allotjaments turístics (PEUAT) i cogestió als entorns de la Fer el desenvolupament territorial 8 339 22 Sagrada Família del Pla estratègic de turisme Visibilització d’espais vinculats 1 36 5 Potenciar el turisme sostenible 6 227 17 a la memòria i responsable Recuperar la memòria 4 35 0 Posar en marxa programes 6 218 9 dels nostres barris d’inversió per pal·liar els efectes Senyalització de continguts 4 33 2 negatius del turisme culturals i naturals del parc Recuperar la Rambla 18 177 38 de Collserola per als barcelonins Rutes guiades per Sant Andreu 2 26 2 Controlar i tancar els apartaments 4 165 12 Fer una distribució prèvia 1 25 2 turístics il·legals de les terrasses a tot l’entorn Ordenació singular de la rambla 3 131 3 de la Sagrada Família del Poblenou Consell de Turisme i Ciutat 3 21 4 Pla d’ordenació i criteris d’activitat 8 121 18 Obrir la Casa de l’Aigua de la 1 18 4 turística Trinitat Vella i connectar-la Regular espais per tractar temes 8 118 20 amb la de la Trinitat Nova de turisme en diferents barris Mapa de promoció d’espais 2 16 5 Modificar la fiscalitat per 8 117 18 d’interès de Sant Andreu compensar impactes i costos Pla de senyalització 1 13 1 de l’activitat turística Projecte de turisme inclusiu: 1 12 0 Prendre mesures contra 8 109 14 la seu del districte el furtivisme turístic Pla de turisme 2 11 2 Observatori del turisme 7 107 13 Fer un mapa històric de 1 11 0 Actuacions sobre l’impacte 6 103 8 la propietat immobiliària del turisme al districte Controlar els apartaments turístics 1 10 0 Constituir un fons a partir de l’IEET 8 76 10 per compensar la sobrepressió Reprendre el debat sobre 2 9 0 turística l’ampliació del temple de la Sagrada Família Preservar el parc dels Tres Turons, 9 75 15 amb la zona de la bateria antiaèria Impulsar mesures de convivència 4 8 2 inclosa entre el veïnat i els comerços de Ciutat Vella 2. DIAGNOSI 25 Extensió de la senyalització 2 7 1 Valorar el coneixement dels guies 38 7 cultural i històrica als barris turístics del districte Impulsar estratègies perquè els 31 1 Crear un espai de relació i intercanvi 1 7 0 ciutadans de Barcelona puguin gaudir amb centres històrics de ciutats dels equipaments culturals amb amb una intensitat turística alta una gran afluència turística Facilitar la informació del districte 1 5 0 Impulsar un pacte per a l’ocupació 28 0 als diversos agents i operadors en el sector turístic Elaborar projectes que incorporin 1 4 1 Donar suport a les iniciatives internes 12 0 la línia de treball sobre turisme i a les entitats de difusió turística inclusiu Reforçar la inspecció de l’oferta 12 1 Total general 284 4.864 583 turística il·legal Turisme per a barcelonins 12 1 Tal com es pot veure a la taula de propostes següent, Implicar el sector hoteler amb 10 1 ordenades pel nombre de vots de suport rebuts, el Pla l’entorn propi estratègic de turisme 2016-2020 ha estat el que ha re- but més suport, amb 793 vots, 556 comentaris, 1.092 Promoure i regular el turisme 9 1 intervencions en les diverses cites i fins a 58 actuaci- col·laboratiu ons relacionades. Cal tenir en compte que la proposta Regular i controlar el turisme 9 1 del “Desenvolupament territorial del Pla estratègic” ha Crear un segell de qualitat turística 8 0 estat, també, una de les més votades, amb 339 vots, 22 comentaris i fins a 16 actuacions associades. Rutes turístiques 8 1 Les actuacions assignades al Pla estratègic són hete- Dissenyar accions de sensibilització 7 0 rogènies i dispars. Aquí es presenten les vint primeres. dirigides als turistes La proposta d’elaboració d’un “marc normatiu just i ra- Regular i controlar el turisme 6 0 cional” per compartir casa ha estat la més aclamada, Fomentar la innovació i 5 0 però també la més controvertida, tal com es pot llegir en l’emprenedoria en el sector turístic els comentaris. Hi ha propostes molt àmplies, com “tu- risme per a barcelonins” o “rutes turístiques“, i d’altres Desenvolupament territorial 68 22 de molt específiques, com l’obligatorietat que els guies del Pla estratègic de turisme turístics usin auriculars durant les visites. Pla de turisme del districte 31 14 Limitar l’alçada i els permisos 20 0 PROPOSTES D’ACTUACIÓ ASSIGNADES AL PLA de construcció d’hotels ESTRATÈGIC DE TURISME 2016-2020 Fomentar un turisme més familiar, 3 0 cultural a Gràcia ACTUACIONS VOTS COMENTARIS Obrir espais comuns de trobada 3 1 Pla estratègic de turisme 2016-2020 793 165 entre veïnat i visitants Volem un marc normatiu just i racional 267 60 Apostar per un model de turisme 2 0 per compartir casa nostra sostenible Professionalitzar els/les guies 80 8 Font: http://decidim.barcelona turístics/ques Pla de decreixement turístic 63 6 Les actuacions de la proposta de desenvolupament Pla estratègic de turisme 2016-2020 56 66 territorial del Pla estratègic preveuen la creació/actu- alització/revisió dels plans de turisme de districte o la Guies turístics amb auriculars 46 5 limitació de places d’allotjament. Inspeccions de serveis turístics 41 2 26 Turisme 2020 Barcelona termini, i d’acord amb les previsions de l’OMT, s’espera 2.2.1 TENDÈNCIES DEL TURISME que l’any 2030 s’arribarà als 1.800 milions de viatges turístics al món, una xifra que representa un creixement Fruit de l’anàlisi de la conjuntura i l’evolució del turisme constant d’entre un 3% i un 4% anual. es recullen les principals tendències del turisme que El turisme de ciutat és el segment de més creixement afecten, sobretot, la ciutat de Barcelona. La selecció no del mercat turístic en un període en què altres tipolo- pretén ser exhaustiva, ni en el nombre, ni en l’aprofundi- gies de turisme creixen menys o, simplement, es man- ment dels continguts. Aquestes tendències s’han recollit, tenen. D’acord amb les dades d’IPK International 2015, ja que es consideren rellevants per la seva novetat, irrup- el nombre de viatges de ciutat van créixer un 82% entre ció i rellevància en el context de la ciutat de Barcelona. el 2007 i el 2014, i van generar el 22% del total de totes les vacances. Aquesta font també sosté que en països avançats, com ara el Regne Unit, els viatges de ciutat ja 1. Augment del turisme a les ciutats han superat les vacances de sol i platja com a vacances 2. Sensibilitat elevada per la conjuntura més populars. geopolítica A Europa, el turisme urbà continua creixent a un ritme 3. Ú s turístic de les infraestructures accelerat. El 2014 els europeus van fer prop de 70 mili- metropolitanes ons de viatges internacionals, fet que representa un augment del 60% respecte a l’any 2007 (+7% anual). Una 4. D isrupció de nous intermediaris i activitats altra dada que permet dimensionar el turisme de ciutat turístiques europeu són els 400 milions de pernoctacions que es 5. A ugment de l’oferta i noves modalitats van produir l’any 2014. d’allotjament turístic Aquest creixement del turisme urbà planteja gran rep- 6. A ugment del pes relatiu del turisme tes en l’àmbit social, econòmic i geogràfic. La mateixa per a l’economia de la ciutat Organització Mundial del Turisme sosté que el turisme genera canvis substancials en les ciutats i augmenta la 7. Nous perfils de turistes, visitants i residents pressió sobre els habitants. Aquest fet posa en relleu 8. C anvis de tendències en la percepció que el turisme urbà genera un repte compartit per a les del turisme per part dels residents ciutats del món. 9. M assificació i pressió de zones d’alta Les dades d’activitat turística de Barcelona mostren una freqüentació turística clara tendència al creixement. Prenent com a referència el nombre de turistes allotjats en hotels, una sèrie histò- 10. E volució sociodemogràfica de les zones rica que permet analitzar l’evolució en el temps, el 2015 d’alta freqüentació turística es van superar els 8,3 milions de turistes, quan l’any 1990 aquesta mateixa dada era d’1,7 milions de turistes. Augment del turisme a les ciutats En els darrers cinc anys la demanda turística ha crescut un 17%, fet que representa un creixement significatiu, En el context global, el turisme guanya cada cop més tot i la inestabilitat i la volatilitat de l’entorn econòmic pes en l’economia, tant a les zones urbanes, com a la i social. Aprofitant l’elaboració d’aquest Pla estratègic, resta de territoris. L’augment dels viatges obliga els ter- s’estan actualitzant els estudis i els indicadors de visi- ritoris que volen ser competitius a disposar d’una dota- tants per obtenir dades fidedignes sobre el volum total ció de més infraestructures de transport i accessibilitat de la demanda turística de la ciutat. que siguin millors. L’Organització Mundial del Turisme calcula que durant Sensibilitat elevada per la conjuntura geopolítica l’any 2015 es van produir 1.184 milions de desplaça- ments turístics internacionals, mentre que el 2014 van L’actualitat complexa del món es pot copsar a través ser 1.134 milions. Els darrers sis anys han estat un perí- de la gran quantitat de processos i interessos a escala ode de fort creixement de la demanda turística. Europa, global i, alhora, a través de la interdependència entre amb un creixement del 3%, va liderar el creixement en els llocs en l’àmbit mundial. El turisme, lluny de ser un termes absoluts amb 15 milions més de turistes inter- fenomen aliè, està altament condicionat per les conjun- nacionals i un total de 582 milions d’arribades. A llarg tures geopolítiques. 2. DIAGNOSI 27 L’esgotament previsible de les fonts tradicionals d’ener- multiplicat per quatre el seu volum. En el cas del tren, gia, com les energies fòssils, genera moltes tensions a la posada en marxa de línies d’alta velocitat Barcelo- escala internacional. Per això, és indubtable la geopolí- na-Madrid ha fet que, l’any 2015, 3,7 milions d’usuaris tica al voltant del petroli i les conseqüències econòmi- hagin fet ús d’aquest sistema de transport. ques derivades del seu preu. Els interessos dels països i Aquestes infraestructures es constitueixen com un les seves polítiques es poden dividir de diverses maneres. avantatge competitiu per a la ciutat, ja que impliquen Per exemple, hi ha diferències en les polítiques un augment de la capacitat d’atracció d’inversi- dels països productors, dels dependents, dels ons i podrien aprofitar-se per articular inver- grans consumidors, etcètera. En l’àmbit sions en àrees d’interès urbanes noves. turístic, l’encariment del preu del petroli L’augment dels És per això que es requereix una gestió té implicacions en el cost dels des- viatges obliga els eficient per garantir-ne la viabilitat, plaçaments turístics, a més d’altres territoris que volen ser internalitzant al màxim els costos del implicacions ambientals per a les des- competitius a disposar seu funcionament i reduint els impac- tinacions. En els darrers cinc anys el d’una dotació de més tes ambientals que genera el trànsit de preu del petroli ha fluctuat de manera infraestructures de viatgers. notable, fet que previsiblement conti- transport i accessibilitat En el cas de l’aeroport, les instal·lacions i nuarà en el futur i afectarà el turisme que siguin millors. els serveis d’aquesta infraestructura per- en general i els hàbits de mobilitat dels meten establir una xarxa de vols interna- turistes. Un encariment previsible del cionals que connecten la ciutat de Barcelona petroli podria comportar des d’una disminució amb un gran nombre d’aeroports i ciutats del món. dels desplaçaments turístics, fins a canvis significa- Aquest fenomen també es produeix amb les instal·lacions tius en els sistemes de transport utilitzats pels turistes, i els serveis del port, on arriben vaixells que aporten 2,5 augment de la recaptació d’impostos, etcètera. milions de desplaçaments de creueristes i que connecten la Un altre element que cal tenir en compte són les guerres ciutat amb els ports principals de la Mediterrània i el món. civils i els conflictes armats existents avui a la zona ori- Ara bé, aquestes i altres infraestructures que utilitzen ental i meridional de la Mediterrània, així com els atacs els turistes i els residents de la ciutat generen impac- terroristes recents a ciutats i zones turístiques del món. tes ambientals considerables i efectes negatius, que Tant els conflictes sostinguts com els atacs puntuals requereixen molta atenció. Els efectes del canvi climàtic provoquen canvis en el mapa turístic, que modifiquen i els impactes ambientals generats per l’activitat turís- les preferències dels viatgers i converteixen la seguretat tica han pres llocs centrals en l’agenda de les institu- en un dels factors clau per escollir la destinació. Barce- cions turístiques internacionals. L’Organització Mundial lona sembla clarament afectada per aquesta situació, i del Turisme (www.unwto.org), el Consell Mundial de tot apunta que la seva estabilitat sociopolítica, en com- Turisme (www.wttc.org) i l’European Travel Commission paració amb altres destinacions mediterrànies i ciutats (www.etc-corporate.org), entre altres, han intensificat europees, és un element clau en l’augment constant de el desenvolupament de programes de reducció dels visitants. Malauradament, Barcelona no està exempta impactes sobre el medi ambient, treballant amb pro- d’incerteses per les amenaces globals. grames com les agendes locals 21, amb recomanacions sobre el turisme i els viatges o les orientacions bàsiques Ús turístic de les infraestructures metropolitanes per a la sostenibilitat del turisme europeu. En els darrers anys, l’estudi de les activitats que fan El viatge turístic ha evolucionat i la major part de la els turistes durant els seus viatges posa en relleu l’alt població de les societats contemporànies fa turisme de consum de recursos que implica i, per tant, els costos manera recurrent. associats al turisme. S’ha desenvolupat una consciència Barcelona, en el darrers anys, ha gaudit d’instal·lacions ecològica i de protecció del medi ambient. Així, doncs, i serveis nous. Aquestes infraestructures doten la ciutat han sorgit nombrosos estudis que alerten sobre aquest de serveis, la qual cosa significa un veritable canvi d’es- fet i intenten fer del turisme una activitat ambientalment cala en les connexions i les comunicacions de la capital més sostenible. Aquests estudis sobre la reducció d’im- catalana. Amb la nova terminal i altres instal·lacions de pactes i la necessitat de preservació han augmentat la l’aeroport de Barcelona, el volum de passatgers ha pas- consciència dels turistes entorn dels temes ambientals. sat dels nou milions de viatgers l’any 1990, als més de La sostenibilitat ambiental pren cada cop més pes en les 39 milions de viatgers l’any 2015, de manera que s’ha exigències de la demanda. Aquests canvis, juntament 28 Turisme 2020 Barcelona amb la posada en marxa de regulacions i certificacions, Augment de l’oferta i noves han propiciat, també, canvis en l’oferta del sector pel que modalitats d’allotjament turístic fa a l’ús eficient dels recursos i la reducció d’impactes. El sector dels transports ha agafat aquest tema com a pri- Pel que fa a l’oferta d’allotjament, Barcelona ha esde- oritari i treballa en la reducció dràstica de les emissions, vingut una ciutat amb un parc d’allotjament de màxim així com en la reducció de consums de recursos. nivell de qualitat de serveis i instal·lacions. El 2015 la ciutat de Barcelona disposava de més de 67.603 places d’allotjament en els 381 hotels de la ciutat. Aquesta Irrupció de nous intermediaris oferta hotelera es complementa amb altres tipologies i activitats turístiques d’allotjaments turístics, com els 9.606 habitatges Entre els canvis principals que s’han produït d’ús turístic, amb 40.462 places estimades, en el sector turístic en el decurs dels dar- els 111 albergs, amb 9.024 places, i els 268 rers anys, cal remarcar l’aparició de dos hostals i pensions, amb 6.036 places. fenòmens clau facilitats per la conso- Sota el paraigua Aquestes xifres permeten que Barce- lidació de les formes de comunicació de l’economia lona tingui una capacitat d’acollida de digitals i mòbils: l’aparició de nous col·laborativa turistes en establiments d’allotjament intermediaris del sector turístic i el s’aixopluguen una gran superior a les cent vint-i-tres mil pla- desenvolupament dels serveis en el heterogeneïtat de formes ces reglades. Comparativament amb marc de l’anomenada economia col·la- amb una gran incidència l’any 2010, la capacitat d’acollida total borativa. Tots dos fets tenen grans im- en el turisme de turistes se situava al voltant de les plicacions, no només per a les activitats setanta mil places reglades. turístiques, sinó també per a la resta de Aquest procés de creixement de l’oferta sectors d’activitat econòmica, per a la ciutat i, de llits està molt relacionat amb tres fenò- en general, per a tota la societat. mens. D’una banda amb el constant creixement La disrupció de l’economia col·laborativa és un fenomen de l’oferta de places d’establiments turístics hotelers. complex que té el seu origen en el moviment coopera- Si l’any 2000 es comptaven 187 hotels amb 31.338 pla- tivista i en les estructures organitzatives de la solidari- ces, el 2010 aquestes xifres se situaven en 328 hotels tat ciutadana. En aquest concepte s’emmarquen moltes amb 61.942 places. Actualment, com ja s’ha comentat, activitats de consideració diversa, des de models bàsics hi ha 67.603 places en els 381 hotels de la ciutat. Val a de cessió gratuïta de serveis a una comunitat, fins a mo- dir que en els darrers anys els hotels s’han convertit en dels d’intercanvi de plataformes web i xarxes que facili- actius del mercat financer. No en va, més del 60% de les ten intercanvis i reciclatge de béns i serveis basades en inversions hoteleres el 2015 han estat a càrrec de fons un model de negoci d’intermediació. Cal destacar, però, d’inversions. l’heterogeneïtat de formes que s’aixopluguen avui sota El segon motiu és el creixement ràpid i important d’al- el paraigua de l’economia col·laborativa i que abande- tres modalitats d’allotjament. L’entrada en vigor de la ren empreses tan diferents com Airbnb, Über, HomeE- llei de simplificació administrativa del 2011 i del regla- xchange, Couchsurfing o BlaBlaCar, per posar exemples ment dels HUTS va suposar una allau de sol·licituds de amb una gran incidència en el turisme. L’emergència llicències a la ciutat. Si el 2010 es comptaven 2.349 HUT d’aquests operadors nous en l’àmbit turístic fa entre- en tot Barcelona, a l’octubre del 2014, després de la sus- veure un canvi autèntic de model en la comercialització, pensió de llicències, se’n comptaven 9.606, multiplicant però també en els productes turístics. per 4 el total d’HUT a la ciutat en poc més de 3 anys. Paral·lelament, i gràcies a les tecnologies disponibles, Una altra modalitat que ha registrat creixements impor- s’han succeït canvis rellevants en els intermediaris de tants ha estat la dels albergs, que el 2015 disposaven la cadena de valor turística. Una part de les agènci- de més de nou mil places. Aquest creixement de l’ofer- es de viatge tradicionals s’han substituït per agències ta s’ha produït paral·lelament a un canvi en la demanda de venda de serveis i productes turístics en línia (OTA) dels visitants. Aquest fet queda reflectit en les opinions com Odigeo-dDreams, Bravofly-Rumbo o Logitravel. de les enquestes que es fan als turistes de la ciutat de Tanmateix, han sorgit i han augmentat la importància Barcelona. En els resultats del 2015 d’aquestes enques- plataformes de recomanació en línia (ORS) com Tri- tes, els turistes de la ciutat escullen com a primera op- pAdvisor, o viajeros.com, plataformes de seguiment ció per allotjar-se els hotels, tot i que la suma de la resta d’ofertes i preus del mercat, entre d’altres. d’allotjaments són l’opció majoritària. 2. DIAGNOSI 29 Finalment, cal tenir en compte l’allotjament il·legal en estudi disponible sobre l’impacte econòmic del turisme forma de lloguer de vacances, una oferta líquida que a Barcelona (Universitat de Girona, 2013) calcula que la pot arribar als 4.000 anuncis publicats sense llicència facturació agregada del turisme se situa entre els 8 mil i que són comercialitzats per plataformes com Airbnb, i els 9,7 mil milions d’euros. Aquesta facturació repre- HomeAway, Niumba, Wimdu, etcètera, segons les es- senta entre el 10% i el 12% del PIB de la ciutat, segons timacions del mateix Ajuntament. A més, cal afegir-hi diferents escenaris considerats, i genera entre 96 mil i els prop de 6.500 anuncis de lloguer d’habitacions en pis 120 mil llocs de treball, un 14% del total. compartit que hi ha al mercat d’una gran part d’aques- tes plataformes, una modalitat que no està regulada Comparativament, el 2013 el turisme i els viatges al món clarament per la llei catalana, si bé es preveu fer-ho avi- van generar el 9,5% del PIB i un 8,9% del total de llocs at a través del reglament de la llei de turisme. de treball. A Espanya el PIB turístic 2013 va representar el 10,7% i més de 2,2 milions de llocs de treball. Aquest mateix any, a Catalunya, el PIB turístic se situava entre Augment del pes relatiu del turisme el 10% i el 12% i ocupava 350.000 persones. per a l’economia de la ciutat Quant a l’evolució en el temps, els efectes generats pel El dinamisme del turisme es tradueix en un augment turisme i l’ocupació han augmentat progressivament, de l’economia generada per les activitats directament amb creixements molt destacables des de l’any 2007 o indirectament relacionades amb el turisme. El darrer fins al 2012. EFECTES EN TERMES DE VAB GENERATS PELS VISITANTS A LA CIUTAT DE BARCELONA. ANYS 2007, 2009 I 2012 ESCENARI 2007 2009* 2012 VARIACIÓ 2009-2012 VARIACIÓ 2007-2012 Pessimista 3.681.791.638 3.168.885.974 5.650.264.040 78% 53% Intermedi 4.578.288.040 3.845.538.904 6.511.548.266 69% 42% Optimista 4.739.811.071 3.901.934.633 7.168.088.106 84% 51% *Dades dels escenaris continuistes creats a l’informe 2009 per AQR. EFECTES EN TERMES D’OCUPACIÓ GENERADA PELS VISITANTS A LA CIUTAT DE BARCELONA. ANYS 2007, 2009 I 2012 ESCENARI 2007 2009* 2012 VARIACIÓ 2009-2012 VARIACIÓ 2007-2012 Pessimista 62.169 51.828 96.120 85% 55% Intermedi 77.243 64.416 110.888 72% 44% Optimista 79.077 71.226 122.260 72% 55% * Dades dels escenaris ad hoc creats a l’informe 2009 per AQR. El creixement del turisme ha tingut un paper important Barcelona disposa d’un conjunt d’operadors internaci- de dinamització econòmica de la ciutat. Barcelona ocu- onals hotelers, empreses que en els darrers deu anys pa la sisena posició al rànquing de principals ciutats han apostat per la ciutat amb establiments rellevants i turístiques europees 2015, després de Londres, París, inversions quantioses. No en va, la ciutat se situa com Berlín, Roma i Madrid. Aquest dinamisme econòmic a tercera ciutat internacional amb un nombre més gran s’ha traduït en la creació de noves empreses del sec- de reunions organitzades al rànquing de l’Associació de tor turístic. Alhora, també ha produït un efecte crida de Congressos i Convencions Internacionals (ICCA), des- professionals i empreses d’altres sectors que veuen en prés de Berlín i París. Finalment, en aquest recorregut les activitats turístiques oportunitats de negoci de cara pels rànquings principals, cal destacar que el Port de al seu futur. Barcelona lidera la classificació 2014 de ports europeus. 30 Turisme 2020 Barcelona Pel que fa al comerç, un segment s’ha especialitzat vacances ha esdevingut la principal i majoritària en els per donar servei a la demanda turística de la ciutat, ha turistes, amb més del 63% del total. La resta de turistes abandonat, així, formats comercials més tradicionals i que pernocten a Barcelona ho fan per motius professio- ha apostat per marques de moda i retailing internacio- nals, un 22%, i per motius personals, un 13%. nal, gran part de les quals estan presents a les àrees Des de principis dels anys noranta, la motivació pro- comercials principals de Barcelona. fessional mostra una tendència al decreixement. L’any Tot i l’efecte d’arrossegament i generació d’activitat 1990 els turistes professionals representaven el 69%. econòmica del turisme, l’excessiva dependència plan- L’any 2000 aquest mateix segment se situava en el 46%, teja incertesa de cara al futur. En aquest sentit, és mentre que el 2015 va ser del 22%. Tot i que el nombre important tenir en compte que a les ciutats dinàmiques absolut de turistes professionals ha crescut substanci- amb economies avançades el turisme està present i té alment els darrers 25 anys, el creixement extraordinari un paper rellevant, però no és l’únic sector d’activitat. La dels turistes motivats per oci ha fet variar aquesta pro- dependència o supremacia d’un sector d’activitat sobre porció. Els turistes d’oci han passat del 23%, l’any 1990, els altres implica efectes negatius i riscos, com ara al 63% el 2015. l’augment de preus, la precarització laboral o la manca i Barcelona, com a destinació referent de turisme urbà, l’exclusió d’altres activitats. es basa en la capacitat d’explotació de la seva oferta de serveis i motivacions pròpies de la ciutat i, en especial, Nous perfils de turistes, visitants i residents en la capacitat de combinar les activitats amb l’estil de vida mediterrani i l’oci, fet que sosté l’atractivitat Els canvis d’hàbits de la societat moderna de la ciutat com a destinació turística. sovint promouen un augment de la mobi- litat de les persones. Aquest fet planteja molts reptes per a la gestió de les ciu- Les ciutats, cada Canvis de tendències en la percepció tats, ja que cada vegada més es poden vegada més, acullen del turisme per part dels residents observar formes de vida de residents formes de vida de Segons l’estudi d’opinió a la ciutadania, de curta o molt curta durada. residents de durada més del 90% dels enquestats opinen En l’àmbit turístic, aquest fenomen curta o molt curta, i això que el turisme és beneficiós per a la complex de les ciutats i els seus suposa un repte per ciutat. Aquest resultats, com era d’es- habitants també qüestiona la definició a la seva gestió. perar, varien segons les diferents zones tradicional de turista i excursionista. de la ciutat i el perfil dels enquestats. Tot Deixant de banda el debat tècnic sobre i que la gran majoria de residents de la ciu- aquest fet, és indubtable que la presència tat estan d’acord amb els beneficis que aporta de centres de formació, empreses, centres el turisme, en districtes com Ciutat Vella o Gràcia d’investigació, hospitals, etcètera, genera fluxos de hi ha una base més àmplia de gent que no el considera turistes o residents de curta durada. Aquests seg- una activitat beneficiosa, un posicionament que reflec- ments, tot i la difícil tasca de quantificació, generen un teix la recepció directa dels impactes a les zones més nombre destacadíssim de turistes i residents tempo- visitades. rals a la destinació Barcelona. Però més enllà del benefici, el cert és que el turisme En el cas de Barcelona, la presència de centres de for- genera un debat important entre la població, ja que sovint mació, entre els quals destaquen totes les universitats complica la convivència entre els residents i els turistes i i altres centres de formació, produeix una arribada visitants. Com a conseqüència d'això, una part significa- notable d’estudiants a la ciutat cada cop menys esta- tiva de residents, el 43%, considera que el turisme està cionalitzada a causa dels cursos a l’estiu. La presèn- arribant al seu límit pel que fa a la capacitat de donar cia d’empreses amb seus corporatives i grans centres servei als turistes. Aquesta opinió també fluctua d’acord d’investigació també genera un volum de treballadors i amb el lloc de residència i els perfils dels enquestats. Als investigadors que resideixen a la ciutat de manera tem- districtes centrals, com Ciutat Vella o l’Eixample, la pres- poral, per un període més o menys llarg. sió més gran de visitants i turistes influeix i genera l’opi- D’altra banda, com a destinació de turisme urbà, a nió que s’està arribant al límit de la capacitat dels serveis Barcelona s’ha produït un canvi en les motivacions turístics. Alhora, prop de la meitat dels residents, el 47% dels turistes. L’oci ha esdevingut el principal motiu de del total, opina que no s’hauria de continuar atraient més visita dels turistes de Barcelona. El 2015 la motivació de turistes de cara al futur. D’altra banda, tal com s’ha apun- 2. DIAGNOSI 31 tat anteriorment, la preocupació pel turisme ha esdevin- es produeixen gran quantitat d’impactes econòmics, gut una qüestió pública i col·lectiva, fins al punt que en territorials, socials i culturals. el darrer baròmetre de Barcelona, del mes de maig de Si s’analitza la distribució territorial dels diversos 2016, el turisme se situa com el quart problema de la actius, serveis turístics i usos turístics, s’arriba a ciutat, amb un 6,6% de les primeres respostes la mateixa diagnosi: hi ha una concentració i espontànies. massificació d’alguns espais de la ciutat. D’altra banda, cal esmentar l’aparició L’oferta d’allotjament es concentra als de diferents moviments socials, plata- districtes de Ciutat Vella, l’Eixample i formes, assemblees o coordinadores, El turisme té Sant Martí, mentre que la seva presèn- les demandes de les quals graviten al una tendència a la cia és més baixa a les Corts, Gràcia i voltant de les qüestions turístiques, concentració en certs Horta-Guinardó. L’oferta comercial i de pel seu augment continuat en els dar- punts geogràfics. restauració especialitzada en turisme rers anys, exigint-ne el decreixement, es localitza prioritàriament als eixos o també agents territorials en defensa comercials turístics centrals de la ciutat, dels drets de la ciutat o en contra de deter- entre els quals destaquen Barna Centre, Cor minades pràctiques, com són els allotja- Eixample, passeig de Gràcia, la Rambla, rambla ments turístics en edificis residencials. L’aparició de Catalunya, Raval, etcètera. L’oferta cultural i d’oci d’aquests actors nous no és exclusiva de Barcelona i també es localitza majoritàriament a districtes com Ciu- es fa palesa en moltes de les ciutats amb gran pressió tat Vella, Eixample i Sants-Montjuïc. turística a Europa i els EUA. Per aquests motius, en general, la ciutat disposa d’un nombre important de recursos turístics diversos. Massificació i pressió de zones Aquesta pluralitat i varietat explota preferentment les d’alta freqüentació turística icones turístiques, que, en el cas de Barcelona, es tro- ben geogràficament concentrades i que, per la seva Les característiques territorials mostren que Barcelona capacitat d’atracció, generen problemes de massificació és una ciutat petita quant a dimensions geogràfiques, i conflictes de convivència entre els usuaris i els resi- 101 km2, amb una densitat de població alta, 15.887 habi- dents en zones com la Rambla, el barri Gòtic, el Raval, tants per km2, i amb una ocupació territorial alta si es la Sagrada Família o el Park Güell, entre d’altres. Tot i compara amb altres ciutats europees. A part d’aquestes els esforços de gestió dels darrers anys, aquest feno- característiques del territori, és imprescindible tenir en men de concentració, en comptes de millorar, sembla compte que el turisme té una tendència a la concen- que s’incrementa i s'estén a altres zones i àrees de la tració en certs punts geogràfics. Tant l’oferta turística, ciutat, segurament a causa del gran augment dels visi- com la demanda, tendeixen a distribuir-se de manera tants i turistes. desigual en el territori, amb barris i zones amb alta intensitat turística i altres amb baixa intensitat. Aquesta E volució sociodemogràfica de les zones concentració acaba generant, en les àrees d’alta inten- d’alta freqüentació turística sitat, una superposició d’usos, els propis de la ciutat i els turístics, i produeix problemes de saturació i sobre- La centralitat de Ciutat Vella converteix aquest districte explotació de l’espai. en un espai d’especial complexitat. En el decurs del Per la seva banda, el turista concentra els seus movi- temps, aquest districte ha estat un territori que ha sofert ments en punts de la destinació, llocs com els anteriors, molts canvis i ha estat subjecte a importants dinàmi- que identifica com a icònics i imprescindibles. A Barce- ques socials i econòmiques molt diverses. Encara que lona, l’espai més visitat de la ciutat és la Rambla, amb des de l’Administració municipal del districte ja fa anys unes estimacions que superen els cent milions de via- que es desenvolupen programes socials i econòmics nants anuals. Un altre espai altament utilitzat són les amb l’objectiu de revitalitzar econòmicament i social- platges i el front marítim, que, com a espais emblemà- ment els seus barris, aquest territori continua plante- tics, són capaços d’atraure una gran quantitat d’usuaris, jant molts reptes de futur. tant residents, com visitants i turistes. Diversos espais Ciutat Vella és un districte amb una densitat de pobla- públics de Ciutat Vella, la plaça de Catalunya, el passeig ció i un índex d’immigració molt superior a la mitjana, de Gràcia, la Sagrada Família o el Park Güell són alguns i amb una edat i renda per càpita inferior a la mitjana exemples d’àrees d’alta intensitat, espais en els quals de Barcelona. Ara bé, els efectes econòmics de la crisi 32 Turisme 2020 Barcelona i la transformació econòmica estan produint un despla- çament progressiu dels residents del districte. El 2015 2.2.2. RELATORIES residia a Ciutat Vella el 6,2% de la població de Barce- lona. En els darrers vuit anys aquest districte ha perdut més de l’11% de la població, sobretot el barri Gòtic, amb Justificació una pèrdua del 45% de població des del 2007, segons En aquest capítol es presenta el resultat del procés de dades del padró. diagnosi compartida elaborat a partir de les relatories Segurament tampoc ajuden a aquest desplaçament de al voltant de tretze temes específics. Aquest exercici ha la població resident els efectes generats per la trans- permès aprofundir, debatre i elaborar un dictamen per formació urbanística dels habitatges i els comerços per part de setze persones expertes en la matèria que han la influència del turisme. En aquest sentit, la transfor- convertit aquest pla en un document més coral. mació de blocs d’habitatges en hotels i d’unitats d’ha- La tria de les temàtiques respon a una necessitat doble. bitatges en habitatges d’ús turístic que fomenten un En primer lloc, aprofundir de manera qualitativa sobre increment dels preus dels lloguers, a la vegada que matèries que no poden ser analitzades a través de les altres pràctiques que, finalment, perjudiquen i penalit- fonts disponibles i que requereixen un posicionament, zen els residents del districte. Des del Govern munici- un discurs, un relat. En segon lloc, d’una banda, apro- pal fa temps que es treballa en eines urbanístiques per fundir sobre qüestions considerades rellevants després corregir i combatre el desplaçament de la població i la del procés decidim.barcelona, i, de l’altra, de la valora- gentrificació amb plans específics, com els plans d’usos ció dels buits d’informació existents. La relació final de de Ciutat Vella o el Pla especial urbanístic dels allotja- temes i relators, així com les dates i el nombre de les ments turístics (PEUAT) actual. sessions de treball assignades, van ser les següents: Finalment, segons l’estudi d’opinió a la ciutadania, la majoria de barcelonins creu que el turisme impacta TEMA RELATORS DATA PARTICIPANTS sobre els preus a la ciutat, el 64% expressa aquesta opi- nió, mentre que només el 15% opina que no afecta sobre 1 Turisme als districtes Jordi Moll 20/04/2016 16 els preus. En un informe recent elaborat per l’Ajun- 2 Ocupació i mercat Nemo 17/05/2016 11 tament de Barcelona en el qual s’avalua el mercat de laboral en el sector Remesar lloguer residencial de la ciutat, s’evidencia, també, un turístic augment dels preus i una reducció de l’oferta als barris 3 Màrqueting per a una Joan 18/05/2016 14 amb més presència d’activitat turística, si bé no se li pot destinació sostenible Manuel atribuir un factor de causalitat directa. i responsable Ribera 4a Relació del Ángel Díaz 20/05/2016 8 sector privat amb l’Administració 4b Relació del Ángel Díaz 10/06/2016 4 sector privat amb l’Administració 5 Economia Paolo Russo 23/05/2016 18 col·laborativa i Elsa Soro altres economies procomunes per a un millor encaix del turisme a la ciutat 6 Instruments de Ricard Pié 24/05/2016 19 planificació i gestió Josep M. urbanística entorn Vilanova del turisme 2. DIAGNOSI 33 7 Estratègia territorial i Francesc 26/05/2016 18 Aquestes trobades van tenir una doble finalitat. D’una gestió del turisme en López- banda, abordar el tema en qüestió des d’una perspec- l’àmbit metropolità Palomeque tiva àmplia i compartida amb els participants. D’e l’al- de Barcelona tra, ajudar els relators en la seva tasca d’elaboració del document diagnòstic que complementés el seu coneixe- 8 Emprenedoria Josep 27/05/2016 7 ment de partida. sostenible i Capellà responsable Per reunir i contrastar diverses visions i sensibilitats a propòsit del turisme a Barcelona, es va cercar un equi- 9 Intel·ligència Luís Falcón 31/05/2016 13 libri entre els interessos de les parts i les veus d’altres turística i ciutat persones expertes. 10 Estratègies entorn Josep 06/06/2016 11 La composició total dels assistents es divideix d’aquesta del sector del comerç Francesc manera: i la restauració Valls 11 Ciutat, patrimoni Saida Palou 07/06/2016 13 Representants del sector públic: 39% i turisme Representants del sector privat: 24% 12a L’efecte dels creuers Daniel 15/06/2016 16 Acadèmics i experts: 24% a la destinació Imbert- Turisme de Barcelona: 9% Barcelona Bouchard Representants veïnals: 4% Ramon Serrat Les conclusions i els debats de les sessions constitueixen 12b L’efecte dels creuers Daniel 20/06/2016 13 una aportació d’un interès indubtable del procés del pla. a la destinació Imbert- Tots els materials i els documents generats estan dispo- Barcelona Bouchard nibles a l’espai web del pla http://ajuntament.barcelona. Ramon cat/turisme/ca/pla-estrategic/activitat, en el qual figuren Serrat les dates de les sessions, les actes de les sessions, la 13 Turisme de Enric Truñó 16/06/2016 11 relació de participants i els documents de diagnosi. Barcelona avui Tanmateix, cal remarcar que, si bé les relatories són Total de participants 192 documents de consulta legitimats pels seus autors i pel procés de discussió plural, en cap cas el document final ni les actes de les sessions s’han de considerar com a e manera conjunta entre les persones responsables i la parts vinculants del pla. direcció del pla, es va emmarcar la situació de partida, les qüestions per debatre, els objectius de cada grup i la composició dels participants en els diversos grups de Síntesi dels continguts treball. Durant els mesos d’abril, maig i juny es van dur Es presenta, a continuació, una síntesi dels objectes a a terme un total de quinze sessions, d’entre dues i tres debat dels documents i les sessions, a més de recollir hores de durada, dinamitzades per l’equip de Momen- les tres idees més rellevants dels documents en clau tum. Les sessions van tenir una estructura molt similar, de diagnosi. Se’n recomana la lectura íntegra per poder amb alguna excepció. En primer lloc, s’emmarcava el copsar millor els detalls dels documents, així com les debat en el context de la diagnosi del pla. Seguidament, actes de les quinze sessions de treball. després d’una breu presentació dels assistents, les per- sones responsables de la relatoria introduïen el tema i 1. Turisme als districtes obrien el debat a partir d’un guió prèviament compartit En el document de diagnosi sobre el turisme als dis- amb els assistents. Finalment, per cloure la sessió, es trictes es reflexiona sobre l’oportunitat que suposa el demanava als participants que sintetitzessin les idees turisme per als districtes i de quina manera s’han de clau. El resultat del procés es recollia en una acta que continuar planificant i gestionant les activitats als dis- era compartida entre els participants i els relators. trictes i els barris de la ciutat. 34 Turisme 2020 Barcelona Els deu districtes de la ciutat tenen particularitats i Millorar el coneixement i la informació amb indicadors especificitats pròpies. Per aquest motiu, els punts de i mètriques que permetin fer-ne el seguiment. partida i les necessitats de cadascun d’ells són molt diferents. El turisme a la ciutat és una realitat consoli- 3. Màrqueting turístic per a una destinació dada que genera activitat econòmica, però que no està sostenible i responsable lliure de desequilibris. La concentració espacial de l’ac- La relatoria sobre el màrqueting turístic per a una tivitat turística genera oportunitats per als districtes per destinació sostenible i responsable té com a objectiu redistribuir-ne els efectes positius i la necessitat obli- definir l’estratègia de màrqueting que cal seguir a una gada de disminuir-ne els efectes negatius. destinació de tant d’èxit com Barcelona per contribuir Algunes de les estratègies més importants per comba- a desenvolupar un model sostenible. Barcelona s’ha tre les externalitats del turisme als districtes són les convertit en una de les principals destinacions turísti- següents: ques del món, però aquesta situació no està exempta Prioritzar la gestió d’efectes del turisme als districtes de reptes que cal abordar amb instruments de comu- i els barris de la ciutat. nicació. Treballar la diversitat dels districtes i no la homogene- Alguns dels aspectes clau per garantir el futur de la ïtzació del territori. destinació són els següents: Revisar les necessitats de gestió dels districtes. La estratègia principal per contribuir a la sostenibi- Abordar de manera directa el control dels allotjaments litat de Barcelona com a ciutat i destinació és que el il·legals, la millora de les eines de gestió territorial i màrqueting turístic es posi al servei del benestar de els indicadors de gestió de fluxos i de mobilitat. la ciutat. La ciutat ha de buscar un equilibri entre la ciutat per viure, treballar i gaudir. 2. Ocupació i mercat de treball Concentrar els esforços de promoció en els productes L’objectiu d’aquesta relatoria sobre ocupació i mercat que vol oferir Barcelona d’acord amb una estratègia i de treball és proveir d’eines per generar una reflexió un relat ric de la ciutat. posterior sobre com es pot potenciar un desenvolupa- Prioritzar la captació dels segments de turisme que ment turístic sostenible que beneficiï el conjunt de la aporten valor social, mediambiental i econòmic, ja població local, mitjançant un accés millor al mercat de que són el veritable turisme de qualitat. Entre aquests treball (millorant-ne l’ocupabilitat), així com potenciant segments, el turisme intern és, probablement, un dels la millora de condicions laborals i la creació de nous més sostenibles que pot tenir la ciutat. llocs de treball de qualitat amb l’objectiu final de facili- Fomentar processos de formació, millora contínua i tar una distribució més equitativa dels beneficis econò- certificació en turisme responsable i de qualitat que mics i, en general, fomentar una millora del benestar permetin distingir les empreses que treballen per de la població. aportar valor a la destinació. S’exposa, també, la necessitat de millorar la governabi- litat dels instruments de gestió turística, fomentant una 4. Relació del sector privat amb l’Administració implicació més gran de l’esfera pública i establint més En la relació del sector privat amb l’Administració s’abor- espais de participació. A aquest efecte, és necessari den les relacions entre les institucions, les entitats i les implicar els agents socioeconòmics principals del terri- persones del sector públic i privat, i com s’han de confi- tori, emmarcant-los en un espai on es puguin debatre i gurar en el futur. S’esmenta la necessitat d’adaptar-se decidir les línies estratègiques i construir compromisos al context actual per concertar, de manera compartida, compartits al voltant del mercat de treball. les polítiques turístiques de la ciutat. Alguns dels aspectes clau són els següents: Els aspectes clau destacats en el document són els La millora qualitativa de l’ocupació generada pel sec- següents: tor, així com la creació de nova ocupació estable i de El sector públic ha de ser capaç de donar a conèixer tot qualitat. el que està fent, i que s’apropi i entengui millor la dinà- Fomentar l’ocupació de qualitat com a element clau de mica empresarial. El sector privat ha d’entendre els redistribució de la riquesa i de retorn social. condicionants de gestió turística de la ciutat, i generar Enfortir compromisos i concertacions entre tots els una visió a llarg termini responsable, i orientada a la agents econòmics. sostenibilitat. 2. DIAGNOSI 35 L’enfrontament publicoprivat tradicional ha de donar es disposa avui per abordar l’ús turístic del territori i pas a un treball conjunt, que permeti treballar per a un les ciutats. Es planteja inicialment la consideració de model compartit que asseguri la sostenibilitat. la ciutat de Barcelona com a ineludiblement turística, Definir clarament els rols dels sectors públic i privat un pas fonamental per assimilar, de manera inherent, en la planificació, el desenvolupament i la gestió de els efectes de les pràctiques turístiques i assimi- l’activitat turística. lar-los com a reptes propis de la ciutat. S’analitzen, Potenciar estratègies de treball conjunt, entre el sec- també, els aspectes clau pel que fa a la necessitat de tor públic i el privat, per compartir escenaris de futur i regulació i gestió urbanística per garantir el dret a objectius, així com la informació i el coneixement. la ciutat, sobretot focalitzada en la garantia del dret a l’habitatge i la competència per l’ús dels recursos Ampliar i dinamitzar les bases de representativitat urbans compartits, com ara infraestructures, serveis empresarial per potenciar la innovació i per donar o espais públics. Així mateix, es fa una avaluació dels entrada a totes les noves activitats que, a dia d’avui, instruments de què es disposa actualment en matèria componen l’oferta turística de Barcelona, i que formen d’urbanisme per tractar de gestionar i planificar l’ús bona part de la base de la seva capacitat d’atracció. turístic de la ciutat. 5. Economies col·laboratives i altres economies Es destaquen, aquí, els aspectes clau: del procomú per a un encaix millor del turisme El turisme com a motor econòmic de les ciutats a la ciutat postindustrials introdueix una dinàmica de valors immobiliaris que esdevé, en zones àmplies de la ciu- El text explora les dimensions actuals de l’economia col- tat, incompatible amb el manteniment de la residència laborativa i el seu paper com a motor de nous models permanent dels ciutadans. i pràctiques turístiques, fent referència al cas concret de Barcelona i desgranant entre les plataformes més La pressió immobiliària de l’allotjament turístic, la populars que operen en aquest sector i el balanç d’avan- forta competència amb activitats econòmiques locals tatges i problemes que semblen generar. i la competència per recursos bàsics compartits com a reptes principals per gestionar. Un cop analitzats els efectes socials i ambientals a Bar- celona i altres ciutats, convida, també, a definir un marc La necessitat de revisar el marc normatiu general per procomú en la caracterització d’aquests models i a ava- desactivar o erradicar l’especulació sobre el sòl urba- luar la conveniència de donar suport (o regular) la seva nitzable i edificat a fi de desenvolupar eines per fer expansió des del vessant de l’Administració pública segons complir la funció social de la propietat. el grau de capacitat de contribuir a la transició cap a un model de ciutat més cohesiu, incloent, i just del que produ- 7. Estratègia territorial i gestió del turisme eixen les pràctiques del sector turístic tradicional. en l’àmbit metropolità de Barcelona Alguns dels aspectes clau són els següents: La metropolització del turisme és un fenomen general Diferenciació de les pràctiques que s’aixopluguen en que s’observa en moltes ciutats grans, i també s’ob- el paraigua col·laboratiu per separar les que es fona- serva en el cas de Barcelona i el seu entorn metropo- menten en el procomú de les extractives i corporatives. lità. Això suposa un canvi d’escala de la manifestació de les activitats turístiques, una nova situació que es fa Definir una estratègia favorable de les pràctiques col- més complexa, i un escenari nou per a la gestió pública laboratives procomunes a través de la valoració del del turisme. La diversitat d’activitats turístiques a Bar- seu retorn social i la contribució cap a un model eco- celona i al seu entorn metropolità dibuixen uns mapes nòmic més just i redistributiu. d’intensitat desigual, uns àmbits, uns espais funcio- Fomentar mecanismes d’innovació social que es basin nals turístics variables (segons l’especificitat espacial en l’aprofitament, la cogestió i la generació de conei- de cada activitat), que no coincideixen necessàriament xement nou a l’abast de tothom a través de dades amb els límits administratius municipals, comarcals o obertes. metropolitans (AMB). Així mateix, la naturalesa diversa del fenomen turístic i el caràcter transversal de la seva 6. Instruments de planificació i gestió urbanística dimensió econòmica no faciliten l’acció pública com entorn del turisme al territori a expressió de la voluntat o competència de gestió de El document té com a objectiu reflexionar sobre els l’Administració (ordenació i planificació com a compe- instruments de planificació i gestió urbanística de què tències administratives). 36 Turisme 2020 Barcelona Les qüestions destacades d’aquesta relatoria són les 9. Intel·ligència turística: reptes i possibilitats següents: El document té com a objectiu reflexionar, gràcies a les La necessitat d’ordenar, planificar i canalitzar el crei- oportunitats que ofereix una societat fortament digita- xement turístic evitant la percepció i l’acció parcial i litzada, sobre la integració de sistemes d’adquisició de interessada d’actuar només des de Barcelona amb dades, la construcció de coneixement a partir d’aquests, l’objectiu d’exportar problemes a l’entorn metropolità. i activar-los en la gestió de la ciutat i la incentivació de Cal l’actuació de tots els actors (públics i privats) de tot la iniciativa privada. el territori, amb els rols que corresponguin a les seves Per fer-ho, s’analitza, en primer lloc, el paper de la tec- realitats, en cada cas. nologia en la cadena de valor turística, a través d’una La consideració d’altres instruments de planificació descripció sintètica de com aquesta s’ha implantat en d’abast metropolità per treballar en l’estratègia terri- cada segment de la cadena de valor i com està generant torial metropolitana i la gestió del turisme. nous models de negoci. A continuació, es desenvolupen La promoció de la comunicació entre actors, la seva les característiques de les dades d’intel·ligència turís- coordinació d’accions i cooperació en projectes és un tica, diferenciant entre dades estadístiques i dades mas- dels reptes clau. Davant la situació complexa i la dis- sives i el seu impacte per a la gestió de les destinacions. funció amb el marc institucional, pot ser convenient Els aspectes més destacats del document són els següents: considerar el principi de cautela, un fet aconsellable, La importància de compartir informació entre organis- també, tenint en compte les limitacions en les compe- mes públics i empreses privades, impulsar l’adquisició tències i els instruments de gestió, ordenació i planifi- de dades pròpies, així com implementar metodologies cació en la matèria i en els àmbits territorials. per al tractament de les dades des de l’Administració. 8. Emprenedoria sostenible i responsable La visió metropolitana com a escala territorial i el rol actiu dels fenòmens territorials per al desenvolupa- La diagnosi sobre emprenedoria sostenible i responsa- ment d’un turisme sostenible. ble focalitza sobre la situació de l’emprenedoria, la seva El potencial de les dades massives per afrontar els rep- sostenibilitat i responsabilitat, i reflexiona sobre les tes de monitoratge, avaluació i presa de decisions al oportunitats d’estimular una transició de l’estructura voltant de la gestió de l’activitat turística a la ciutat. empresarial de Barcelona cap a la sostenibilitat i res- ponsabilitat a través del suport i el treball conjunt amb 10. Estratègies entorn del sector un teixit productiu emergent, que, de manera individual del comerç i la restauració i col·lectiva, va apostant per aquest paradigma. El text de la relatoria d’estratègies entorn del sector Les qüestions destacades en aquesta relatoria són les del comerç i la restauració tracta les oportunitats que següents: suposa per a aquests sectors la presència de turistes i L’augment de la demanda de turisme sostenible i res- visitants a la ciutat, tant d’altres barris, com de munici- ponsable en línia amb la tendència de les societats pis de l’àrea metropolitana o de la resta de Catalunya. occidentals cap a un consum més responsable i ètic. Les qüestions clau d’aquesta relatoria són les següents: L’aposta per la sostenibilitat és una aposta de ciutat i, Anar a comprar ha passat de ser una activitat comple- de manera transversal, implica el conjunt d’atractius mentària a formar part del pla de viatge turístic. La turístics i serveis que interactuen amb els visitants. compra al comerç de proximitat és una activitat que Les administracions i, sobretot, l’Administració local, atreu fortament els natius i els turistes europeus, i que han d’agafar un compromís de lideratge i acció. Les cada dia està adquirint una importància més gran com seves pràctiques i programes tenen un valor exempli- a motivació de viatge. ficant especial per a la resta d’actors de la destinació. L’heterogeneïtat de l’oferta comercial de Barcelona Discriminar positivament tots els esdeveniments impulsa la creació d’una identitat comercial urbana turístics que promouen les administracions contrac- i la personalització dels barris i eixos com a espais tant allotjaments sostenibles, taxis ecològics, trans- d’atracció particular dins la ciutat. port públic, compra selectiva. Cada eix o barri ha d’aplegar esforços dels comerci- Promocionar les empreses i els serveis amb segells ants i d’actors com els propietaris, els API, els bancs, i certificacions que serveixen per avançar cap a un etcètera, i de l’Ajuntament per desenvolupar la singu- model més sostenible i responsable. laritat i ser capaç d’atreure visitants i turistes. 2. DIAGNOSI 37 S’han d’esponjar els atractius turístics aprofitant les Barcelona pel que fa a la mobilitat, els productes turís- icones existents i creant-ne d’altres als barris, per tics i els seus itineraris, a la relació amb els barris anne- donar oportunitats a tots els llocs de la ciutat de bene- xos al port, etcètera; així com el vessant ambiental, que ficiar-se del turisme. aborda l’impacte ambiental d’aquesta activitat. Millorar el procés d’acollida dels clients (locals i turis- Alguns dels aspectes clau que cal destacar de la relato- tes) per millorar l’experiència de compra. ria són els següents: Manca de coneixement generalitzat de l’activitat, tant 11. Ciutat, patrimoni i turisme pel que fa als possibles efectes positius, com també de Aquesta relatoria aborda la relació entre els patrimo- les externalitats. Un fet que s’amplifica amb la manca nis –entesos de forma àmplia, plural i heterogènia– i d’informació i estudis disponibles. el turisme. Per fer-ho, s’exposen algunes qüestions L’augment de la preocupació sobre l’impacte dels cre- clau que ajuden a reflexionar-hi des de la complexitat uers en el medi ambient, així com els efectes que té la d’aquesta relació. En primer lloc, s’explicita la dificul- gran intensitat de les visites al territori. tat d’emmarcar el patrimoni en el context turístic de La manca d’espais de diàleg entre els diversos agents manera essencialista i els riscos que comporta traçar i la poca influència que té l’Ajuntament en les decisi- una línia entre el que és turístic i el que no ho és. Es des- ons preses al Port de Barcelona, que dificulta, així, una taca la importància del patrimoni com a element clau estratègia compartida entre les diferents institucions. en l’atractivitat d’una destinació turística com és Barce- lona, però també s’incideix a defensar que el patrimoni 13. Turisme de Barcelona avui és un objecte múltiple i, com a tal, pot assumir diversos El document té l’objectiu de reflexionar sobre la situa- rols, fins i tot interpretacions i experiències diferents de ció actual del Consorci Turisme de Barcelona i proposar manera simultània. Es reclama, així, la compatibilitat de criteris estratègics per al seu futur. Per fer-ho, s’ex- funcions entre la preservació i el gaudi, assumint que posa l’origen i l’evolució de Turisme de Barcelona com aquestes han de ser necessàriament complementàries. a eina de promoció i acollida de visitants, un instrument Com a aspectes clau, es destaca: clau per entendre el posicionament de Barcelona com La intensitat d’usos, les formes de consum i la com- a destinació. En segon terme, es reflexiona sobre les patibilitat de funcions són reptes importants que cal possibilitats de repensar els instruments de promoció i afrontar en matèria de gestió. comunicació, la seva alineació i integració amb l’estra- tègia turística de la ciutat. Cal assegurar que els continguts i els valors patrimoni- als no esdevinguin tergiversats, banalitzats o empobrits, Els aspectes més destacats del document són els següents: alhora que cal vetllar per la qualitat en la transmissió En l’entorn actual, continua havent-hi la necessi- del coneixement dels patrimonis i fer-la accessible i tat de fer màrqueting, de promocionar la destinació, adaptada a les diverses tipologies de públics. d’atraure segments determinats de demanda d’acord El turisme pot ajudar a destacar patrimonis no hege- amb uns criteris determinats (interessos i criteris mònics ni icònics a través del reviscolament del seu marcats pels gestors de la destinació). interès de visita i dels esforços de promoció, sempre Actualitzar Turisme de Barcelona com a instrument vetllant pels aspectes de la seva gestió material i de promoció publicoprivada per adaptar-lo a les noves garantint-ne la multiplicitat. necessitats de les polítiques turístiques de la ciutat. Els canvis de l’instrument hauran d’anar acompanyats 12. L’efecte dels creuers a la destinació de canvis en la institució. Si bé es concep la coopera- La relatoria tenia com a objectiu reflexionar sobre com ció publicoprivada com un escenari òptim, es preveu, s’ha d’articular l’encaix actual de l’activitat de creuers també, la necessitat de repensar les participacions i en el model turístic i de ciutat de Barcelona per als pro- la representativitat dels seus socis, plantejar un nou pers anys. Per fer-ho de manera integrada i assumint la model de finançament i treballar conjuntament nous complexitat del tema per tractar, es proposen diversos elements estratègics de la destinació. aspectes per abordar un escenari consolidat i amb previ- Turisme de Barcelona ha d’assumir aquesta nova sió de creixement els propers anys. El vessant econòmic situació, assumir noves responsabilitats, buscar un del seu impacte, però també les inversions necessàries nou punt d’equilibri, participar activament més que i els costos derivats; el vessant social i territorial, que mai en el debat sobre el turisme i ser part del repte aborda els efectes de l’activitat de creuers a la ciutat de comú: la ciutat. 38 Turisme 2020 Barcelona REPTES ESTRATÈGICS 3. REPTES ESTRATÈGICS 39 A continuació es presenta el resultat del procés de tre- dotar-los d’una lectura més fàcil sense perdre de vista ball de la fase de diagnosi en forma de reptes i objectius la mirada integrada i complexa del fenomen turístic a estratègics. Per fer-ho, s’han estructurat en cinc àm- la ciutat. Els àmbits, tanmateix, no poden ser entesos bits definits durant la fase de disseny del pla després com a compartiments estancs, inconnexos, sinó que al de valorar els documents preliminars. Aquests àmbits contrari, els reptes i els objectius estan clarament rela- responen a la voluntat de sistematitzar els resultats i cionats entre si. ÀMBITS DE TREBALL DEL PLA ESTRATÈGIC DE TURISME 2020 GOVERNANÇA PROMOCIÓ I GESTIÓ MÀRQUETING TURÍSTICA TREBALL I ESTRATÈGIA EMPRESA TERRITORIAL 40 Turisme 2020 Barcelona ÀMBIT 1. GOVERNANÇA Repte 1.1. Enfortir el lideratge municipal per garantir Objectiu 1.2.1. Reforçar els espais permanents de tre- una governança àmpliament participada de les políti- ball amb les diferents administracions públiques per ques turístiques que asseguri una representativitat alinear estratègies de gestió i compartir les necessitats plural i diversa dels agents. executives i legislatives: Generalitat de Catalunya, Dipu- tació de Barcelona i Àrea Metropolitana de Barcelona, El turisme és una qüestió col·lectiva i les seves activitats municipis i patronats de turisme. tenen un caràcter transversal i incideixen en la cons- trucció de la ciutat; per tant, l’Administració Pública és Objectiu 1.2.2. Crear o reforçar espais de treball conjunt la que ha de liderar-ne la gestió. Aquest lideratge públic amb institucions públiques, privades i concertades que ha de definir els marcs d’actuació possibles amb l’ob- tenen una incidència en la configuració de la destinació: jectiu principal de garantir l’interès general de la ciutat. Port de Barcelona, Aeroport de Barcelona-El Prat, Fira Per fer-ho, haurà d’impulsar espais de participació per de Barcelona… a la coproducció de les polítiques turístiques conjun- tament amb el sector privat i amb els agents socials i Objectiu 1.2.3. Activar i consolidar xarxes nacionals i comunitaris, sense perdre de vista mecanismes de par- internacionals per compartir els reptes, les estratègies, ticipació oberta. els instruments i els criteris de la gestió turística més enllà de la promoció i el màrqueting. Objectiu 1.1.1. Generar espais de participació per deba- tre les polítiques turístiques municipals amb els dife- Repte 1.3. Integrar les polítiques d’ordenació, regula- rents agents. ció, finançament, comunicació i promoció turística amb Objectiu 1.1.2. Convertir el Consell de Turisme i Ciu- una estratègia compartida. tat en el principal espai de treball compartit en el qual Les activitats turístiques són diverses en la seva forma i debatre i retre compte. funcionament: allotjament, transport, serveis a les per- Objectiu 1.1.3. Assegurar la composició equitativa de les sones, etcètera. Cadascuna d’aquestes té una regulació parts i tenir en compte les possibilitats d’acció i els rit- sectorial que depèn d’àrees i institucions diverses. Una mes dels diferents agents participants. gestió integrada suposa pensar l’entramat d’activitats en la seva complexitat per abordar-ne els efectes de Objectiu 1.1.4. Garantir una representativitat plural i manera conjunta. La gestió turística, doncs, ha de tenir diversificada dels agents privats, socials, sindicals i caràcter transversal i ha de gaudir d’un espai central en comunitaris als diferents espais de participació. l’Administració per garantir-ne les funcions. Objectiu 1.1.5. Fomentar instruments de participació Objectiu 1.3.1. Continuar el desenvolupament adminis- oberts a través d’eines virtuals de participació. tratiu i normatiu que permeti a Barcelona ser un refe- rent de gestió, ordenació, finançament i promoció de les Repte 1.2. Reforçar els lligams entre administracions activitats turístiques. per alinear les estratègies a diferents escales, àrees i administracions. Objectiu 1.3.2. Cercar fórmules d’innovació administra- tiva per fer més efectiva la coordinació dels plans i les La majoria dels reptes al voltant del turisme a Barcelona eines de gestió que tenen a veure amb l’ús turístic de no poden ser abordats únicament des de l’Administració la ciutat. local. Cal cercar espais en els quals treballar conjun- tament amb les diferents institucions responsables del Objectiu 1.3.3. Promoure la concurrència entre les marc regulador i executiu de les polítiques turístiques, estratègies de la gestió del turisme i les altres polítiques així com de les institucions no governamentals. Aquests territorials i sectorials municipals. espais han d’ajudar a afrontar els reptes compartits, Objectiu 1.3.4. Integrar el Consorci Turisme de Barce- alinear posicions politicotècniques per fer concórrer les lona als espais de coordinació al voltant de les polítiques estratègies dels diferents territoris, àrees i institucions. impulsades de la ciutat. 3. REPTES ESTRATÈGICS 41 ÀMBIT 2. GESTIÓ TURÍSTICA Repte 1.4. Generar informació oberta com a element Repte 2.1. Enfortir els vincles de les activitats turís- clau per a la presa de decisions. tiques amb altres àmbits econòmics i agents socials i culturals del territori per generar oportunitats. El coneixement obert ha de ser la clau per poder sostenir i dissenyar les polítiques turístiques. En els darrers anys El turisme no és aliè a la ciutat, sinó que n’és part cons- s’ha avançat molt en l’obtenció i la publicació d’informació tituent. Cal pensar, doncs, en maneres d’integrar les entorn de l’activitat turística. Tanmateix, cal seguir apos- seves activitats en les iniciatives empresarials i socials tant per finançar, produir i fer públiques més i millors del territori per generar dinàmiques que multipliquin dades, informes i monogràfics amb mètodes innovadors els efectes positius derivats de la presència de visitants d’obtenció, gestió i visualització de la informació. a la ciutat i fomentar la participació dels agents turístics en els plans de desenvolupament local i comunitari del Objectiu 1.4.1. Crear un Observatori del Turisme que territori on s’ubiquen. lideri i produeixi coneixement, així com informació oberta Objectiu 2.1.1. Integrar les activitats i les empreses entorn de l’activitat turística de manera coordinada amb turístiques a les polítiques de desenvolupament local i altres administracions i institucions públiques i privades. comunitari a fi d’incidir positivament en la millora de les Objectiu 1.4.2. Aprofundir en el coneixement d’aspectes condicions dels barris. clau que incideixen en la gestió del turisme: mercat de Objectiu 2.1.2. Posar en marxa noves eines de concer- treball i condicions laborals, impacte immobiliari, teixit tació pública-privada-comunitària basades en copro- comercial, ús turístic de la mobilitat, etcètera. ducció de projectes sota criteris de sostenibilitat i Objectiu 1.4.3. Apostar per noves eines d’obtenció, ges- responsabilitat. tió i visualització d’informació (dades massives, intel·li- Objectiu 2.1.3. Enfortir les relacions entre l’oferta comer- gència artificial, etcètera), per millorar el coneixement cial i els visitants per mantenir un teixit diversificat i de de l’activitat turística i gestionar de manera més eficient proximitat, monitorant-ne els efectes de manera periòdica. el territori i els fluxos de mobilitat, entre altres camps d’aplicació. Objectiu 2.1.4. Donar a conèixer al públic visitant l’agenda d’activitats culturals de la ciutat i promoure l’ús i la visita dels equipaments no saturats. Objectiu 2.1.5. Potenciar mesures per afavorir l’ac- cessibilitat de les pràctiques i les activitats turístiques –allotjaments, transports, serveis– a persones amb dis- capacitat. Repte 2.2. Gestionar els impactes de les activitats turístiques per fer-les compatibles amb la vida quoti- diana a la ciutat. Les activitats que sostenen el turisme tenen un gran impacte a la ciutat. Si bé moltes de les pràctiques s’in- tegren i complementen positivament el funcionament quotidià de la ciutat, d’altres generen externalitats ele- vades de caràcter social, econòmic i ambiental, com la competència per recursos bàsics d’habitatge o l’espai urbà. Cal garantir la convivència i la conciliació amb la vida dels residents gestionant, regulant i fiscalitzant les externalitats. Objectiu 2.2.1. Cercar fórmules de compensació dels costos i els beneficis a través de marcs de correspon- sabilitat amb els agents sense haver d’activar mecanis- mes de control i sanció. 42 Turisme 2020 Barcelona Objectiu 2.2.2. Perseguir els allotjaments il·legals, en Repte 2.4. Avaluar i regular les noves activitats disrup- especial el lloguer de pisos sencers sense llicència, que tives i erradicar les activitats il·legals, en especial les posen en risc l’accés a l’habitatge. que facin perillar els drets ciutadans fonamentals. Objectiu 2.2.3. Elaborar plans de gestió integrada dels Al llarg dels darrers anys, han aparegut una sèrie d’ac- espais sobrevisitats per minimitzar els impactes nega- tivitats noves en el marc del turisme, com ara platafor- tius en col·laboració amb els agents privats i comunitaris. mes mediadores d’allotjament i transport, el paraigua Objectiu 2.2.4. Redactar un pla de mobilitat turística que de l’economia col·laborativa, etcètera. En aquest sen- redueixi els impactes dels usos turístics de la mobilitat, tit, cal dur a terme una profunda reflexió per destriar tant pel que fa als serveis regulars de transport públic aquestes activitats. D’una banda, s’haurà d’impulsar i com als usos turístics específics. fomentar la innovació social amb impactes positius per a la ciutat. De l’altra, s’hauran de regular les que resul- Objectiu 2.2.5. Explorar sistemes que permetin conèi- ten una mera extracció de les rendes, no afegeixen valor xer a temps real els fluxos de mobilitat amb l’objectiu de a la destinació o posen en perill drets bàsics dels ciuta- gestionar-los, redreçar-los o potenciar espais de visita. dans residents. Objectiu 2.4.1. Fomentar i potenciar les iniciatives Repte 2.3. Construir criteris estandarditzats per ava- empresarials innovadores que creïn ocupació de quali- luar el retorn social de les activitats turístiques i tat i no suposin l’apropiació de recursos bàsics com l’ha- poder-ne destacar les bones pràctiques. bitatge o l’espai urbà. Per garantir el màxim retorn social de les activitats turís- Objectiu 2.4.2. Cercar espais i instruments per poten- tiques, i amb l’objectiu de destacar les bones pràctiques ciar l’economia col·laborativa procomuna, havent fixat i fomentar-ne el desenvolupament, cal fixar els criteris prèviament els criteris per poder ser considerada que permetin avaluar l’encaix de les empreses en relació com a tal. amb el seu entorn i la seva activitat. Aquests criteris han Objectiu 2.4.3. Controlar i sancionar totes les activitats d’estar alineats amb els estàndards internacionals sense que, sota el paraigua de la innovació i la tecnologia, perdre de vista el context propi de Barcelona. suposen una desregularització de l’activitat, una compe- Objectiu 2.3.1. Impulsar un sistema de certificació prò- tència deslleial i una pràctica amb fortes externalitats, pia adaptat a la realitat del turisme urbà a Barcelona ja siguin allotjaments, transports, restauració, serveis i que permeti valorar les activitats que compleixin els de guiatge o qualsevol altre àmbit d’activitat. criteris. Objectiu 2.3.2. Establir indicadors i protocols d’avalua- ció d’ajudes i finançament a projectes territorials, sec- torials i esdeveniments per assegurar el màxim retorn social possible. Objectiu 2.3.3. Discriminar positivament la promoció i la contractació dels serveis i les activitats certificades amb segells de qualitat legitimats. 3. REPTES ESTRATÈGICS 43 ÀMBIT 3. ESTRATÈGIA TERRITORIAL Repte 3.1. Vetllar pel balanç social i econòmic de les urbà –en una ciutat densa com és Barcelona– no es àrees amb més pressió turística amb la prioritat de caracteritzen majoritàriament per un consum de recur- mantenir i atraure la població resident. sos diferenciat respecte dels usos quotidians de la ciu- tat, no s’han d’oblidar les directrius i els compromisos Els efectes de l’activitat turística no tenen la mateixa ambientals adquirits en l’àmbit internacional. A més, cal intensitat a tota la ciutat. Els allotjaments, l’oferta tenir en compte l’ús predominant que fan els turistes de comercial, cultural i lúdica, la proximitat a una icona o mitjans de transport com l’avió o el vaixell, activitats que un espai atractiu per visitar fan que la pressió vers la tenen un gran impacte ambiental, així com la dimensió població resident sigui, en alguns casos, crítica. Aquesta pressió incideix en la seva qualitat de vida i, fins i tot, metropolitana del fenomen. en el cas de la pressió immobiliària, posa en risc la Objectiu 3.2.1. Elaborar indicadors d’impacte ambiental seva pervivència. Promoure activament l’arrelament de l’activitat turística i dels mitjans de transport d’ac- de la població és clau per assegurar un balanç socio- cés a la ciutat per poder-ne fer un seguiment periòdic i demogràfic, però també per afavorir el manteniment de fer-ne una campanya de comunicació a visitants i resi- l’oferta comercial de proximitat, així com per garantir dents. l’eficiència dels serveis públics. Mantenir la qualitat de vida dels residents és el que evitarà que les àrees cen- Objectiu 3.2.2. Construir directrius ambientals a través trals acabin esdevenint exclusivament contenidors per a d’estàndards internacionals per minimitzar l’impacte de usos turístics i perdin, alhora, la singularitat que les fa les activitats i els mitjans amb més impacte. atractives. Objectiu 3.2.3. Promoure la publicació de les dades de Objectiu 3.1.1. Promoure la residència permanent dels la petjada ecològica dels creuers a la ciutat per obrir un habitants a través de múltiples formes de tinença i con- debat sobre les possibilitats de gestió. tractes d’habitatge. Objectiu 3.2.4. Promoure modes de mobilitat sostenible Objectiu 3.1.2. Fomentar plans de desenvolupament a través del Pla de mobilitat turística per reduir l’im- local i comunitari als territoris més freqüentats amb pacte de la mobilitat dels visitants. l’objectiu de garantir el màxim retorn social de les acti- vitats i poder construir alternatives a l’economia dels Repte 3.3. Promoure estratègicament atractius culturals, visitants. patrimonials i lúdics en l’àmbit ampliat de la destinació, Objectiu 3.1.3. Crear espais de participació i treball avaluant, prèviament, els possibles efectes generats. formals i estables als districtes amb més presència En general, l’activitat turística està molt concentrada turística per compartir propostes i iniciatives entre els a les zones centrals i més properes a les grans icones diferents agents del territori i l’Ajuntament. turístiques de la ciutat. La desconcentració i, per tant, Objectiu 3.1.4. Implicar els operadors turístics per inte- l’expansió dels fluxos de turistes als barris, ha de tenir grar els diferents ritmes, estacions i temporalitats en la molt en compte la poca capacitat de càrrega d’alguns gestió dels espais més freqüentats. punts d’interès promocionats, per exemple el turó de la Rovira. Aquesta situació obliga a reconduir l’estratè- Objectiu 3.1.5. Abordar l’acció municipal als districtes gia territorial de la promoció turística d’acord amb les de manera diferenciada per a cadascuna de les reali- característiques i les capacitats del territori. Cal pensar tats i necessitats enfortint, alhora, la coordinació de les quins barris, eixos, llocs patrimonials i territoris són accions transversals i el treball dels tècnics municipals aptes per acollir més visitants sense posar en perill el amb el territori. benestar dels residents i el patrimoni natural i cultural. Per això, cal ampliar les mires del territori municipal i Repte 3.2. Reduir la petjada ecològica de les activitats ampliar l’escala territorial de la destinació a tres nivells: turístiques d’acord amb directrius i estàndards inter- metropolità, provincial o català. nacionals. Objectiu 3.3.1. Promoure una estratègia territorial coor- L’ampliació dels criteris de sostenibilitat de la destinació dinada entre les diverses administracions competents ha de suposar un replantejament i una ampliació de tots per potenciar atractius com nous pols, rutes, paisatges els aspectes ambientals. Si bé les pràctiques de turisme o experiències més enllà dels límits municipals. 44 Turisme 2020 Barcelona ÀMBIT 4. TREBALL I EMPRESA Objectiu 3.3.2. Alinear les estratègies de promoció exis- Repte 4.1. Garantir condicions de treball dignes com tents per enfortir els atractius que puguin descongestio- a element central per assolir la redistribució de la nar les àrees saturades del centre de Barcelona. riquesa generada pel turisme. Objectiu 3.3.4. Potenciar els atractius que siguin acces- Les activitats turístiques constitueixen una oportuni- sibles amb transport públic i amb infraestructures d’ac- tat important d’ocupació per a la ciutadania. Com que cés idònies per visitar-los. el turisme genera el 17% dels llocs de treball directes, indirectes i induïts a la ciutat, cal assegurar unes con- Objectiu 3.3.4. Fer compatible la preservació i el gaudi dicions de vida dignes que permetin sostenir la resi- del patrimoni cultural i natural assegurant que visitar-lo dència a la ciutat a través dels treballs vinculats amb sigui compatible amb la seva funció social. el turisme. La garantia de llocs de treball de qualitat, Objectiu 3.3.5. Vetllar perquè els continguts i els valors remunerats segons convenis col·lectius i amb condici- culturals, identitaris i patrimonials no esdevinguin tergi- ons justes i saludables, és la pedra angular de la redis- versats o excessivament simplificats. tribució de la riquesa generada pel turisme a la ciutat. Objectiu 4.1.1. Revisar la política de contractació externa Repte 3.4. Repensar les eines de gestió urbana per fer i la licitació de l’Ajuntament per promoure clàusules front als efectes de l’ús intensiu i mòbil dels visitants i socials i garantir la qualitat de les condicions laborals. els turistes a la ciutat. Objectiu 4.1.2. Incloure clàusules de condicions laborals La gestió de la ciutat turística requereix la revisió de a qualsevol segell de qualitat turístic promogut des de les eines municipals en matèria urbanística, els meca- l’Ajuntament. nismes fiscals i les ordenances. Actualment, molts Objectiu 4.1.3. Promoure un pacte per a la qualitat de d’aquests instruments estan pensats per gestionar una les condicions laborals entre agents privats vinculats al ciutat de residents permanents, però tenen poca capa- turisme i sindicats. Un espai de treball i concertació des citat d’incidir en l’ús intensiu, mòbil i temporal dels del qual vehicular programes d’actuacions conjuntes visitants. S’hauran d’introduir nous sistemes i eines de amb els agents. gestió per compensar els costos i redistribuir els bene- ficis de la riquesa generada pel turisme. Val a dir que Objectiu 4.1.4. Reforçar els instruments disciplina- aquesta revisió de les eines de gestió urbana s’hauran ris per garantir un millor compliment de la legislació d’abordar a escala metropolitana, tenint en compte que vigent i treballar de manera coordinada amb les auto- una gran part dels instruments que entren en joc són ritats competents. d’àmbit metropolità. Objectiu 3.4.1. Promoure una reflexió profunda per Repte 4.2. Promoure una emprenedoria responsable i adaptar les eines de gestió urbanística –planejament, innovadora per garantir la creació de valor compartit. ordenança, inspecció– a fi d’afrontar els reptes dels La responsabilitat i la innovació són elements d’un gran usos turístics de la ciutat. valor estratègic que han d’estar a l’agenda de tots els Objectiu 3.4.2. Cercar nous mecanismes de finança- actors implicats en el turisme. Per crear valor compar- ment –impostos, taxes, preus públics– per compensar la tit cal promoure noves fórmules en què els beneficis balança entre els costos i els beneficis de les activitats, empresarials i les necessitats socials es complementin, sobretot les que generin externalitats negatives. a fi de poder donar resposta als reptes i les necessitats compartides de la destinació. Per la seva banda, l’Ad- Objectiu 3.4.3. Incidir de manera clara en el plane- ministració ha d’assumir el paper de garant d’aquesta jament general de caràcter metropolità –PGM, PDU i nova cultura empresarial, donant exemple a través de altres figures de planejament i ordenació territorial– per les seves empreses, promocionant de manera discri- incorporar els usos turístics del sòl i cercar formes de minada les bones pràctiques i concertant programes i compensació urbanística dels seus aprofitaments. línies de finançament que persegueixin aquesta fita. Objectiu 3.4.4. Incorporar la intensitat, el volum de tràn- Objectiu 4.2.1. Promoure la certificació amb distintius sit i les mobilitats dels visitants a l’hora de dissenyar els de sostenibilitat de totes les empreses municipals que espais, els transports i els equipaments. presten serveis turístics. 3. REPTES ESTRATÈGICS 45 Objectiu 4.2.2. Cercar espais de transferència de conei- Repte 4.4. Promoure la formació i la professionalitza- xement i innovació entre agents econòmics i socials que ció dels serveis turístics per garantir-ne l’excel·lència i permetin compartir experiències, metodologies i crear la competitivitat. vincles i sinergies entre ells. La competitivitat i l’excel·lència de la destinació passen Objectiu 4.2.3. Sensibilitzar els emprenedors conso- per considerar la professionalització dels serveis com lidats sobre els avantatges que representa per a l’op- un element central per garantir, alhora, la qualitat del timització de la gestió dels serveis l’assumpció dels producte, les garanties laborals dels treballadors i la compromisos de sostenibilitat i responsabilitat a mitjà capacitat de resiliència davant els canvis. Una formació i llarg termini. excel·lent, en els diferents àmbits (professional, ocupa- Objectiu 4.2.4. Dissenyar programes per al foment i la cional i universitari), d’acord amb les necessitats reals promoció econòmica activa d’emprenedoria responsa- del sector, és, per tant, un pas ineludible de cara al futur. ble en el marc de les activitats turístiques potenciant Objectiu 4.4.1. Ajustar la formació contínua a les neces- nous models d’empresa més redistributius. sitats del sector i fomentar mesures per millorar la Objectiu 4.2.5. Apostar per la discriminació positiva de qualificació del personal que actualment treballa en el les empreses compromeses amb el turisme sostenible sector. dels esdeveniments promoguts per les administraci- Objectiu 4.4.2. Desenvolupar programes de formació ons: allotjaments sostenibles, taxis ecològics, transport ocupacional d’activitats vinculades al turisme amb com- públic, compra selectiva, etcètera. promisos de contractació per part de les empreses pri- vades. Repte 4.3. Fomentar la capacitat empresarial de l’àmbit Objectiu 4.4.3. Enfortir els vincles entre els centres uni- turístic per activar i consolidar altres activitats econò- versitaris i l’Administració per gaudir de més transfe- miques en tota la seva cadena de valor. rència de coneixement entorn del turisme. Activar nous àmbits econòmics a través del turisme és un dels reptes clau de futur per a la destinació. Les empreses turístiques consolidades poden esdevenir palanques de canvi per impulsar i estabilitzar altres activitats econòmiques complementàries que donin ser- vei a altres esferes de consum i producció de l’econo- mia de la ciutat. Les activitats econòmiques basades en models empresarials sostenibles, responsables i redis- tributius milloraran la cadena de valor turístic. Objectiu 4.3.1. Explorar espais de trobada i concertació nous entre els diferents agents econòmics i socials de la ciutat per crear sinergies empresarials. Objectiu 4.3.2. Crear programes d’intercanvi de conei- xement formal i informal entre les empreses de Barce- lona i les delegacions d’empreses i administratives que arriben a la ciutat per motius diversos. Objectiu 4.3.3. Reforçar els vincles entre els progra- mes del turisme de negocis i esdeveniments i la xarxa local d’empreses a fi d’enfortir les relacions per generar dinàmiques multiplicadores. Objectiu 4.3.4. Reforçar la representativitat del sector tradicionalment turístic i fomentar l’estructuració de la representativitat dels nous sectors d’activitat econòmica que tenen relació amb el turisme. 46 Turisme 2020 Barcelona ÀMBIT 5. PROMOCIÓ I MÀRQUETING Repte 5.1. Construir un relat turístic de ciutat inclusiu i Objectiu 5.2.1. Elaborar una estratègia de màrqueting de plural, amb la mirada posada en la sostenibilitat de la ciutat coordinada amb les àrees de comunicació, turisme destinació. i promoció de l’Ajuntament de Barcelona. La ciutat projectada a l’exterior ha d’enfortir el senti- Objectiu 5.2.2. Cercar noves fórmules de concertació ment de pertinença a la ciutat i als barris per part dels publicoprivada sobre la base de projectes concrets de seus residents. Aquest relat ha de tenir en compte la promoció de productes i esdeveniments de caràcter pluralitat de les formes de vida i les manifestacions cul- temporal i no estructural. turals. A més, aquest relat ha de ser rigorós, alhora que Objectiu 5.2.3. Potenciar el màrqueting intern per enfor- múltiple i ric, i ha d’evitar caure en una imatge mono- tir l’interès i la cura dels ciutadans residents i ajudar a gràfica i tòpica d’una ciutat. Un relat en què la ciutat és descobrir altres realitats de la mateixa ciutat i del seu l’espai de convivència, en el qual conflueixen les trajec- entorn. tòries dels residents i dels visitants i que queda lluny de ser un producte mercantil. Repte 5.3. Repensar l’estratègia de promoció i comu- Objectiu 5.1.1. Construir un relat de ciutat, participat nicació per garantir la sostenibilitat de la destinació. i compartit, plural i heterogeni, que doni veu a tots els actors de la ciutat. La gestió integrada del turisme passa per incidir en els Objectiu 5.1.2. Ampliar el relat cultural, que en aquests instruments de promoció i comunicació de les adminis- moments és prim i estereotipat, per engruixir les refe- tracions públiques i concertades, per alinear-los amb rències i emfatitzar la importància dels patrimonis i les els criteris estratègics i operatius de la política turística memòries. de la ciutat. La promoció turística desenvolupada des de l’Administració municipal de la ciutat no pot estar deter- Objectiu 5.1.3. Eixamplar l’espectre de la imatge projec- minada exclusivament pel criteri del retorn econòmic de tada més enllà de les icones a fi d’induir visites a llocs no les activitats que promociona. La promoció feta ha de congestionats, més enllà del terme municipal, incorpo- ser capaç de destacar i promoure les pràctiques i els rant els atractius i els recursos de l’entorn de Barcelona serveis que generen més retorn social, a la vegada que com a propis de la destinació. minimitzen les externalitats, d’acord amb l’estratègia territorial de la destinació. Objectiu 5.1.4. Normalitzar els visitants i les seves pràc- tiques en la mateixa imatge i el relat de la destinació, ja Objectiu 5.3.1. Apostar per una promoció fonamentada que en són part inherent, promovent la conscienciació en l’estratègia territorial turística i allunyada de la cap- de la petjada generada per la seva visita. tació quantitativa de visitants. Objectiu 5.3.2. Dissenyar conjuntament amb els agents Repte 5.2. Integrar el màrqueting turístic amb l’estra- privats els criteris estratègics de promoció i comunica- tègia de comunicació, reputació i promoció de la ciutat. ció per una destinació sostenible i responsable. Les estratègies de màrqueting turístic han de ser con- Objectiu 5.3.3. Discriminar positivament, fent promoció currents i complementàries amb les estratègies de de les pràctiques sostenibles i responsables. promoció econòmica i atracció empresarial de la ciu- Objectiu 5.3.4. Focalitzar la imatge, la promoció i la tat. Alhora, aquesta estratègia de promoció no ha de comunicació de la destinació en les pràctiques i les acti- perdre de vista l’objectiu d’incentivar que la població vitats que s’emmarquin en els criteris de sostenibilitat. resident descobreixi la seva pròpia ciutat a través del patrimoni, tant tangible, com intangible, i de l’oferta cultural i comercial, que han de ser elements centrals de la política de promoció. 3. REPTES ESTRATÈGICS 47 Síntesi dels Repte 5.4. Adaptar les eines de promoció i comunicació 3.1 reptes i objectius per incidir en les expectatives de visita en origen, així com en els fluxos en destinació. La qüestió de la governança del turisme és, sens dubte, Les eines de promoció i comunicació són prescripto- un dels elements clau, tenint en compte el llarg camí res de la destinació en origen a través de les imatges que encara queda per avançar. El nombre de turistes i les expectatives projectades. En aquest sentit, hi ha la ha continuat creixent i la destinació ha esdevingut un possibilitat d’incidir en la planificació dels visitants per referent de turisme urbà en l’àmbit mundial. Aquest ampliar les possibilitats de visites. Aquest treball d’am- nou escenari posa sobre la taula noves necessitats de pliació i redefinició s’ha de dur a terme conjuntament col·laboració entre el sector públic i el sector privat. amb els agents, les grans empreses comercialitzado- En aquest sentit serà cabdal trobar els nous marcs de res i els microrelators i prescriptors. Alhora, cal pen- cooperació, corresponsabilitat i cofinançament per fer sar també en les possibilitats de gestionar de manera una destinació més sostenible i més responsable. intel·ligent la informació en destinació a través La competitivitat i sostenibilitat només serà dels múltiples canals de comunicació fora de possible a través del lideratge públic de la línia i en línia disponibles, a fi de perseguir gestió, l’estreta cooperació dels agents la descongestió de les àrees saturades, Necessitat privats, i la complicitat de la ciutadania i oferir alternatives de visita o destacar els d’aprofundir en els agents socials. La recent posada en esdeveniments existents. l’estratègia territorial marxa del Consell Turisme i Ciutat ha Objectiu 5.4.1. Redefinir el funcionament de la destinació estat una fita important, però cal enfor- i el finançament del Consorci Turisme de turística de tir el treball entre diferents agents, ins- Barcelona com a instrument concertat Barcelona titucions i administracions, i oferir nous publicoprivat de promoció turística per espais i instruments per a les polítiques donar resposta a les necessitats actuals pel territorials i sectorials que tenen a veure que fa a les estratègies de promoció, comuni- amb el turisme. cació i màrqueting. La gestió de les activitats turístiques i els seus Objectiu 5.4.2. Promoure nous relats i noves imatges de efectes és un altre aspecte fonamental. La intensifi- la destinació a fi de baixar l’interès de la visita de les cació i l’expansió d’algunes pràctiques vinculades a icones massificades. l’ús turístic de la ciutat suposen un repte a l’hora de gestionar situacions asimètriques en la negociació per Objectiu 5.4.3. Adaptar la política d’informació d’aco- l’espai de la ciutat. La pervivència del comerç de pro- llida de visitants a fi de destacar punts d’interès no con- ximitat, l’accés a l’habitatge digne o l’eficiència dels gestionats i promocionar l’agenda cultural i esportiva mitjans de transport públic actualment estan afectats existent a la ciutat. per les pràctiques turístiques. Gestionar-ho de manera Objectiu 5.4.4. Convertir les oficines d’atenció als visi- integrada és un dels reptes clau amb què ens trobem tants en espais d’interès per als residents, en els quals avui en dia. En aquest sentit, les activitats lligades a puguin trobar informació i oferta actual d’esdeveni- l’anomenada economia col·laborativa o la laxitud del ments de la ciutat. control fomentat pel marc europeu de la Directiva de Serveis són elements clau que cal tenir en compte en vista de la manca de mecanismes per aconseguir que la sostenibilitat sigui un efecte de la gestió integrada, no només el punt de partida. Un altre aspecte central que permet constatar aques- ta diagnosi és la necessitat d’aprofundir en l’estratègia territorial de la destinació turística de Barcelona. D’una banda, cal pensar i coordinar els territoris que com- ponen aquesta geometria variable que és la destinació Barcelona. Fer forta la destinació passa per diversificar l’oferta i la comunicació més enllà dels límits adminis- tratius de la ciutat, i, per això, cal treballar conjunta- 48 Turisme 2020 Barcelona ment amb la Generalitat, la Diputació de Barcelona i 3.2 altres destinacions de Catalunya. D’altra banda, comen- Conclusions ça a ser crucial consolidar espais per abordar la gestió de les activitats turístiques en l’àmbit metropolità, més La diagnosi estratègica presentada aquí ha de servir per enllà de la creació de producte, sobre la base de crite- assentar les bases des de les quals construir les propostes ris d’eficiència, però també d’estratègia territorial, per d’actuació amb l’objectiu de definir l’escenari de la destinació destacar o protegir els espais que es considerin clau. Barcelona per a l’horitzó 2020. Aquest exercici ha estat fruit La diagnosi deixa en evidència la necessitat de reforçar d’una revisió profunda dels documents i els compromisos les estratègies laborals del turisme. No n’hi ha prou adquirits amb anterioritat, revisant-los i fent èmfasi en els amb esmentar l’estimació de llocs de treball –directes, aspectes que són, avui, rellevants per assegurar la sosteni- bilitat de la destinació, garantint el màxim retorn social de les indirectes o induïts– creats per les activitats turístiques activitats que la configuren, vetllant, alhora, pel benestar dels a la ciutat. És hora de parlar de la qualitat de les con- seus habitants permanents i la ciutat que les ofereix. dicions d’aquests llocs de treball i de pensar, també, en mecanismes per fomentar i destacar les bo- La qüestió de la governança del turisme és, sens dub- nes pràctiques que en puguin sorgir com te, un dels elements clau, tenint en compte el llarg a instrument redistributiu principal de Gestionar la camí que encara queda per avançar. El nombre la riquesa generada. Però, a més, destinació i vetllar de turistes ha continuat creixent i la destina- també cal repensar algunes de les per la seva sostenibilitat, ció ha esdevingut un referent de turisme formes empresarials del turisme, urbà en l’àmbit mundial. Aquest nou esce-conciliar al màxim tots els excessivament basades en l’ex- nari posa sobre la taula noves necessitats elements en joc i promoure el tracció de les rendes del sòl i que de col·laboració entre el sector públic i el major retorn social possible de deixen de banda aspectes clau sector privat. En aquest sentit serà cab- com la innovació social, el valor les activitats turístiques al mateix dal trobar els nous marcs de cooperació, afegit de la cadena d’activitats o temps que se satisfà el gaudi corresponsabilitat i cofinançament per les possibilitats de complementar dels visitants sense posar en fer una destinació més sostenible i més altres àmbits que no són essencial- risc la pervivència dels responsable. La competitivitat i sostenibili- ment turístics: el comerç, la investi- qui hi viuen. tat només serà possible a través del liderat- gació, les consultores, les empreses de ge públic de la gestió, l’estreta cooperació dels serveis, etcètera. agents privats, i la complicitat de la ciutadania i els agents socials. La recent posada en marxa del Consell Finalment, cal tenir en compte la importància que Turisme i Ciutat ha estat una fita important, però cal enfortir tenen les polítiques de promoció i comunicació de la el treball entre diferents agents, institucions i administraci- destinació. La promoció i el màrqueting han de quedar ons, i oferir nous espais i instruments per a les polítiques alineats amb els interessos de la ciutat, no només en territorials i sectorials que tenen a veure amb el turisme. la consecució de fites empresarials dels instruments de promoció. L’evolució del màrqueting urbà cap a mirades La gestió de les activitats turístiques i els seus efectes és un més integrades, en les quals la separació entre visitant, altre aspecte fonamental. La intensificació i l’expansió d’al- resident i empresa es torna cada cop més difosa, és una gunes pràctiques vinculades a l’ús turístic de la ciutat supo- de les línies clares que cal perseguir. Una comunicació sen un repte a l’hora de gestionar situacions asimètriques que cal abordar també internament, construint nous en la negociació per l’espai de la ciutat. La pervivència del marcs d’interacció que ajudin a combatre la turisme- comerç de proximitat, l’accés a l’habitatge digne o l’eficiència fòbia amb abordatges reflexius sense crear miratges o dels mitjans de transport públic actualment estan afectats relats que puguin contraposar-se amb les necessitats per les pràctiques turístiques. Gestionar-ho de manera inte- del dia a dia de la vida a la ciutat. grada és un dels reptes clau amb què ens trobem avui en dia. En aquest sentit, les activitats lligades a l’anomenada econo- mia col·laborativa o la laxitud del control fomentat pel marc europeu de la Directiva de Serveis són elements clau que cal tenir en compte en vista de la manca de mecanismes per aconseguir que la sostenibilitat sigui un efecte de la gestió integrada, no només el punt de partida. Un altre aspecte central que permet constatar aquesta di- agnosi és la necessitat d’aprofundir en l’estratègia territo- rial de la destinació turística de Barcelona. D’una banda, 3. REPTES ESTRATÈGICS 49 cal pensar i coordinar els territoris que componen aquesta geometria variable que és la destinació Barcelona. Fer forta Propòsit del la destinació passa per diversificar l’oferta i la comunicació 3.3 Pla estratègic més enllà dels límits administratius de la ciutat, i, per això, de turisme 2020 cal treballar conjuntament amb la Generalitat, la Diputa- ció de Barcelona i altres destinacions de Catalunya. D’altra banda, comença a ser crucial consolidar espais per abor- Barcelona sempre ha projectat a l’exterior la ciu- dar la gestió de les activitats turístiques en l’àmbit metro- tat desitjada. Alhora, aquesta projecció internaci- polità, més enllà de la creació de producte, sobre la base de onal ha estat clau per esdevenir allò que la ciutat criteris d’eficiència, però també d’estratègia territorial, per volia ser. Avui, a través de la capacitat de lideratge destacar o protegir els espais que es considerin clau. internacional de Barcelona, es pot projectar una La diagnosi deixa en evidència la necessitat de reforçar destinació que s'alineï amb la imatge de la ciu- les estratègies laborals del turisme. No n’hi ha prou tat democràtica, justa i equitativa que volem ser. amb esmentar l’estimació de llocs de treball –directes, Gestionar la destinació i vetllar per la seva soste- indirectes o induïts– creats per les activitats turístiques nibilitat, conciliar al màxim tots els elements en a la ciutat. És hora de parlar de la qualitat de les condi- joc i promoure el major retorn social possible de cions d’aquests llocs de treball i de pensar, també, en les activitats turístiques al mateix temps que se mecanismes per fomentar i destacar les bones pràcti- satisfà el gaudi dels visitants sense posar en risc ques que en puguin sorgir com a instrument redistribu- la pervivència dels qui hi viuen. tiu principal de la riquesa generada. Però, a més, també Per fer-ho, cal apostar per una gestió integrada cal repensar algunes de les formes empresarials del tu- del turisme i vetllar per la seva relació estreta risme, basades excessivament en l’extracció de les ren- amb la resta de polítiques urbanes. Si el turisme des del sòl i que deixen de banda aspectes clau com la és una qüestió col·lectiva, aquest ha de ser go- innovació social, el valor afegit de la cadena d’activitats vernat amb un lideratge públic a fi de vetllar pel o les possibilitats de complementar altres àmbits que no benestar de la ciutat. Governar el turisme implica són essencialment turístics: el comerç, la investigació, la construcció d’una estratègia que defineixi els les consultores, les empreses de serveis, etcètera. marcs d’actuació per donar resposta als reptes Finalment, cal tenir en compte la importància que tenen i els objectius compartits amb el màxim nombre les polítiques de promoció i comunicació de la destinació. d’agents possible. La promoció i el màrqueting han de quedar alineats amb Aquesta estratègia turística de Barcelona haurà els interessos de la ciutat, no només en la consecució de d’estar encaminada fermament a garantir la sos- fites empresarials dels instruments de promoció. L’evolu- tenibilitat de la destinació, a promoure, alimen- ció del màrqueting urbà cap a mirades més integrades, en tar i exigir la responsabilitat de les actuacions, les quals la separació entre visitant, resident i empresa es pràctiques i activitats que configuren la ciutat torna cada cop més difosa, és una de les línies clares que avui, condicionant la ciutat del futur. Projectar la cal perseguir. Una comunicació que cal abordar també ciutat futura passa per repensar les pràctiques internament, construint nous marcs d’interacció que aju- del present. La sostenibilitat ja no és una opció din a combatre la turismefòbia amb abordatges reflexius o un atribut de marca, sinó una aposta irrenun- sense crear miratges o relats que puguin contraposar-se ciable. La qualitat de l’experiència turística pas- amb les necessitats del dia a dia de la vida a la ciutat. sa per garantir el benestar de les persones que Barcelona sempre ha projectat a l’exterior la ciutat de- l’habiten de forma permanent, garantir l’equili- sitjada. Alhora, aquesta projecció internacional ha es- bri entre la ciutat turística i les altres múltiples tat clau per esdevenir allò que la ciutat volia ser. Avui, formes de viure-la. a través de la capacitat de lideratge internacional de Així mateix, cal explotar el turisme com a palanca Barcelona, es pot projectar una destinació que s'alineï per al desenvolupament d’altres sectors econò- amb la imatge de la ciutat democràtica, justa i equitativa mics i dels territoris i assegurar el màxim retorn que volem ser. Una destinació que esdevingui la punta social possible. Potenciar el caràcter multiplica- de llança de la sostenibilitat turística. Una ciutat acolli- dor del turisme al llarg de tots els àmbits, gene- dora, que faciliti modes d’existència múltiples, que no rant valor compartit en tota la cadena de relacions posi en risc la pervivència dels qui hi viuen, que sigui i consum i focalitzant els esforços per garantir la capaç d’assegurar-ne el màxim retorn social permetent redistribució de la riquesa generada. el gaudi dels seus visitants. Aquest és el repte, avui. 50 Turisme 2020 Barcelona PROGRAMES D’ACTUACIÓ 4. PROGRAMES D'ACTUACIÓ 51 En aquest capítol es presenten els deu programes d’actuació concebuts per donar resposta als reptes i 1. GOVERNANÇA els objectius estratègics definits a la diagnosi i expo- sats anteriorment. La complexitat del fenomen turístic 1.1. Coordinació interna fa que els propòsits exposats en cadascun dels pro- 1.2. Relacions externes grames estiguin estretament relacionats entre ells i, 1.3. Participació i deliberació per tant, no es poden concebre com a compartiments 1.4. X arxes estatals i internacionals estancs, sinó que estan fortament lligats i formen part 1.5. Turisme de Barcelona d’una estratègia conjunta. 2. CONEIXEMENT La construcció de les propostes presentades a continua- 2.1. O bservatori de la destinació Barcelona ció ha estat complexa i s’han integrat diverses fonts d’in- 2.2. Recerca i tecnologia formació i coneixement. En primer lloc, s’han incorporat 2.3. Educació i divulgació o adaptat els elements no reeixits del Pla estratègic 3. DESTINACIÓ BARCELONA de turisme 2015 anterior i que són encara vigents, per donar resposta als reptes actuals. En segon lloc, s’ha 3.1. Criteris de sostenibilitat turística analitzat en profunditat el document “Barcelona, ciutat 3.2. M àrqueting de la destinació i turisme”, i s’ha incorporat el contingut de les accions 3.3. E stratègia territorial de la destinació proposades que encaixen amb l’estratègia integral. En 3.4. A tractius de vista i productes turístics tercer lloc, s’incorporen les actuacions sorgides del pro- 4. MOBILITAT cés de participació decidim.barcelona en el marc del Pla 4.1. Pla de mobilitat turística d’Actuació Municipal. Finalment, s’incorporen les reco- manacions proposades en els documents de relatoria de 5. ALLOTJAMENT la diagnosi estratègica. 5.1. Pla especial urbanístic d’allotjaments turístics A més, el procés d’elaboració de les propostes s’ha no- 5.2. Política activa a l’entorn de l’allotjament turístic drit de diferents espais de treball en grup sobre algunes 6. GESTIÓ D’ESPAIS temàtiques concretes, així com també de les desenes 6.1. Gestió turística de districtes de reunions realitzades amb els agents o responsables 6.2. Espais de gran afluència principals per liderar les línies d’actuació. En aquesta 6.3. Equilibri urbà fase d’elaboració de propostes, tant les opinions recolli- 6.4. Pla de turisme accessible des, com la priorització d’idees i actuacions plantejades pels diversos col·lectius implicats, han estat clau per a 7. DESENVOLUPAMENT ECONÒMIC la redacció del document. 7.1. Estratègia de desenvolupament econòmic local 7.2. Foment de les estratègies d’ocupació La realització de sessions de treball i reunions ha per- 7.3. Impuls de l’empresa responsable i socialment mès recollir les propostes d’un ampli ventall de perso- innovadora nes. En aquesta segona fase de treball s’han dut a terme 7.4. La intercanviadora diverses sessions amb diferents col·lectius. Cal destacar la sessió de la Taula de corresponsabilitat de l’Ajunta- 8. COMUNICACIÓ I ACOLLIDA ment, el 5 d’octubre de 2016, la sessió del Pla estratègic 8.1. Estratègia de comunicació de turisme 2020 amb el personal tècnic de l’Ajuntament, 8.2. P la d’informació i acollida als visitants el 27 d’octubre de 2016, les sessions de treball amb el 9. FISCALITAT I FINANÇAMENT Consell de Turisme i Ciutat, el 10 i 22 de novembre de 2016, dues sessions de treball amb membres de l’equip 9.1. Programa de fiscalitat del turisme directiu del Consorci Turisme de Barcelona, així com les 9.2. Planificació i criteris dels recursos de l’IEET reunions amb altres plans concurrents, com el Pla de 10. REGULACIÓ I ORDENACIÓ turisme inclusiu, el Pla de mobilitat turística, i el PEUAT. 10.1. Canvis en les ordenances municipals També s’han de considerar les reunions bilaterals amb 10.2. Adaptació dels instruments de planificació agents veïnals, sectorials privats i grups municipals. Els urbanística deu programes i les seves línies d’actuació s’estructu- 10.3. C ontrol i inspecció de les activitats turístiques ren de la manera següent: 52 Turisme 2020 Barcelona ENCREUAMENT D’ÀMBITS I PROGRAMES PROGRAMA GOVERNANÇA GESTIÓ TURÍSTICA ESTRATÈGIA TREBALL PROMOCIÓ I TERRITORIAL I EMPRESA MÀRQUETING 1. Governança 2. Coneixement 3. Destinació Barcelona 4. Mobilitat 5. Allotjaments 6. Gestió d’espais 7. Desenvolupament econòmic 8. Comunicació i acollida 9. Fiscalitat i finançament 10. Regulació i ordenació Programes, línies d’actuació, àmbits i reptes s’ha elaborat aquest pla, a més de deixar palès que tots els reptes i objectius estratègics són abordats per una o En la diagnosi del pla es van definir cinc àmbits que més de les línies d’actuació proposades. agrupaven els vint reptes i 80 objectius estratègics. El quadre que es presenta a continuació ens explicita la relació que s’estableix entre els programes definits en Estructura de la fitxa dels programes aquesta fase i els àmbits de la fase de diagnosi. La forta Cadascun dels programes disposa d’un propòsit i un text interrelació entre programes i àmbits fa palès l’assoli- d’introducció general en els quals s’exposen el marc ge- ment de la mirada integrada de l’estratègia proposada neral i una síntesi amb les idees força de les línies d’ac- en la qual hi ha una relació multilateral entre progra- tuació que els componen. D’altra banda, les fitxes de les mes i àmbits. línies d’actuació inclouen una síntesi i el plantejament ini- La taula següent mostra la correspondència entre les cial seguit de les mesures concretes. Finalment, s’acom- 30 línies d’actuació del pla i els vint reptes estratègics. panya la fitxa d’una taula en la qual consten, de manera En aquesta taula es posa de manifest un cop més la vi- sintètica, els reptes associats i els objectius estratègics sió de conjunt, integradora i cohesionada amb la qual als quals dona resposta. ESTRUCTURA DE LA FITXA DE LES LÍNIES D’ACTUACIÓ NÚMERO DEL PROGRAMA NOM DEL PROGRAMA X.X Nom de la línia d’actuació REPTES I OBJECTIUS ESTRATÈGICS ALS SÍNTESI LLISTA DE MESURES QUALS DONA RESPOSTA Que recull els desafiaments M.X.X.X. Títol de la mesura REPTES ESTRATÈGICS principals als quals fa front la línia Desplegament de la mesura amb 1 2 3 4 d’actuació. el grau de detall que correspon 1 Text en el qual s’exposen els 2a un pla estratègic i que ha estat 3 propòsits generals de la línia possible en cada cas. 4 d’actuació i els fets que han 5 organitzat la necessitat d’incloure- la al programa. OBJECTIUS ESTRATÈGICS O.X.X.X. Descripció de l’objectiu estratègic definit a la diagnosi. ÀMBITS 4. PROGRAMES D'ACTUACIÓ 53 ENCREUAMENT DE LÍNIES AMB REPTE ÀMBIT 1 ÀMBIT 2 ÀMBIT 3 ÀMBIT 4 ÀMBIT 5 GOVERNANÇA GESTIÓ ESTATÈGIA TREBALL PROMOCIÓ I TURÍSTICA TERRITORIAL I EMPRESA MÀRQUETING R 1.1. R 1.2. R 1.3. R 1.4. R 2.1. R 2.2 R 2.3. R 2.4. R 3.1. R 3.2. R 3.3. R 3.4. R 4.1. R 4.2. R 4.3. R 4.4. R 5.1. R 5.2. R 5.3. R 5.4. 1.1. Coordinació interna 1.2. Relacions externes 1.3. Participació i deliberació 1.4. Xarxes estatals i internacionals 1.5. Turisme de Barcelona 2.1. Observatori de la destinació Barcelona 2.2. Recerca i tecnologia 2.3. Educació i divulgació 3.1. Criteris de sostenibilitat turística 3.2. Màrqueting de la destinació 3.3. Estratègia territorial de la destinació 3.4. Atractius de vista i productes turístics 4.1. Pla de mobilitat turística 5.1. Pla especial urbanístic d’allotjaments turístics 5.2. P olítica activa a l’entorn de l’allotjament turístic 6.1. Gestió turística de districtes 6.2. Espais de gran afluència 6.3. Equilibri urbà 6.4. Pla de turisme accessible 7.1. E stratègia de desenvolupament econòmic local 7.2. F oment de les estratègies d’ocupació 7.3. I mpuls de l’empresa responsable i socialment innovadora 7.4. L a intercanviadora 8.1. Estratègia de comunicació 8.2. P la d’informació i acollida als visitants 9.1. P rograma de fiscalitat del turisme 9.2. P lanificació i criteris dels recursos de l’IEET 10.1. C anvis en les ordenances municipals 10.2. A daptació dels instruments de planificació urbanística 10.3. C ontrol i inspecció de les activitats turístiques 54 Turisme 2020 Barcelona PROGRAMA 1 Governança 4. PROGRAMES D'ACTUACIÓ 55 PROPÒSIT DEL PROGRAMA 1 LÍNIES D’ACTUACIÓ Reforçar els espais, els instruments i els mecanismes de govern 1.1. Coordinació interna municipal a fi de garantir el 1.2. Relacions institucionals lideratge públic de la gestió turística de forma coordinada i participada 1.3. P articipació amb altres agents. i deliberació col·lectiva 1.4. X arxes estables El turisme és una qüestió col·lectiva i les seves acti- vitats incideixen en la construcció de l’espai urbà de i internacionals forma transversal. Per això, l’Administració ha de 1.5. C onsorci Turisme definir el marc de governança per garantir l’interès general de la ciutat. Per aconseguir-ho, en primer de Barcelona lloc, s’haurà de seguir intensificant la línia iniciada de coordinació d’espais de treball interns amb la fi- nalitat de fer més eficient la seva gestió i garantir la transversalitat de l’acció. Així mateix, haurà d’incre- mentar els espais on coordinar les polítiques, con- juntament amb altres institucions públiques, així com deliberar i codissenyar-les amb el sector privat i amb els agents socials i comunitaris del territori, garantint els mecanismes de participació oberta. Una altra tasca necessària és enfortir les relacions amb altres destinacions a fi de compartir experiènci- es, però també iniciar projectes de forma col·lectiva, reescalant demandes comunes de forma coordinada o generant espais de treball permanents. Finalment, és d’una importància vital garantir l’encaix del Con- sorci Turisme de Barcelona amb l’estratègia turística municipal davant dels reptes globals de la destinació. 56 Turisme 2020 Barcelona PROGRAMA 1 GOVERNANÇA 1.1 Coordinació interna SÍNTESI MESURES Millorar les eines de coordinació, deliberació M.1.1.1. Dissenyar i activar espais transversals i comunicació per executar els plans, els que millorin la coordinació i la comunicació de programes i les polítiques transversals entorn l’acció política i administrativa entre diferents de les qüestions del turisme entre les àrees, àrees i territoris els territoris i les institucions de l’Ajuntament. Per gestionar el turisme de forma integrada cal dotar l’administració local d’espais i instruments que garan- Els espais de treball transversals a l’intern de l’Ajunta- teixin el treball entre les diferents àrees i districtes ment han esdevingut peces fonamentals en les quals implicats en les diferents qüestions en joc. Es proposa dissenyar, deliberar i executar les accions administrati- la creació d’un marc de corresponsabilitat política-ad- ves per donar resposta als reptes a l’entorn de la gestió ministrativa per garantir l’impuls i la coordinació de les del turisme. Des d’aquests espais coordinats es poden accions de tots i cadascun dels òrgans municipals en re- dissenyar, executar i es pot fer el seguiment de reptes lació amb l’activitat turística i dels seus efectes sobre la estratègics a mitjà o llarg termini, i assumir la com- qualitat de vida. Si bé aquesta té antecedents clars, cal plexitat i la diversitat d’actors en joc. Però també des redefinir i ampliar l’estructura de la proposta i dotar-la d’aquests espais es resolen els problemes fruit de les d’intensitat suficient per consolidar-la. contingències que requereixen una resposta i una capa- Es proposa una estructura amb tres àmbits: citat executiva immediata. 1) Espai de corresponsabilitat La creació de la Direcció de Turisme, a finals de 2009, Primer àmbit amb responsables polítics i gerencials de va ser clau per abordar el turisme de forma transversal diferents àrees i districtes perquè puguin treballar per a l’intern de l’Ajuntament, coordinant, dotant de contin- garantir la coordinació, la comunicació i la deliberació gut i posant les qüestions relacionades amb l’activitat entorn del seguiment de l’activitat, la gestió d’espais tu- turística i els seus efectes a l’agenda de moltes àrees i rístics, el marc jurídic i de fiscalitat, els programes de territoris; a més de fer possible la translació de les es- finançament, les polítiques d’allotjament, la mobilitat tratègies marcades el 2010 en projectes concrets. turística, així com endegar noves línies estratègiques Aconseguir una major centralitat administrativa a tra- entre diferents agents municipals. vés de nous instruments i espais és clau per assolir els 2) Ponències reptes de ciutat, ja que el turisme ha esdevingut en els Aquest segon nivell ha d’exposar en profunditat els darrers anys una qüestió central. De la mateixa manera, plans, els programes i les accions en marxa i cercar la també s’ha posat en evidència que l’anomenada “gestió coordinació executiva entre àrees i districtes, explorar turística” requereix un abordatge complex i una hetero- possibilitats d’accions conjuntes i fer propostes de mi- geneïtat d’agents, instruments i projectes que no tenen llora d’aquests plans, programes i accions. Es proposa res a veure amb les polítiques turístiques de promoció i treballar amb dues ponències. La primera, ja creada, de màrqueting, hegemòniques fins fa ben poc. Aquesta co- “Gestió turística”, en la qual treballar les qüestions de ordinació interna, doncs, esdevindrà clau per garantir la caràcter més executiu al voltant d’accions relacionades resposta als reptes plantejats per aquest Pla estratègic amb la gestió de l’activitat turística, la gestió d’espais de turisme 2020. Per fer-ho, cal un abordatge transver- turístics o la translació i coordinació de les directrius polítiques de diferents àrees i territoris. La segona po- sal que articuli de forma eficient, dotant de coherèn- nència, “Comunicació i promoció de productes turís- cia, les funcions dels serveis municipals, que faciliti el tics”, se centrarà en la coordinació de les accions que treball en xarxa i millori la planificació dels diferents promouen les diferents àrees i districtes de l’Ajuntament programes d’actuacions amb una mirada holística, que que es comercialitzen com a atractius turístics per do- integri i vetlli per la concurrència de tot el que succeeix tar-los de coherència en l’estratègia turística territorial fora del marc d’acció administrativa, i enforteixi el rol de i temporal i, a més, garantir criteris de sostenibilitat i l’Ajuntament com a responsable de la gestió de la desti- responsabilitat. nació. Aquests espais han de tenir, d’una banda, un lide- ratge polític que marqui les estratègies i les prioritats i, de l'altra, un espai tècnic on donar-hi resposta a partir del disseny de programes i accions per dur a terme. 4. PROGRAMES D'ACTUACIÓ 57 REPTES I OBJECTIUS ESTRATÈGICS ALS QUALS DONA RESPOSTA 3) Grups de treball REPTES ESTRATÈGICS Aquest tercer àmbit haurà d’abordar amb el màxim grau de detall possible qüestions concretes que requereixen 1 2 3 4 l’entesa i la coordinació de diverses àrees i districtes. 1 Són espais operatius de treball en els quals perfilar el 2 disseny d’accions, que deixen oberta la possibilitat de modificar els projectes presentats. Alguns dels temes 3 clau podrien ser: la política d’allotjaments turístics, la 4 política de mobilitat turística o l’estratègia turística dels 5 districtes, entre d’altres. M.1.1.2. Dotar d’espais de coproducció, de les OBJECTIUS ESTRATÈGICS eines i els instruments per respondre als reptes estratègics a les àrees i districtes O.1.1.1. Generar espais de participació per debatre les polítiques turístiques municipals amb els diferents Més enllà dels espais estables de coordinació interna, agents. cal generar, acompanyar, facilitar i procurar tècnica- ment d’espais creatius a l’intern de l’Administració per O.1.3.1. Continuar el desenvolupament administratiu treballar en plans, projectes i programes concrets, i ga- i normatiu que permeti a Barcelona ser un referent de rantir una representativitat plural de càrrecs de govern i gestió, ordenació, finançament i promoció de les activi- tècnics municipals per sectors i territoris. tats turístiques. És en aquests espais on es presentaran els primers O.1.3.2. Cercar fórmules d’innovació administrativa per esborranys de propostes d’actuació seguint les línies fer més efectiva la coordinació dels plans i les eines de estratègiques per ser discutits, deliberats i dissenyats gestió que tenen a veure amb l’ús turístic de la ciutat. conjuntament amb els seus responsables tècnics per O.1.3.3. Promoure la concurrència entre les estratègies millorar, nodrir i fer més eficaces les accions previstes. de la gestió del turisme i les altres polítiques territorials Aquests espais han de ser entesos no només com a es- i sectorials municipals. pais de coproducció d’una proposta tècnica, sinó també com a espais generatius, formatius, on es comparteixin O.1.3.4. Integrar del Consorci Turisme de Barcelona als entre els tècnics el coneixement, les eines i els meca- espais de coordinació al voltant de les polítiques impul- nismes per enfortir les xarxes de treball futures. sades de la ciutat. Caldrà treballar en la definició del calendari cada se- O.2.1.1. Integrar les activitats i les empreses turístiques mestre, així com de les temàtiques o projectes que a les polítiques de desenvolupament local i comunitari a s’hauran de treballar d’antuvi, de la procuració tècnica, fi d’incidir positivament en la millora de les condicions dels facilitadors de la metodologia de treball, de les con- dels barris. dicions materials per dur-les a terme, així com també O.3.1.5. Abordar l’acció municipal als districtes de forma d’un protocol de comunicació per poder treballar en lí- diferenciada per cadascuna de les realitats i necessitats, nia i assegurar el retorn de les sessions de treball i la enfortint alhora la coordinació de les accions transver- traçabilitat dels seus resultats als documents finals. sals i el treball dels tècnics municipals en la seva tasca amb el territori. M.1.1.3. Elaborar un mecanisme de comunicació interna en línia per actualitzar O.3.3.2. Alinear les estratègies de promoció existents per enfortir els atractius que puguin descongestionar el desenvolupament de les propostes les àrees saturades del centre de Barcelona. Donar a conèixer de forma periòdica als agents munici- pals interns que participen en els diferents espais, l’es- tat i el desenvolupament de les diferents propostes que estan en marxa. Aquest butlletí virtual permetrà conèi- xer l’estat dels diferents projectes a la resta i fer més operatives les trobades presencials. ÀMBITS 58 Turisme 2020 Barcelona PROGRAMA 1 GOVERNANÇA 1.2 Relacions institucionals SÍNTESI MESURES Crear espais estables per enfortir els M.1.2.1. Reforçar o generar espais per la lligams i les relacions entre l’Ajuntament i coproducció multilateral de les polítiques altres institucions públiques i privades a fi turístiques a través d’una estructura d’alinear posicions, dissenyar estratègies i amb agents externs implementar accions conjuntes per afrontar reptes compartits. Posar en marxa o consolidar una estructura de comis- sions de treball permanents amb un objectiu triple. En La majoria dels reptes al voltant del turisme a Barce- primer lloc, assegurar la deliberació de les decisions i lona no poden ser abordats únicament des de l’Admi- les accions, intentant cercar espais comuns d’entesa, i nistració local. Cal cercar espais en els quals treballar minimitzar les decisions preses de forma unilateral per conjuntament amb les diferents institucions responsa- part d’algun dels actors. En segon lloc, fer el seguiment bles del marc regulador i executiu de les polítiques tu- de les decisions comunicades, compartint l’evolució i rístiques, com la Generalitat de Catalunya; així com de la validesa del seu funcionament. Finalment, dissenyar les institucions clau en la configuració de la destinació, conjuntament amb altres agents públics o privats pro- com poden ser les grans infraestructures de transport jectes concertats concrets d’interès mutu. –port, aeroport, ferrocarrils–, els consorcis o les asso- A continuació es presenten diverses propostes de co- ciacions empresarials de serveis d’allotjament, guiat- missions sobre qüestions de gran importància i amb ge, transport, etc. possibilitats de generar resultats: En primer lloc, cal reforçar els espais de treball bila- Allotjament: ja es disposa d’una comissió amb la Ge- terals existents per definir estratègies compartides, neralitat i d’una altra amb les associacions empresa- atenuar els desacords i, en la mesura que sigui pos- rials (totes dues en funcionament regular des de l’any sible, executar accions de forma conjunta sota marcs 2012), sobretot focalitzades al compliment de les de corresponsabilitat a través de mecanismes interns normatives i la persecució de les activitats il·legals. que assegurin la transacció executiva. D’altra banda, Caldria ampliar el ventall de qüestions, d’acord amb cal estructurar també taules de treball o comissions l’evolució de la normativa urbanística d’aplicació. liderades per l’Ajuntament –i alineades amb els espais Mobilitat turística. Amb l’AMB, TMB, operadors de interns de coordinació– en les quals s’abordin qüesti- transport turístic i comercialitzadors. Treballar con- ons concretes amb els agents directament implicats, juntament les propostes del Pla de mobilitat turística interessats o afectats. Aquests espais de diàleg i deli- (vegeu el Programa 4). beració bilaterals o multilaterals han de poder servir Atractius i productes turístics. Amb els grans opera- per compartir de forma clara les accions concretes i dors privats, associacions de guiatge, comercialitzado- garantir sempre la representativitat plural de les insti- res, Diputació de Barcelona i Generalitat de Catalunya tucions que hi participen. mitjançant el Consorci Turisme de Barcelona,. Definir conjuntament una estratègia territorial i temporal de les activitats que es venen als visitants a fi d’encai- xar-les amb les necessitats de la destinació. Gestió metropolitana de la destinació. Amb la Diputació de Barcelona i l’AMB. Treball i definició d’estratègies conjuntes al territori metropolità com a espai turístic, ja sigui per promocionar atractius o bé per gestionar les activitats: mobilitat, allotjament, etc. 4. PROGRAMES D'ACTUACIÓ 59 REPTES I OBJECTIUS ESTRATÈGICS ALS QUALS DONA RESPOSTA M.1.2.2. Construir ponts de diàleg permanent REPTES ESTRATÈGICS amb agents clau en la configuració de destinació 1 2 3 4 Negociar i acordar les polítiques i les actuacions de l’àm- bit turístic amb altres entitats o institucions públiques o 1 privades en les quals l’Ajuntament no té competències, 2 però que s’hi vol incidir perquè les seves decisions afec- 3 ten el funcionament de la ciutat. 4 Algunes de les institucions i els temes clau per al diàleg 5 i la negociació: Generalitat de Catalunya: normativa sectorial i urba- nística; polítiques de màrqueting i promoció de la des- OBJECTIUS ESTRATÈGICS tinació; instruments fiscals (IEET i altres). Port de Barcelona: en especial, estratègia sobre l’ac- O.1.2.1. Reforçar els espais permanents de treball amb tivitat dels creuers per abordar l’impacte que tenen en les diferents administracions públiques per alinear es- tratègies de gestió i compartir les necessitats executi- la destinació, les qüestions fiscals, els criteris ambien- ves i legislatives: Generalitat de Catalunya, Diputació de tals; compartir dades regularment; establir protocols Barcelona i Àrea Metropolitana de Barcelona, municipis per gestionar els fluxos de mobilitat en dies punta. i patronats de turisme. Aquest s’haurà de coordinar també amb els altres es- pais que aborden la relació ciutat-port. O.1.2.2. Crear i reforçar espais de treball conjunt amb Aeroport Barcelona-El Prat: compartir dades per ges- institucions públiques, privades i concertades que tenen tionar millor els fluxos, intercanviar posicionaments una incidència en la configuració de la destinació: Port i reptes estratègics i explorar possibilitats d’acció de Barcelona, Aeroport de Barcelona-El Prat, Fira de conjunta. Barcelona… De la mateixa manera, és clau el diàleg i la negociació O.1.3.4. Integrar del Consorci Turisme de Barcelona als per arribar a acords puntuals amb els actors represen- espais de coordinació al voltant de les polítiques impul- tants del sector privat, els particulars i els represen- sades de la ciutat. tants veïnals. O.2.1.2. Posar en marxa noves eines de concertació pu- blicoprivada-comunitària basades en coproducció de M.1.2.3. Garantir la concurrència de plans projectes sota criteris de sostenibilitat i responsabilitat. de diferents escales i administracions O.4.3.4. Reforçar la representativitat del sector tradici- a través de taules de treball onalment turístic i fomentar l’estructuració de la repre- sentativitat dels nous sectors d’activitat econòmica que Incidir activament en el disseny dels planejaments tenen relació amb el turisme. sectorials o d’escala superior, ja siguin turístics o ter- ritorials, per concórrer amb els posicionaments de O.5.2.2. Cercar noves fórmules de concertació publi- l’Ajuntament i garantir, així, un bon encaix entre les es- coprivada sobre la base de projectes concrets de promo- tratègies i les accions previstes. En especial, el Pla es- ció de productes i esdeveniments de caràcter temporal tratègic de turisme de Catalunya (actual i futur), el Pla i no estructural. estratègic metropolità de Barcelona, el Pla director ur- banístic metropolità o, en el seu defecte, en les revisions del Pla general metropolità. ÀMBITS 60 Turisme 2020 Barcelona PROGRAMA 1 GOVERNANÇA Participació i deliberació 1.3 col·lectiva SÍNTESI MESURES Activar i consolidar espais de deliberació M.1.3.1. Consolidar el Consell Municipal Turisme col·lectiva per abordar les polítiques i Ciutat com a espai estable de participació per turístiques assegurant la pluralitat de deliberar i codissenyar les polítiques turístiques veus, vetllant per incidir en els instruments de caràcter politicotècnics i explorant El Consell Municipal Turisme i Ciutat (CTiC, en enda- mecanismes de participació oberta. vant) és l’òrgan estable de participació ciutadana i fòrum de debat de les entitats, associacions empresarials, as- El turisme és una qüestió col·lectiva i de caràcter trans- sociacions veïnals, experts i representants polítics; un versal i la construcció de les seves activitats incideix en espai privilegiat on intercanviar idees, avaluar l’efecte la construcció de la ciutat. L’Administració pública ha de de les actuacions que s’han dut a terme fins ara i gene- liderar-ne la gestió i definir els marcs d’actuació possi- rar propostes que serveixin per orientar les polítiques bles amb l’objectiu principal de garantir l’interès gene- en matèria de turisme. ral de la ciutat. Tanmateix, per fer-ho haurà d’impulsar Si bé les resolucions que adopta el Consell no són vin- espais de participació per decidir, dissenyar i avaluar les culants segons la normativa vigent actualment, el seu polítiques turístiques conjuntament amb el sector privat funcionament ha de servir de base per a la presa de de- i amb els agents socials i comunitaris. cisions polítiques i, en sentit invers, ha de ser l’òrgan La constitució del Consell Turisme i Ciutat, el mes de principal en el qual l’administració rendeixi comptes a la maig del 2016, ha estat fonamental per allotjar el debat ciutadania sobre el grau d’acompliment i desenvolupa- sobre el turisme a la ciutat amb una mirada integrada, ment de les accions en matèria de turisme. assegurant una pluralitat d’actors en la qual, més en- El CTiC elabora la seva agenda a través de grups de tre- llà dels interessos sectorials, s’aborda el turisme com ball propis a partir de les propostes d’actuació del pre- a qüestió pública, col·lectiva, amb una agenda elabo- sent pla estratègic, un punt de partida a través del qual rada entre els participants. Un espai formal que ha de prioritzar i abordar el marc de treball futur. D’aquesta ser central per al seguiment i l’avaluació d’aquest pla manera, el CTiC ha d’oferir reflexions i plantejar propos- estratègic. tes que serveixin per millorar la implantació i el desen- Tanmateix, calen altres espais on treballar aspectes i volupament del Pla estratègic de turisme 2020 així com qüestions que requereixen altres formats i metodologi- vetllar pel seu desplegament i la consecució dels seus es. En primer lloc, cal donar a conèixer el marc d’apro- objectius, fent-ne un seguiment periòdic. ximació i les estratègies assignades en els altres espais estables de participació, ja siguin de caràcter sectorial M.1.3.2. Facilitar i emmarcar les qüestions –habitatge, comerç, cultura, territori, mobilitat, etc.–, relacionades amb el turisme en els espais com també territorial –districtes i barris. En segon lloc, de participació estables de l’Ajuntament cal acompanyar, coordinar i codissenyar taules de tre- ball ad hoc per abordar situacions, temàtiques i qües- El coneixement generat, la diagnosi i les propostes del tions concretes que necessiten accions comunicatives PET20 han de depassar els àmbits sectorials, ja que per i de deliberació específiques, sense oblidar l’acompa- la pròpia naturalesa de les actuacions previstes són he- nyament i el suport tècnic necessaris per afegir valor terogènies i són responsabilitat d’àrees i districtes que a aquestes taules de treball. En tercer lloc, cal explorar ja disposen dels seus espais de participació i deliberació noves vies de deliberació i consulta no vinculant en línia estables. a través de les eines existents per al conjunt de la ciutat. D’aquesta manera, cal programar la presentació del PET20 en aquests espais per donar a conèixer les ac- tuacions previstes, sobretot aquelles que els afecten de forma més clara. Aquesta aproximació del turisme a al- tres espais ha d’ajudar també a emmarcar les qüestions aportant coneixement sobre la matèria i preveient la co- ordinació de les accions en marxa. 4. PROGRAMES D'ACTUACIÓ 61 REPTES I OBJECTIUS ESTRATÈGICS ALS QUALS DONA RESPOSTA M.1.3.3. Crear taules de treball REPTES ESTRATÈGICS per abordar qüestions específiques 1 2 3 4 L’existència de situacions concretes amb controvèrsies obertes no permet aplicar una solució tècnica única que 1 sigui satisfactòria per a totes les parts. Per desllorigar 2 aquestes qüestions, es crearan taules de treball especí- 3 fiques amb agents interessats i afectats. Aquestes taules no hauran de ser merament espais de diàleg –on trobar 4 el consens des de punts de partida preestablerts–, sinó 5 espais de treball per cercar la millor solució tècnica possible acordada àmpliament, incorporant, si s’escau, persones expertes que facin el rol de procuradors-faci- OBJECTIUS ESTRATÈGICS litadors tècnics. O.1.1.1. Generar espais de participació per debatre Si bé se’n garantirà l’autonomia dotant-les de recursos les polítiques turístiques municipals amb els diferents propis, aquestes taules no podran quedar aïllades de agents. les estructures de participació estables de l’Ajuntament, sinó que, al contrari, una representació plural consen- O.1.1.2. Convertir el Consell de Turisme i Ciutat en suada haurà de retre comptes periòdicament als dife- l'espai principal de treball compartit on debatre i retre rents consells per donar a conèixer en profunditat quina compte. és la situació de partida, com s’estan abordant les qües- O.1.1.3. Assegurar la composició equitativa de les parts i tions i quines són les respostes proposades. tenir en compte les possibilitats d’acció i els ritmes dels diferents agents participants. M.1.3.4. Posar en marxa instruments de consulta i deliberació en línia per aprofundir en qüestions O.1.1.4. Garantir una representativitat plural i diversifi- cada dels agents privats, socials, sindicals i comunitaris concretes als diferents espais de participació. Moltes qüestions de debat requereixen una mirada pú- O.1.1.5. Fomentar instruments de participació oberts a blica, àmplia i plural per fer emergir en àgores les de- través d’eines virtuals de participació. mandes, les propostes o les solucions. Eines com la web decidim.barcelona, construïda, amb aquesta finalitat, O.3.1.3. Crear espais de participació i treball formals són les millors disponibles per promoure aquests de- i estables als districtes amb més presència turística bats i consultes. per compartir propostes i iniciatives entre els diferents Tanmateix, abans de posar en marxa qualsevol inicia- agents del territori i l’Ajuntament. tiva, cal valorar els temes a debat. En aquest sentit, es proposa que sigui el Consell Turisme i Ciutat el que fi- nalment els validi. ÀMBITS 62 Turisme 2020 Barcelona PROGRAMA 1 GOVERNANÇA 1.4 Xarxes estables i internacionals SÍNTESI MESURES Activar i consolidar xarxes internacionals M.1.4.1. Promoure la incorporació de l’Ajuntament de ciutats com a espais comuns d’intercanvi de Barcelona a les xarxes de ciutats alineades i treball per compartir reptes, estratègies, amb les seves prioritats d’actuació, tant en instruments i criteris al voltant de la l’àmbit estatal com en l’internacional, i revisar la governança i la gestió de les ciutats representació en aquelles en les quals ja participa turístiques. Treballar per assolir una presència plena a les xarxes de En els darrers anys hi ha hagut una eclosió del turisme ciutats existents que defensen els interessos dels go- urbà. El creixement ràpid d’aquest fenomen ha provo- verns locals en matèria turística i revisar quina ha de cat canvis substancials en les ciutats i ha augmentat la ser la representació en aquelles, en les quals la ciutat pressió sobre els seus habitants, espais, barris i recur- de Barcelona ja és membre, reforçant la presència de la sos. Cada ciutat aborda el fenomen des de la seva singu- Direcció de Turisme de l’Ajuntament en aquells casos en laritat i realitat i, si bé és cert que els marcs legals i les els quals l’objecte excel·leixi l’acció promocional turísti- necessitats no són úniques ni idèntiques per a totes les ca de la ciutat. ciutats, també ho és que s’ha fet palesa la necessitat de trobar uns punts en comú que permetin garantir els ob- M.1.4.2. Donar continuïtat a la primera trobada jectius d’interès general de les ciutats i, eventualment, de ciutats sobre Governança del Turisme Urbà actuar com a grup de pressió per influir en les decisions de la Comissió Europea en àmbits que afectin l’activitat Apostar per la continuïtat d’un àmbit de treball conjunt turística assegurant la compatibilitat de les propostes entre ciutats com el que ha representat la trobada de amb la competència dels mercats. ciutat impulsada per l’Ajuntament de Barcelona sobre Governança del Turisme Urbà. Es tracta de disposar Barcelona aposta clarament per la col·laboració inter- d’un fòrum temàtic de caràcter politicotècnic, adreçat a nacional, com ho demostra el fet que l’Ajuntament par- professionals i a càrrecs electes de les diferents ciutats, ticipa en gairebé 40 xarxes i associacions de ciutats en per convertir-se en espai de referència en la gestió i la general. L’aposta també és clara en el cas del turisme, regulació del turisme urbà. ja sigui directament o a través del Consorci Turisme de Barcelona. L’Ajuntament de Barcelona participa en les Aquestes trobades han de permetre consolidar un marc xarxes de ciutats següents: 100 Resilient Cities, Mayors compartit en el qual avaluar i transferir coneixement so- of Peace, Metropolis, United Cities and Local Govern- bre les polítiques i les estratègies en matèria de turisme ments, ACR+, Eurocities o MEDCITIES, World Tourism de les ciutats en l’àmbit nacional i en l’internacional. Cities Federation, NECSTour, Associació de membres afiliats de l’OMT, Délice Cities, European Cities Marke- M.1.4.3. Establir aliances per impulsar projectes ting, International Congress and Convention Association comuns i induir canvis en els marcs reguladors (ICCA) o MedCruise, entre d’altres. i legislatius d’escala superior Les xarxes són una eina molt eficient per a la trans- Activar xarxes de treball tant nacionals com internacio- missió i la difusió de la informació, ja que, d’una banda nals per incrementar el desenvolupament dels projec- permeten economitzar els recursos i, de l’altra, incre- tes conjunts en la gestió i la governança de les ciutats mentar la qualitat de les polítiques públiques que les amb turisme, que facilitin la cerca de socis i la difusió ciutats apliquen. És per aquest motiu que es considera dels resultats dels projecte. el treball en xarxa com una oportunitat de millora de la qualitat de vida dels ciutadans. Així mateix, és convenient crear un marc que permeti reforçar la presència dels interessos de les ciutats i ac- tuar en la supervisió, la contribució i la influència en el desenvolupament de la política europea de turisme. 4. PROGRAMES D'ACTUACIÓ 63 REPTES I OBJECTIUS ESTRATÈGICS ALS QUALS DONA RESPOSTA REPTES ESTRATÈGICS 1 2 3 4 1 2 3 4 5 OBJECTIUS ESTRATÈGICS O.1.2.3. Activar i consolidar xarxes nacionals i internaci- onals per compartir els reptes, les estratègies, els ins- truments i els criteris de la gestió turística més enllà de la promoció i el màrqueting. O.1.4.2. Aprofundir en el coneixement d’aspectes clau que incideixen en la gestió del turisme: mercat de tre- ball i condicions laborals, impacte immobiliari, teixit co- mercial, ús turístic de la mobilitat, etc. ÀÀMMBBIITTSS 64 Turisme 2020 Barcelona PROGRAMA 1 GOVERNANÇA 1.5 Consorci Turisme de Barcelona SÍNTESI MESURES Revisar i adaptar la composició, l’estructura M.1.5.1. Alinear el Consorci Turisme de Barcelona i el funcionament del Consorci Turisme de amb les polítiques turístiques municipals Barcelona per donar respostes als reptes de la destinació, assumint la promoció i l’acollida Garantir l’alineació de la tasca del Consorci Turisme de del visitant com a mecanismes de gestió Barcelona amb els criteris i les estratègies de l’acció po-lítica i administrativa a través de la participació en els turística. diferents espais de gestió entorn de la gestió turística, ja siguin els que es deriven de la coordinació interna, Des de la seva creació el 1993, el Consorci Turisme com els espais de participació oberts. Aquesta integra- de Barcelona ha estat l’ens encarregat de projectar la ció permetrà, també, en els casos necessaris, impulsar imatge de la ciutat com a destinació i de gestionar la polítiques que impliquin l’acció dels seus membres, fent informació i l’atenció al turista, així com determinats partícips els elements infraestructurals, el coneixement recursos turístics de la ciutat, sempre sobre les seves o l’expertesa dels professionals que hi treballen. bases fundacionals d’un partenariat públic-privat i de la solvència econòmica de l’entitat. Aquesta major integració i coordinació també haurà de permetre compartir millor el coneixement, transferir El Pla estratègic de turisme 2010-2015 anterior ja va po- demandes d’accions concretes, coproduir conjunta- sar de relleu la necessitat de revisar la integració del ment programes i projectes, així com retre comptes Consorci Turisme de Barcelona i de la seva estratègia del desenvolupament del funcionament del Consorci. de promoció per donar resposta a un millor “encaix del turisme a la ciutat”. Avui es fa més necessari que mai adaptar els objectius de l’estratègia de promoció i màr- M.1.5.2. Estabilitzar i enfortir la relació de treball queting turístic, així com els instruments operatius per amb la Cambra de Comerç donar resposta als reptes actuals: garantir la sosteni- Constituir una estructura d’espais i recursos compar- bilitat de la destinació, promoure activament el retorn tits amb la Cambra de Comerç que faciliti la integració i social de les activitats, coordinar la comunicació amb la coordinació entre les parts per compartir demandes l’estratègia territorial, etc. d’accions concretes i coproduir conjuntament progra- Aquests canvis necessaris, que es detallaran en el pro- mes i projectes. Aquest espai ha de tenir una relació grama de màrqueting i comunicació d’aquest pla, han directa amb els òrgans de govern i decisió del Consorci d’anar acompanyats ineludiblement de l’adequació dels per traslladar les estratègies a l’àmbit operatiu. marcs de relació entre la Cambra de Comerç i l’Ajunta- ment com a parts que configuren el Consorci, així com d’una millor integració en les polítiques municipals, per assegurar la congruència, les accions i l’alineació amb les necessitats. Aquesta és una evolució que estan ex- perimentant altres destinacions urbanes per assegurar la generació de valor compartit de les activitats promo- cionades i posar el consorci al servei de la destinació en el seu conjunt, fent concórrer els beneficis col·lectius amb els interessos del sector privat que en forma part. 4. PROGRAMES D'ACTUACIÓ 65 REPTES I OBJECTIUS ESTRATÈGICS ALS QUALS DONA RESPOSTA REPTES ESTRATÈGICS 1 2 3 4 1 2 3 4 5 OBJECTIUS ESTRATÈGICS O.1.2.1. Reforçar els espais permanents de treball amb les diferents administracions públiques per alinear es- tratègies de gestió i compartir les necessitats executi- ves i legislatives: Generalitat de Catalunya, Diputació de Barcelona i Àrea Metropolitana de Barcelona, municipis i patronats de turisme. O.1.3.4. Integrar del Consorci Turisme de Barcelona als espais de coordinació al voltant de les polítiques impul- sades de la ciutat. O.4.2.1. Promoure la certificació amb distintius de sos- tenibilitat de totes les empreses municipals que presten serveis turístics O.4.3.3. Reforçar els vincles entre els programes del turisme de negocis i esdeveniments i la xarxa local d’empreses a fi d’enfortir les relacions per generar di- nàmiques multiplicadores. O.5.4.1. Redefinir el funcionament i el finançament del consorci Turisme de Barcelona com a instrument con- certat públic-privat de promoció turística per donar resposta a les necessitats actuals pel que fa a les estra- tègies de promoció, comunicació i màrqueting. ÀÀMMBBIITTSS 66 Turisme 2020 Barcelona PROGRAMA 2 Coneixement 4. PROGRAMES D'ACTUACIÓ 67 PROPÒSIT DEL PROGRAMA 2 LÍNIES D’ACTUACIÓ Desenvolupar un programa per generar, compartir, divulgar i 2.1. O bservatori de transferir coneixement al voltant la destinació Barcelona de l’activitat turística a la destinació 2.2. R ecerca i tecnologia Barcelona per acompanyar la presa de decisions, aprofundir en 2.3. Educació i divulgació qüestions estratègiques i enriquir el debat públic. La generació de coneixement en matèria de turis- me urbà és fonamental per a la gestió i la presa de decisions a la destinació. Barcelona és conscient de la seva importància i ha fet grans esforços per ge- nerar i publicar informació sobre l’activitat turística, impulsant estudis per conèixer-ne l’impacte econò- mic, el seu pes en l’economia o la importància de la seva transversalitat sectorial, entre d’altres. Cal continuar aprofundint en el coneixement d’altres aspectes a través de la col·laboració amb centres universitaris i centres de R+D+i, sobretot, les línies de coneixement que siguin útils per donar suport a les polítiques turístiques dels propers anys. Alhora, cal apostar per noves eines d’obtenció, gestió i visu- alització d’informació sabedors que el coneixement obert és la clau per sostenir i dissenyar les políti- ques de gestió d’una ciutat amb turisme. Divulgar el més àmpliament possible el coneixe- ment generat en aquest àmbit és imprescindible en un moment en el qual s’ha situat el turisme en el centre del debat ciutadà. Cal facilitar als diferents actors del turisme (polítics, empreses i ciutadania) els elements necessaris per copsar la complexitat d’aquest fenomen per conèixer les oportunitats i els reptes de ser una de les destinacions urbanes més importants d’Europa. 68 Turisme 2020 Barcelona PROGRAMA 2 CONEIXEMENT Observatori de la destinació 2.1 Barcelona SÍNTESI MESURES Formalitzar un espai integral d’intel·ligència M.2.1.1. Formalitzar la constitució de l’Observatori turística que aprofundeixi en el coneixement de la destinació Barcelona de l’activitat turística del conjunt de la destinació Barcelona, que actuï com a En primer lloc, cal dissenyar-ne l’estructura orgànica coordinador, impulsor i comunicador i definir clarament les relacions i els protocols d’acord entre els agents que el composin. A més, cal perfilar la del coneixement generat. composició d’un consell rector i d’un possible consell assessor integrat per una pluralitat d’agents que no si- En els darrers anys, s’ha fet un esforç important per guin exclusivament els seus membres orgànics. produir i coordinar informació de gran valor al voltant de l’activitat del turisme. L’Ajuntament de Barcelona, per si En segon lloc, caldrà definir-ne el model de finança- mateix o en coordinació amb la Diputació de Barcelona i ment. L’Ajuntament de Barcelona com a entitat impul- el Consorci Turisme de Barcelona, ha generat informes sora ha d’aportar els costos estructurals mínims. El periòdics, enquestes, informes sectorials, etc. Tant l’an- criteri general per a la definició del model és el de cer- terior pla estratègic, com els diferents espais de delibe- car l’equilibri dels costos entre les entitats promotores ració pública, s’han mostrat molt favorables a la creació del projecte. d’un Observatori de la destinació Barcelona, un espai En tercer lloc, caldrà dimensionar l’equip tècnic i identi- integrat d’intel·ligència que aglutini, generi i coordini la ficar-ne els col·laboradors. Dimensionar el personal de informació i el coneixement de l’activitat turística i in- les diferents entitats promotores que desenvolupen el corpori altres actors públics i privats. projecte, que són els qui integren l’equip tècnic de l’Ob- Ja hi ha un consistent camí recorregut que concentra en servatori, i identificar els agents que poden col·laborar una programació conjunta les iniciatives generades per en la generació de coneixement i amb els quals caldrà aquelles institucions, amb una transferència progressi- establir acords, convenis o encàrrecs a través de les ins- va a l’Ajuntament de les iniciatives que el Consorci Turis- titucions promotores. me de Barcelona havia endegat de manera supletòria i l’estreta coordinació amb la Diputació de Barcelona, que M.2.1.2. Elaborar el pla de treball i publicacions ha permès unificar criteris i metodologies per al con- junt de la destinació. A partir d’aquí, l’observatori s’ha En primer lloc, s’haurà d’integrar tota la informació que de formalitzar garantint, en primer lloc, una estructura, s’elabora de forma sistemàtica, així com els informes i un mecanisme de finançament i una governança estable les publicacions que estiguin en marxa, valorant la co- entre les parts que el constitueixen, amb l’impuls i el li- herència entre elles. deratge de l’Ajuntament de Barcelona. La informació i el En segon lloc, caldrà impulsar diverses línies de treball coneixement generat haurà de servir, majoritàriament, en funció de les necessitats d’informació detectades en per donar suport a les accions previstes. tres grans àrees de treball: estadístiques, estudis i intel- En segon lloc, a partir de la integració esmentada duta ligència de mercat. Algunes de les línies estratègiques a terme en els darrers anys, cal consolidar un pla de de coneixement proposades, que se sumen a les ja exis- treball compartit, dissenyat conjuntament amb els ens tents, són: que en formin part, que respongui a l’interès general i L’actualització de la quantificació de visitants (turistes garanteixi, a més a més, l’elaboració d’informes per i excursionistes) a Barcelona, amb dades actuals, revi- encàrrec del Consell de Turisme i Ciutat i altres òrgans sant la metodologia emprada el 2008 i posant un èm- consultius; així com també cofinançar projectes junta- fasi especial en les noves tipologies d’allotjament i en ment amb altres agents públics o privats. el fenomen de l’excursionisme. En tercer lloc, l’Observatori ha d’esdevenir l’ens central de L’estudi de les condicions laborals dels diferents sec- divulgació i comunicació en obert del coneixement gene- tors turístics, començant per una explotació exhausti- rat, que vetlli per la legitimitat, la coherència i la veracitat va de les fonts secundàries ja existents, i aprofundint de la informació transmesa, així com també la seva adap- en cadascun dels sectors per copsar la realitat laboral. tació perquè aquesta arribi a públics no especialitzats. 4. PROGRAMES D'ACTUACIÓ 69 REPTES I OBJECTIUS ESTRATÈGICS ALS QUALS DONA RESPOSTA L’abordatge de les qüestions ambientals relacionades REPTES ESTRATÈGICS amb l’arribada, la sortida i l’estada dels turistes i els excursionistes a Barcelona, amb una mirada metropo- 1 2 3 4 litana. Establir un mecanisme automàtic de recollida i 1 centralització de dades de consum energètic, consum d’aigua, generació de residus dels allotjaments turís- 2 tics (juntament amb dades d’ocupació) i dels punts 3 d’interès turístic (juntament amb les dades de visites) 4 per fer un seguiment del comportament ambiental dels elements turístics principals de la ciutat. 5 Fer l’anàlisi comparada de polítiques turístiques, de l’evolució de les polítiques i les estratègies en matè- ria de turisme de les ciutats, en l’àmbit nacional i en OBJECTIUS ESTRATÈGICS l’internacional, que experimenten fenòmens turístics O.1.2.1. Reforçar els espais permanents de treball amb similars i convidar-les a compartir informació i conei- les diferents administracions públiques per alinear es- xement de les millors pràctiques i la seva aplicació. tratègies de gestió i compartir les necessitats executi- Desenvolupar, conjuntament amb la Diputació de Bar- ves i legislatives: Generalitat de Catalunya, Diputació de celona, en el marc del grup de treball de NECSTouR Barcelona i Àrea Metropolitana de Barcelona, municipis Network of European Regions for Competitive and Sus- i patronats de turisme. tainable Tourism, els indicadors de turisme sostenible O.1.4.1. Crear un Observatori del Turisme que lideri i d’acord amb els criteris ETIS EuropeanTourism Indica- produeixi coneixement, així com informació oberta en- tors System for sustainable destination impulsats per torn de l’activitat turística de forma coordinada amb al- la Unió Europea. Els indicadors ETIS s’utilitzaran per tres administracions i institucions públiques i privades. avaluar periòdicament els avenços en el desenvolu- pament d’un turisme sostenible segons els requeri- O.1.4.2. Aprofundir en el coneixement d’aspectes clau ments de la certificació Biosphere. que incideixen en la gestió del turisme: mercat de tre- ball i condicions laborals, impacte immobiliari, teixit co- M.2.1.3. Pla de difusió de la informació mercial, ús turístic de la mobilitat, etc. Elaborar un pla de difusió de la informació generada per O.2.2.1. Cercar fórmules de compensació dels costos l’observatori que garanteixi l’accessibilitat i la disponibi- i els beneficis a través de marcs de corresponsabilitat litat de les dades a través de la creació d’un portal web amb els agents sense haver d'activar mecanismes de específic, de l’edició de publicacions digitals en obert i de control i sanció. la celebració de jornades i seminaris específics. La cre- O.3.2.1. Elaborar indicadors d’impacte ambiental de ació del portal web ha d’esdevenir un espai de referèn- l’activitat turística i dels mitjans de transport per accedir cia per compartir coneixement turístic de la destinació a la ciutat per poder-ne fer un seguiment periòdic i una Barcelona, que deixi oberta la possibilitat d’incorporar campanya de comunicació a visitants i residents. documentació que hagi estat produïda per tercers i que encaixi en la línia de treball de l’observatori. O.3.2.3. Promoure la publicació de les dades de la pet- jada ecològica dels creuers a la ciutat per obrir un debat L’observatori publicarà anualment una memòria que sobre les possibilitats de gestió. contindrà una recopilació de tots els informes, les en- questes i els estudis fets i encarregats, que detallarà els costos i les autories dels encàrrecs, així com també un estudi de la conjuntura i les perspectives de futur. Així mateix, l’observatori haurà de tenir espais de tre- ball i atenció amb els mitjans de comunicació i altres agents del coneixement per garantir la veracitat i la co- herència de la informació publicada, així com explorar noves necessitats. ÀMBITS 70 Turisme 2020 Barcelona PROGRAMA 2 CONEIXEMENT 2.2 Recerca i tecnologia SÍNTESI MESURES Dissenyar un programa de generació de M.2.2.1. Crear un programa de recerca compartit coneixement conjuntament amb els centres per generar i transferir coneixement universitaris i centres de R+D+i principals que permetin abordar els reptes estratègics La complexitat dels reptes de gestió actuals és una bona de la destinació. oportunitat per crear i sostenir un espai de treball per-manent amb els centres universitaris i de R+D+i públics El turisme, com a activitat viva, canviant i en moviment, i privats principals a fi de donar a conèixer els resultats requereix una generació continua de coneixement. A de recerques, compartir i discutir eines metodològiques l’anàlisi de l’activitat turística no se li ha donat la impor- i cercar vies de finançament conjuntes al voltant de pro- tància que es mereixia malgrat ser una de les principals jectes que abordin la gestió integrada de les destinaci- fonts de riquesa del país i de la ciutat. Per fer-ho, caldrà ons. també iniciar mecanismes de coordinació més estables Aquest espai, vinculat a l’Observatori de la destinació entre les diferents institucions de coneixement, univer- Barcelona, ha de permetre donar a conèixer i valorar la sitats, centres de recerca, consultories i institucions pú- recerca, impulsant conjuntament projectes possibilitats bliques i privades, i establir agendes de treball conjuntes de tractament de dades, de tècniques i de metodologies; que creïn espais per generar i transferir coneixement. així com també unir esforços amb altres destinacions En segon lloc, el turisme requereix una anàlisi cons- urbanes o regionals que comparteixin reptes similars. tant en constituir-se, en gran part, a través de les mo- El programa també haurà d’anar acompanyat d’una es- tivacions i les demandes del visitant que es modulen tratègia de comunicació i transferència a través de con- des de diferents espais, però que, cada cop més, estan gressos, debats i publicacions permanents, vinculat a la més vinculades a les possibilitats que ofereixen les in- línia 2.3 Educació i divulgació. novacions tecnològiques. Noves activitats i serveis, no- ves formes de relacionar-se amb l’entorn, nous canals M.2.2.2. Impulsar espais virtuals i eines de comercialització privats; un escenari que requereix, tecnològiques per a la difusió del coneixement, doncs, del monitoratge constant i que necessita que la recerca aplicada i l’anàlisi de dades explori les capacitats i els efectes de les disrupcions en el si de la destinació. Promoure plataformes per a la difusió del coneixement En tercer lloc, aquesta mediació tecnològica del turisme obert utilitzant eines tecnològiques i tècniques actuals. obre una gran oportunitat a través de noves eines de ge- Barcelona pot esdevenir un laboratori digital excel·lent neració, gestió massiva de dades a través de programa- on dur a terme projectes, protocols i prototips vincu- ció informàtica (dades massives, intel·ligència artificial) lats a la innovació de la gestió turística. Per fer-ho, cal per donar resposta a reptes de la gestió turística, sobre- apostar per l’obertura del màxim nombre de dades i tot pel que fa als fluxos i els moviments de persones a informació, així com per incentivar la compartició de la l’espai urbà, la dotació de serveis públics o la configura- informació generada per altri a fi d’involucrar el màxim ció de nous canals de comunicació als visitants. Caldrà d’agents possibles en el procés. valorar-ne bé l’aplicació, optimitzant recursos i traçant de forma clara quins són els reptes i les solucions reals d’aquest nou paradigma. 4. PROGRAMES D'ACTUACIÓ 71 REPTES I OBJECTIUS ESTRATÈGICS ALS QUALS DONA RESPOSTA M.2.2.3. Potenciar el desenvolupament de REPTES ESTRATÈGICS projectes innovadors de recerca aplicada 1 2 3 4 Donar suport i acompanyar prioritàriament projectes basats en noves formes d’obtenció i gestió d’informació 1 digital que permetin millorar la visualització, la presa de 2 decisions i l’avaluació al voltant de l’activitat turística. 3 Un cop establerts els criteris de col·laboració amb els 4 partners, caldrà crear una comissió per seleccionar els projectes en funció de la seva aplicabilitat turística, però 5 també en funció de la garantia de les polítiques de sobi- rania digital, transferència social, accessibilitat i dispo- nibilitat de les dades. S’estudiarà la possibilitat de donar OBJECTIUS ESTRATÈGICS suport econòmic, incentius i reconeixements al desen- O.1.2.1. Reforçar els espais permanents de treball amb volupament de projectes innovadors de recerca aplica- les diferents administracions públiques per alinear es- da, així com a tesis doctorals o doctorats industrials. tratègies de gestió i compartir les necessitats executi- ves i legislatives: Generalitat de Catalunya, Diputació de Barcelona i Àrea Metropolitana de Barcelona, municipis i patronats de turisme. O.1.4.1. Crear un observatori del turisme que lideri i produeixi coneixement, així com informació oberta en- torn de l’activitat turística de forma coordinada amb al- tres administracions i institucions públiques i privades. O.1.4.3. Apostar per noves eines d’obtenció, gestió i visualització d’informació (dades massives, intel·ligèn- cia artificial, etcètera), per millorar el coneixement de l’activitat turística i gestionar de manera més eficient el territori i els fluxos de mobilitat, entre altres camps d’aplicació. O.2.2.1. Cercar fórmules de compensació dels costos i els beneficis a través de marcs de corresponsabilitat amb els agents sense haver d’activar mecanismes de control i sanció. O.3.2.1. Elaborar indicadors d’impacte ambiental de l’activitat turística i dels mitjans de transport d’accés a la ciutat per poder-ne fer un seguiment periòdic i una campanya de comunicació a visitants i residents. O.3.2.3. Promoure la publicació de les dades de la pet- jada ecològica dels creuers a la ciutat per obrir un debat sobre les possibilitats de gestió. O.4.4.3. Enfortir els vincles entre els centres universita- ris i l’administració per gaudir de més transferència de coneixement entorn del turisme. O.5.1.4. Normalitzar els visitants i les seves pràctiques en la pròpia imatge i relat de la destinació, en la mesura que en són part inherent, promovent la conscienciació de la petjada generada per la seva visita. ÀMBITS 72 Turisme 2020 Barcelona PROGRAMA 2 CONEIXEMENT 2.3 Educació i divulgació SÍNTESI MESURES En el decurs dels darrers anys s’estan M.2.3.1. Endegar el projecte produint canvis significatius en la percepció “El turisme a les escoles” i l’opinió que tenen els residents sobre el fenomen del turisme. Les enquestes ens Programa educatiu amb l’objectiu d’afavorir el coneixe- mostren que ningú no dubta del potencial del ment de l’entorn social, econòmic i històric del turisme a la ciutat. Aquest objectiu s’assolirà mitjançant l’orga- turisme per al desenvolupament de la ciutat, nització de projectes educatius que generin materials però és innegable que s’ha obert el debat específics, tallers, rol-plays, visites als atractius més vi- sobre els efectes negatius i la necessitat de sitats de la ciutat, als centres universitaris i a les empre- governar-lo. Si el turisme, tal com s’avança ses locals, donant a conèixer també els llocs de treball a la diagnosi d’aquest pla, ha esdevingut una generats i explorant els escenaris laborals de futur. qüestió col·lectiva, cal emprendre accions Els criteris inspiradors d’aquest programa són: per poder-ne parlar en propietat i no caure Donar a conèixer les diferents activitats que componen en essencialismes, posicions binàries el fenomen turístic, així com les característiques prin- o imprecisions. cipals del turisme a la ciutat. Així doncs, cal una reflexió col·lectiva profunda per Explicar l’evolució històrica del fenomen turístic, de copsar la realitat múltiple del turisme, un fenomen la seva construcció, de les eines per al seu desenvo- complex, global, però alhora amb una llarga història a lupament i del vincle amb la conquesta social de les la ciutat, fins al punt d’esdevenir-ne part constitutiva. La vacances. divulgació de l’evolució i la realitat turística actual ne- Incidir en el potencial transformador econòmic, social i cessita eines i programes educatius dirigits al conjunt cultural del turisme, posant en evidència també els ris- de la població. Uns programes que dotin la ciutadania cos del seu desenvolupament sense una gestió correcta. d’eines per conèixer els avantatges de ser una de les Donar a conèixer els mecanismes de gestió del turis- destinacions urbanes més importants d’Europa, però me per exposar-ne la complexitat i, en especial, la di- també que la doti d’eines analítiques per formular posi- ficultat d’abordar-lo al marge de la gestió de la ciutat, cionaments crítics fonamentats, rigorosos i complexos. induint també un procés reflexiu. Així, en comptes de posar l’èmfasi en comunicar el ca- Cultivar una mirada crítica i posar en evidència les ràcter benevolent del turisme com s’ha fet històrica- múltiples formes d’organització i gestió del turisme i ment, cal transmetre la idea que el turisme és sobretot valorar els escenaris desitjats. una realitat complexa, inherent al desenvolupament de Explicar Barcelona com a destinació, a la vegada que la ciutat, els beneficis del qual dependran, en gran me- com a origen i emissor de turistes. Els residents a la sura, de com s’organitzen les seves activitats econòmi- ciutat també són turistes en moments determinats. ques i dels seus efectes en el context determinat on es desenvolupa. La preparació del programa educatiu s’haurà de fer con- juntament amb els agents que hi vulguin participar de Per desenvolupar la línia es proposen tres mesures forma activa i a través d’una institució d’ensenyament diferents. En primer lloc la creació de programes per que en garanteixi l’adequació de la programació als di- donar a conèixer la realitat turística a les escoles. En ferents públics. segon lloc, l’elaboració de material divulgatiu per comu- nicar de forma clara i entenedora la realitat del feno- men turístic. I, finalment, el foment del debat profund a través de projectes, seminaris, trobades o programes formatius oberts. 4. PROGRAMES D'ACTUACIÓ 73 REPTES I OBJECTIUS ESTRATÈGICS ALS QUALS DONA RESPOSTA M.2.3.2. Adaptar la informació REPTES ESTRATÈGICS generada amb un caràcter divulgatiu 1 2 3 4 Elaborar diferents materials divulgatius amb una vo- luntat reflexiva a fi de donar a conèixer de forma clara i 1 entenedora les dinàmiques, les tendències i les caracte- 2 rístiques de l’activitat turística de la destinació de Bar- 3 celona; els seus reptes, així com també els mecanismes de gestió endegats per part de l’Ajuntament. Aquesta 4 està vinculada al Programa 8. Comunicació i acollida. 5 M.2.3.3. Promoure i coordinar projectes, jornades, seminaris i debats sobre turisme OBJECTIUS ESTRATÈGICS Promoure un conjunt d’actuacions per donar rellevància i O.1.4.2. Aprofundir en el coneixement d’aspectes clau apropar el turisme als ciutadans, les entitats i els agents que incideixen en la gestió del turisme: mercat de tre- econòmics de Barcelona a través de l’organització d’es- ball i condicions laborals, impacte immobiliari, teixit co- deveniments al voltant de la temàtica del turisme. mercial, ús turístic de la mobilitat, etc. Esdeveniments de diversos formats, com jornades, se- O.2.1.1. Integrar les activitats i les empreses turístiques minaris, debats o cursos, també s’han d’abordar mitjan- a les polítiques de desenvolupament local i comunitari a çant àrees específiques com la història, l’arquitectura, fi d’incidir positivament en la millora de les condicions l’empresa o les activitats emergents. Aquests esdeveni- dels barris. ments hauran de disposar, paral·lelament, d’elements O.4.2.2. Cercar espais de transferència de coneixement d’anàlisi que permetin enriquir els debats públics al vol- i innovació entre agents econòmics i socials que perme- tant del turisme i les seves controvèrsies. tin compartir experiències, metodologies i crear vincles També cal continuar desenvolupant la investigació sobre i sinergies entre ells. el turisme responsable i educatiu des d’una perspecti- va pedagògica en el marc de la xarxa temàtica Ciutats O.4.3.1. Explorar espais de trobada i concertació nous Educadores i Turisme Responsable a partir de l’anàlisi i la entre els diferents agents econòmics i socials de la ciu- conceptualització dels “espais de convivència turística”. tat per crear sinergies empresarials. Aquest projecte es desenvolupa amb el suport de la Cà- tedra de Turisme CETT-UB. Així mateix, per enfortir els vincles entre els centres educatius i de recerca en matèria de turisme, s’acom- panyaran projectes educatius compartits per la trans- ferència de coneixement, com poden ser els MOOC (Massive Online Open Courses). ÀMBITS 74 Turisme 2020 Barcelona PROGRAMA 3 Destinació Barcelona 4. PROGRAMES D'ACTUACIÓ 75 PROPÒSIT DEL PROGRAMA 3 Construir una destinació –que L’impuls de la destinació sostenible passa per tres traspassi els límits de la ciutat elements clau: El màrqueting, que, en aquest procés de cons- de Barcelona– plenament trucció de la destinació, ha de ser l’aliat impres- compromesa amb la sostenibilitat cindible per projectar la virtualitat de la destinació social, econòmica i ambiental, promovent nous relats i prioritzant la nova es-tratègia territorial i de configuració d’atractius i que sigui dinàmica, acollidora, productes. Cal convertir el màrqueting en un ins- oberta, innovadora, desitjada, trument central de gestió. que garanteixi la qualitat de vida L’estratègia territorial, que deixa de posar èmfasi en el barris com a productes turístics estructu- dels seus ciutadans i ciutadanes, rats per apostar per valorar els esdeveniments, el desenvolupament territorial els itineraris diferenciats, així com els espais no residencials com a receptors d’activitat temporal. equilibrat, i en la qual la ciutat real Els atractius de visita i els productes turístics, i la seva identitat siguin els atractius que han de respondre als criteris de sostenibili- principals per als visitants. tat assegurant un retorn social i una revitalització del territori que va més enllà d’atributs fixes i que s’amplien i es diversifiquen. El moment actual és clau per definir una destina- ció que n’asseguri la supervivència a llarg termini, i aquesta definició passa irrenunciablement per cons- truir, conjuntament amb tots els actors de la ciutat i del seu entorn, una destinació sostenible. Les prime- LÍNIES D’ACTUACIÓ res passes en aquesta direcció es van materialitzar l’any 2011, quan Barcelona va ser la primera ciutat a rebre la certificació Biosphere, que la reconeix com a destinació que aposta per la gestió d’un turisme res- 3.1. C riteris de sostenibilitat ponsable ambientalment, socialment i socioeconò- turística micament. Abordar la configuració de la destinació des del concepte més ampli de sostenibilitat permet 3.2. M àrqueting de la destinació millorar la qualitat de vida urbana, la competitivitat de la pròpia activitat turística i la gestió dels efectes 3.3. E stratègia territorial territorials de l’activitat. de la destinació 3.4. A tractius de vista i productes turístics 76 Turisme 2020 Barcelona PROGRAMA 3 DESTINACIÓ BARCELONA 3.1 Criteris de sostenibilitat turística SÍNTESI MESURES Impulsar una estratègia per estendre la M.3.1.1. Continuar l’impuls en l’aplicació sostenibilitat turística als establiments, dels criteris de turisme sostenible serveis, productes i equipaments de la destinació, promovent que els operadors Barcelona, com a pionera en la promoció d’un turisme turístics de la ciutat incorporin els criteris sostenible, ha d’impulsar la xarxa de destinacions sos- tenibles com a espai en el qual compartir experiències de sostenibilitat econòmica, social i ambiental i explorar i abordar aspectes de la gestió del turisme a través d’un procés d’adhesió. sostenible. Barcelona vol mantenir el caràcter pioner i seguir essent referent per a la resta de destinacions L’any 2011 Barcelona va ser la primera ciutat del món certificades amb l’estàndard Biosphere. a rebre la certificació Biosphere, una certificació que reconeix la ciutat com a destinació sostenible que im- La previsió que les marques turístiques de la província pulsa la gestió del turisme de forma responsable, tant de Barcelona també disposin de la certificació Bios- des del punt de vista ambiental, cultural com socioeco- phere i l’inici d’un procés d’adhesió com a continuïtat al nòmic. Barcelona està plenament compromesa amb la SICTED, donarà un impuls notable a la vertebració de la promoció d’un model de desenvolupament turístic sos- destinació Barcelona. tenible, i posa èmfasi també en la diversitat cultural i A més, en el marc de l’Any Internacional del Turisme la responsabilitat social, de manera que hi vol implicar Sostenible pel Desenvolupament (2017), Barcelona pre- tota la comunitat per treballar cap a un concepte més sentarà una programació específica per aprofundir en global, integrador i transversal de la sostenibilitat tu- les iniciatives i mecanismes diversos, així com per des- rística. Així, conjuntament amb l’Instituto de Turismo tacar els atributs compartits de la destinació. Responsable, s’impulsa la creació de l’estàndard Bi- osphere-Barcelona, que desenvoluparà els atributs de la certificació de manera singular per a Barcelona i es M.3.1.2. Actualització dels criteris de la focalitzarà en els indicadors que garanteixin la soste- certificació de les destinacions urbanes nibilitat en el context urbà. a través dels estàndards de Barcelona Aprofundir en els criteris de la certificació Biosphere- La certificació Biosphere ha iniciat un procés d’actu- Barcelona permetrà, en primer lloc, seguir impulsant alització dels seus criteris per a les destinacions. Per la sostenibilitat com a fita de futur irrenunciable de la fer-ho, es donarà suport als estàndards globals que ciutat turística, i garantir el màxim retorn social possi- marquen institucions o acords com els 17 Objectius de ble de les activitats sense que es posi en joc la pervi- Desenvolupament Sostenible assenyalats per les Naci- vència futura de la població de la ciutat. En segon lloc, ons Unides i l’acord COP 21. Barcelona ha acordat, amb la certificació permetrà reconèixer la responsabilitat l’Instituto de Turismo Responsable, la seva participació com a atribut de la destinació, i posicionarà Barcelo- en el procés de revisió dels nous criteris de certificació na com a destinació urbana pionera en aquest àmbit. de destinacions urbanes a la llum de les propostes de la El fet que el 2017 sigui, segons estableix l’ONU, l’any Nova Agenda Urbana d’Habitat III. Així, Barcelona acom- internacional per al desenvolupament del turisme sos- panya a l’ITR en el disseny d’aquests criteris a partir del tenible, és una oportunitat única per realçar aquesta coneixement adquirit en els darrers anys. aposta. Finalment, l’adhesió als criteris de la certifi- cació permetrà impulsar mecanismes que promoguin l’avantatge comparativa entre les activitats i els serveis M.3.1.3. Definir el procés i els criteris per a adherits en la mesura que assumeixen els marcs de l’adhesió dels diferents actors a la certificació corresponsabilitat proposats. de la destinació Biosphere-Barcelona El procés d’actualització dels mecanismes i els pro- tocols permetrà a cada destinació que ja disposi de la certificació Biosphere definir els criteris propis per a l’adhesió de les activitats, els productes i els serveis que el composen. La proposta inicial d’aquests criteris s’ela- borarà a partir dels estàndards globals i es concretarà comptant amb l’experiència del programa Barcelona Sustainable Tourism del Consorci Turisme de Barcelo- 4. PROGRAMES D'ACTUACIÓ 77 REPTES I OBJECTIUS ESTRATÈGICS ALS QUALS DONA RESPOSTA na, del programa SICTED de la Diputació de Barcelona REPTES ESTRATÈGICS i de les propostes que sorgeixin de les estratègies de desenvolupament econòmic local que s’impulsin des 1 2 3 4 dels districtes. 1 Per a cadascuna de les tipologies de productes, serveis 2 o empreses es definiran els criteris que garanteixin la sostenibilitat en funció dels efectes desitjats de la seva 3 activitat. 4 Es crearà un consell per garantir que l’estàndard Bios- 5 phere-Barcelona es desenvolupi d’acord amb els seus principis generals, contribuint així tant al canvi efectiu per continuar desenvolupant un turisme sostenible a la OBJECTIUS ESTRATÈGICS pròpia ciutat, com al seu posicionament com a referent global per a altres ciutats. O.2.3.1. Impulsar un sistema de certificació pròpia, Bios- phere-Barcelona, adaptat a la realitat del turisme urbà a Amb el conjunt d’empreses adherides es crearà una Barcelona i que permeti destacar les activitats que com- comunitat Biosphere-Barcelona compromesa amb la pleixin els criteris. promoció d’un model de desenvolupament turístic sos- tenible. Per promocionar i comercialitzar la destinació O.2.3.3. Discriminar positivament la promoció i la con- Biosphere-Barcelona cal crear una etiqueta que facili- tractació dels serveis i les activitats certificades amb ti el reconeixement instantani per part del públic i que segells de qualitat legitimats. evoqui els criteris de turisme sostenible. O.3.2.2. Construir directrius ambientals a través d’es- tàndards internacionals per minimitzar l’impacte de les M.3.1.4. Promoció de les empreses, els productes activitats i els mitjans amb més impacte. i els serveis adherits als criteris de turisme sostenible O.3.4.1. Promoure una reflexió profunda per adaptar les eines de gestió urbanística –planejament, ordenança, Per generalitzar l’assoliment dels criteris de turisme inspecció– a fi d’afrontar els reptes dels usos turístics sostenible en el si de l’oferta promoguda des del Con- de la ciutat. sorci Turisme de Barcelona, les empreses membres o O.3.4.2. Cercar nous mecanismes de finançament –impos- aquelles que s’hi vulguin integrar hauran d’adherir-se a tos, taxes, preus públics– per compensar la balança entre l’estàndard Biosphere-Barcelona. els costos i els beneficis de les activitats, sobretot les que Aquests criteris d’adhesió s’estructuraran a través de generin externalitats negatives. les empreses membres dels diferents programes del Consorci Turisme de Barcelona i de les iniciatives de- O.5.3.4. Focalitzar la imatge, la promoció i la comunica- senvolupades en el marc de les estratègies de desenvo- ció de la destinació en les pràctiques i les activitats que lupament econòmic local. s’emmarquin en els criteris de sostenibilitat. S’establirà un període d’adaptació als criteris de l’estàn- dard de turisme sostenible de les empreses ja membres del Consorci de Turisme de Barcelona. El pla de treball determinarà els compromisos adquirits pels membres. Per a les empreses adherides, es garantiran mecanis- mes d’avantatge comparatiu a través dels instruments de promoció dels diferents programes del Consorci. ÀMBITS 78 Turisme 2020 Barcelona PROGRAMA 3 DESTINACIÓ BARCELONA 3.2 Màrqueting de la destinació SÍNTESI MESURES Convertir el màrqueting en un instrument M.3.2.1. Elaborar una estratègia de màrqueting clau per la gestió sostenible de la destinació per garantir la sostenibilitat de la destinació que estigui fortament vinculat a l’estratègia territorial, als criteris de responsabilitat de Aquesta estratègia ha de convertir-se en un instrument les activitats promocionades i a les polítiques clau per garantir la sostenibilitat, acompanyada de les eines de comunicació (vegeu el Programa 8) i en cor- de comunicació. relació clara amb l’estratègia territorial i la definició i el funcionament dels atractius de visita i els productes El màrqueting té una gran capacitat d’incidir en bona turístics. Aquesta relació a tres bandes és la que ha de part dels impactes, positius i negatius, d’una destinació garantir la coherència de l’acció comunicativa entre el turística. El tipus i la quantitat de clients que acull, les que es promou –la imatge, el relat– i la seva actualitza- expectatives que es generen, els comportaments que es ció, la seva concreció, tant pel que fa a l’impacte en el promouen, els serveis que es promocionen… El màrque- territori, com pel que fa a la configuració dels serveis ting projecta i promociona la virtualitat de la destinació que permeten aquestes pràctiques turístiques. a través de la comunicació: desitjos, experiències, acti- vitats, que acaben generant unes expectatives als visi- La sostenibilitat és l’objectiu que s’ha d’assolir, l’efec- tants i, per tant, incidint en els seus comportaments i te d’una estratègia de gestió integrada de la destina- pràctiques en la destinació. ció, en la qual el màrqueting té un rol central com a prescriptor i configurador dels desitjos dels visitants. En general, les accions de màrqueting han prioritzat D’aquesta manera, val la pena deixar clar que no s’es- les necessitats del visitant a curt termini, sense tenir tà proposant necessàriament la comercialització d’allò en compte l’impacte que tenen a l’espai de la destina- sostenible com un producte o tret diferencial per com- ció, que és compartit amb altres necessitats, pràcti- petir en el mercat. ques i usos. Així doncs, l’aplicació d’una estratègia de màrqueting sostenible de la destinació, integrada amb Per fer-ho, l’estratègia haurà de disposar de tres ele- els supòsits de l’estratègia territorial i de la configura- ments determinants: criteris, objectius i indicadors; ció d’atractius i productes, ha de servir per complir les imatges i relats; i un pla operatiu. necessitats del visitant, sense comprometre les neces- a) Els criteris, objectius i indicadors de seguiment sitats del territori i la societat en la qual s’esdevenen, La definició dels criteris, els objectius i els indicadors garantint-ne la perdurabilitat. En definitiva, la soste- d’avaluació i seguiment ha de ser el primer pas per nibilitat no ha d’entendre’s només com un atribut de configurar l’estratègia de màrqueting. Aquests han de marca, sinó com l’efecte d’una estratègia de gestió de marcar les decisions estratègiques per gestionar tant de la destinació àmplia i diversa, en la qual el màrqueting la destinació ciutat com dels agents que hi participen. juga un paper clau. Com a exemple, es proposen aquí dos criteris, objectius Aquesta estratègia de màrqueting turístic haurà de i indicadors: configurar l’acció de les entitats encarregades del màrqueting, dotant-les d’una visió més àmplia de les seves responsabilitats, avaluant sempre l’impacte de les seves accions d’una forma més holística, més enllà dels criteris empresarials a curt termini. El que està en joc és la pervivència de la destinació a llarg termini, del seu atractiu i competitivitat i, alhora, del benestar de la ciutat, dels seus residents i visitants. A més, caldrà integrar el màrqueting turístic en un pa- raigua més gran, el City Marketing, que vetlli també per la comunicació i el programa adreçat, tant als visitants, com als residents i les empreses. 4. PROGRAMES D'ACTUACIÓ 79 CRITERIS OBJECTIUS INDICADORS Reduir els impactes ambientals Normalitzem el consum de productes Percentatge dels serveis turístics i socials negatius i serveis més sostenibles certificats com a sostenibles Reduir la petjada de carboni Reduïm la distància del viatge, Petjada de carboni del transport del transport incrementem l’estada i optimitzem per visitant i nit els mètodes de transport b) Imatges i relats c) Pla d’operatiu El relat i la imatge projectada de la destinació és clau Els criteris, els objectius i els relats que s’han de pro- a l’hora de configurar els desitjos i les expectatives jectar han de vehicular-se a través d’un pla operatiu per dels visitants. La tendència simplificadora inherent en materialitzar efectivament l’estratègia de màrqueting. els protocols de màrqueting empresarial pot provocar Aquest pla operatiu ha de planificar les accions, cana- efectes no desitjats a la ciutat, com la sobresaturació litzar les propostes i dissenyar les mesures de forma de les icones i els seus entorns o el foment de les pràc- coherent amb la resta de les parts. En aquest sentit, el tiques nocives que posin en risc la garantia de la vida Consorci Turisme de Barcelona, com a ens responsable quotidiana. de la promoció i comercialitzador de serveis de la desti- Una destinació amb una riquesa històrica, patrimonial, nació, haurà d’adaptar els seus programes i línies d’ac- cultural i social com la de Barcelona requereix relats tuació a aquesta nova estratègia de màrqueting. rics, plurals, múltiples i vius; que escapin de criteris pu- Aquest pla operatiu s’actualitzarà i revisarà periòdica- rament mercantilistes, basats en els valors que vol pro- ment per transposar l’estratègia als diferents canals i jectar la ciutat i que respectin les memòries del territori; institucions existents que tinguin a veure amb el màr- prescriptors d’una destinació que ha de projectar-se, queting de la destinació, principalment amb el Consorci inapel·lablement, com a ciutat que vetlla per la respon- Turisme de Barcelona; però també amb les direccions sabilitat i la sostenibilitat del turisme. de comunicació i de promoció i relacions internacionals Per garantir aquesta diversitat, pluralitat i multiplicitat, de l’Ajuntament, així com també amb les altres instituci- cal promoure’n una construcció descentralitzada, a tra- ons públiques i privades, com la Diputació de Barcelona, vés de projectes i programes que, avalats pels canals i la Generalitat de Catalunya, etc. òrgans de gestió de la destinació, puguin nodrir-lo des de posicions legitimades, assegurant-ne el rigor i acom- panyant iniciatives conjunturals més àmplies a les quals se sumi la ciutat. La nominació dels anys internacionals per part de l’ONU, els concursos d’idees, les campanyes municipals, regionals o nacionals de sensibilització, els projectes entorn de la cultura, el patrimoni o la memò- ria; poden ser ocasions perfectes per nodrir i engruixir el relat i la imatge de la destinació. 80 Turisme 2020 Barcelona M.3.2.2. Coordinar diferents accions de M.3.2.3. Garantir la concurrència amb altres màrqueting i integrar-les en un marc estratègies de màrqueting de la destinació de comunicació més ampli i plural ampliada en la qual s’integra la ciutat de Barcelona L’estratègia de màrqueting de la destinació ha d’estar integrada en un marc d’actuació més ampli pel que fa a La nova estratègia de màrqueting haurà de vetllar per la la comunicació i a les activitats i la promoció de la ciutat. coordinació, la compatibilitat i la concurrència de crite- Cal treballar en la línia que han endegat altres ciutats ris, relats i mecanismes operatius amb les estratègies a través del concepte de City Marketing, a fi d’integrar d’altres administracions en les quals s’integra la ciutat i conjugar els interessos comunicatius de la població de Barcelona. resident i visitant, però també de les empreses. Aquest En primer lloc, cal continuar reforçant l’assimilació de paraigua compartit suposa, doncs, una bona oportunitat l’entorn de Barcelona com a territori de la destinació, per negociar la projecció de la imatge i el relat, a més tal com proposa el programa “Barcelona és molt més”. d’integrar les diferents agències i accions que a dia Mantenir i intensificar el treball conjunt entre l’Ajunta- d’avui s’executen de forma separada i, de vegades, in- ment, la Diputació i el Consorci de Turisme de Barcelona connexa. Si bé no és una qüestió merament turística i, és clau per garantir-ne un èxit més gran en una situació per tant, hauria d’impulsar-se des d’una òptica de ciutat, clara de benefici per a totes tres parts. ajudaria a reforçar les sinergies entre l’Ajuntament, els agents empresarials i els agents comunitaris per traçar En segon lloc, cal repensar l’encaix de la destinació accions conjuntes, assegurant i integrant la pluralitat de Barcelona en la destinació Catalunya, tenint en comp- demandes i necessitats i explorant noves oportunitats. te l’increment constant del seu pes relatiu en nombre de visites, però també l’augment de la influència de la ciutat en la configuració de la destinació Catalunya. Caldrà, doncs, un treball conjunt per codissenyar es- tratègies de màrqueting i comunicació, sobretot de les accions de projecció internacional amb l’Agència Cata- lana de Turisme. Finalment, cal tenir present que el màrqueting de la destinació no es configura exclusivament des de la ves- sant pública. La promoció, els atributs de marca o els relats són construïts pels agents privats –empreses de serveis, comercialitzadors, etc.–, però també pels visi- tants i residents en els seus àmbits respectius. Aquest fet obliga, en la mesura que es pugui, als responsables de la destinació a treballar per a la concurrència d’es- tratègies amb aquesta pluralitat d’agents. 4. PROGRAMES D'ACTUACIÓ 81 REPTES I OBJECTIUS ESTRATÈGICS ALS QUALS DONA RESPOSTA REPTES ESTRATÈGICS 1 2 3 4 1 2 3 4 5 OBJECTIUS ESTRATÈGICS O.4.2.5. Apostar per la discriminació positiva de les em- preses compromeses amb el turisme sostenible dels esdeveniments promoguts per les administracions: allotjaments sostenibles, taxis ecològics, transport pú- blic, compra selectiva, etc. O.5.1.1. Construir un relat de ciutat, participat i compar- tit, plural i heterogeni, que doni la veu a tots els actors de la ciutat. O.5.1.2. Ampliar el relat cultural, que en aquests mo- ments és prim i estereotipat, per engruixir les referèn- cies i emfatitzar la importància dels patrimonis i les memòries. O.5.2.1. Elaborar una estratègia de City Marketing coor- dinada amb les àrees de comunicació, turisme i promo- ció de l’Ajuntament de Barcelona. O.5.3.1. Apostar per una promoció basada en l’estratè- gia territorial turística i allunyada de la captació quanti- tativa de visitants. O.5.3.2. Dissenyar conjuntament amb els agents privats els criteris estratègics de promoció i comunicació per una destinació sostenible i responsable. O.5.3.4. Focalitzar la imatge, la promoció i la comunica- ció de la destinació en les pràctiques i les activitats que s’emmarquin en els criteris de sostenibilitat. O.5.4.2. Promoure relats nous i imatges noves de la des- tinació a fi de baixar l’interès de la visita de les icones massificades. ÀÀMMBBIITTSS 82 Turisme 2020 Barcelona PROGRAMA 3 DESTINACIÓ BARCELONA Estratègia territorial 3.3 de la destinació SÍNTESI MESURES Aprofundir en la reflexió territorial de la M.3.3.1. Revisar i actualitzar l’estratègia destinació turística de Barcelona per encaixar de desconcentració les activitats i les pràctiques que la composen amb les possibilitats, necessitats i capacitats L’eix de desconcentració va ser una aposta clara de l’an- de l’entorn social i espacial que les acull. terior pla estratègic que apuntava la necessitat de des- congestionar i reduir la pressió turística de les àrees més Si el màrqueting és prescriptor de la destinació com a visitades, en especial de Ciutat Vella. Un eix estratègic generador d’imatges, relats i expectatives dels visitants, que es focalitzava en la necessitat d’ampliar l’espectre cal tenir en compte que les activitats i les pràctiques tu- territorial de la destinació, incorporant l’entorn de Barce- rístiques que s’esdevenen tenen un impacte en l’entorn lona, però també els barris i les noves centralitats urba- en el qual es produeixen. El turisme es materialitza en nes i els equipaments com a atractius de visita turística, activitats i pràctiques que se succeeixen en un territori i formulada en la “Mesura de govern de desconcentració un temps concret. És per aquest motiu que s’ha d’abor- territorial de l’activitat turística”, de desembre 2013, en dar des d’una perspectiva territorial, ja que en la seva la qual es concretaven els plans de turisme de Districte. configuració espacial rau una gran part de les externa- Són indubtables els beneficis potencials d’aquesta apos- litats turístiques. ta inicial per portar el turisme als barris. Tanmateix, no El fet que Barcelona, una ciutat de dimensions reduïdes, es pot perdre de vista que la visita turística reconfigura presenti un elevat grau de concentració dels productes els territoris i n’amplifica el potencial o les disfuncions, turístics, fa que hi hagi espais de la ciutat amb proble- però també noves problemàtiques de sobreocupació en mes de saturació i sobreexplotació de l’espai i la pressió espais fràgils que no estan preparats per acollir un gran vers la població resident sigui, en alguns casos, crítica. volum de visitants (per exemple, Turó de la Rovira). Val a dir que, en una ciutat densa com és Barcelona, els Avaluar en profunditat els efectes de l’estratègia de des- visitants no es caracteritzen majoritàriament per un concentració territorial de l’activitat turística, ja siguin consum de recursos diferenciat respecte dels usos quo- els induïts per l’estratègia municipal o per la inèrcia tidians de la ciutat, sinó al contrari, visiten espais que pròpia del mercat, ha de ser la primera de les passes tenen usos i pràctiques múltiples, sobretot a les zones a fer. Aquesta avaluació s’elaborarà amb els districtes centrals de la ciutat, que afegeixen complexitat a la ges- i els agents econòmics i socials del territori, intentant tió dels espais i augmenten la pressió ambiental. dotar-la d’una mirada integrada, que incorpori els can- Abordar la destinació des d’una perspectiva territorial vis en l’oferta i la demanda, però també les afectacions permet ordenar i gestionar els efectes del turisme, afa- en la mobilitat, l’espai públic o l’habitatge. vorir el desenvolupament i millorar la qualitat d’aquesta Repensar l’estratègia deixant de posar l’èmfasi en els activitat, a més d’incrementar la qualitat de la vida urba- barris com a productes turístics estructurats com a espai na, alhora que permet obtenir una millor distribució dels de consum. En aquest sentit, cal revisar l’estratègia de seus efectes sobre el conjunt del territori. Amb l’objectiu desconcentració en forma de “taca d’oli” que impregna, de vetllar pel balanç social i econòmic del territori, cal de forma permanent, de turisme els territoris. Es propo- replantejar i repensar el model de destinació actual que sa la desconcentració a través d’una estratègia triple: genera unes pràctiques amb forts impactes territorials en algunes àrees de la ciutat. L’estratègia territorial de 1. P rioritzar l’agenda d’activitats i els projectes tem- la destinació ha de tenir en compte les característiques i porals que es valorin com a propicis des del territori la capacitat d’acollida dels diferents territoris i atractius sense comprometre’n la pervivència en cas d’èxit, so- de visita, fent evident la necessitat d’ampliar la desti- bre els atributs fixes del territori. nació del territori municipal a l’àmbit metropolità, pro- 2. Pensar itineraris en clau, segmentant la comunicació vincial i català. Juntament amb el procés de reflexió de segons les característiques de l’oferta i la demanda. l’estratègia territorial de la destinació s’haurà d’iniciar Aquesta proposta ha d’estar vertebrada a través d’una un procés de reflexió per adaptar les eines de gestió ur- xarxa de nodes que, alhora, facilitin la construcció bana i territorial per fer front a aquest repte. d’un relat que les faci més atractives i coherents. 4. PROGRAMES D'ACTUACIÓ 83 REPTES I OBJECTIUS ESTRATÈGICS ALS QUALS DONA RESPOSTA 3. Explorar la possibilitat de programar activitat tem- REPTES ESTRATÈGICS poral –culturals, de lleure– en zones aïllades dels teixits residencials, amb una avaluació prèvia dels 1 2 3 4 efectes en el territori. Determinats espais oberts 1 poden ser ideals per nodrir-los d’oferta temporal, concentrada en el període estival, tenint en compte 2 la necessitat d’atraure i mobilitzar els visitants du- 3 rant la temporada alta. 4 En qualsevol cas, l’estratègia territorial de la destinació 5 ha de tenir en compte les característiques formals dels diferents espais i atractius de visita. L’estratègia de co- municació i la posada en valor de noves àrees ha de ser coherent amb la capacitat d’acollida i gestió de la seva OBJECTIUS ESTRATÈGICS visita, que dependrà també de factors d’estacionalitat. O.1.2.2. Crear i reforçar espais de treball conjunt amb institucions públiques, privades i concertades que tenen M.3.3.2. Iniciar la reflexió sobre la gestió una incidència en la configuració de la destinació: Port del turisme en l’àmbit metropolità amb l’Àrea de Barcelona, Aeroport de Barcelona-El Prat, Fira de Metropolitana de Barcelona i la Diputació Barcelona… de Barcelona O.1.3.1. Continuar el desenvolupament administratiu i normatiu que permeti a Barcelona ser un referent de Crear un espai de reflexió amb l’AMB i la Diputació de gestió, ordenació, finançament i promoció de les activi- Barcelona per debatre i alinear les estratègies territori- tats turístiques. als. Per iniciar el procés de reflexió, és essencial que les tres entitats col·laborin en la generació de coneixement O.1.3.2. Cercar fórmules d’innovació administrativa per de les dinàmiques turístiques del territori i del per- fer més efectiva la coordinació dels plans i les eines de fil del visitant. Cal avaluar les potencialitats dels seus gestió que tenen a veure amb l’ús turístic de la ciutat. atractius, les necessitats i les potencialitats del sistema O.1.4.2. Aprofundir en el coneixement d’aspectes clau d’infraestructures de transport, dels seus equipaments que incideixen en la gestió del turisme: mercat de tre- i de la oferta i normativa en allotjament de forma inte- ball i condicions laborals, impacte immobiliari, teixit co- grada. L’estratègia territorial que resulta d’aquesta re- mercial, ús turístic de la mobilitat, etc. flexió s’haurà de divulgar i incorporar a l’estratègia de màrqueting de la destinació Barcelona. D’altra banda, O.2.2.5. Explorar sistemes que permetin conèixer a caldrà incidir en el planejament territorial de caràcter temps real els fluxos de mobilitat amb l’objectiu de ges- metropolità i presentar el turisme com un vector de for- tionar-los, redreçar-los o potenciar espais de visita. ça en el procés de reflexió de la ciutat metropolitana en O.3.4.1. Promoure una reflexió profunda per adaptar les el futur Pla Director Urbanístic Metropolità (vegeu Pro- eines de gestió urbanística –planejament, ordenança, grama 10), sobretot per als aspectes que tinguin a veure inspecció– a fi d’afrontar els reptes dels usos turístics amb els allotjaments, les infraestructures i la mobilitat. de la ciutat. O.3.4.3. Incidir de forma clara en el planejament general de caràcter metropolità –PGM, PDU i altres figures de planejament i ordenació territorial– per incorporar els usos turístics del sòl i cercar formes de compensació urbanística dels seus aprofitaments. ÀMBITS 84 Turisme 2020 Barcelona PROGRAMA 3 DESTINACIÓ BARCELONA Atractius de visita 3.4 i productes turístics SÍNTESI MESURES Adaptar els atractius de visita i els productes M.3.4.1. Adaptar els productes turístics a turístics als criteris de sostenibilitat de l’estratègia de desenvolupament econòmic local la destinació, vertebrats territorialment, potenciant agents locals i reforçant els trets Els productes i els serveis turístics han d’assegurar la diferencials que afegeixen valor competitiu seva competitivitat, el major retorn social de la seva activitat i generar el màxim valor compartit. La millor a la destinació preveient els efectes manera d’assegurar-ho és integrant l’activitat turística de la seva activitat. a l’estratègia de desenvolupament econòmic local (Pro- grama 7) a fi d’integrar-se a la xarxa local de produc- L’atractiu de Barcelona és molt més que les seves grans ció i serveis per abastir les necessitats de les empreses icones turístiques. La diversitat i el gran valor del patri- turístiques. D’altra banda, l’adhesió a la certificació de moni, els atractius culturals, de lleure, l’oferta comerci- turisme responsable garantirà el compromís amb la al i gastronòmica, així com els esdeveniments culturals ciutat, beneficiant-se també dels avantatges compara- i esportius al llarg de l’any, són atractius indiscutibles tius per part dels òrgans gestors de la destinació. de la destinació. A més, els visitants venen cada cop més a la recerca d’experiències que s'esdevenen, mol- tes vegades, en espais quotidians. Les visites als espais M.3.4.2. Crear nous atractius que encaixin menys freqüentats poden esdevenir una oportunitat per amb l’estratègia territorial de la destinació destacar els atractius patrimonials, per dotar de públic Tal com s’ha avançat en la Línia 3.3, cal pensar a no- els equipaments culturals i de clients els negocis, que drir l’estratègia territorial a partir de tres tipologies poden ajudar a mantenir el caràcter i la identitat mixta i d’atractius o productes. Realçar els esdeveniments diversa de la ciutat. Tanmateix, l’increment de visitants i l’agenda cultural i esportiva de la ciutat i potenciar, pot generar també situacions de gran desestabilització així, una visió més amplia del relat de la ciutat. Es con- per la vida als barris, experimentant canvis en la trans- tinuarà donant suport a actes i esdeveniments col·lec- formació del paisatge comercial, augmentant la pressió tius, reforçant la cooperació entre els agents públics, a l’espai públic i al mercat immobiliari o fent emergir privats i comunitaris, i potenciant-ne la comunicació i activitats disruptives sense eines per gestionar-les. la difusió per millorar el coneixement de la identitat Pel que fa als atractius turístics, cal vetllar per compa- cultural de la ciutat. Cal impulsar iniciatives i produc- tibilitzar la visita turística amb el valor patrimonial dels tes culturals vinculats al patrimoni –material i imma- espais, garantint-ne els usos socials comunitaris i el terial–, la història i la cultura popular, a fi de cercar seu valor dinamitzador de l’economia local. En aquest complicitats entre les expectatives del públic visitant, sentit, convé esgotar totes les vies de gestió, de forma la diversificació i l’enriquiment del relat de la ciutat –no complexa i interrelacionada per minimitzar l’impacte només com a destinació–, i el potencial descentralitza- negatiu de la massificació, evitant gestions que posin dor de l’oferta coherent i estructurada. en risc el caràcter obert i públic d’espais patrimoni- als. Per fer-ho, caldrà potenciar activament els usos quotidians i els esdeveniments comunitaris i plurals, apostant pel gaudi de diversos públics i defugint dels usos monofuncionals. Pel que fa als productes i els serveis turístics, cal poten- ciar-ne la creació i integració a la xarxa d’agents socials del territori –associacions, sector privat, etc.–, cercant dissenyar productes que augmentin el valor compartit, que encaixin amb els criteris de responsabilitat, que no posin en perill l’ús social del territori per part d’altres usuaris i que respectin els criteris ambientals. Així mateix, cal explorar itineraris alternatius per zones no congestionades que proposin nous relats, recuperant memòria del lloc, destacant elements patrimonials, pensats també per al gaudi de la població resident, que n’han d’esdevenir els primers prescriptors. 4. PROGRAMES D'ACTUACIÓ 85 REPTES I OBJECTIUS ESTRATÈGICS ALS QUALS DONA RESPOSTA M.3.4.3. Promocionar el comerç REPTES ESTRATÈGICS i la gastronomia local 1 2 3 4 Promoure actuacions encaminades a aprofitar l’afluèn- cia de visitants per revitalitzar l’ampli i divers teixit co- 1 mercial i d’establiments de restauració del conjunt de 2 la ciutat. Per fer-ho, es poden crear rutes i propostes 3 de visites amb els establiments comercials organitzats en categories i tipologies comercials, com per exemple 4 els establiments emblemàtics, de proximitat, singulars 5 o especialitzats. També cal donar impuls a la promoció dels diferents eixos i zones comercials de la ciutat, so- bretot de les més perifèriques i amb propostes menys OBJECTIUS ESTRATÈGICS estandarditzades, que afegeixin valor i ajudin a mantenir una oferta diversa. D’altra banda, cal obrir el debat so- O.2.1.3. Enfortir les relacions entre l’oferta comercial i bre altres mesures específiques de dinamització de de- els visitants per mantenir un teixit diversificat i de proxi- terminats formats i tipologies comercials, i de suport al mitat, monitorant els efectes de forma periòdica. sector comercial als espais de gran afluència, unes ac- O.2.1.4. Donar a conèixer al públic visitant l’agenda cions que caldrà coordinar amb la Direcció de Comerç. d’activitats culturals de la ciutat i promoure l’ús i la visi- Finalment cal incidir en la promoció de l’atractiu de la ta dels equipaments no saturats. restauració i la gastronomia, ja que constitueix un àm- O.3.3.4. Potenciar els atractius que siguin accessibles bit de gran interès pels visitants. La promoció eventual en transport públic i amb unes infraestructures d’accés i rotatòria de zones de restauració ajudarà a no posar la idònies per visitar-los. pressió en les mateixes àrees, alhora que s’afegirà valor al conjunt de la destinació. O.3.3.5. Vetllar perquè els continguts i els valors cultu- rals, identitaris i patrimonials no esdevinguin tergiver- sats o excessivament simplificats. O.5.1.2. Ampliar el relat cultural, que en aquests mo- ments és prim i estereotipat, per engruixir les referèn- cies i emfatitzar la importància dels patrimonis i les memòries. O.5.1.3. Eixamplar l’espectre de la imatge projectada més enllà de les icones a fi d’induir visites a llocs no congestionats, més enllà del terme municipal, incorpo- rant els atractius i els recursos de l’entorn de Barcelona com a propis de la destinació. O.5.2.3. Potenciar el màrqueting intern per enfortir l’in- terès i la cura dels ciutadans residents i ajudar a desco- brir altres realitats de la mateixa ciutat i del seu entorn. ÀMBITS 86 Turisme 2020 Barcelona PROGRAMA 4 Mobilitat 2020 4. PROGRAMES D'ACTUACIÓ 87 PROPÒSIT DEL PROGRAMA 4 LÍNIES D’ACTUACIÓ Analitzar els usos turístics de la mobilitat –com a activitat clau per 4.1. P la de mobilitat turística configurar la destinació– i dissenyar i implementar mesures d’actuació per millorar-ne la gestió. La mobilitat és, juntament amb els allotjaments i els atractius de visita, un dels aspectes més determi- nants en la configuració de la destinació. El turisme existeix mentre hi ha persones, objectes o imatges desplaçant-se d’un lloc a un altre. Avions, trens, transport viari o creuers possibiliten l’arribada i la sortida de turistes i excursionistes a Barcelona i al seu entorn. Així mateix, la mobilitat interna és tam- bé una de les qüestions centrals que cal abordar en la gestió de la destinació. La motivació de l’estada, l’estacionalitat, la temporalitat de la visita, el mitjà de transport, l’estat de la xarxa d’infraestructures de transport o els itineraris més freqüentats, entre altres, són paràmetres que condicionen l’impacte de l’ús turístic de la mobilitat a la ciutat. Alhora, la gestió dels usos turístics de la mobilitat, per la seva intensitat, la seva excepcionalitat o pel volum d’usuaris, requereixen repensar, redissenyar, gestionar o regular pràctiques específiques i fer- ho alineades amb les directrius de la gestió de la mobilitat de la ciutat, sense perdre de vista l’escala metropolitana de la seva afectació. 88 Turisme 2020 Barcelona PROGRAMA 4 MOBILITAT 4.1 Pla de mobilitat turística SÍNTESI MESURES Dissenyar un instrument per obtenir una M.4.1.1. Elaborar una diagnosi sobre els usos diagnosi en profunditat, definir els reptes i els turístics de la mobilitat per establir els reptes objectius d’actuació i vehicular-hi mesures i els objectius estratègics concretes que siguin coherents amb la política de mobilitat urbana, així com amb Aquesta diagnosi haurà de constar d’una anàlisi en pro- les estratègies de la gestió turística. funditat dels diferents aspectes que configuren la mo-bilitat turística a Barcelona i el seu entorn. Per fer-ho, La posada en marxa del Pla de mobilitat turística (en caldrà: endavant, PMT) ha d’abordar de forma coordinada les 1. U na anàlisi de l’oferta existent tenint en compte no qüestions principals entorn dels usos turístics de la només els mitjans per desplaçar-se a l’interior de la mobilitat, ordint un relat coherent i tenint en compte la destinació, sinó tots els modes i sistemes que en per- seva complexitat en l’escenari urbà i metropolità en el meten l’accés. qual s’esdevenen aquestes pràctiques. Així, el PMT ha 2. Una anàlisi de la demanda que recopili tota la infor- d’exercir de frontissa entre el Pla de mobilitat urbana mació disponible a través de les fonts secundàries (2013-2018) assumint-ne els compromisos; i el Pla es- existents –de les operadores, les infraestructures–, tratègic de turisme 2020. de fonts terciàries –estudis sectorials o per mitjans Els principis rectors del PMT, acordats en el Grup de Tu- elaborats per altri. risme del Pacte per la Mobilitat Sostenible durant les 3. Elaborar i analitzar una enquesta específica per jornades que van tenir lloc al mes de febrer de 2016 en conèixer les característiques de mobilitat de turistes el marc del les jornades participatives del Pla d’actuació i excursionistes: itineraris, nodes visitats o modes de municipal, són: mobilitat que hauran de desagregar-se per tipologia Assolir un repartiment modal de les visites més soste- de visitant: motivació, repetició, etc. nible, segur, equitatiu, eficient i saludable. 4. Estudiar en profunditat cadascun dels espais de gran Fomentar un mode de visita que sigui responsable i afluència, barris i eixos concrets, on es pressuposen compatible amb la dinàmica ordinària de la mobilitat alguns conflictes. Per fer-ho, caldrà interpel·lar els a la ciutat. responsables dels districtes, però també els agents sectorials privats interessats o comunitaris afectats. Establir mecanismes de monitoratge de la mobilitat turística. Un cop analitzades en profunditat les qüestions plante- Promoure una connectivitat intermodal en l’àmbit jades, caldrà definir els reptes i els objectius del PMT, metropolità que contribueixi a dimensionar i afavorir d’acord amb els seus principis rectors, amb les conclu- la mobilitat turística de Barcelona en un entorn més sions de la diagnosi, així com amb els reptes i els objec- ampli que els límits de la ciutat. tius del Pla estratègic de turisme 2020. Aquest exercici sintètic i prospectiu haurà d’estructurar les línies d’ac- Sota aquests principis rectors acordats, el PMT haurà de tuació previstes en una segona fase. fer una diagnosi completa a partir de l’anàlisi de l’oferta, de l’explotació de fonts primàries, secundàries i terciàri- es, així com d’una anàlisi clau de cadascun dels espais més visitats. Aquesta anàlisi en profunditat serà clau per detectar els reptes i les oportunitats que es deriven dels usos turístics de la mobilitat. Un cop detectades les ne- cessitats, caldrà definir les propostes d’actuacions que la ciutat ha de dur a terme en els propers anys a fi de do- nar-los resposta. Aquestes actuacions, com s’ha avançat anteriorment, han d’estar plenament alineades amb les directrius del Pla de mobilitat urbana i les estratègies per assolir la sostenibilitat de la destinació. En aquest sentit, es proposaran actuacions de millora generals de ciutat, millores sectorials per cada mode de transport i millores territorials a cada espai o node turístic. 4. PROGRAMES D'ACTUACIÓ 89 REPTES I OBJECTIUS ESTRATÈGICS ALS QUALS DONA RESPOSTA M.4.1.2. Definir les propostes d’actuació derivades REPTES ESTRATÈGICS dels reptes i els objectius 1 2 3 4 Les actuacions previstes hauran de respondre a la di- agnosi prèviament formulada. Aquestes s’hauran d’in- 1 tegrar a l’estratègia de gestió turística i de mobilitat 2 general de la ciutat, així com també s’hauran de co- 3 dissenyar amb els territoris i les àrees implicades en la seva execució. Per aquest motiu, caldrà que les pro- 4 postes s’introdueixin amb les motivacions i els reptes a 5 respondre, de forma clara, però deixant oberta la porta a la seva concreció última amb els equips tècnics que les hauran d’implementar. OBJECTIUS ESTRATÈGICS Aquesta bateria de propostes s’haurà d’estructurar per O.1.4.2. Aprofundir en el coneixement d’aspectes clau fases, amb una calendarització d’execució, un cost apro- que incideixen en la gestió del turisme: mercat de tre- ximat, un o diversos responsables de projecte, així com ball i condicions laborals, impacte immobiliari, teixit co- també la metodologia clara en cas que calgui una con- mercial, ús turístic de la mobilitat, etc. sulta o taula de treball amb agents externs per perfilar. O.1.4.3. Apostar per noves eines d’obtenció, gestió i vi- sualització d’informació –dades massives, intel·ligència artificial, etc.– per millorar el coneixement de l’activitat turística i gestionar de forma més eficient el territori i els fluxos de mobilitat, entre altres camps d’aplicació. O.2.2.4. Redactar un pla de mobilitat turística que redu- eixi els impactes dels usos turístics de la mobilitat, tant pel que fa als serveis regulars de transport públic com als usos turístics específics. O.2.2.5. Explorar sistemes que permetin conèixer a temps real els fluxos de mobilitat amb l’objectiu de ges- tionar-los, redreçar-los o potenciar espais de visita. O.3.2.4. Promoure modes de mobilitat sostenible a tra- vés del Pla de mobilitat turística per reduir l’impacte de la mobilitat dels visitants. O.3.3.3. Potenciar els atractius que siguin accessibles en transport públic i amb unes infraestructures d’accés idònies per visitar-los. ÀMBITS 90 Turisme 2020 Barcelona PROGRAMA 5 Allotjament 4. PROGRAMES D'ACTUACIÓ 91 PROPÒSIT DEL PROGRAMA 5 LÍNIES D’ACTUACIÓ Abordar la gestió de l’allotjament turístic de forma estratègica i 5.1. P la especial urbanístic proactiva, dotant de coherència els d’allotjaments turístics diferents instruments normatius. 5.2. P olítiques actives L’allotjament turístic és una de les activitats cabdals d’allotjament turístic en la configuració de la destinació, en la mesura que permet l’ancoratge i la pernoctació del turista a la ciutat. A Barcelona, el sector hoteler ha experimen- tat un increment de l’oferta sense precedents, ja que ha doblat en pocs anys el nombre de places i ha di- versificat els models de gestió i inversió de l’activitat. Paral·lelament, en els darrers anys han emergit no- ves tipologies, noves pràctiques i noves intermedia- cions que han multiplicat el ventall de l’allotjament, de manera que ha augmentat substancialment el volum total de places d’allotjament a la ciutat i s’ha tornat molt més complex l’escenari a gestionar. En aquest programa s’aborden dos grans línies d’actuació. D’una banda, la voluntat de donar co- herència en el marc de la reflexió estratègica de l’instrument més important que s’ha posat en mar- xa per ordenar, regular i planificar els allotjaments turístics: el Pla especial urbanístic d’allotjaments turístics. De l’altra, aquest programa vol promoure polítiques d’allotjament de forma activa, ampliant els espais de treball per coordinar les qüestions en- tre les administracions i els agents privats, oferint marcs de col·laboració al voltant de la responsabi- litat empresarial, i promovent el compromís de les plataformes comercialitzadores amb la qualitat i legalitat de l’oferta. 92 Turisme 2020 Barcelona PROGRAMA 5 ALLOTJAMENT Pla especial urbanístic 5.1 d’allotjaments turístics SÍNTESI Dotar de coherència conceptual el Pla La memòria del PEUAT preveu tres grans punts sobre especial urbanístic d’allotjaments turístics els quals descansa la proposta tècnica: en el marc de la gestió integrada del turisme 1. L a necessitat de preservar la funció social de l’ha- i les propostes estratègiques d’actuació. bitatge en el sòl residencial consolidat. Els canvis d’usos –d’habitatge a allotjaments turístics– suposen El present Pla estratègic de turisme 2020 es posà en un augment de la pressió al mercat residencial3. Ga- marxa a través de la Mesura de govern del 20 de juliol rantir barris mixtos i vibrants, atractius per la visita, de 2015 anomenada Impuls del procés participatiu sobre passa per garantir, per sobre de tot, el dret a l’habitat- el model de turisme de Barcelona. En aquesta mesura, en ge i a la vida permanent. clau òmnibus per moltes qüestions al voltant del turis- 2. La necessitat d’establir límits de creixement en deter- me, hi figuraven elements tan heterogenis com la cre- minades zones tenint en compte el grau de saturació ació del Consell de Turisme i Ciutat o mesures contra de l’oferta i també la tendència a créixer de forma ex- l’allotjament il·legal. Una de les mesures centrals va ser ponencial. Unes zones que han de pensar-se no no- la suspensió de llicències i l’inici de redacció del Pla es- més en funció de l’allotjament existent, sinó també de pecial urbanístic d’allotjaments turístics –PEUAT d’ara l’ús intensiu del territori. en endavant–, un pla de gran transcendència degut al seu caràcter vinculant. 3. La necessitat de pensar estratègicament aquelles àrees on ubicar els nous allotjaments. El PEUAT dona resposta a diversos reptes plantejats en la diagnosi del PET20. En primer lloc, i segurament en Aquests tres punts son plenament coherents amb el una posició central, el PEUAT respon al repte de vet- plantejament del present pla estratègic i, per tant, es llar pel balanç social i econòmic de les àrees amb més dona suport a la iniciativa presa al juliol 2015 d’iniciar pressió turística amb la prioritat de mantenir i atraure un pla per regular els allotjaments. la població resident (repte 3.1.). En segon lloc, respon també a la necessitat de gestionar els impactes de les activitats turístiques per fer-les compatibles amb la vida quotidiana a la ciutat (repte 2.2). I, en tercer lloc, si bé segurament més indirectament, respon al repte de pro- moure estratègicament atractius culturals, patrimoni- als i lúdics en l’àmbit ampliat de la destinació, avaluant, prèviament, els possibles efectes generats (repte 3.3.). 3 La pressió en el mercat de lloguer per part de la pressió del lloguer turístic ha quedat clarament contrastada amb l’estudi encarregat pel PET, “Impacte del lloguer de vacances en el mercat de lloguer residencial”, a càrrec de Duatis Arquitectes SLP i Urban Facts. 4. PROGRAMES D'ACTUACIÓ 93 REPTES I OBJECTIUS ESTRATÈGICS MESURES ALS QUALS DONA RESPOSTA M.5.1.1. Promoure la reflexió i canvis legislatius REPTES ESTRATÈGICS a escala metropolitana 1 2 3 4 Plantejar, en un futur, canvis en la figura de planejament general superior, ja sigui a través del Pla general me- 1 tropolità o del Pla director urbanístic metropolità, a fi 2 de sostenir les propostes fetes a través del planejament 3 derivat (pla especial). 4 Els canvis en aquests instruments permetrien, d’una banda, fonamentar millor la regulació necessària i, fins 5 i tot, cercar mesures compensatòries i altres escenaris possibles que permetria la llei d’urbanisme. De l’altra, aquesta reflexió metropolitana encaixaria OBJECTIUS ESTRATÈGICS en una escala molt més adequada en l’àmbit funcional O.2.2.3. Elaborar plans de gestió integrada dels espais pel que fa la planificació dels allotjaments, i permetria sobre visitants per minimitzar els impactes negatius en debatre i ordenar de forma coherent amb l’estratègia col·laboració amb els agents privats i comunitaris. turística territorial necessària. En aquest sentit, l’àrea metropolitana és l’escala amb un potencial de creixe- O.3.1.1. Promoure la residència permanent dels habi- ment més gran vinculat a les infraestructures de trans- tants a través de múltiples formes de tinença i contrac- port –port i aeroport– i als grans equipaments com la tes d’habitatge. Fira o els diversos palaus de congressos dels municipis O.3.1.5. Abordar l’acció municipal als districtes de ma- metropolitans. nera diferenciada per a cadascuna de les realitats i ne- cessitats enfortint, alhora, la coordinació de les accions M.5.1.2. Adaptar la normativa a les noves transversals, i el treball dels tècnics municipals amb el tipologies d’allotjament territori. La proposta de Reglament de la llei de turisme de la O.3.3.4. Fer compatible la preservació i el gaudi del pa- Generalitat de Catalunya,presentada el passat juliol de trimoni cultural i natural assegurant que visitar-lo sigui 2016, preveia la creació de dues noves tipologies d’allot- compatible amb la seva funció social. jament que no es preveuen al PEUAT: els establiments d’hostalatge (similars als albergs de la joventut actu- als, però ja eminentment turístics) i els habitatges d’ús turístic cedits per habitacions, és a dir, els habitatges principals que lloguen habitacions per períodes curts en canals turístics. Per tant, hi ha dues noves tipologies que previsiblement s’hauran de tenir en compte en la regulació d’allotjament. M.5.1.3. Crear un espai de gestió i seguiment del PEUAT Aquest espai de gestió i seguiment hauria de centralit- zar i coordinar el seguiment de la implementació de les llicències. D’aquesta manera, es podria garantir el man- teniment i la publicació periòdica del cens d’activitats vinculades amb l’allotjament per poder fer l’avaluació i el seguiment del pla. Aquest espai hauria de facilitar a les diferents àrees i districtes informació precisa de l’estat del cens. ÀMBITS 94 Turisme 2020 Barcelona PROGRAMA 5 ALLOTJAMENT Polítiques actives 5.2 d’allotjament turístic SÍNTESI MESURES Dissenyar i emprendre polítiques actives M.5.2.1. Ampliar el marc de col·laboració entorn de l’allotjament turístic per assegurar permanent de l’Ajuntament amb el sector una millor relació amb l’entorn, fomentar la de l’allotjament responsabilitat social i ambiental, i destacar les bones pràctiques empresarials. Cal ampliar el ventall de temàtiques de la taula existent entre l’Ajuntament i el sector privat a fi de generar un Aquesta línia es concep com una eina imprescindible espai de confiança per poder abordar de forma periòdica per dissenyar i emprendre polítiques proactives després les qüestions que tenen a veure amb l’allotjament. del període de suspensió de llicències, redacció i apro- A més d’aprofundir en les mesures per posar fre a vació del PEUAT. Es creu necessari treballar conjunta- l’oferta il·legal, es proposa un espai d’interlocució per ment amb els agents públics i privats per poder afrontar avançar en la coordinació d’accions conjuntes en temes els reptes de l’allotjament i la seva relació amb l’entorn relacionats amb l’encaix dels allotjaments a l’entorn urbà. Aquestes polítiques cal que s'abordin des del con- urbà, la discussió d’accions previstes en el marc de l’ac- venciment que un escenari virtuós de futur només és tuació municipal, la concertació de projectes estratègics possible a través de la cooperació entre l’administració territorials i de desenvolupament econòmic, així com pública i el sector privat, ambdós desitjosos de garantir intentar trobar posicions compartides per abordar els la sostenibilitat de la destinació. canvis normatius futurs. En els darrers anys s’ha demostrat que hi ha molts ob- Aquest marc hauria de facilitar també accions per pro- jectius compartits que es poden tractar des de la coo- moure l’allotjament responsable, codissenyar cam- peració. La taula de coordinació d’allotjaments turístics panyes per visibilitzar les bones pràctiques o garantir per abordar l’allotjament il·legal n’és l’exemple més l’acompanyament en l’adhesió de la certificació de turis- clar. Precisament per això es creu oportú posar en mar- me responsable que ha de garantir, en el futur, avantat- xa un ventall més ampli de polítiques que aprofundei- ges comparatius per als membres. xin en els temes treballats fins ara, però que obrin nous marcs de possibilitat a col·laboracions conjuntes entre M.5.2.2. Establir un protocol amb plataformes l’administració local i els agents privats amb un espai per garantir l’adequació a la legalitat vigent únic on abordar les qüestions proposades bilateralment: codissenyar instruments per nodrir el coneixement per L’emergència de plataformes en línia com a nous inter- a la gestió, plantejar polítiques per fomentar la respon- mediaris de comercialització d’allotjament turístic està sabilitat social i ambiental, treballar per posar en valor dificultant enormement la garantia d’adequació de la bones pràctiques, compartir posicionaments davant de legalitat vigent, massa sovint camuflada per l’anome- canvis normatius o executius o activar programes de nada economia col·laborativa. En aquest sentit, la legis- concertació i relacions amb altres agents territorials en lació catalana de turisme està endurint les condicions el marc del programa de desenvolupament econòmic per interpel·lar la condició de mediadors i intermedia- (vegeu Programa 7). ris d’aquestes plataformes ubicades fora del país, que Així mateix, l’Ajuntament ha de dissenyar una estratè- s’emparen en directives europees per eximir-ne respon- gia per abordar la disrupció de l’anomenada economia sabilitat. col·laborativa, establint protocols d’acció per tractar la responsabilitat de les plataformes en la comerci- alització d’allotjament il·legal. D’altra banda, cal que l’Ajuntament dissenyi la seva pròpia agenda enfortint la relació amb altres ciutats, monitorant la seva política al voltant de l’allotjament i promovent l’intercanvi ac- tiu d’informació, mecanismes i expertesa en el si de la gestió de l’activitat. 4. PROGRAMES D'ACTUACIÓ 95 REPTES I OBJECTIUS ESTRATÈGICS ALS QUALS DONA RESPOSTA L’Ajuntament ha de dissenyar un protocol per abordar REPTES ESTRATÈGICS aquesta nova situació en un sentit triple, en plena coor- dinació amb els instruments de control i inspecció (Pro- 1 2 3 4 grama 10). Les tasques imprescindibles són: 1 1. M onitorar de forma permanent l’activitat de les pla- 2 taformes a través d’eines digitals. L’obligatorietat de publicar el número de registre de Turisme de Cata- 3 lunya als anuncis és el punt clau per detectar si les 4 plataformes permeten anuncis il·legals. 5 2. E stablir espais de diàleg amb les diferents platafor- mes per exigir que retirin l’oferta il·legal. 3. C ompartir estratègies, avaluar actuacions i coordinar OBJECTIUS ESTRATÈGICS accions amb altres administracions locals, regionals o estatals –nacionals o internacionals– a fi d'afrontar O.2.2.3. Elaborar plans de gestió integrada dels espais els reptes compartits i fer pressió conjunta per recla- sobre visitants per minimitzar els impactes negatius en mar canvis normatius. col·laboració amb els agents privats i comunitaris. O.2.4.3. Controlar i sancionar totes les activitats que, M.5.2.3. Crear un servei de mediació per millorar sota el paraigua de la innovació i la tecnologia, suposen la convivència entre el veïnat i els usuaris una desregularització de l’activitat, una competència dels HUT legals deslleial i una pràctica amb fortes externalitats, ja siguin allotjaments, transports, restauració, serveis de guiatge La creació del servei de mediació entre el veïnat i els o qualsevol altre àmbit d’activitat. usuaris dels HUT és una mesura per a una gestió alter- nativa dels conflictes en l’àmbit de la convivència resi- O.4.1.4. Reforçar els instruments disciplinaris per dencial amb els turistes. garantir un millor compliment de la legislació vigent i treballar de forma coordinada amb les autoritats Els objectius d’aquesta mesura són: competents. Garantir la convivència i la cohesió social als barris de la ciutat facilitant la integració de les activitats deriva- des de la utilització d’habitatges per a ús turístic (HUT). Promoure una gestió alternativa dels conflictes que im- pulsi la convivència entre veïnat, propietaris i turistes. Oferir als interlocutors (associacions de veïns i els HUT) una metodologia i uns recursos per facilitar la convivència ciutadana i preveure els conflictes per la diversitat d’interessos. Disposar de referències quantificables de les incidèn- cies negatives de les activitats dels residents als HUT. ÀMBITS 96 Turisme 2020 Barcelona PROGRAMA 6 Gestió d’espais 4. PROGRAMES D'ACTUACIÓ 97 PROPÒSIT DEL PROGRAMA 6 LÍNIES D’ACTUACIÓ Abordar de forma integrada i transversal la gestió dels espais 6.1. G estió turística urbans per fomentar la conciliació dels districtes de les activitats turístiques amb 6.2. Espais de gran afluència la vida quotidiana i permanent a la ciutat. 6.3. Equilibri urbà 6.4. Pla de turisme accessible L’activitat turística i les pràctiques dels visitants configuren l’espai urbà de la ciutat. La intensitat i el volum d’aquesta presència és molt desigual al llarg del territori municipal i es fa palesa la concentra- ció elevada en zones determinades al voltant dels atractius principals. Aquestes àrees experimenten una intensitat d’ús elevada que, en alguns casos com l’entorn de la Sagrada Família i el Park Güell o gran part de Ciutat Vella, deriva en la seva satura- ció i la pressió per sostenir la vida quotidiana. Però, a banda de zones puntuals, el turisme està cada cop més present a la resta de territoris que histò- ricament s’havien quedat fora de la seva influència, amb una transformació progressiva del paisatge comercial i de l’estructura residencial induïda per l’augment de l’interès dels visitants. Davant d’aquesta situació s’aposta, d’una banda, per la reducció de la pressió a les zones més con- gestionades a fi de recuperar la qualitat de vida per- manent i, de l’altra, per garantir l’equilibri dels usos i l’accés als recursos bàsics per part de la població resident, com són els serveis bàsics o l’habitatge. Finalment, cal convertir Barcelona en una destina- ció on tothom, independentment de l’edat i condició, pugui gaudir i participar de l’experiència de visita promovent mesures que garanteixin l’accessibilitat universal. 98 Turisme 2020 Barcelona PROGRAMA 6 GESTIÓ D’ESPAIS 6.1 Gestió turística dels districtes SÍNTESI Elaborar una estratègia de gestió turística ques i els visitants. Si l’atractiu i les potencialitats del dels districtes que contingui les eines territori no es qüestionen, serà fonamental gestionar necessàries per facilitar l’acció des dels tots els efectes previsibles de l’afluència de visitants als territoris a fi de respondre a les diferents districtes. situacions i reptes. La riquesa cultural i patrimonial del territori, juntament MESURES amb la diversitat paisatgística de Barcelona, són uns dels actius principals i trets diferencials de la destina- ció. Són precisament aquests elements d’interès del M.6.1.1. Definir l’estratègia turística territori els que provoquen una concentració espacial integral als districtes del turisme que, tanmateix, produeix efectes com la Els plans de turisme de districte iniciats a partir del massificació o la competència per l’ús de l’espai públic. 2014 tenien com a objectiu generar oportunitats per vi- En els darrers anys, el potencial d’atracció dels terri- sitar i gaudir dels districtes destacant-ne els atractius toris menys visitats ha despertat l’interès per desco- patrimonials, comercials, culturals i comunitaris; acti- brir zones noves i atractius d’una part dels visitants. En vant al mateix temps eines de comunicació per donar a aquest sentit, l’Ajuntament va iniciar una estratègia de conèixer el territori als visitants. Actualment, les neces- desconcentració territorial i vertebració d’atractius de sitats d’actuació en matèria de turisme als districtes és visita als districtes. Per materialitzar aquesta tasca, al molt heterogènia a causa de les diferències d’activitat 2013 es va aprovar la Mesura de govern “Desconcentra- turística actual –Nou Barris i Ciutat Vella podrien ser els ció territorial de l’activitat turística. Plans de turisme de pols oposats en aquest aspecte–, però també les neces- districte”, que es va focalitzar fonamentalment en des- sitats i els instruments de gestió, la presència d’espais tacar el patrimoni i els atractius propis dels districtes, de gran afluència o d’espais a potenciar. així com la preparació de material per la seva comuni- És per això que es fa necessària una avaluació i actu- cació i divulgació. alització d’aquests plans per abordar l’estratègia de la Ja sigui per l’efecte de les polítiques actives de descen- destinació de forma integrada, així com per incidir en tralització turística o per les dinàmiques econòmiques les especificitats de cada districte. D’aquesta manera, dels territoris, especialitzant-se cada cop més en una es proposa: economia del visitant, com també per la dispersió dels 1. L a participació dels districtes als espais de governan- allotjaments turístics a barris no centrals, hi ha molts ça interna de l’Ajuntament a fi de coordinar projectes, territoris que han esdevingut espais de visita turística. demandes i instruments transversals, així com la de- Conseqüentment, amb aquests i altres canvis, és obligat manda de recursos provinents del Fons de gestió de adoptar mesures actives de gestió del territori i els efec- l’IEET (Programa 9). tes associats a la presència de visitants i activitat turís- 2. Alinear l’estratègia dels districtes amb l’estratègia de tica. Val a dir que el turisme, sempre que es desenvolupi gestió de la destinació. Els districtes han d’integrar sota criteris ferms de sostenibilitat, pot constituir una els canvis pel que fa a les estratègies de màrqueting, oportunitat sobre la qual basar un major retorn social, la configuració territorial i la generació i transforma- així com esdevenir un generador d’activitat econòmica a ció dels atractius de visita i productes turístics (Pro- escala local i palanca de canvi / dinamitzador del terri- grama 3). tori. També és un fet destacable que una gran part dels 3. Incorporar els mecanismes i els instruments de ges- reptes de futur del turisme a la ciutat constitueixen per tió de l’activitat turística: mobilitat, allotjament, es- si mateixos el reptes a una escala territorial més petita, pais de gran afluència, ordenació i regulació, etc., per els districtes. minimitzar els efectes adversos que comprometin el En aquesta nova etapa de gestió del territori dels dis- desenvolupament d’altres formes de viure el territori. trictes s’han de respectar els diferents ritmes naturals i socials, les diferents necessitats, punts de partida i pos- sibilitats. Amb aquesta nova prioritat es pretén passar de la posada en valor d’atractius a la gestió integrada d’aquests espais, dels ciutadans, les activitats econòmi- 4. PROGRAMES D'ACTUACIÓ 99 REPTES I OBJECTIUS ESTRATÈGICS ALS QUALS DONA RESPOSTA 4. C oordinar els continguts que nodreixen els canals de REPTES ESTRATÈGICS comunicació adreçats als visitants amb la informació de l’agenda d’esdeveniments, projectes, atractius i 1 2 3 4 productes –públics o privats– que es vulguin potenci- 1 ar des del territori (Programa 8). 2 5. C oordinar les accions de la política de desenvolupa- ment local amb els districtes per crear sinergies en- 3 tre les iniciatives de base local o comunitària per la 4 possible participació en la creació de nous productes 5 i serveis, vetllar per la garantia dels drets laborals o establir espais de concertació entre els diferents agents públics, privats o comunitaris (Programa 7). OBJECTIUS ESTRATÈGICS M.6.1.2. Potenciar les estructures i millorar O.1.3.3. Promoure la concurrència entre les estratègies la coordinació administrativa relacionades de la gestió del turisme i les altres polítiques territorials amb les activitats turístiques i sectorials municipals. Potenciar les estructures administratives dels districtes O.2.1.1. Integrar les activitats i les empreses turístiques dedicades a la gestió del turisme i activitats relaciona- a les polítiques de desenvolupament local i comunitari a des, assegurant, com a mínim, la presència d’una tècnic fi d’incidir positivament en la millora de les condicions o tècnica especialitzat, i requerint, en alguns casos, una dels barris. major dedicació de recursos. Les funcions que cal abor- O.2.2.3. Elaborar plans de gestió integrada dels espais dar pel que fa la gestió turística dels districtes, a més de sobrevisitats per minimitzar els impactes negatius en les adreçades a la promoció del territori, són: coordinar col·laboració amb els agents privats i comunitaris. les qüestions relacionades amb la gestió de l’activitat tu- rística, vetllar per garantir la coordinació entre els diver- O.3.1.3. Crear espais de participació i treball formals sos plans i programes en marxa –mobilitat, allotjament–, i estables als districtes amb més presència turística coordinar la comunicació de les actuacions previstes en per compartir propostes i iniciatives entre els diferents matèria turística, i facilitar, en el cas que sigui pertinent, agents del territori i l’Ajuntament. mecanismes de participació i deliberació del turisme en O.3.1.4. Implicar els operadors turístics per integrar els els diversos plans que s’elaborin des dels districtes. diferents ritmes, estacions i temporalitats en la gestió Aquest reforç hauria d’acompanyar-se d’una millora de dels espais més freqüentats. la coordinació entre l’àmbit tècnic i el gerencial i polític O.4.3.1. Explorar espais de trobada i concertació nous dels districtes respectius per deliberar i canalitzar actu- entre els diferents agents econòmics i socials de la ciu- acions i estratègies. tat per crear sinergies empresarials. M.6.1.3. Activar espais de participació permanents O.5.2.2. Cercar noves fórmules de concertació publi- coprivada sobre la base de projectes concrets de promo- i taules de treball amb els agents territorials ció de productes i esdeveniments de caràcter temporal Tenint en compte la importància de la presència turísti- i no estructural. ca en molts districtes, es proposa l’activació o el tracta- ment específic eventual d’espais de participació estables entre els agents territorials i els responsables de l’ad- ministració dels Districtes, sobretot dels que disposen d’espais de gran afluència (Línia 6.2). Aquests espais de participació garantiran una comunicació periòdica entre les diferents parts per garantir una resposta millor als possibles problemes i qüestions, alhora que treballaran per concertar projectes conjuntament (Línia 1.3). ÀMBITS 100 Turisme 2020 Barcelona PROGRAMA 6 GESTIÓ D’ESPAIS 6.2 Espais de gran afluència SÍNTESI MESURES Generar un model nou de gestió estable al M.6.2.1. Elaborar una anàlisi i diagnosi voltant dels espais de gran afluència que dels Espais de Gran Afluència apliqui millores consensuades entre les La gestió d’Espais de Gran Afluència (en endavant, EGA) diferents parts, que sigui governada pel propi ha d’anar precedida per una anàlisi en profunditat del ter- territori i que generi riquesa distribuïda, ritori, els agents i els elements que componen la zona. justa i sostenible. Una anàlisi que permetrà elaborar una diagnosi que apunti els reptes, els objectius i les propostes d’actuació. L’increment sense precedents del nombre de visitants a Barcelona en els darrers anys ha comportat inevita- En primer lloc, s’elaborarà una anàlisi en profunditat blement un augment de pressió a les grans icones i els dels elements en joc als EGA: barris amb atractius de visita. Així, els entorns d’icones Genealogia de l’augment de l’afluència com la Sagrada Família, el Park Güell o les Fonts de Identificació dels punts clau i les àrees concretes Montjuïc; eixos com la Rambla o el Front Marítim, o bar- en disputa. ris sencers com la Barceloneta, el Barri Gòtic o el Born experimenten una saturació que s’ha de gestionar d’una Cartografia d’actors econòmics i socials, els seus forma específica. interessos particulars, posicionaments públics i els vincles entre les diferents parts. La gran afluència d’aquestes zones provoca una ocupa- Definició de les trajectòries, la temporalitat ció de gran intensitat, detonant serveis, activitats i usos i els mitjans de la mobilitat dels visitants. de caràcter excepcional enfocats a la visita, acompanyats d’un gran volum de mobilitat. Tot plegat, fa que dificulti Anàlisi del teixit econòmic: evolució, tipologia, el desenvolupament de la vida quotidiana i causi un per- règim de tinença i estructura de la propietat. judici a les altres formes de viure i practicar la ciutat. Si Evolució del mercat immobiliari de locals i habitatge. bé cadascuna de les zones té característiques, ritmes i Avaluació de les mesures de gestió implementades. problemàtiques concretes, tenen molts punts en comú: A partir d’aquesta primera anàlisi s’elaborarà una di- la congestió permanent per accedir a les zones; les mo- agnosi amb els reptes i els objectius més importants lèsties derivades de l’excés de visitants, com el soroll o tenint en compte els elements de conflicte –existents i la sobreocupació de l’espai públic; l’especialització dels potencials–, els interessos dels agents i la relació entre serveis en l’economia del visitant, o les dificultats per ells, entre d’altres. Posteriorment, caldrà definir les pri- garantir els serveis bàsics de neteja o seguretat. oritats, avaluar els costos i elaborar una proposta d’ac- Les particularitats i les necessitats pròpies de cada zona tuació per donar resposta als reptes. fan necessari abordar de manera integrada cada espai, els seus condicionants físics, l’accessibilitat, els elements M.6.2.2. Elaborar plans de mesures socials i empresarials, etc. Aquests condicionants són el implantades als EGA punt de partida per tractar els problemes complexos en un marc de corresponsabilitat dels agents, en el qual és Un cop detectades les necessitats, cal desplegar una ba- imprescindible l’alineació de les parts i la clau està en teria de mesures i instruments a implementar per reduir la gestió eficient dels espais per garantir-ne la multipli- l’impacte de l’excés de visitants i l’especialització funci- citat d’usos, el foment de la vida comunitària i el dret a onal enfocada a la població flotant, tenint en compte les gaudir d’aquests espais singulars per part de visitants i necessitats de desenvolupament de la vida quotidiana, residents sense haver de recórrer a mesures excloents però també l’apropiació activa de l’espai amb usos no d’accés en el cas dels espais públics. turístics. La gestió i el disseny d’aquests plans hauran d’estar coordinats entre els districtes i les diferents àre- L’experiència acumulada demostra la necessitat de dis- es, i hauran d’incorporar, també, la veu d’agents externs posar d’una sèrie d’eines que permetin la intervenció en a l’Ajuntament (vegeu Mesura 6.2.4) el territori. Algunes de les mesures adoptades que s’han emprat són: el desplegament del servei d’agents cívics, Entre altres, els elements a tenir en compte per gestio- la utilització de noves tecnologies per monitorar els es- nar l’espai són: pais, i l’ordenació de la mobilitat, l’estratègia i els ins- Mobilitat: modes d’accés, mitjans de transport i rela- truments de comunicació per incidir en les pràctiques, ció amb el territori, trajectòria dels visitants, aparca- entre d’altres. ments de vehicles, etc. 4. PROGRAMES D'ACTUACIÓ 101 Gestió de fluxos: senyalística, ancoratges, parades de activitat en el si dels espais de participació estables de transport, gestió de cues, etc. l’Ajuntament. Hauran de garantir la representativitat Espai públic: disseny de l’espai urbà, mobiliari, vetlla- plural dels diferents agents del territori. Així mateix, dors, llicències d’activitat comercial, seguretat, etc. hauria d’incorporar els operadors turístics i d’activi- tats per alinear les necessitats concretes dels EGA amb Comunicació: instruments en línia, informació prèvia l’estratègia comercial o de gestió de fluxos promoguts dirigida al visitant, agents cívics, oficines d’informació per les empreses. Des dels serveis municipals s’haurà turística, etc. d’impulsar i donar tot el suport tècnic i tecnològic pos- Dinamització comunitària: promoció d’activitats per l’apro- sible als grups de treball per dotar-los d’informació del piació comunitària dels espais, programació cultural, etc. procés i, si escau, facilitar tècnics mediadors per traduir Patrimonial: protecció dels elements en risc, foment els documents tècnics o ajudar a construir propostes. d’usos alternatius a la visita, creació d’itineraris i re- lats diversos a través de nodes patrimonials, etc. Dades i innovació tecnològica: indicadors d’avaluació REPTES I OBJECTIUS ESTRATÈGICS de les propostes, comptatge de visitants i aforaments, ALS QUALS DONA RESPOSTA coneixement compartit amb els agents privats, etc. M.6.2.3. Crear un ens específic REPTES ESTRATÈGICS per coordinar la gestió de les EGA 1 2 3 4 La complexitat del desplegament de les propostes re- 1 quereix ens de coordinació de la gestió dels EGA. Un ens responsable que trianguli entre els districtes, les àrees i 2 els agents externs i que garanteixi la coherència, l’eficà- 3 cia i l’eficiència del desplegament d’accions concretes. 4 Algunes de les funcions clau d’aquests ens són: 5 Disseny de les operacions a través d’experts i de taules operatives en l’àmbit intern amb els agents municipals implicats, ja siguin districtes, àrees o empreses mu- nicipals. OBJECTIUS ESTRATÈGICS Gestió del finançament, tant dels ingressos com de les O.1.3.4. Integrar del Consorci Turisme de Barcelona als despeses. espais de coordinació al voltant de les polítiques impul- Interlocució amb els agents implicats – Marc de cor- sades de la ciutat. responsabilitat O.2.1.1. Integrar les activitats i les empreses turístiques Coordinar les taules de treball i canalitzar les deman- a les polítiques de desenvolupament local i comunitari a des i les propostes possibles amb la implicació de les fi d’incidir positivament en la millora de les condicions parts: agents privats i comunitaris. dels barris. Comunicació de les accions empreses a les parts però O.2.2.3. Elaborar plans de gestió integrada dels espais també al públic, explicant de forma clara els motius sobre visitants per minimitzar els impactes negatius en pels quals es prenen les decisions. col·laboració amb els agents privats i comunitaris. O.3.1.3. Crear espais de participació i treball formals M.6.2.4. Impulsar taules de treball dels EGA i estables als districtes amb més presència turística La creació de taules de treball específiques per a ca- per compartir propostes i iniciatives entre els diferents agents del territori i l’Ajuntament. dascun dels EGA ha d’acompanyar tot el procés d’ela- boració dels plans, des de l’anàlisi –aportant informació O.3.3.1. Promoure una estratègia territorial coordinada rellevant i situada– a la diagnosi, passant per la delibe- entre les diverses administracions competents per po- ració i el codisseny de les mesures d’actuació. Aquests tenciar atractius com nous pols, rutes, paisatges o ex- espais hauran de retre comptes públicament de la seva periències més enllà dels límits municipals. ÀMBITS 102 Turisme 2020 Barcelona PROGRAMA 6 GESTIÓ D’ESPAIS 6.3 Equilibri urbà SÍNTESI MESURES Activar mesures transversals que ajudin a M.6.3.1. Dissenyar plans de millora urbana i gestió compensar la pressió als barris amb més als barris més pressionats per les pràctiques presència de població flotant, a fi de garantir turístiques i de la població visitant l’equilibri entre les activitats adreçades als Els efectes adversos de la concentració d’algunes pràc- visitants i la millora de la vida de la població tiques turístiques es fan particularment patents en al- permanent. guns barris i entorns de punts d’interès turístic, amb el perjudicis consegüents per a les condicions de vida de L’activitat turística fa un ús intensiu de certs espais i la població resident i de les activitats menys vinculades barris de la ciutat. Aquest ús intensiu de determinats in- a la demanda de la població flotant i visitant. Aques- drets pot produir-se en moments puntuals per situacions ta població genera unes demandes en relació amb la concretes o esdeveniments específics, o generalitzar-se prestació de serveis públics, transport i mobilitat, equi- i dificultar de manera recurrent el desenvolupament de paments i d’ús de l’espai públic que no han estat consi- la vida quotidiana per part de la població resident. En el derats històricament en la planificació urbanística i que segon cas, la presència d’un gran volum de població flo- exigeixen l’aplicació de nous estàndards urbanístics per tant constant, amb unes expectatives determinades, una pal·liar la congestió. despesa diària més elevada i un ús intensiu de l’espai més elevat provoquen moltes vegades un gran impacte Així doncs, en primer lloc, caldrà adequar els recursos en la vida de la població resident permanent en aquests que es destinin als territoris a fi d’implementar instru- barris, que han traspassat els límits geogràfics de Ciu- ments per minimitzar la pressió dels visitants pel que tat Vella. El Poble-sec, Sant Antoni, la Vila de Gràcia o fa a la dotació de serveis. En segon lloc, caldrà tenir en el Poblenou estan experimentant avui la pressió de la compte aquesta pressió a l’hora de delimitar zonificaci- població flotant –no exclusivament turística–, que trans- ons especials pel que fa a la regulació sectorial a través forma el paisatge comercial, les possibilitats de pràc- d’instruments de planificació urbanística (Programa 10) tiques a l’espai públic o dificulta l’accés a l’habitatge. o de les diferents ordenances municipals que regulen Unes transformacions que, si bé no tenen l’única causa les activitats a l’espai urbà, l’espai domèstic o el de con- en el turisme, les pràctiques de visitants de curta dura- currència pública. da tendeixen a intensificar, posant en perill la garantia Els plans de millora urbana d’aquests àmbits tenen de drets de la població permanent i l’equilibri demogrà- l’objectiu d’ampliar les dotacions d’espai lliure, equi- fic, funcional, d’usos i recursos. paments, habitatge públic i serveis i introduir mesures correctores que garanteixin que la població resident Un dels fenòmens més rellevants que ha esclatat en gaudeixi de condicions similars a les de la resta de l’etapa recent ha estat la irrupció i la proliferació a gran barris. Els plans de millora urbana també hauran de escala dels allotjaments turístics o l’augment del lloguer preveure l’extinció de les activitats econòmiques i els per temporada que ha derivat en un increment de la pres- allotjaments turístics disconformes urbanísticament, sió en el mercat immobiliari, concretament en el mercat i dissenyar mesures urbanístiques i fiscals que garan- de lloguer. Per altra banda, el creixement de la població teixin la suficiència del comerç de proximitat i d’espais visitant fa augmentar la necessitat de dotació de serveis vinculats a les activitats veïnals. com el transport públic, l’atenció personal o la seguretat. Aquesta dotació de recursos als territoris no pot tenir en compte exclusivament la població empadronada, ja que a M.6.3.2. Activar polítiques per contrarestar aquesta se suma una població flotant que ha esdevingut la pressió en el mercat immobiliari constant durant una gran part de l’any. A més, cal abor- Els barris i les àrees que acullen l’activitat de la població dar una mirada territorialitzada de les regulacions de les visitant estan exposades també a una major pressió en pràctiques, activitats o serveis a l’espai urbà a fi de vetllar el mercat immobiliari, ja sigui residencial com comerci- per garantir-ne un ús plural, divers i inclusiu. al, que veuen encarir-se els lloguers, i impossibiliten la Finalment, cal vetllar per garantir el compromís de l’ac- pervivència de la població permanent o de les activitats tivitat turística amb el medi ambient urbà. El respecte existents necessàries per dur a terme la vida quotidiana. pels protocols de reducció d’emissions de gasos per En matèria d’habitatge, en primer lloc, cal estudiar la lluitar contra el canvi climàtic o les qüestions relaciona- viabilitat de crear unes mesures compensatòries que des amb el soroll són, sens dubte, temes que cal abor- permetin la creació d’habitatges socials en edificis d’ús dar des d’una mirada transversal. turístic de nova creació o amb necessitat de remodela- 4. PROGRAMES D'ACTUACIÓ 103 ció per obtenir els permisos necessaris per desenvolupar “Green Sustainable Airports”, que pretén contribuir a l’activitat. En segon lloc, convé dotar de més recursos les millorar el funcionament ambiental dels aeroports be- oficines d’habitatge dels districtes de la ciutat per poder neficiant totes les parts. Pel que fa al transport marítim, incrementar les intervencions de mediació contra l’asset- es proposa facilitar, instar i acompanyar en el procés de jament immobiliari i desenvolupar els protocols d’actua- gasificació i electrificació de determinats molls del port, ció per poder detectar i intervenir en casos d’assetjament per reduir les emissions de creuers i fèrries, així com immobiliari que no arriben a les oficines d’habitatge. En canviar el sistema de taxes per regular millor la gene- tercer lloc, cal seguir dotant de recursos la tasca inspec- ració de residus del sector creuers al port de Barcelona. tora d’allotjament il·legal per penalitzar aquests usos i L’altra mesura clau que cal revisar és la política vinculada a tornar al mercat de lloguer residencial els milers d’habi- la contaminació acústica a través de l’actualització del Mapa tatges sense llicència del mercat, així com proposar vies Estratègic del Soroll per adequar-la a la situació actual. Cal alternatives al lloguer turístic d’habitacions, vinculat a les actualitzar el càlcul de decibels, així com també la zonifi- polítiques actives d’allotjament (Programa 5). cació de sensibilitat acústica als barris amb més pressió de població flotant. Els nous valors poden servir, si escau, M.6.3.3. Polítiques de minimització de l’Ordenança General de Medi Ambient Urbà per garantir dels impactes ambientals una millor qualitat de vida als barris més freqüentats. En primer lloc, vinculat amb el Pla de mobilitat turística (Programa 4), es proposa endurir els requisits ambien- tals dels mitjans de transport vinculats a l’ús turístic de REPTES I OBJECTIUS ESTRATÈGICS la mobilitat –avions, creuers, autocars discrecionals o au- ALS QUALS DONA RESPOSTA tobusos turístics– per perseguir l’horitzó de reducció de gasos marcats pel Compromís de Barcelona pel Clima, alineats amb els compromisos internacionals del COP21. REPTES ESTRATÈGICS En segon lloc, reduir la petjada de carboni dels allot- jaments turístics de la ciutat, implicant tant l’adminis- 1 2 3 4 tració i els visitants, com els propietaris en la millora 1 de l’eficiència energètica dels allotjaments a través de 2 formació, regulació, gestió de dades de consum o sen- sibilització. Així mateix, caldria estudiar la possibilitat 3 de discriminar positivament, amb promoció o mesures 4 fiscals, els allotjaments turístics que s’adhereixin a la 5 certificació Biosphere i que apostin decididament per l’augment de l’eficiència energètica. Cal fer una referència especial al turisme de negoci, ja OBJECTIUS ESTRATÈGICS que Barcelona s’ha convertit en un referent mundial en l’organització de fires i congressos. Disminuir la contri- O.2.2.2. Perseguir els allotjaments il·legals, en especial bució de la petjada ecològica d’aquests esdeveniments el lloguer de pisos sencers sense llicència, que posen en passa per elaborar programes específics. risc l’accés a l’habitatge. Per actuar sobre un dels sectors més implorants a l’ho- O.2.4.1. Fomentar i potenciar les iniciatives empresari- ra de reduir la petjada ecològica, el del transport, s’es- als innovadores que creïn ocupació de qualitat i no su- tudiarà, en el cas del transport terrestre, la possibilitat posin l’apropiació de recursos bàsics com l’habitatge o d’aplicar una taxa als autocars turístics que entren a l’espai urbà. la ciutat i bonificar els autocars més nets aprofitant la O.3.1.1. Promoure la residència permanent dels habi- implementació del nou sistema d’etiquetatge ambiental tants a través de múltiples formes de tinença i contrac- per a vehicles. Així mateix, es podran elaborar protocols tes d’habitatge. d’actuació de compliment obligat per a un funcionament responsable dels motors en els vehicles turístics. En el O.3.3.3. Fer compatible la preservació i el gaudi del pa- cas del transport aeri, es vol incentivar que l’aeroport de trimoni cultural i natural assegurant que visitar-lo sigui Barcelona s’incorpori com a nou membre del projecte compatible amb la seva funció social. ÀMBITS 104 Turisme 2020 Barcelona PROGRAMA 6 GESTIÓ D’ESPAIS 6.4 Pla de turisme accessible SÍNTESI MESURES Confeccionar un pla de turisme accessible M.6.4.1. Anàlisi de l’accessibilitat turística que permeti convertir Barcelona en una ciutat de Barcelona on tothom, independentment de l'edat i condició, pugui gaudir i participar Fer una diagnosi en profunditat de l’accessibilitat tu- de l’experiència de visita. rística de Barcelona analitzant elements tant de res-ponsabilitat municipal com els que s’escapen de la Les tendències turístiques mundials assenyalen una seva responsabilitat per abordar tots els elements que demanda més elevada de turisme accessible en els garanteixin els drets a la visita a totes les persones, pròxims anys. L’envelliment de la població en l’àmbit independentment de la seva edat o condició. Així, s’ana- mundial i l’increment de persones amb algun tipus de litzaran diversos aspectes tant dels atractius de visita discapacitat fa que l’accessibilitat de les ciutats sigui un i dels productes turístics, de les empreses turístiques, requisit indispensable perquè els visitants puguin gau- dels allotjaments turístics, tant hotelers com aparta- dir-ne i participar de la vida ciutadana amb autonomia. ments, dels establiments de restauració, de mitjans de Des de fa anys Barcelona treballa per ser una cuitat ac- transport, tant urbans com interurbans, de la senyalit- cessible, entesa com el dret a satisfer les necessitats zació, com dels processos de comunicació turística de d’ús i consum de l’espai, els serveis i els béns urbans de la ciutat de Barcelona. Així mateix, es posarà èmfasi en totes les persones, posant una atenció especial a garan- l’anàlisi del marc normatiu pel que fa als requisits d’ac- tir la igualtat de condicions i oportunitats a les persones cessibilitat que difereixen respecte d’altres destinacions amb diversitat funcional. Així, garantir l’accessibilitat és per informar-ne als visitants potencials. garantir el dret universal a la visita. Barcelona vol fo- mentar el turisme per a tothom i garantir tant l’acces- M.6.4.2. Millorar l’accessibilitat sibilitat física com l’accessibilitat a la informació, sense i l’autonomia personal excloure ningú del gaudi de la ciutat i fomentant la di- versitat dels visitants que la fan una ciutat viva i activa. Incentivar la millora de l’accessibilitat en els espais de- tectats en la diagnosi que presenten dèficits d’accessi- Per garantir l’accessibilitat també és fonamental tre- bilitat per garantir el dret a la visita dels atractius i els ballar en la difusió d’aquest concepte i en el d’inclusió, productes turístics de totes les persones, garantint tam- per aconseguir conscienciar i engrescar el sector pri- bé la no-dependència respecte d’altres persones en la vat a transformar els seus espais, béns i serveis amb mesura que sigui possible, vetllant per facilitar l’autono- l’objectiu que siguin accessibles al màxim nivell, més mia personal en l’experiència turística de les persones enllà dels mínims que regula la normativa vigent (Llei amb discapacitats psíquiques o físiques. Es preveuen 13/2014, de 30 d’octubre, d’accessibilitat). actuacions de millora en: L’accessibilitat dels atractius de visita i productes turístics. L’accessibilitat als esdeveniments celebrats a la ciutat. L’accessibilitat de la promoció en línia. La formació dels treballadors dels atractius de visita i productes turístics en matèria d’accessibilitat. 4. PROGRAMES D'ACTUACIÓ 105 REPTES I OBJECTIUS ESTRATÈGICS ALS QUALS DONA RESPOSTA M.6.4.3. Sensibilitzar la iniciativa privada REPTES ESTRATÈGICS en matèria de turisme accessible 1 2 3 4 Promoure la reflexió sobre el turisme accessible i sen- sibilitzar i fomentar l’adaptació sota criteris de màxima 1 accessibilitat, que vagin més enllà dels requisits mínims 2 fixats per la llei d’accessibilitat, dels espais d’interès per 3 a la visita i els espais de concurrència pública per part de la iniciativa privada amb la creació de píndoles for- 4 matives i campanyes de sensibilització. Caldrà treballar 5 activament en la difusió de les subvencions obertes a la millora de l’accessibilitat. OBJECTIUS ESTRATÈGICS M.6.4.4. Comunicació i la promoció de l’oferta O.1.3.1. Continuar el desenvolupament administratiu de turisme accessible i normatiu que permeti a Barcelona ser un referent de La comunicació i la promoció de l’oferta de turisme ac- gestió, ordenació, finançament i promoció de les activi- cessible s’ha d’incorporar als canals de comunicació tats turístiques. habituals i facilitar-ne l’accés a les persones amb disca- O.1.4.1. Crear un Observatori del Turisme que lideri i pro- pacitats sensorials; per tant caldrà incorporar la infor- dueixi coneixement, així com informació oberta entorn de mació específica de turisme accessible i els mecanismes l’activitat turística de manera coordinada amb altres ad- per a la seva consulta accessible a tots els canals de ministracions i institucions públiques i privades. comunicació municipal, i es recomanarà l’adaptació dels canals de difusió no municipals a través d’un decàleg O.1.4.2. Aprofundir en el coneixement d’aspectes clau de bones pràctiques per a la difusió d’informació sobre que incideixen en la gestió del turisme: mercat de tre- accessibilitat dels recursos turístics. ball i condicions laborals, impacte immobiliari, teixit co- mercial, ús turístic de la mobilitat, etcètera. O.1.4.3. Apostar per noves eines d’obtenció, gestió i visualització d’informació (dades massives, intel·ligèn- cia artificial, etcètera), per millorar el coneixement de l’activitat turística i gestionar de manera més eficient el territori i els fluxos de mobilitat, entre altres camps d’aplicació. O.2.1.5. Potenciar mesures per afavorir l’accessibilitat de les pràctiques i les activitats turístiques –allotjaments, transports, serveis– a persones amb discapacitat. O.3.4.1. Promoure una reflexió profunda per adaptar les eines de gestió urbanística –planejament, ordenança, inspecció– a fi d’afrontar els reptes dels usos turístics de la ciutat. ÀMBITS 106 Turisme 2020 Barcelona PROGRAMA 7 Desenvolupament econòmic 4. PROGRAMES D'ACTUACIÓ 107 PROPÒSIT DEL PROGRAMA 7 LÍNIES D’ACTUACIÓ Reforçar les bases productives de la ciutat, fomentant els recursos 7.1. E stratègia de endògens, facilitant les inversions i desenvolupament els projectes empresarials turístics econòmic local innovadors i responsables, 7.2. M illora de la qualitat i potenciant l’ocupació de qualitat. de l’ocupació El turisme és un generador d’oportunitats pels 7.3. I mpuls de l’empresa agents socials, culturals i econòmics, per la qual cosa cal integrar les seves activitats com a actius po- responsable i socialment tencials dels territoris. En aquest sentit, cal treballar innovadora per fomentar el major retorn social possible de l’ac- tivitat turística, incidint sobretot en els elements que 7.4. L a Intercanviadora garanteixin la redistribució de la riquesa. Així mateix, cal aconseguir generar dinàmiques que incrementin el valor compartit de l’activitat turística. Per fer-ho, és necessari impulsar millores en el funcionament empresarial, vetllar per minimitzar les externalitats de les activitats, així com també enfortir els vincles amb altres agents econòmics i socials que puguin multiplicar la cadena de valor generant sinergies i marcs de col·laboració. En definitiva, convertir el tu- risme en la palanca de canvi per al desenvolupament econòmic i el benestar social. En el marc del Programa de Desenvolupament Eco- nòmic, s’aborden diferents accions que promouen una economia orientada a la millora de les condici- ons de vida dels ciutadans i les ciutadanes i de les persones treballadores, a l’impuls de noves formes empresarials i a la promoció de vincles entre sec- tors estratègics que garanteixin l’equilibri territori- al i el retorn social de les activitats. 108 Turisme 2020 Barcelona PROGRAMA 7 DESENVOLUPAMENT ECONÒMIC Estratègia de desenvolupament 7.1 econòmic local SÍNTESI MESURES Incorporar el turisme i l’economia del visitant M.7.1.1. Incidir en els plans i les estratègies com a element central en les estratègies de desenvolupament local dels districtes de desenvolupament econòmic local per fomentar un model d’activitat econòmica que Els plans de desenvolupament econòmic dels districtes enforteixi el teixit productiu del territori i iniciats a partir del de Ciutat Vella 2016-2021 són un full de garanteixi la sostenibilitat de les activitats. ruta per a l’enfortiment i la transformació socioeconòmica del districte en els propers anys. Els plans tenen l’objectiu L’estratègia municipal de desenvolupament econòmic de construir un nou model econòmic, una economia plural, local vetlla per promoure un model productiu divers diversa i sòlida, que posi al centre les necessitats de la po- i sòlid, que garanteixi la qualitat de l’ocupació i real- blació i que promogui el creixement de la riquesa i l’ocupa- ci les iniciatives econòmiques, socials i culturals dels ció, a la vegada que la qualitat del treball i la justícia social. districtes. En aquest sentit, les activitats vinculades a Actualment, les activitats turístiques estan molt pre- l’economia del visitant i el turisme tenen un gran pes sents als districtes i els barris de la ciutat, encara que en molts districtes centrals. Unes activitats que mas- de manera molt heterogènia. En aquest aspecte, són sa sovint han estat considerades alienes al territori on evidents les diferències entre Sant Andreu i Ciutat Vella, s’ubiquen en no respondre a una demanda local. La ja que podrien considerar-se pols oposats. Per aquest seva normalització com a part inherent del teixit eco- i altres motius es fa necessari abordar l’estratègia de nòmic i social del territori és imprescindible per en- desenvolupament econòmic a escala local de forma fortir les relacions i concertar projectes comuns entre integrada, així com incidir en els aspectes relacionats empreses i institucions. amb el turisme i l’economia del visitant. D’aquesta ma- Els plans de desenvolupament econòmic dels districtes nera, es proposa: han d’integrar les activitats turístiques a les polítiques 1. L ’acompanyament per part de la Direcció de Turisme, de desenvolupament econòmic local, i han de crear als espais impulsors dels plans per aportar una visió mesures destinades al retorn social de les activitats tu- específica sobre les activitats turístiques, a més de rístiques al territori, a l’ordenació de l’activitat o el reco- coordinar projectes i instruments transversals, com neixement de les empreses que desenvolupen les seves la gestió d’espais de gran afluència o aspectes al vol- activitats de manera més sostenible. Una estratègia lo- tant dels allotjaments o la mobilitat turística. cal que ha de ser coherent amb les polítiques d’ocupació 2. Alinear l’estratègia dels districtes amb l’estratègia i empresa municipals. de gestió de la destinació / ciutat. Els Districtes han Encara que els plans de desenvolupament econòmic d’integrar els canvis pel que fa a les estratègies de dels districtes són una eina per a la transformació so- desenvolupament econòmic local, la configuració ter- cioeconòmica dels barris de la ciutat, no tots els dis- ritorial i la generació i la transformació de les acti- trictes en tenen prevista la realització. Tal com ja s’ha vitats econòmiques sostenibles, tenint en compte els dit anteriorment, les particularitats i les necessitats atractius de visita i els productes turístics, els espais pròpies de cada districte són diferents i, per tant, les de gran afluència de visites i altres estratègies ter- solucions i les intervencions s’hauran d’adaptar a les ritorials relacionades amb el turisme (Programa 3). seves característiques. En qualsevol cas, les accions 3. Es promouran mesures que permetin accedir al co- d’una estratègia de desenvolupament econòmic de dis- merç i als serveis de proximitat com a proveïdors tricte i l’alta presència d’activitats turístiques, sobretot preferents dels hotels i operadors turístics per apro- en alguns, farà necessària la coordinació i la concur- rència dels diferents plans i projectes d’escala munici- fitar les potencialitats existents al territori, així com pal amb els equips del districtes. fomentar els establiments que donen béns i serveis al veïnat, tot preservant el teixit comercial tradicional. 4. Aprofitar les potencialitats existents al territori pro- movent l’activitat econòmica al voltant del turisme per al desenvolupament econòmic sostenible dels distric- tes. Es proposa acompanyar i promoure la creació de projectes d’emprenedoria relacionats amb el turisme. 5. Coordinar les accions de millora de la qualitat de l’ocupació. Fomentar mesures que promoguin l’ocu- 4. PROGRAMES D'ACTUACIÓ 109 REPTES I OBJECTIUS ESTRATÈGICS ALS QUALS DONA RESPOSTA pació de qualitat al sector turístic de persones del REPTES ESTRATÈGICS territori a través d’una millora de la redistribució de les feines, impulsant l’emprenedoria responsable i 1 2 3 4 sostenible, reforçant la formació, garantint el treball 1 digne i els drets laborals, i promovent l’ocupació en activitats turístiques localitzades al districte (vegeu 2 07.2. Millora de la qualitat de l’ocupació). 3 6. O rdenar l’activitat econòmica i el compliment de la le- 4 galitat dels establiments turístics als districtes. 5 7. P romoure el retorn social i territorial de l’activitat tu- rística mitjançant projectes compensatoris a finançar amb l’IEET. OBJECTIUS ESTRATÈGICS 8. P romoure l’adhesió a la certificació de turisme soste- O.1.3.3. Promoure la concurrència entre les estratègies nible als districtes a fi de distingir totes les empreses de la gestió del turisme i les altres polítiques territorials que desenvolupen les seves activitats en un marc de i sectorials municipals. responsabilitat i sostenibilitat. 9. A ccionar les activitats turístiques basades en l’econo- O.2.1.1. Integrar les activitats i les empreses turístiques mia cooperativa, social i solidària com a opció d’inser- a les polítiques de desenvolupament local i comunitari a ció laboral i com a oportunitat de generació d’activitat fi d’incidir positivament en la millora de les condicions econòmica. dels barris. O.2.1.2. Posar en marxa noves eines de concertació pu- M.7.1.2. Activar espais de concertació econòmica blicoprivada-comunitària basades en coproducció de territorial amb els agents territorials projectes sota criteris de sostenibilitat i responsabilitat. Promocionar mesures per bastir espais de concerta- O.2.2.3. Elaborar plans de gestió integrada dels espais ció econòmica territorial. Espais de participació esta- sobre visitants per minimitzar els impactes negatius en ble, sobretot per als districtes amb EGA, per treballar col·laboració amb els agents privats i comunitaris. l’aplicació de diferents polítiques de ciutat i els vincles O.3.1.2. Fomentar plans de desenvolupament local i co- amb altres activitats econòmiques, culturals i lúdiques, munitari als territoris més freqüentats amb l’objectiu de producció d’esdeveniments, programes socials, etc. garantir el màxim retorn social de les activitats i poder Aquests espais garantiran una comunicació periòdica construir alternatives a l’economia del visitant. entre les parts, alhora que permetran concertar projec- O.3.1.5. Abordar l’acció municipal als districtes de forma tes compartits. diferenciada per cadascuna de les realitats i necessitats, enfortint alhora la coordinació de les accions transver- M.7.1.3. Treballar per la corresponsabilització sals i el treball dels tècnics municipals en la seva tasca dels visitants amb el territori. Incidir en les accions de corresponsabilitat dels visitants per promoure el retorn social del turisme, posant èm- fasi en la promoció del consum de qualitat i en la in- formació sobre les activitats il·legals i disruptives (08.1. Estratègia de comunicació). Aquest reforç hauria d’anar acompanyat d’una millo- ra de la coordinació entre la comunicació que es fa i el projecte compartit de ciutat per generar una major cor- responsabilitat dels residents, els visitants i les empre- ses que operen a la ciutat. Campanyes de comunicació, educació i divulgació ajudaran a corresponsabilitzar els visitants i els usuaris de la ciutat. ÀMBITS 110 Turisme 2020 Barcelona PROGRAMA 7 DESENVOLUPAMENT ECONÒMIC Millora de la qualitat 7.2 de l’ocupació SÍNTESI MESURES Garantir la redistribució al conjunt de la M.7.2.1. Bastir un observatori del treball turístic població de la riquesa que suposa el turisme per a la ciutat a través de l’aposta per una Crear un espai per avaluar la qualitat laboral de les ac- ocupació de qualitat, inclusiva, innovadora tivitats turístiques, en el qual participin els sindicats i el sector empresarial, tot integrant-lo a l’Observatori i competitiva. de la destinació Barcelona. Un observatori que aprofun- deixi en la situació laboral de l’activitat turística i que El treball relacionat amb les activitats turístiques és desenvolupi un marc analític sòlid, amb les mètriques i cada vegada més significatiu i visible en la dinàmica els indicadors necessaris per fer el seguiment de la si- social i econòmica de la ciutat. Des de la perspectiva tuació. Una anàlisi quantitativa i qualitativa, amb nivells de l’Ajuntament de Barcelona els problemes al voltant de desagregació actualment inexistents en les dades de l’ocupació són: la limitació del coneixement sobre d’ocupació turística. l’ocupació i el treball turístic i la limitació de les com- petències municipals per incidir directament al mercat de treball. M.7.2.2. Promoure la variable laboral en els A Barcelona les activitats turístiques es troben en un segells com a element central en la promoció de moment de creixement i consolidació. El sector turís- segells i certificacions de sostenibilitat i qualitat tic es percep com un generador d’activitat econòmica Incorporar la qualitat del treball com a element central i d’ocupació, però alhora, en els darrers anys, s’ha ex- en els diferents segells de qualitat o les certificacions perimentat una degradació del mercat de treball que es de sostenibilitat. Aquest mecanisme permetrà premiar, tradueix en una precarització destacable dels llocs de promocionar i visualitzar els establiments que generin treball i una pèrdua consegüent de la qualitat dels ser- unes condicions laborals estables i de qualitat. Així, la veis oferts. En definitiva, actualment hi ha una disfunció qualitat del servei haurà d’associar-se indefugiblement clara entre l’aposta per l’activitat turística i la creació i de forma activa a la garantia dels drets laborals. d’ocupació de qualitat. El segell de qualitat laboral estarà vinculat a la certifi- Per garantir que el turisme segueixi essent font de ri- cació Biosphere, que reconeix les destinacions, els pro- quesa per a la ciutat i els seus habitants, cal apostar per ductes i els serveis que compleixen amb els requisits del la qualitat, tant en l’oferta de serveis, com en els llocs de Sistema de Turisme Responsable i, per tant, en reconeix treball; uns elements indispensables per a la redistribu- la responsabilitat. En aquest sentit, les condicions labo- ció al conjunt de la població dels beneficis generats pel rals han de tenir un pes cabdal en la ponderació dels turisme i per la millora del seu benestar. criteris per garantir la sostenibilitat de la destinació. És per això que s’encaminaran els esforços a dotar El segell s’hauria d’acompanyar d’accions de comuni- d’instruments per poder avaluar la qualitat del treball cació i discriminació positiva per reconèixer l’esforç de turístic i promoure la importància dels indicadors de la les empreses que treballen en aquest marc, a la vega- qualitat dels llocs de treball com a element central en da que sigui reconegut com un valor afegit, o fins i tot els segells i les certificacions de sostenibilitat i qualitat. com a requisit, per a la contractació pública dels ser- Així mateix, cal prendre mesures per millorar la forma- veis licitats per l’administració municipal. Així mateix, ció de les persones treballadores per assegurar, alhora, l’Ajuntament, així com les empreses municipals, insti- la competitivitat i la cohesió social. tuts i consorcis, hauran de ser garants dels drets labo- rals en les licitacions i les externalitzacions de serveis sota la seva responsabilitat. 4. PROGRAMES D'ACTUACIÓ 111 REPTES I OBJECTIUS ESTRATÈGICS ALS QUALS DONA RESPOSTA M.7.2.3. Introduir noves polítiques actives REPTES ESTRATÈGICS d’ocupació a les empreses de serveis turístics per garantir la qualitat de l’ocupació 1 2 3 4 El foment de la responsabilitat en matèria laboral ha de 1 permetre impulsar un pacte per a l’ocupació en el sec- 2 tor turístic, obrint un marc de participació, concertació 3 i acord en matèria d’ocupació en el sector turístic que promogui la creació de llocs de treball de qualitat, en el 4 qual participin estretament els sectors públic i el privat. 5 A continuació es presenten un conjunt de mesures per afavorir la qualitat de l’ocupació de les empreses. En primer lloc, es proposa millorar la formació i la quali- OBJECTIUS ESTRATÈGICS ficació dels professionals que presten servei a la indústria O.2.3.3. Discriminar positivament la promoció i la con- turística. En aquest sentit, s’haurà d’afavorir la formació tractació dels serveis i les activitats certificades amb contínua, adaptant-la als canvis del mercat, impulsar la segells de qualitat legitimats. millora dels cursos, tallers i altres sistemes de formació contínua, impulsar la formació en línia, el coneixement O.4.1.1. Revisar la política de contractació externa i la d’idiomes, l’atenció i l’acollida del client, etc. licitació de l’Ajuntament per promoure clàusules socials i garantir la qualitat de les condicions laborals. Un altre tema rellevant per a la millora de la professiona- lització serà la certificació o el reconeixement de la qua- O.4.1.2. Incloure clàusules de condicions laborals a lificació i la professionalitat dels treballadors en turisme, qualsevol segell de qualitat turístic promogut des de la qual cosa obligarà a definir una formació mínima, no l’Ajuntament. obligatòria, però sí recomanada i també reconeguda per a la prestació d’un servei de màxima qualitat. O.4.1.3. Promoure un pacte per a la qualitat de les con- dicions laborals entre agents privats vinculats al turis- També molt vinculada amb la formació i la professiona- me i sindicats. Un espai de treball i concertació des del lització, es treballarà per fomentar l’accés de persones qual vehicular programes d’actuacions conjuntes amb aturades que volen reintroduir-se al mercat laboral a els agents. través del turisme. S’impulsaran programes específics de requalificació per a persones de més de 40 anys, pro- O.4.4.1. Ajustar la formació contínua a les necessitats grames mixtos d’inserció laboral, entre d’altres. del sector i fomentar mesures per millorar la qualifica- ció del personal que actualment treballa en el sector. En quart lloc, s’han d’avaluar l’establiment d’incentius, ajuts, bonificacions i subvencions per a empreses que O.4.4.2. Desenvolupar programes de formació ocupaci- duen a terme determinades bones pràctiques laborals, onal d’activitats vinculades al turisme amb compromi- així com establir mesures de discriminació positiva en sos de contractació per part de les empreses privades. matèria de contractació pública. O.5.3.3. Discriminar positivament, fent promoció de les Finalment, tal com es proposa en el marc de les actu- pràctiques sostenibles i responsables. acions dels plans de desenvolupament econòmic local (vegeu 7.1. Estratègia de desenvolupament econòmic local), incidir en l’establiment de “poolings d’empreses petites” que permetin accedir al comerç i als serveis de proximitat com a proveïdors preferents dels hotels i els operadors turístics, així com empreses d’activitats turístiques basades en la nova economia cooperativa, social i solidària. ÀMBITS 112 Turisme 2020 Barcelona PROGRAMA 7 DESENVOLUPAMENT ECONÒMIC Impuls de l’empresa responsable 7.3 i socialment innovadora SÍNTESI MESURES Impulsar el creixement d’empreses M.7.3.1. Sensibilitzar sobre el turisme turístiques que apostin per un model responsable de gestió i organització socialment i econòmicament sostenible i responsable, Impulsar campanyes de sensibilització del turisme res- que generin valor compartit i reforcin els ponsable adreçades a residents a Barcelona, empreses, clients finals, operadors, intermediaris i prescriptors vincles entre els agents del territori, i vetllin de la destinació. Es creu convenient fer campanyes di- per la seva integració en la cadena de valor vulgatives sobre els usos i els comportaments a l’espai turística. públic, vinculades amb les propostes del Programa 8. Les tendències que s’estan imposant en el consum tu- rístic en l’àmbit internacional apunten cada vegada més M.7.3.2. Impulsar les empreses responsables cap un model de turisme sostenible i responsable. En i socialment innovadores el cas de Barcelona, la implementació d’aquest model Conjunt d’actuacions per impulsar les empreses res- presenta certes dificultats, que es deuen, en bona part, ponsables o que aposten per posar en marxa noves acti- a la magnitud i la diversitat de l’oferta turística exis- vitats amb models de negoci innovadors. tent. El seu teixit empresarial heterogeni abasta des de grans empreses internacionals que ofereixen serveis Es treballarà promovent la identificació de la iniciativa estandarditzats, fins a microempreses que integren els emprenedora i creativa i creant l’entorn propici per a la valors assumits per la ciutat, passant per tot el ventall creació d’empreses innovadores globals i d’alta compe- de possibilitats. Les microempreses que aposten per un titivitat en el sector turístic. S’aprofitaran els serveis ac- turisme sostenible i responsable, socialment innovado- tuals dedicats al suport als emprenedors, donant suport res, tenen una representativitat i una visibilitat limitada i fomentant explícitament el turisme sostenible i res- en els òrgans de gestió i promoció de l’activitat turísti- ponsable, i assegurant l’assessorament a emprenedors ca, per la qual cosa apostar per aquesta emprenedoria turístics. sostenible i responsable representa una oportunitat per D’altra banda, també es treballarà per assegurar la re- aprofundir en el model de destinació sostenible des del presentativitat de les empreses ja establertes, així com punt de vista ambiental i socioeconòmic que ha estat dels emprenedors, responsables i innovadors als espais atorgat a Barcelona amb la certificació Biosphere. de coordinació i concertació de la destinació, i dels dife- La innovació és la clau per construir un territori dinà- rents fòrums d’opinió i debat. D’aquesta forma s’asse- mic econòmicament i culturalment. Barcelona és conei- gura la representació de les empreses que aposten pel xedora que la innovació valora el treball, crea ocupació turisme sostenible i responsable als òrgans de gestió i i és element de cohesió social i territorial. Barcelona promoció de l’activitat turística. aposta, doncs, per la innovació com a eix de futur de la Finalment, cal treballar per augmentar els instruments ciutat, donant entrada a les noves activitats que actu- de transferència tecnològica a les empreses del sector alment configuren l’oferta turística de Barcelona i que turístic. S’impulsarà la signatura d’acords entre cen- componen una bona part de la base de la seva capacitat tres tecnològics i empreses turístiques per potenciar la d’atracció. La cultura emprenedora, innovadora i creati- transferència de coneixements, de metodologies inno- va ha d’impregnar la ciutat. vadores i per crear referents d’èxit a Barcelona. M.7.3.3. Impulsar clústers de sectors estratègics a partir de l’activitat turística Impulsar, donar suport o desenvolupar comunitats de sectors que, a partir del turisme, generin valor compar- tit per a la ciutat, o d’aquells que són considerats sec- tors estratègics. Des de fa anys, tant l’Ajuntament de Barcelona, com al- tres administracions i entitats com la Fira, entre d’altres, fomenten clústers sectorials amb la voluntat d’agluti- nar agents especialitzats i aprofitar les oportunitats de 4. PROGRAMES D'ACTUACIÓ 113 REPTES I OBJECTIUS ESTRATÈGICS ALS QUALS DONA RESPOSTA col·laboració transversal entre ells. Aquests treballs es REPTES ESTRATÈGICS podrien extrapolar per dinamitzar sectors estratègics, com el sector nàutic, la moda, o el disseny, entre d’al- 1 2 3 4 tres. És voluntat del PET20 impulsar els sectors que 1 creen valor compartit per a la destinació / ciutat, així 2 com els sectors que garanteixen la compra de béns o serveis a empreses de base local. 3 En definitiva, aquesta mesura aposta decididament per 4 donar suport als entorns col·laboratius per aprofitar les 5 oportunitats d’intercanvis, innovació, tecnologia, com- pra de serveis, etc. entre els membres de les comunitats en projectes d’un alt valor relacionats o com a conse- OBJECTIUS ESTRATÈGICS qüència del turisme. O.2.3.1 Impulsar un sistema de certificació pròpia, Bios- phere-Barcelona, adaptat a la realitat del turisme urbà a M.7.3.4. Donar suport a la Comunitat Barcelona i que permeti posar en valor les activitats que RIS3CAT Turisme acompleixin els criteris. Donar suport a la Comunitat RIS3CAT Turisme com O.2.4.1. Fomentar i potenciar les iniciatives empresari- a iniciativa de col·laboració transversal entre tots els als innovadores que creïn ocupació de qualitat i no su- agents de l’ecosistema del turisme català integrada posin l’apropiació de recursos bàsics com l’habitatge o dins l’agenda europea de transformació socioeconòmica l’espai urbà. i d’especialització competitiva regional RIS3 en l’àmbit O.2.4.2. Cercar espais i instruments per potenciar l’eco- de les indústries de l’experiència. nomia col·laborativa procomú havent fixat prèviament La comunitat, liderada pel Consorci de Turisme de Bar- els criteris per poder ser considerada com a tal. celona, disposa de la participació d’un grup d’empreses O.4.2.2. Cercar espais de transferència de coneixement representatives del conjunt de la cadena de valor de i innovació entre agents econòmics i socials que perme- l’activitat turística i la participació de diversos agents tin compartir experiències, metodologies i crear vincles R+D+I: Eurecat, Universitat de Girona, Universitat Rovira i sinergies entre ells. i Virgili i i2CAT; així mateix, també disposa del suport de la Diputació de Barcelona i la Direcció General de Turis- O.4.2.3. Sensibilitzar els emprenedors consolidats dels me de la Generalitat de Catalunya. avantatges que representa per l’optimització de la Els diversos projectes i actuacions previstos en el si de gestió dels serveis l’assumpció dels compromisos de la Comunitat RIS3CAT Turisme tenen com a objectiu el sostenibilitat i responsabilitat a mitjà i llarg termini. desenvolupament d’un turisme de qualitat, sostenible, O.4.2.4. Dissenyar programes per al foment i la promo- lligat al territori i basat en un coneixement intel·ligent ció econòmica activa d’emprenedoria responsable en el del turista, i que, a la vegada, prioritzi i enforteixi la vin- marc de les activitats turístiques potenciant nous mo- culació del sector turístic amb la resta d’atractors de dels d’empresa més redistributius. turisme, per aconseguir un creixement econòmic no no- O.4.2.5. Apostar per la discriminació positiva de les em- més en el sector turístic, sinó en l’àmbit global de tot el preses compromeses amb el turisme sostenible dels territori amb els sectors econòmics vinculats. esdeveniments promoguts per les administracions: Com a eixos d’actuació prioritaris, s’assenyalen: conver- allotjaments sostenibles, taxis ecològics, transport pú- tir Catalunya en una destinació reconeguda per la seva blic, compra selectiva, etc. innovació, qualitat i diferenciació pel que fa a la creació d’experiències turístiques; aconseguir una empresa tu- rística catalana més innovadora, amb uns resultats i un posicionament millors i amb una capacitat competitiva en l’àmbit internacional més alta; i crear un model d’in- novació turística de referència mundial. ÀMBITS 114 Turisme 2020 Barcelona PROGRAMA 7 DESENVOLUPAMENT ECONÒMIC 7.4 La Intercanviadora SÍNTESI MESURES Crear una comunitat d’intercanvi de M.7.4.1. Crear una comunitat d’intercanvi referència que faciliti processos de que faciliti processos de cooperació empresarial – cooperació empresarial, aprofitant la la Intercanviadora potencialitat que suposa el gran nombre de reunions que se celebren a Barcelona, Per posar en marxa la intercanviadora cal: per identificar i crear noves sinergies i 1. D efinir el model institucional. Establir una entitat en- oportunitats de negoci, augmentant-ne carregada de fer operatiu el projecte de la Intercanvi- la competitivitat, sempre alineades adora, que concreti una estructura organitzativa que amb les estratègies de ciutat. garanteixi el funcionament del projecte de forma es-table dins de l’estructura municipal i que concreti les L’any 2015 Barcelona se situava com a tercera ciutat relacions entre els diferents agents públics i privats internacional amb un nombre més elevat de reunions implicats en el projecte. organitzades, amb un total de 2.268 reunions i gairebé 2. Definir el model de gestió i finançament. Identificar 600.000 delegats. Aquest fet representa una oportunitat les necessitats financeres del projecte i calendaritzar per desenvolupar el potencial del teixit empresarial de el full de ruta de les actuacions. Identificar els possi- Barcelona, sobretot del turisme. bles socis públics i privats per a la seva incorporació al projecte i definir el model de finançament. Des del punt de vista del teixit empresarial turístic, la possibilitat de crear un espai d’intercanvi és l’opor- 3. Definir els nínxols empresarials estratègics. Iden- tunitat per estructurar el sector i aprofitar millor les tificar els nínxols empresarials que són estratègics potencialitats. L’oportunitat rau en les possibilitats de pel retorn de la seva activitat sobre el territori, que cooperació entre les empreses que assisteixen a dife- s’alineïn amb els criteris de sostenibilitat i respon- rents tipus de reunions a la ciutat i les empreses de Bar- sabilitat, i que poden cooperar amb les empreses celona i de Catalunya, amb l’objectiu d’incrementar la dels diferents sectors turístics creant sinergies po- seva competitivitat empresarial a través de la innovació i tents que maximitzin aquest retorn econòmic, social la internacionalització, tasques que desenvolupa l’agèn- i ambiental a través de la innovació. Un cop definits cia per la competitivitat de l’empresa de la Generalitat els sectors estratègics, caldrà desenvolupar accions de Catalunya (Acció 10). d’atracció de les empreses que hi pertanyin perquè s’incorporin als programes de cooperació empresari- En aquest sentit, la creació d’espais d’intercanvi nous, al de la Intercanviadora. més enllà dels tradicionals, ha de permetre assolir dos objectius importants. D’una banda, ha de permetre min- 4. Definir els mecanismes de transferència de coneixe- var els efectes de la crisi econòmica iniciada el 2008, ments. Definir les relacions amb els agents promo- que havia comportat una pèrdua de la qualitat en l’oferta tors de reunions i de competitivitat empresarial per i la prestació de serveis i la rendibilitat de les empre- atraure les empreses internacionals cap al projec- ses. De l’altra, ha d’incrementar la proactivitat per part te de la Intercanviadora i definir el mecanismes de del sector empresarial per afrontar els problemes que transferència de coneixement empresarial amb les es deriven de l’activitat turística, i ha de permetre una empreses locals amb l’objectiu d’accelerar les opor- aposta més gran per la innovació i la promoció de la tunitats innovadores i amplificar els resultats de les creativitat com a motor d’un territori dinàmic que crea sinergies iniciades. ocupació i genera cohesió social. 4. PROGRAMES D'ACTUACIÓ 115 REPTES I OBJECTIUS ESTRATÈGICS ALS QUALS DONA RESPOSTA 5. D efinir els agents potencials. Definir els agents clau REPTES ESTRATÈGICS que tinguin en l’impuls de l’activitat econòmica, de l’ocupació, de la iniciativa emprenedora, en l’organit- 1 2 3 4 zació de fires o en la plataformes de negocis la seva 1 raó de ser per estructurar la Intercanviadora, pro- moure’n la posada en marxa i assegurar-ne el fun- 2 cionament. 3 6. D efinir el pla de treball. S’haurà d’elaborar el pla de 4 treball detallat i els objectius a curt i mitjà termini per 5 garantir-ne l’èxit. OBJECTIUS ESTRATÈGICS O.2.1.1. Integrar les activitats i les empreses turístiques a les polítiques de desenvolupament local i comunitari a fi d’incidir positivament en la millora de les condicions dels barris. O.2.3.2. Establir indicadors i protocols d’avaluació d’aju- des i finançament a projectes territorials, sectorials i esdeveniments per assegurar el màxim retorn social possible. O.4.2.2. Crear espais de transferència de coneixements i innovació entre els agents econòmics i socials que per- metin compartir experiències, metodologies i crear vin- cles i sinergies entre ells. O.4.2.3. Sensibilitzar els emprenedors consolidats dels avantatges que representa per l’optimització de la gestió dels serveis l’assumpció dels compromisos de sosteni- bilitat i responsabilitat a mitjà i llarg termini. O.4.3.1. Explorar espais de trobada i concertació nous entre els diferents agents econòmics i socials de la ciu- tat per crear sinergies empresarials. O.4.3.2. Crear programes d’intercanvi de coneixement formal i informal entre les empreses de Barcelona i les delegacions d’empreses i administratives que arriben a la ciutat per motius diversos. ÀMBITS 116 Turisme 2020 Barcelona PROGRAMA 8 Comunicació i acollida 4. PROGRAMES D'ACTUACIÓ 117 PROPÒSIT DEL PROGRAMA 8 LÍNIES D’ACTUACIÓ Ampliar els relats de la destinació, fent-los més diversos, dinàmics, 8.1. Estratègia de comunicació responsables i compartits, 8.2. P la d’informació involucrant la població resident i els i acollida als visitants visitants en la descoberta d’altres realitats, i vetllant per millorar la seva experiència. L’estratègia de comunicació turística és un ins- trument elemental per gestionar i configurar la destinació sostenible i responsable desitjada. La prescripció dels elements comunicatius determina les expectatives dels visitants en origen, però tam- bé configura potencialment els fluxos i les pràcti- ques a la destinació. Una comunicació enfocada a la transmissió de la di- versitat, la complexitat i la multiplicitat de Barcelo- na és imprescindible per elaborar un relat compartit de ciutat que garanteixi l’equilibri entre la ciutat per viure, treballar i gaudir. Aquest és un pas obligat per obrir el ventall de possibilitats al visitant més enllà de les icones massificades. En aquest sentit, no podem oblidar que la construcció de la imatge projectada també es construeix amb una pluralitat d’actors amb els quals treballar conjuntament. Així mateix, cal continuar treballant en la millora dels serveis d’acollida i informació als visitants, in- corporant les noves propostes per dialogar amb els visitants. Millorar i enfortir els canals de comuni- cació facilitarà, en primer lloc, fer arribar de forma més clara la comunicació d’acollida. A més, també permetrà emprar la informació que emeten els vi- sitants, ja sigui per conèixer la seva opinió sobre la destinació, com per monitorar la seva estada i po- der millorar la seva experiència alhora que reduir la pressió d’espais sobrevisitats. 118 Turisme 2020 Barcelona PROGRAMA 8 COMUNICACIÓ I ACOLLIDA 8.1 Estratègia de comunicació SÍNTESI MESURES Adaptar l’estratègia i els instruments de M.8.1.1. Coordinar l’estratègia i els instruments comunicació als nous reptes plantejats amb de comunicació turística a la comunicació de ciutat l’objectiu de millorar la comunicació turística en origen i en destinació. Establir les mesures que facilitin la transmissió del missatge comunicatiu de la ciutat a través dels dife- Els canals i els instruments de comunicació públics mu- rents canals i instruments, tant per als visitants, com nicipals disposen d’un ampli ventall d’instruments en per als residents de la ciutat. En l’estratègia de comu- línia, presencials, telefònics, butlletins, xarxes socials, nicació s’ha d’aprofundir en la comunicació sobre tu- etc. A part d’aquests instruments destinats a la comu- risme, així com en els instruments de City Marketing i nicació amb els ciutadans, s’han d’afegir els adreçats altres elements. als visitants i els turistes de la ciutat, com per exemple En aquesta mesura serà bàsic adequar els diferents webs, blogs, xarxes socials, famtrips, blogtrips, aplica- canals per difondre una comunicació coordinada a fi de cions de diverses tipologies, punts tàctils d’informació, transmetre un relat ampli, divers i compartit basat en etc. Tots aquests instruments es complementen amb els els atractius i els elements propis de la ciutat. de la resta d’administracions, la Diputació de Barcelona Aquesta adequació de l’estratègia ha de permetre que i la Generalitat de Catalunya. L’anàlisi dels diferents ins- els recursos de comunicació es maximitzin i, a la vega- truments mostra una dispersió destacable de la infor- da, es transmeti un missatge unificat i, per tant efectiu, mació que es transmet. tenint en compte la diversitat de perfils que acull la ciu- Per donar resposta als reptes de futur descrits a la di- tat. Per fer-ho, caldrà integrar les agendes d’activitats agnosi, aquest pla estratègic necessita una estratègia del territori i tots els esdeveniments locals que es con- de comunicació efectiva, equilibrada i coherent. Una co- siderin oportuns des dels districtes i les àrees, així com municació, en primer lloc, adreçada al ciutadà, perquè el Consorci Turisme de Barcelona. pugui conèixer la seva pròpia ciutat, així com els reptes El missatge de comunicació a difondre ha de tenir en i els esforços de gestió que s’hi duen a terme. En se- compte no només l’espai geogràfic de la ciutat, sinó gon lloc, una comunicació adreçada als visitants, i que també que ha de disposar de l’entorn de Barcelona i el aquests tinguin la possibilitat d’entendre la destinació seu àmbit metropolità. La ciutat metropolitana és una més enllà dels seus punts turístics. Finalment, la comu- imatge de futur que es consolida. nicació també està destinada als prescriptors i els inter- locutors sectorials, així com a aquells sectors d’activitat En aquesta estratègia comunicativa, tant l’Ajuntament econòmica que es veuen influenciats pel turisme, ja que com Turisme de Barcelona han de continuar alineant els és necessari que coneguin el fenomen turístic, la situa- seus instruments, compartint informació com, per exem- ció i els seus impactes en la vida quotidiana de la ciutat. ple, l’intercanvi de continguts de visita i els relats de la ciutat entre meet.barcelona.cat i www.visitbarcelona. Aquesta línia d’actuació pretén dissenyar un conjunt de com; sense oblidar tots els altres canals i xarxes socials. mesures que contribueixin a alinear la informació als diferents canals i mitjans institucionals i públics. A més, aquests han de transmetre missatges i elements cohe- rents amb les premisses i les orientacions de la destina- ció. Aquesta acció també pot ajudar a generar una millor comunicació en els instruments dels agents privats i, sobretot, dels prescriptors de la destinació. 4. PROGRAMES D'ACTUACIÓ 119 REPTES I OBJECTIUS ESTRATÈGICS ALS QUALS DONA RESPOSTA M.8.1.2. Dissenyar els continguts REPTES ESTRATÈGICS de la comunicació per als visitants 1 2 3 4 Dissenyar els continguts de la comunicació específica per als visitants de la ciutat. 1 En el marc de l’estratègia comunicativa de la ciutat, 2 s’hauran de dur a terme un conjunt d’accions coordina- 3 des de comunicació al voltant del turisme. S’haurà de 4 treballar per introduir relats nous, atractius i produc- tes de la destinació nous, visions noves més plurals, 5 dinàmiques i obertes de Barcelona en l’imaginari dels visitants. OBJECTIUS ESTRATÈGICS S’han d’assegurar el desenvolupament d’informació i continguts de la destinació Barcelona (Programa 3), així O.4.2.5. Apostar per la discriminació positiva de les em- com tota la informació d’interès per als visitants i la que preses compromeses amb el turisme sostenible dels generi valor i millori la gestió de la destinació. Final- esdeveniments promoguts per les administracions: ment, cal incidir en les conductes cíviques i desitjables allotjaments sostenibles, taxis ecològics, transport pú- que s’esperen per part dels visitants. blic, compra selectiva, etc. O.5.1.2. Ampliar el relat cultural, que en aquests mo- M.8.1.3. Dissenyar campanyes de comunicació ments és prim i estereotipat, per engruixir les referèn- i sensibilització sobre les polítiques turístiques cies i emfatitzar la importància dels patrimonis i les memòries. Dissenyar campanyes per donar a conèixer a la ciutada- nia les accions que hi ha en marxa i previstes en el marc O.5.1.4. Normalitzar els visitants i les seves pràctiques del PET20 i el Consell Turisme i Ciutat. en la pròpia imatge i relat de la destinació, en la mesura que en són part inherent, promovent la conscienciació En aquest sentit, un dels elements fonamentals és ex- de la petjada generada per la seva visita. plicar la complexitat important de la gestió dels efec- tes de massificació, la sobreutilització, la competència O.5.2.3. Potenciar el màrqueting intern per enfortir l’in- per l’ús dels espais de la ciutat, entre d’altres. Aquests terès i la cura dels ciutadans residents i ajudar a desco- efectes, si bé es donen als espais de gran afluència, no brir altres realitats de la mateixa ciutat i del seu entorn. són efectes exclusivament produïts per les activitats O.5.3.1. Apostar per una promoció fonamentada en l’es- turístiques, sinó que són reptes de la ciutat i, per tant, tratègia territorial turística i allunyada de la captació requereixen solucions complexes de gestió urbana. Així quantitativa de visitants. mateix, aquesta línia de comunicació s’haurà de basar en el realçament de les bones pràctiques de l’activitat O.5.3.2. Dissenyar conjuntament amb els agents privats turística i les oportunitats que ofereix. els criteris estratègics de promoció i comunicació per una destinació sostenible i responsable. En línia amb el turisme sostenible i responsable, es desenvoluparan accions per als residents, que posin O.5.3.4. Focalitzar la imatge, la promoció i la comunica- de manifest les externalitats de l’activitat turística i els ció de la destinació en les pràctiques i les activitats que treballs que s’estan duent a terme. S’hauran d’explicar s’emmarquin en els criteris de sostenibilitat. clarament els mecanismes i els dispositius per abordar O.5.4.2. Promoure relats nous i imatges noves de la des- els problemes des d’una perspectiva pedagògica i divul- tinació a fi de baixar l’interès de la visita de les icones gativa, generant materials comunicatius per explicar i massificades. organitzar jornades, seminaris i debats sobre temes concrets de turisme (vegeu 2.3. Educació i divulgació). ÀMBITS 120 Turisme 2020 Barcelona PROGRAMA 8 COMUNICACIÓ I ACOLLIDA Pla d’informació 8.2 i acollida als visitants SÍNTESI MESURES Continuar millorant els serveis d’acollida i M.8.2.1. Incidir en els diferents canals informació als visitants, incorporant les noves d’informació abans de l’estada propostes de valor de la destinació Mesures per contribuir a millorar l’experiència del vi- Un dels aspectes clau per millorar com a destinació és sitant amb informacions pràctiques, serveis en línia i millorar les experiències viscudes per part dels visitants aplicacions per als visitants de la ciutat. Aquestes eines i els turistes. Aquesta línia de treball se centra en millo- d’informació busquen facilitar el coneixement, la plani- rar aquestes experiències mitjançant els serveis d’aco- ficació, la reserva de l’estada i activitats, i la mobilitat llida i informació. Els canvis importants en els hàbits dels visitants. dels visitants, així com les noves possibilitats d’informa- En aquesta línia, cal treballar conjuntament amb els ció i atenció, tant virtuals, com presencials, fan que el agents privats que prescriuen i recomanen la destina- Pla estratègic de turisme 2020 consideri necessari fixar ció, com les agències de viatge en línia, les centrals de les orientacions estratègiques dels serveis que la desti- reserves, els agregadors i cercadors en línia, blogs de nació presta abans, durant i després del temps d’estada viatges, etc. Amb aquests serveis s’ha de treballar per a la destinació. arribar a acords d’intercanvi d’informació i coordinació Durant el procés d’elaboració d’aquest pla estratègic ha amb la destinació. sorgit de forma recurrent el debat sobre la necessitat i També cal que aquests dispositius reforcin algunes in- les possibles millores a aplicar en aquests serveis. Al- formacions i recomanacions bàsiques per als turistes, guns dels principis sobre els quals construir aquestes com conductes no desitjables per part dels visitants de millores són: la ciutat. assegurar que els visitants i els turistes, així com els prescriptors, reben tota la informació necessària per M.8.2.2. Reforçar els dispositius d’acollida gaudir satisfactòriament de la seva experiència a la durant l’estada dels visitants destinació assegurar que els residents reben la informació per Actuacions per contribuir a millorar l’experiència del vi- millorar el seu coneixement i gaudir de la ciutat sitant, tant amb el servei d’agents informadors desple- gats per la ciutat, com amb els agents locals que tracten modernitzar, estructurar i tipificar els diferents mit- directament amb els visitants. jans i sistemes transmissors d’informació Aquesta mesura de reforç dels efectius, la cobertura En resum, aquesta línia proposa la revisió i la refor- geogràfica, horària i temporal, dels dispositius d’acolli- mulació de la xarxa d’oficines d’informació turística i da, es complementarà amb la creació d’un manual amb la sistematització de l’atenció, així com la consolidació un procediment d’acollida del visitant, així com amb el d’un servei d’agents informadors de qualitat que ajudin desenvolupament de programes de formació adaptats a les persones desplaçades del seu entorn habitual a fer les necessitats concretes d’aquestes persones. L’esforç activitats a la ciutat. Finalment, es considera que les de creació del manual d’acollida del visitant hauria de tecnologies disponibles actualment i la seva aplicació complementar-se amb la seva distribució a tots els ser- en turisme obren possibilitats múltiples de desenvolu- veis que tracten amb els turistes i visitants, com ara els par eines d’informació i d’interpretació dels recursos i d’allotjament, transports, etc. atractius, com per exemple un programa d’assistents virtuals i planificadors dels viatges, o noves webs d’in- formació amb una agenda d’activitats existents a la des- tinació. 4. PROGRAMES D'ACTUACIÓ 121 REPTES I OBJECTIUS ESTRATÈGICS ALS QUALS DONA RESPOSTA M.8.2.3. Renovar i adaptar la xarxa d’oficines REPTES ESTRATÈGICS d’informació 1 2 3 4 Adaptar les oficines de la xarxa d’informació per do- tar-les de nous continguts ampliant els elements cul- 1 turals i patrimonials de visita en coordinació amb la 2 Diputació i els diferents districtes de la ciutat. 3 Amb la renovació física, les oficines d’atenció haurien 4 de ser capaces d’esdevenir referent per transmetre una visió àmplia de la ciutat, la seva cultura, identitat, aspec- 5 tes socials, polítics, etc. Els espais han de respondre a les necessitats d’informació i consultes tant dels turis- tes, dels visitants i dels propis barcelonins, alhora que OBJECTIUS ESTRATÈGICS reben, interpreten i referencien el territori de la ciutat i O.2.1.4. Donar a conèixer al públic visitant l’agenda les seves possibilitats. d’activitats culturals de la ciutat i promoure l’ús i la visi- Es crearan nous punts d’informació per assegurar la co- ta dels equipaments no saturats. bertura geogràfica i les particularitats del servei d’aten- ció i informació als diferents tipus de visitants. O.3.3.1. Promoure una estratègia territorial coordinada entre les diverses administracions competents per po- tenciar atractius com nous pols, rutes, paisatges o ex- M.8.2.4. Millorar l’intercanvi d’informació periències més enllà dels límits municipals. amb els visitants O.3.3.2. Alinear les estratègies de promoció existents Desenvolupar un programa per millorar l’intercanvi per enfortir els atractius que puguin descongestionar d’informació que rep i genera el visitant a la destinació les àrees saturades del centre de Barcelona. a través de l’aplicació de les noves tecnologies com a element clau de la gestió de la destinació. La informació O.5.3.2. Dissenyar conjuntament amb els agents privats que emeten els visitants prèviament, durant i després els criteris estratègics de promoció i comunicació per de la seva estada a través de canals múltiples ha de una destinació sostenible i responsable. convertir-se en un element clau per a la presa de de- O.5.4.3. Adaptar la política d’informació d’acollida de vi- cisions dels mecanismes i processos de gestió. La re- sitants a fi de destacar punts d’interès no congestionats collida massiva de dades, el seu tractament sistemàtic i promocionar l’agenda cultural i esportiva existent a la i l’anàlisi de la informació quantitativa i qualitativa són ciutat. elements cada cop més cabdals. O.5.4.4. Convertir les oficines d’atenció al visitant en es- Així mateix, cal explorar mecanismes per enviar la infor- pais d’interès per al resident, en els quals pugui trobar mació en temps real sobre l’estat de la destinació i els informació i oferta actual d’esdeveniments de la ciutat. espais amb problemes de saturació. Aquesta informació hauria de permetre induir visites i redireccionar els flu- xos de visitants a zones amb més capacitat d’acollida o amb disponibilitat temporal de serveis. També cal incidir en la informació sobre activitats, esdeveniments i inici- atives internes de les entitats i els agents del territori, una agenda d’activitats d’interès, cultural i esportiu de caire local. ÀMBITS 122 Turisme 2020 Barcelona PROGRAMA 9 Fiscalitat i finançament 4. PROGRAMES D'ACTUACIÓ 123 PROPÒSIT DEL PROGRAMA 9 LÍNIES D’ACTUACIÓ Dissenyar noves mesures fiscals per compensar la balança entre els 9.1. P rograma de fiscalitat costos i els beneficis econòmics de del turisme les activitats, així com revisar els 9.2. P lanificació i criteris protocols de finançament propis dels recursos de l’IEET vinculats directament a l’activitat turística. Des d’una òptica de gestió pública, els mecanismes de fiscalitat i finançament són clau a l’hora d’incidir en la redistribució de la riquesa generada per les activitats econòmiques i disposar de fons per fer in- versions en la millora de la destinació. Aquestes mesures tenen com a objectiu principal facilitar la regulació de pràctiques concretes, mo- dulant i compensant així els seus efectes i externa- litats. Per fer-ho, cal ampliar l’espectre del que es considera turístic, obrint el ventall a l’economia del visitant. Les càrregues fiscals han d’incidir de for- ma especial en les activitats que causen més exter- nalitats i que suposen la competència directa amb la vida quotidiana a la ciutat: l’ús intensiu de l’espai públic, la pressió immobiliària i les qüestions ambi- entals, entre d’altres. En definitiva, es proposa ex- plorar nous càlculs, fórmules i instruments fiscals per garantir una redistribució més justa i conver- tir-los en instruments ordenadors. D’altra banda, cal estructurar els mecanismes de finançament públic a través de l’Impost d’estades d’establiments turístics per assegurar una previ- sió de fons per fer front a les propostes del pla que ho requereixin, així com fixar criteris per dissenyar projectes estratègics en el marc del turisme soste- nible i responsable. 124 Turisme 2020 Barcelona PROGRAMA 9 FISCALITAT I FINANÇAMENT Programa de 9.1 fiscalitat del turisme SÍNTESI MESURES Conèixer la balança de costos de les activitats M.9.1.1. Estudiar el cost-benefici de les activitats turístiques i explorar mecanismes fiscals turístiques en la gestió municipal per compensar les externalitats negatives, i beneficiar les activitats compromeses amb Elaborar un estudi per calcular la balança econòmica els criteris de sostenibilitat i responsabilitat. de les activitats turístiques a la ciutat amb un objectiu doble. En primer lloc, conèixer l’estat de la balança en Les administracions locals garanteixen el gaudi de la termes generals, encara que siguin estimacions, per ciutat amb qualitat i seguretat, assumint també una gran poder mesurar la situació actual. En segon lloc, detectar part dels costos associats a la visita turística, ja sigui quines són les activitats que generen més costos i més articulant serveis específicament adreçats als visitants, beneficis i poder adequar els instruments. com redimensionant els serveis generals per respon- La metodologia del càlcul s’haurà de dissenyar oberta- dre a la demanda de la població flotant. Les primeres ment per poder actualitzar de forma periòdica les dades estimacions presumeixen que el volum i la intensitat i poder, així, fer valoracions de les decisions preses en la de les visites suposen un sobreesforç addicional per a gestió municipal de l’activitat turística, així com incorpo- les arques municipals. No obstant això, el sistema d’in- rar recomanacions externes. gressos actual no permet recuperar una part d’aquesta despesa, ja que la majoria dels mecanismes fiscals no M.9.1.2. Dissenyar un programa de noves estan dissenyats per a una ciutat en moviment, sinó per mesures fiscals a una ciutat on únicament compta el nombre de resi- dents de dret, però en cap cas la població estacional, Elaborar una proposta per repensar noves mesures ja siguin els visitants o els residents temporals. L’única de recaptació fiscal que inclogui un ventall heterogeni excepció és l’Impost d’estades en establiments turístics d’instruments i possibilitats de fiscalització. –vigent a Catalunya des de 2012–, que grava les pernoc- Aquesta mesura haurà de ser coherent amb les propos- tacions, però no serveix com a instrument regulador de tes que emanin dels canvis jurídics (vegeu Programa la pròpia activitat. 10), però també d’acord amb l’estratègia territorial de la Així, cal repensar els instruments fiscals per adaptar-los destinació (Programa 3) i el desenvolupament econòmic a aquesta situació i, en cas que no sigui possible canvi- (Programa 7). ar-los des de l’Administració local –competències molt Aquestes mesures no han de ser vistes com un instru- limitades–, cal posar en evidència a les administracions ment recaptatori, sinó que han d’entendre’s com un superiors la necessitat de fer-ho. A més, cal anar més instrument de gestió de la ciutat turística, amb una inci- enllà dels instruments fiscals i pensar en preus públics, dència especial en les activitats econòmiques que supo- taxes o mecanismes de compensació urbanístics com a sen un greuge per poder més gran: mesures fiscals amb caràcter d’ordenació. Per fer-ho, a. L es activitats econòmiques que es basen en la plusvà- és necessari conèixer la balança de pagament munici- lua generada a través de les rendes del sòl, en especi- pal pel que fa al turisme. Es coneix l’impacte econòmic al, les que suposen un risc per complir amb la funció sobre la base de la despesa de la demanda, però no els social de l’habitatge, substituint usos sense compen- costos associats que acaben essent internalitzats per sació urbanística, o detonant processos de gentrifica- l’Administració. ció en zones residencials. b. Les activitats econòmiques que suposen una sobre- càrrega, una ocupació permanent o una explotació exclusiva de l’espai públic adreçada als visitants, en especial a les àrees de gran afluència. c. Les activitats perjudicials pel medi ambient i que su- posin un greuge per al compliment dels protocols am- bientals internacionals. 4. PROGRAMES D'ACTUACIÓ 125 REPTES I OBJECTIUS ESTRATÈGICS ALS QUALS DONA RESPOSTA D’altra banda, caldria explorar les possibilitats de cercar REPTES ESTRATÈGICS beneficis fiscals a les empreses que es comprometin amb criteris de sostenibilitat i responsabilitat acordats en un 1 2 3 4 marc de negociació explícit sobre aquesta matèria. 1 2 M.9.1.3. Constituir el Fons Econòmic Turisme i Ciutat 3 4 Elaborar un fons econòmic provinent de fonts fiscals i altres ingressos de les activitats turístiques, ja sigui via 5 taxes, impostos o preus públics de l’Administració o les empreses i concessions municipals, a fi d’invertir i fi- nançar activitats que ajudin a pal·liar els efectes del tu- OBJECTIUS ESTRATÈGICS risme als districtes i els barris més afectats. O.1.3.1. Continuar el desenvolupament administratiu En aquest marc, cal posar en marxa una comissió de i normatiu que permeti a Barcelona ser un referent de seguiment amb els districtes i les àrees implicades en gestió, ordenació, finançament i promoció de les activi- la recaptació per decidir conjuntament, en l’àmbit polí- tats turístiques. tic i tècnic, l’origen i la destinació de les inversions i les despeses. O.2.2.1. Cercar fórmules de compensació dels costos i els beneficis a través de marcs de corresponsabilitat Aquest mecanisme permetria destacar públicament, a amb els agents sense haver d’activar mecanismes de través de comunicacions públiques permanents, les in- control i sanció. versions i les despeses provinents de l’activitat turística, assegurant la visibilitat i la traçabilitat dels ingressos i O.2.3.2. Establir indicadors i protocols d’avaluació d’aju- les despeses i els espais de decisió en els quals s’han des i finançament a projectes territorials, sectorials i pres les decisions. esdeveniments per assegurar el màxim retorn social possible. O.2.4.1. Fomentar i potenciar les iniciatives empresari- als innovadores que creïn ocupació de qualitat i no su- posin l’apropiació de recursos bàsics com l’habitatge o l’espai urbà. O.2.4.3. Controlar i sancionar totes les activitats que, sota el paraigua de la innovació i la tecnologia, suposen una desregularització de l’activitat, una competència deslleial i una pràctica amb fortes externalitats, ja siguin allotjaments, transports, restauració, serveis de guiatge o qualsevol altre àmbit d’activitat. O.3.4.1. Promoure una reflexió profunda per adaptar les eines de gestió urbanística –planejament, ordenança, inspecció– a fi d’afrontar els reptes dels usos turístics de la ciutat. O.3.4.2. Cercar nous mecanismes de finançament –im- postos, taxes, preus públics– per compensar la balança entre els costos i els beneficis de les activitats, sobretot les que generin externalitats negatives. ÀMBITS 126 Turisme 2020 Barcelona PROGRAMA 9 FISCALITAT I FINANÇAMENT Planificació i criteris 9.2 dels recursos de l’IEET SÍNTESI MESURES Dissenyar un pla d’inversió i finançament M.9.2.1. Dissenyar el Pla d’inversió a través dels recursos de l’IEET a fi de i finançament de l’IEET desenvolupar l’estratègia turística dels propers anys, incorporant clàusules socials, El Fons de l’IEET ha de ser el sistema de finançament territorials i ambientals, així com oferir per materialitzar els plans, programes i actuacions que donin resposta als reptes estratègics del present Pla una gestió més oberta, clara i transparent. estratègic de turisme. Si bé en els primers anys de vi- gència de l’IEET, l’estratègia municipal principal amb L’Impost sobre les estades en establiments turístics (en aquests recursos ha estat desenvolupar el procés de endavant, IEET) és un impost finalista de la Generalitat, desconcentració del turisme als diversos barris i distric- vigent des de novembre de 2012. Si bé el text original tes de la ciutat –tal com proposava el Pla estratègic de deia clarament que el percentatge del fons gestionat per turisme 2010-2015–, les possibilitats actuals permeten les administracions locals s’havia de destinar “al finan- dissenyar un pla complex que doni cobertura a la majo- çament d’actuacions concretes en l’àmbit de la promo- ria de les propostes del PET20. ció turística”, la Llei 3/2015, d’11 de març, de mesures fiscals, financeres i administratives (Llei d’acompanya- Per fer-ho, cal dissenyar un pla d’inversions i finança- ment del pressupost 2015), en l’article 15, modifica l’ar- ment amb els criteris formals següents: ticle 116.3 de la Llei 5/2012, i permet la participació en 1. E laborar la previsió anual d’inversió i despesa. l’impost a projectes que s’ajustin als quatre objectius 2. E laborar programes amb continuïtat, plurianuals, que finalistes que marqui la llei, no només a la promoció. ajudin a sostenir les estructures i els instruments re- Aquest escenari nou permet destinar el fons a les altres querits per a la gestió i el seguiment dels projectes. tres finalitats de l’IEET: 3. Aplicar els criteris socials de contractació i adjudica- L’impuls del turisme sostenible, responsable i de qua- ció de l’Ajuntament de Barcelona a fi de garantir el litat, i la protecció, preservació, recuperació i millora retorn social de la despesa pública. dels recursos turístics. La coordinació d’aquest pla serà a càrrec de l’Ajunta- El foment, la creació i la millora dels productes turístics. ment de Barcelona com a responsable últim del certi- El desenvolupament d’infraestructures relacionades ficat remès a la Generalitat. El pla haurà d’incloure la amb el turisme. inversió i les despeses de Turisme de Barcelona cor- Cal recordar que, per acord de la Comissió de Govern responents a la meitat de l’impost que es transfereix al del 17 d’abril de 2013, l’Ajuntament de Barcelona trans- consorci, i fer-lo partícip, així, de la seva responsabilitat fereix al Consorci de Turisme de Barcelona el 50% de en el marc del Pla estratègic de turisme 2020 pel que fa cada transferència rebuda i es reserva per a projectes a les estratègies de promoció i acollida de visitants. de gestió municipal l’altre 50%. A fi d’assegurar-ne el seguiment, es retrà comptes del El fet de poder dedicar els recursos financers a accions total de les despeses i inversions de l’IEET periòdica- més enllà de la promoció, que queda ben coberta amb ment a les comissions del consell municipal, al Consell la transferència a Turisme de Barcelona, obre també un de Turisme i Ciutat. escenari nou de possibilitats que cal dissenyar a tra- vés d’un pla d’inversions i finançament per garantir la continuïtat de projectes estratègics per a la gestió de la destinació. 4. PROGRAMES D'ACTUACIÓ 127 REPTES I OBJECTIUS ESTRATÈGICS ALS QUALS DONA RESPOSTA M.9.2.2. Contingut del Pla d’inversió REPTES ESTRATÈGICS i finançament de l’IEET 1 2 3 4 Es donarà prioritat als projectes previstos del Pla es- tratègic de turisme 2020 que no tinguin possibilitat de 1 finançar-se per altres vies i que s’encabeixin en els qua- 2 tre objectius finalistes de l’IEET. 3 Per a la resta dels ingressos previstos i per a projec- 4 tes que no donin resposta als programes estratègics del pla, se seguirà l’ordre de prioritats: 5 a. P rojectes estructurals que formin part d’una estra- tègia continuada en anys precedents pel que fa a la gestió del turisme. Aquests hauran d’adequar-se a OBJECTIUS ESTRATÈGICS les formes de contractació social i als futurs criteris O.1.3.1. Continuar el desenvolupament administratiu de la certificació Biosphere. i normatiu que permeti a Barcelona ser un referent de b. Projectes i iniciatives aïllades promogudes per agents gestió, ordenació, finançament i promoció de les activi- locals per produir esdeveniments, rutes o material tats turístiques. pedagògic o divulgatiu, per realçar el territori i la co- O.2.3.2. Establir indicadors i protocols d’avaluació d’aju- munitat. des i finançament a projectes territorials, sectorials i c. P rojectes d’innovació social, que es basin en l’aplica- esdeveniments per assegurar el màxim retorn social ció de noves tecnologies com a resposta a problemes possible. o reptes clau no previstos, alineats amb l’estratègia de garantir la sobirania digital. O.3.4.2. Cercar nous mecanismes de finançament –im- postos, taxes, preus públics– per compensar la balança entre els costos i els beneficis de les activitats, sobretot les que generin externalitats negatives. ÀMBITS 128 Turisme 2020 Barcelona PROGRAMA 10 Regulació i ordenació 4. PROGRAMES D'ACTUACIÓ 129 PROPÒSIT DEL PROGRAMA 10 LÍNIES D’ACTUACIÓ Adaptar els instruments de regulació i ordenació per minimitzar 10.1. C anvis en les ordenances els efectes negatius de les municipals pràctiques turístiques garantint 10.2. I nstruments de el dret a la ciutat. planificació urbanística Els instruments normatius han de configurar els 10.3. C ontrol i inspecció de marcs d’acció en matèria de turisme per garantir l’eficàcia de la gestió i l’ordenació de les activitats les activitats turístiques turístiques en el territori, unes activitats que han de ser assimilades com a pròpies de l’activitat urbana. A més, cal regular els nous fenòmens disruptius als quals les ordenances vigents no donen respos- ta, sobretot en matèria d’allotjament turístic i en matèria de competència d’activitats econòmiques i recursos bàsics compartits. Més enllà de les ordenances, cal revisar els instru- ments de planificació urbanística per abordar de forma integrada l’entramat d’activitats que confi- guren el territori urbà, dotant-les d’especificitat normativa. El desenvolupament del marc normatiu ha de per- metre assolir un nivell de control més gran i una mi- llor eficàcia sancionadora sobre totes les activitats irregulars que suposin una competència deslleial, que comportin externalitats fortes, independent- ment de la seva naturalesa. 130 Turisme 2020 Barcelona PROGRAMA 10 REGULACIÓ I ORDENACIÓ Canvis en les ordenances 10.1 municipals SÍNTESI MESURES Regular els fenòmens disruptius vinculats M.10.1.1. Modificar les ordenances existents a l’ús turístic de la ciutat a través de la per incorporar aspectes relacionats amb les incorporació de canvis en les ordenances pràctiques turístiques municipals i la redacció d’una ordenança L’activitat turística, per la seva especificitat, excepciona- específica per respondre a les demandes litat o per l’augment del volum de visitants en els dar- de la legislació vigent en matèria rers anys, necessita regulacions específiques pel que fa d’allotjament turístic. a la seva incidència en la via pública, els espais de con- currència pública o la mobilitat. Barcelona ha experimentat en els darrers anys un èxit turístic notable que ha introduït uns canvis en la vida Hi ha diversos aspectes que han estat políticament ra- urbana. D’aquí s’han derivat un seguit de qüestions tificats en els plens municipals que necessitaran canvis que cal regular. Les més rellevants són les relaciona- en diverses ordenances, com els aparcaments d’auto- des amb la proliferació de l’allotjament turístic o les cars en serveis discrecionals, l’ús dels vehicles de mo- bilitat personal o el compromís adquirit per regular els activitats a l’espai públic que dificulten el desenvolu- grups de guiatge en espais de gran afluència o en zones pament d’altres usos o els problemes que es deriven amb morfologies urbanes sensibles. de pràctiques de mobilitat intensives relacionades de forma predominant amb l’ús turístic. Cal apuntar, però, que la gran majoria de pràctiques no tenen un caràcter exclusivament relacionat amb el Barcelona, per la seva particularitat jurídica empara- turisme, i caldrà valorar que moltes de les afectacions da per la Carta de Barcelona, ha mostrat anteriorment dels canvis normatius afectaran també la vida dels resi- la capacitat de donar resposta i ordenar fenòmens de dents en no poder discriminar, sota cap premissa, l’ori- diferent naturalesa que demanaven respostes a través gen o la motivació de les pràctiques. de normatives en forma d’ordenances municipals. La irrupció de noves activitats vinculades al turisme, ja sigui per la naturalesa específica de les pràctiques o M.10.1.2. Definir el contingut de l’ordenança bé pel volum de persones i la intensitat d’ús de pràc- específica en matèria d’allotjament turístic per tiques específiques, requereixen la necessitat d’orde- respondre als requeriments de la Llei de turisme nació i regulació. Una regulació que ha de respondre a Les modificacions recents de la Llei de turisme 13/2002 la necessitat d’afavorir la compatibilitat d’usos i pràc- a través de les diferents lleis transversals, així com el tiques, vetllant i garantint drets bàsics de la ciutadania Decret 159/2012, d’establiments d’allotjament turístics i l’interès general. Les competències específiques de i habitatges d’ús turístic, obren la possibilitat de regular l’Ajuntament de Barcelona, sumades a les possibilitats aspectes relacionats amb aquesta matèria i, en concret, explícites de la legislació vigent en matèria de turisme, sobre diversos aspectes que tenen a veure amb l’Habi- obren la possibilitat de modificar les ordenances exis- tatge d’ús turístic: control periòdic, comportament dels tents, així com de redactar una ordenança específica usuaris, requisits específics, categorització, etc. per abordar pràctiques i situacions concretes vincula- Així mateix, les propostes de Reglament de la Llei de tu- des, sobretot, amb l’allotjament turístic. risme 13/2002, presentada el juliol de 2015 i el juliol de Els canvis en els marc normatiu seguiran el seu proce- 2016, han apuntat a la regulació específica a través d’or- diment administratiu habitual i requeriran exposicions denances municipals de les condicions d’aplicació de la públiques i l’aprovació majoritària al ple municipal. tipologia d’Habitatges d’ús turístic cedit per habitacions. 4. PROGRAMES D'ACTUACIÓ 131 REPTES I OBJECTIUS ESTRATÈGICS ALS QUALS DONA RESPOSTA REPTES ESTRATÈGICS 1 2 3 4 1 2 3 4 5 OBJECTIUS ESTRATÈGICS O.1.2.1. Reforçar els espais permanents de treball amb les diferents administracions públiques per alinear es- tratègies de gestió i compartir les necessitats executi- ves i legislatives: Generalitat de Catalunya, Diputació de Barcelona i Àrea Metropolitana de Barcelona, municipis i patronats de turisme. O.1.2.2. Crear i reforçar espais de treball conjunt amb institucions públiques, privades i concertades que tenen una incidència en la configuració de la destinació: Port de Barcelona, Aeroport de Barcelona-El Prat, Fira de Barcelona… O.1.3.1. Continuar el desenvolupament administratiu i normatiu que permeti a Barcelona ser un referent de gestió, ordenació, finançament i promoció de les activi- tats turístiques. O.1.3.2. Cercar fórmules d’innovació administrativa per fer més efectiva la coordinació dels plans i les eines de gestió que tenen a veure amb l’ús turístic de la ciutat. O.2.2.1. Cercar fórmules de compensació dels costos i els beneficis a través de marcs de corresponsabilitat amb els agents sense haver d’activar mecanismes de control i sanció. O.2.2.3. Elaborar plans de gestió integrada dels espais sobre visitants per minimitzar els impactes negatius en col·laboració amb els agents privats i comunitaris. ÀÀMMBBIITTSS 132 Turisme 2020 Barcelona PROGRAMA 10 REGULACIÓ I ORDENACIÓ Instruments de planificació 10.2 urbanística SÍNTESI MESURES Revisar els instruments de planejament i M.10.2.1. Incorporar a les figures de planejament gestió urbanística considerant els efectes territorial i general la regulació urbanística de les activitats turístiques sobre la ciutat de les activitats d’allotjament turístic a totes les escales de planejament, des de la metropolitana (nou PDU) fins a la local En l’àmbit urbanístic, el nou planejament general –Pla i de barri. director urbanístic metropolità i, si escau, el Pla d’or- denació urbana municipal– ha d’incorporar la regulació Les activitats turístiques afecten de forma transversal dels usos turístics del sòl i dels allotjaments turístics àmbits d’escales i competències administratives diver- per garantir-ne la inserció correcta als teixits urbans, ses. Aquestes activitats turístiques responen a unes amb els objectius següents: lògiques diverses, canviants i, de vegades, contradictò- a) D istingir netament els usos residencials perma- ries, i abordar els reptes que això suposa només és pos- nents de la resta d’usos econòmics que permet el sible amb una actuació coordinada entre les diferents sòl residencial a fi de garantir el dret a l’habitatge. administracions públiques, que permeti compartir les Per fer-ho, es proposa garantir un percentatge d’ús apostes executives i legislatives. residencial permanent obligatori per cadascun dels Un dels reptes que es deriven de les pràctiques turís- teixits urbans, d’acord amb les característiques físi- tiques a la ciutat de Barcelona és la competència per ques i les limitacions del teixit, per garantir que els un mateix espai entre el residents que hi fan les seves alltotjaments o els altres usos terciaris no competei- activitats quotidianes i els visitants que en fan un ús xin amb el mercat residencial permanent. intensiu, que es tradueix també en una especialització b) E stablir les condicions d’implantació dels usos tu- econòmica creixent en serveis i en l’acolliment de visi- rístics del sòl i dels allotjaments urbanístics, d’acord tants. Malgrat la importància del fenomen, l’ordenació amb les característiques dels teixits urbans: posició, urbanística vigent i, en particular, el planejament ge- mida màxima, densitat, distàncies mínimes entre neral –Pla general metropolità de 1976–, no disposa de allotjaments; així com limitar o determinar, si es- mecanismes de compensació per abordar els efectes cau, les tipologies d’allotjament turístic que, per les negatius que es deriven de la intensitat i la concentració seves característiques, s’adeqüin millor a l’entorn de les activitats turístiques ni per recuperar plusvàlues urbà en qüestió. urbanístiques que es puguin destinar al subveniment dels efectes que generen les noves activitats sobre la El nou planejament general haurà d’analitzar també ciutat. És per això que caldrà alinear la legislació de di- els efectes del parc d’allotjament turístic existent i hau- ferents àmbits a les necessitats estratègiques per ges- rà de determinar quins allotjaments turístics queden tionar de forma més efectiva les pràctiques turístiques en situació disconforme o fora d’ordenació, delimitant i minimitzar els impactes negatius que aquestes tenen àmbits d’actuació on desplegar plans de millora urbana sobre la ciutat a través de fórmules de compensació de que estableixin eines específiques per al subveniment costos i mesures correctores. Només amb una concep- dels seus efectes adversos i la transformació o l’extinció ció transversal i integral del fenomen turístic i en co- dels allotjaments turístics i les activitats econòmiques ordinació amb les diferents administracions públiques incompatibles amb el model urbanístic. es podran construir instruments de planejament i gestió urbanística amb una bateria amplia de mesures capaces M.10.2.2. Dissenyar plans específics d’implantació de de fer front als reptes del turisme. nous usos de sòl turístic i allotjaments turístics allà on siguin autoritzats pel Planejament general i el Pla especial urbanístic d’allotjaments turístics (PEUAT) La implantació de nous usos de sòl turístic i, en parti- cular, de nous allotjaments turístics, no es pot alienar als efectes que generen les pràctiques turístiques sobre els entorns urbans més propers, en especial sobre els espais públics o els serveis derivats. D’acord amb les determinacions del nou planejament ge- neral, caldrà dissenyar plans específics d’implantació dels 4. PROGRAMES D'ACTUACIÓ 133 REPTES I OBJECTIUS ESTRATÈGICS ALS QUALS DONA RESPOSTA nous usos de sòl turístic i, en particular, dels nous allotja- REPTES ESTRATÈGICS ments turístics que especifiquin les mesures complemen- tàries –millora de la dotació d’espais lliures, ampliacions 1 2 3 4 del sistema d’equipaments local, ampliació del parc públic 1 d’habitatge, contribució al finançament del transport pú- blic, millores en la urbanització, sistemes específics de 2 gestió de les mercaderies i els residus-, tot considerant els 3 efectes de la població flotant sobre l’entorn i sobre la pres- 4 tació dels serveis públics, i garantint que les condicions de vida de la població resident no empitjoren. 5 El pla haurà de pautar les fases d’implantació, i les condicionarà a l’execució efectiva de les mesures cor- rectores i de millora urbana, tant de l’àmbit propi, com OBJECTIUS ESTRATÈGICS particularment dels àmbits més pressionats de la ciu- O.1.2.1. Reforçar els espais permanents de treball amb tat, per garantir la sostenibilitat de conjunt de la ciutat. les diferents administracions públiques per alinear es- tratègies de gestió i compartir les necessitats executi- M.10.2.3. Establir regulacions específiques ves i legislatives: Generalitat de Catalunya, Diputació de de les activitats econòmiques als àmbits de Barcelona i Àrea Metropolitana de Barcelona, municipis més concentració de visitants a l’espai públic i patronats de turisme. O.1.3.1. Continuar el desenvolupament administratiu La concentració d’activitats econòmiques destinades de i normatiu que permeti a Barcelona ser un referent de forma preferent a la població flotant i visitant imposa gestió, ordenació, finançament i promoció de les activi- més dificultats en la vida quotidiana de la població re- tats turístiques. sident: d’una banda, les pràctiques del lleure generen sovint molèsties en la convivència, com per exemple el O.1.3.2. Cercar fórmules d’innovació administrativa per soroll, i de l’altra, tendeixen a la seva concentració físi- fer més efectiva la coordinació dels plans i les eines de ca, que aconsegueixen per ser sovint més rendibles que gestió que tenen a veure amb l’ús turístic de la ciutat. les activitats econòmiques adreçades a la població resi- O.1.3.3. Promoure la concurrència entre les estratègies dent, si una regulació específica no ho impedeix. de la gestió del turisme i les altres polítiques territorials Elaborar un pla de regulació específica d’implantació de i sectorials municipals. les activitats econòmiques, incorporant mesures fiscals, O.2.2.1. Cercar fórmules de compensació dels costos regulant de forma particular les limitacions d’aforament i els beneficis a través de marcs de corresponsabilitat i de generació i gestió de residus, distribució i emmagat- amb els agents sense haver d’activar mecanismes de zematge de mercaderies en relació amb les caracterís- control i sanció. tiques físiques del teixit urbà i de les edificacions. O.2.2.3. Elaborar plans de gestió integrada dels espais sobre visitants per minimitzar els impactes negatius en M.10.2.4. Coordinar i unificar els diferents col·laboració amb els agents privats i comunitaris. plans especials urbanístics heretats O.3.4.1. Promoure una reflexió profunda per adaptar les La gestió de les activitats turístiques s’ha fet sovint amb eines de gestió urbanística –planejament, ordenança, aproximacions sectorials i parcials, com són el Pla de sou- inspecció– a fi d’afrontar els reptes dels usos turístics venirs o el Pla especial d’HUT, que han considerat, només de la ciutat. de forma parcial o per àmbits territorials concrets, els O.3.4.3. Incidir de forma clara en el planejament general efectes d’unes pràctiques que han esdevingut estructu- de caràcter metropolità –PGM, PDU i altres figures de rals en termes econòmics per al conjunt de la ciutat. planejament i ordenació territorial– per incorporar els Cal, per tant, revisar els plans d’usos específics heretats usos turístics del sòl i cercar formes de compensació per integrar-los en plans urbanístics d’abast transver- urbanística dels seus aprofitaments. sal en regulació dels usos, reforma i millora urbana, O.4.1.1. Reforçar els instruments disciplinaris per garan- introduint mesures correctores, si escau, per actualit- tir un millor compliment de la legislació vigent i treballar zar-ne l’eficàcia. de forma coordinada amb les autoritats competents. ÀMBITS 134 Turisme 2020 Barcelona PROGRAMA 10 REGULACIÓ I ORDENACIÓ Control i inspecció de 10.3 les activitats turístiques SÍNTESI MESURES Reforçar els mecanismes de control i M.10.3.1. Reforçar la inspecció de l’oferta inspecció per fer aflorar les activitats d’allotjament turístic il·legal il·legals vinculades al turisme, en especial l’oferta d’allotjament il·legal i aquelles de Incrementar la dotació de recursos per reforçar l’equip compliment obligat per la normativa vigent. d’inspectors i augmentar la detecció d’activitats il·legals i la reincidència en les infraccions com a instruments Un dels canvis principals que s’han produït en el sec- essencial per controlar i sancionar unes pràctiques que tor turístic en els darrers anys ha estat, d’una banda, la suposen un greuge comparatiu i una competència des- irrupció de nous intermediaris del sector turístic i, de lleial respecte a les activitats regulades, i una pertorba- l’altra, el desenvolupament de l’anomenada economia ció per a la vida veïnal. col·laborativa. Aquests dos han canviat no només el mo- En primer lloc, cal assegurar la dotació de recursos per del de funcionament de l’activitat turística, sinó també dur a terme amb garanties el Pla de xoc contra els allot- els de la resta de sectors de l’activitat econòmica. Tan- jaments il·legals, presentat el juny de 2016. Aquest pla mateix, davant del sorgiment d’aquestes activitats que preveu: es desenvolupen sota el paraigua de la innovació i la a) Mesures de detecció: fent èmfasi en els mecanismes tecnologia, es desenvolupen activitats que suposen la de detecció en línia d’anuncis il·legals, així com re- comercialització de pràctiques fora de la legalitat sec- forçant els canals per recollir possibles denuncies en torial, una competència deslleial –algunes amb fortes col·laboració amb altres agents, entre d’altres. externalitats– en sectors tan diversos com els allot- b) M esures d’inspecció i sanció: augmentant el nom- jaments, el transport, la restauració o els serveis de bre d’inspectors al carrer, però també reforçant guiatge, entre d’altres. l’obertura d’expedients per anuncis i publicacions És per aquest motiu que es fa necessari un increment fraudulentes a través de la cerca a les plataformes de la inspecció i la vigilància per garantir el compliment comercialitzadores. de la normativa vigent. Ha estat especialment activa la c) M esures de col·laboració interadministrativa: refor- inspecció en l’oferta il·legal d’HUT i allotjaments turís- çant el treball coordinat existent compartint recursos tics irregulars amb la posada en marxa del Pla de xoc de detecció en línia amb la Generalitat o establint d’habitatges d’ús turístic, que ha buscat la pressió i el una via de comunicació directa i de coordinació amb control de les plataformes intermediàries. S’han intro- l’Agència Tributària. duït recursos nous que contribueixen a fer més eficient la inspecció, a optimitzar els resultats de detecció de les d) Mesures normatives: proposant canvis en la normati- activitats il·legals i a garantir la convivència veïnal. va legal vigent per millorar l’eficiència dels mecanis- mes d’inspecció. e) Mesures de sensibilització: per assenyalar la impor- tància d’acabar amb les pràctiques. Aquesta mesura està estretament vinculada a la posa- da en marxa de polítiques actives d’allotjament, amb un èmfasi especial en els acords assolits amb les platafor- mes, animant-les i incentivant-les perquè s’acullin a la legalitat vigent (Programa 5). 4. PROGRAMES D'ACTUACIÓ 135 REPTES I OBJECTIUS ESTRATÈGICS ALS QUALS DONA RESPOSTA M.10.3.2. Promoure la creació d’una taula REPTES ESTRATÈGICS de trobada interadministracions 1 2 3 4 Promoure la creació d’una taula de trobada interadmi- nistracions –altres municipis, Generalitat, Estat– per 1 desenvolupar mesures de col·laboració, així com discu- 2 tir conjuntament mesures normatives per afrontar els 3 reptes compartits i alinear posicions politicotècniques, per fer concórrer les estratègies dels diferents territo- 4 ris, àrees i institucions. 5 OBJECTIUS ESTRATÈGICS O.1.3.1. Continuar el desenvolupament administratiu i normatiu que permeti a Barcelona ser un referent de gestió, ordenació, finançament i promoció de les activi- tats turístiques. O.2.2.2. Perseguir els allotjaments il·legals, en especial el lloguer de pisos sencers sense llicència, que posen en risc l’accés a l’habitatge. O.2.4.1. Fomentar i potenciar les iniciatives empresari- als innovadores que creïn ocupació de qualitat i no su- posin l’apropiació de recursos bàsics com l’habitatge o l’espai urbà. O.2.4.3. Controlar i sancionar totes les activitats que, sota el paraigua de la innovació i la tecnologia, suposen una desregularització de l’activitat, una competència deslleial i una pràctica amb fortes externalitats, ja siguin allotjaments, transports, restauració, serveis de guiatge o qualsevol altre àmbit d’activitat. ÀMBITS 136 Turisme 2020 Barcelona La taula següent mostra la correspondència entre les 30 línies d’actuació del pla i els vint reptes estratègics. En aquesta taula es posa de manifest un cop més la vi- sió de conjunt, integradora i cohesionada amb la qual s’ha elaborat aquest pla, a més de deixar palès que tots els reptes i objectius estratègics són abordats per una o més de les línies d’actuació proposades. 4. PROGRAMES D'ACTUACIÓ 137 ENCREUAMENT DE LÍNIES AMB REPTE ÀMBIT 1 ÀMBIT 2 ÀMBIT 3 ÀMBIT 4 ÀMBIT 5 GOVERNANÇA GESTIÓ ESTATÈGIA TREBALL PROMOCIÓ I TURÍSTICA TERRITORIAL I EMPRESA MÀRQUETING R 1.1. R 1.2. R 1.3. R 1.4. R 2.1. R 2.2 R 2.3. R 2.4. R 3.1. R 3.2. R 3.3. R 3.4. R 4.1. R 4.2. R 4.3. R 4.4. R 5.1. R 5.2. R 5.3. R 5.4. 1.1. Coordinació interna 1.2. Relacions externes 1.3. Participació i deliberació 1.4. Xarxes estatals i internacionals 1.5. Turisme de Barcelona 2.1. Observatori de la destinació Barcelona 2.2. Recerca i tecnologia 2.3. Educació i divulgació 3.1. Criteris de sostenibilitat turística 3.2. Màrqueting de la destinació 3.3. Estratègia territorial de la destinació 3.4. Atractius de vista i productes turístics 4.1. Pla de mobilitat turística 5.1. Pla especial urbanístic d’allotjaments turístics 5.2. P olítica activa a l’entorn de l’allotjament turístic 6.1. Gestió turística de districtes 6.2. Espais de gran afluència 6.3. Equilibri urbà 6.4. Pla de turisme accessible 7.1. E stratègia de desenvolupament econòmic local 7.2. F oment de les estratègies d’ocupació 7.3. I mpuls de l’empresa responsable i socialment innovadora 7.4. L a intercanviadora 8.1. Estratègia de comunicació 8.2. P la d’informació i acollida als visitants 9.1. P rograma de fiscalitat del turisme 9.2. P lanificació i criteris dels recursos de l’IEET 10.1. C anvis en les ordenances municipals 10.2. A daptació dels instruments de planificació urbanística 10.3. C ontrol i inspecció de les activitats turístiques ANNEX 139 ANNEX 1. P la estratègic de turisme 2020 Tota la informació del Pla estratègic de turisme 2020 està disponible a https://ajuntament.barcelona.cat/turisme/ca/pla- estrategic 2. R elatories i actes dels grups de treball Tota la documentació relacionada amb les relatories, els documents, les actes, la memòria del procés i el currículum dels relators. http://ajuntament.barcelona.cat/turisme/ca/pla- estrategic/activitat 3. P la estratègic de turisme de la ciutat de Barcelona 2010-2015 Els documents principals del pla estratègic anterior estan disponibles a http://ajuntament.barcelona.cat/turisme/sites/ default/files/documents/101029_pla_estrategic_ turisme_ciutat_barcelona_2010-2015.pdf 4. A valuació del PET15 El document de l’avaluació del Pla estratègic de turisme 2015. Juliol del 2015. http://ajuntament.barcelona.cat/turisme/ca/pla- estrategic/documentacio 5. B arcelona, ciutat i turisme El document íntegre de “Barcelona, ciutat i turisme.” Diàleg per a un turisme sostenible. Bases per a un pacte local per la gestió i promoció d’un turisme responsable i sostenible”. Presentat l’abril del 2015. http://ajuntament.barcelona.cat/turisme/sites/ default/files/documents/150409_barcelona_ ciutat_i_turisme_cat.pdf