 Mesura de Govern Estratègia de persones i desenvolupament organitzacional 2019-2023 Regidoria de Règim Interior Índex de la Mesura de Govern 1 Presentació ....................................................................................................... 5 2 Situació de context ............................................................................................ 8 3 Visió ................................................................................................................ 19 4 Desplegament de l’estratègia........................................................................... 21 4.1 Benestar de les persones ......................................................................................................... 21 4.1.1 Pla d’igualtat d’oportunitats entre dones i homes ................................................................... 21 4.1.1.1 Cultura institucional ......................................................................................................... 23 4.1.1.2 Política i estructura retributiva ........................................................................................ 23 4.1.1.3 Processos de gestió de persones...................................................................................... 23 4.1.1.4 Conciliació de la vida personal, familiar i professional .................................................... 23 4.1.1.5 Prevenció de riscos laborals i de vigilància de la salut ..................................................... 23 4.1.1.6 Prevenció de l’assetjament sexual i assetjament per raó de sexe ................................... 23 4.1.1.7 Comunicació, llenguatge i imatge corporativa ................................................................. 23 4.1.2 Usos del temps .......................................................................................................................... 23 4.1.2.1 Decàleg d’usos del temps ................................................................................................. 24 4.1.2.2 Pautes per a la desconnexió digital .................................................................................. 25 4.1.2.3 Temps de les reunions ..................................................................................................... 26 4.1.2.4 Teletreball ........................................................................................................................ 26 4.1.2.5 Pla de desplaçament municipal ........................................................................................ 27 4.1.3 Tracte personalitzat al llarg de la vida laboral .......................................................................... 28 4.1.3.1 Acollida a l’organització ................................................................................................... 28 4.1.3.2 Sortida de l’organització ................................................................................................... 29 4.1.3.3 Reconeixement i sentiment de pertinença ...................................................................... 29 4.1.3.4 Model d’atenció de la xarxa de recursos humans ............................................................ 30 4.1.3.5 Assessorament a les persones amb situacions especials ................................................. 31 4.1.3.6 Servei el meu temps ......................................................................................................... 31 4.1.4 Salut física i emocional .............................................................................................................. 32 4.1.4.1 Pla de salut ....................................................................................................................... 32 4.1.4.2 Servei d’assessorament psicològic ................................................................................... 32 Mesura de Govern. Estratègia de persones i desenvolupament organitzacional 2019-2023 2 Regidoria de Règim Interior 4.1.4.3 Reducció de l’absentisme ................................................................................................. 33 4.2 Creixement professional ......................................................................................................... 34 4.2.1 Pla de formació i desenvolupament ......................................................................................... 34 4.2.2 Recursos d’aprenentatge .......................................................................................................... 35 4.2.2.1 Virtualitzar i digitalitzar la formació ................................................................................. 36 4.2.2.2 Banc de recursos digitals per a l’aprenentatge ................................................................ 37 4.2.3 Selecció al dia i diversa ............................................................................................................. 37 4.2.3.1 Selecció per valors ............................................................................................................ 38 4.2.3.2 Pla d’Interculturalitat ....................................................................................................... 40 4.2.3.3 Mentoria per a les persones amb pràctiques selectives. ................................................. 41 4.2.3.4 Automatització de la provisió i de la selecció .................................................................. 41 4.2.3.5 Incorporació de persones amb discapacitat intel·lectual................................................. 42 4.2.3.6 Creixement i mobilitat professional ................................................................................. 44 4.2.3.7 Millor Administració per a les pràctiques acadèmiques .................................................. 46 4.3 Desenvolupament organitzacional .......................................................................................... 46 4.3.1 Pla de comunicació interna ....................................................................................................... 47 4.3.1.1 Informació ........................................................................................................................ 48 4.3.1.2 Coneixement de l’altra persona ....................................................................................... 49 4.3.1.3 Participació i recollida d’opinió ........................................................................................ 49 4.3.1.4 Cocreació i intraprenedoria .............................................................................................. 50 4.3.2 Direcció per valors .................................................................................................................... 50 4.3.3 Impuls a la innovació................................................................................................................. 51 4.3.3.1 Enquesta d’opinió interna ................................................................................................ 52 4.3.3.2 Eines d’intraprenedoria .................................................................................................... 53 4.3.3.3 Eines de participació ........................................................................................................ 53 4.3.4 Harmonització de condicions al Grup Municipal ...................................................................... 54 4.3.4.1 Model de gestió i condicions de treball harmonitzat ....................................................... 54 4.3.4.2 Compartició de bones pràctiques i talent ........................................................................ 55 4.4 Transformació digital .............................................................................................................. 56 4.4.1 Professionals digitals ................................................................................................................. 57 4.4.1.1 Postgrau digital de capacitació ......................................................................................... 57 4.4.1.2 TED/Webinar municipal ................................................................................................... 57 4.4.1.3 Noves professions a l’RLT ................................................................................................. 57 4.4.1.4 Atracció de competències digitals .................................................................................... 58 Mesura de Govern. Estratègia de persones i desenvolupament organitzacional 2019-2023 3 Regidoria de Règim Interior 4.4.2 Organització digital ................................................................................................................... 59 4.4.2.1 Desplegament de la plataforma tecnològica ................................................................... 59 4.4.2.2 Virtualització de processos formatius i selectius ............................................................. 60 4.4.2.3 Dispositius autònoms ....................................................................................................... 61 4.4.2.4 Seguretat digital de la gestió de persones ....................................................................... 61 4.4.3 Analítica augmentada ............................................................................................................... 62 4.4.3.1 Mineria de dades d’RH ..................................................................................................... 62 4.4.3.2 Previsió i predicció digital ................................................................................................. 62 4.4.3.3 Interconnexió del Grup .................................................................................................... 63 4.4.3.4 Quadre de comandament de persones integrat .............................................................. 63 4.5 Dimensionament i valoració dels llocs de treball ..................................................................... 64 4.5.1 Dimensionament sostenible dels llocs de treball ..................................................................... 65 4.5.2 Valoració dels llocs de treball ................................................................................................... 66 5 Metodologia i seguiment de la Mesura de Govern ........................................... 68 5.1 Òrgan de seguiment ................................................................................................................ 68 5.2 Cronograma ............................................................................................................................ 68 5.3 Indicadors a assolir .................................................................................................................. 69 Mesura de Govern. Estratègia de persones i desenvolupament organitzacional 2019-2023 4 Regidoria de Règim Interior 1 Presentació Aquesta mesura de govern es va començar a redactar amb anterioritat de la crisi sanitària de la Covid-19. Una part important de les actuacions que comporta segueixen sent requerides per a una projecció de l’equip humà municipal i de la seva organització, d’altres s’han impulsat i destacat com a motiu de l’experiència de treball durant la pròpia crisi i han estat incloses en els projectes que es deriven d’aquesta mesura per al Mandat 19-23. La governança d’una ciutat com Barcelona, amb tota la seva singularitat, complexitat i diversitat, no seria possible sense la plena implicació de les treballadores i treballadors públics municipals. Una implicació de servei que és, en el revés de la moneda, compromís amb la ciutadania. La nostra funció com a organització pública porta inherent aquesta mirada a la ciutadania: en l’establiment de serveis i el seu creixement, en la ràpida detecció de les noves necessitats de les veïnes i veïns i en la correlativa recerca de la solució més adient, l’impuls d’una ciutat que treballa per disminuir les desigualtats en tot el seu espectre i la generació de progrés compartit. És inherent a l’objectiu mateix de la nostra representativitat: la Barcelona que posa les persones al centre. Històricament, aquest Ajuntament ha estat pioner i ha fet bandera del govern i autogestió de la pròpia administració, amb un model on els principis d’eficàcia i eficiència eren el mitjà per assolir aquella Barcelona de les persones. No obstant, davant el risc que aquests principis d’eficàcia i eficiència esdevinguin objectius en si mateixos, cal repensar el model i avançar en el naixement d’un de nou, que incorpori aquells elements que van fer del funcionament municipal un sistema d’èxit, però que s’orienti a l’assoliment dels valors que l’organització municipal demanda i la societat requereix, un nou model de governança per a la gestió de la complexitat i dels nous reptes de futur, i que enforteixi l’administració local com a garant de l’interès públic i del bé comú. Així, els valors que requerim dels servidors i servidores públiques han d’estar presents al centre d’aquest canvi. Aquest compromís envers la ciutadania és i ha estat un dels valors que comparteixen totes les treballadores i treballadors de la nostra organització, que fan possible la prestació d’uns serveis, en termes globals, amb uns índex de qualitat incontestable. Tanmateix, som conscients que estem en un moment de transformació de la societat que comportarà canvis tant tecnològics, com econòmics, socials, polítics i institucionals als quals l’Ajuntament de Barcelona haurà de respondre, esdevenint un agent clau per a fer possible que aquest canvi s’adeqüi als valors dels que ens dotem com a societat, i que a nivell internacional s’han materialitzat en els 17 objectius de desenvolupament sostenible de les Nacions Unides, i les corresponents 169 fites, que l’Ajuntament de Barcelona, en acord del Consell Municipal de 30 de setembre de 2019, va assumir com una agenda de ciutat amb la finalitat d’aconseguir una ciutat més sostenible, més justa i inclusiva, amb millor qualitat de Mesura de Govern. Estratègia de persones i desenvolupament organitzacional 2019-2023 5 Regidoria de Règim Interior vida i contribuir a reconduir el món pel camí de la sostenibilitat i la resiliència amb el compromís de no deixar ningú enrere. Així mateix es va acordar prendre en consideració els ODS en el disseny dels plans i programes d’actuació municipal (acord del Consell Municipal de 31 de gener de 2020), objectius que s’incorporen en la present mesura de Govern. En aquest sentit, és evident que la mesura incideix de forma directa en l’objectiu de desenvolupar institucions eficaces, responsables i inclusives a tots els nivells (ODS 16) i des de la perspectiva d’ocupador, l’Ajuntament de Barcelona garanteix el treball digne dels seus empleats i les seves empleades (ODS 8) posant en valor la incorporació de les persones amb discapacitat (fita 8.5) a l’ocupació municipal. Però no són els únics objectius pels quals s’adopten línies de treball. Així per exemple es considera necessari un Pla de Salut (ODS 3) o un Pla de Mobilitat (ODS 11.2), o projectes més puntuals com menjadors i espais de treball saludables que s’abordaran en coherència amb l’ODS 2 (una alimentació sana i nutritiva), 6 (evitar malbaratament d’aliments en pel consum sostenible d’aigua) i 12 (gestió sostenible i residu 0 tant en menjadors com en espais de treball). Farem front als nous reptes que sorgeixin en aquest futur cada vegada més immediat. I ho farem comptant amb el bagatge de les persones que treballen a l’organització. El seu coneixement i expertesa són una palanca de sortida per abordar, amb sòlides expectatives, les diferents qüestions que sorgeixin. Però no serà suficient. No hi ha dubte que la situació de canvi requerirà una gran capacitat d’adaptació de les organitzacions, la qual no serà possible si no ve impulsada des del creixement de les persones que hi treballen. És a dir, es tracta d’harmonitzar el desenvolupament de l’organització amb el desenvolupament de les persones. Per això, el canvi de model ha de passar per posar, també aquí, les persones al centre: les persones que treballen en i amb l’organització per l’assoliment dels objectius que la ciutadania requereix. Mesura de Govern. Estratègia de persones i desenvolupament organitzacional 2019-2023 6 Regidoria de Règim Interior Aquest procés de canvi passa per un apropament a les teories i models de desenvolupament organitzacional. Es tracta d’una metodologia “per facilitar canvis i desenvolupament: en les persones, en tecnologies i en processos i estructures organitzacionals” ( Friedlander, F i Brown, LD, 1974. “Organization Development”. Annual Review of Psychology. Aquests models busquen millorar l’efectivitat de l’organització i el benestar del treballador mitjançant un conjunt d’accions orientades a introduir canvis planificats en les organitzacions, que es fonamenten en valors humanistes i democràtics, (Robbins, S. 1998. Fundamentos de comportamiento organizacional). Es tracta “d’humanitzar les organitzacions”, per tal que potenciïn les capacitats de les persones que hi treballen, i així, puguin ser plataformes de canvi, que impulsin activament les respostes als reptes plantejats, i fins i tot, reptes nous. En aquest sentit, no és baladí el canvi de nom que s’ha efectuat de la gerència competent en aquest àmbit que ha canviat la concepció de recursos humans per la de persones i desenvolupament organitzatiu. Tota una declaració d’intencions de la nova orientació que ha de tenir l’Ajuntament de Barcelona respecte a les persones que treballen al seu servei. En resum, aquesta mesura de govern dibuixa les línies d’actuació que facilitaran i permetran el desenvolupament i l’enfortiment de les potencialitats de les persones que treballen a l’Ajuntament de Barcelona, per tal que el seu desenvolupament professional reverteixi en el creixement dels serveis públics, tant pel que fa a la innovació i adaptació dels serveis a les noves realitats com en la seva qualitat. L’enfocament d’aquesta Mesura té com a punt de partida el grup Motor que va impulsar a l’inici de Mandat la Gerent Municipal, amb la participació de dues direccions de la pròpia Gerència Municipal i de les direccions de persones de BSM i Barcelona Activa, i de la Gerència de Persones i Desenvolupament Organitzatiu. Mesura de Govern. Estratègia de persones i desenvolupament organitzacional 2019-2023 7 Regidoria de Règim Interior 2 Situació de context A continuació es detallen diferents dades sobre la plantilla municipal que permeten comprendre la seva situació actual. Evolució de la plantilla. A conseqüència de la crisi econòmica iniciada l’any 2008, la llei de pressupostos per l’any 2009 va establir, entre altres mesures de contenció de la despesa de les administracions públiques, el límit de creixement de l’oferta pública d’ocupació mitjançant l’establiment d’una taxa de reposició del 30%. Aquesta mesura es va anar endurint fins que els anys 2012, 2013 i 2014 únicament es permetia cobrir un 10% de la taxa de reposició en aquells sectors essencials que la pròpia llei establia. Evidentment, aquestes rígides mesures de contenció van tenir un impacte directe en la contenció i disminució del número de persones treballadores a l’Ajuntament de Barcelona i els seus ens dependents. Així es pot constatar la constant davallada de la plantilla del Grup Municipal fins a l’any 2015. Amb l’objectiu d’invertir aquesta tendència i recuperar el dimensionament necessari per dur a terme els serveis i competències previstos a la Carta Municipal, l’Ajuntament de Barcelona va aprovar l’any 2016 el denominat Pla de recursos humans del mandat 2015-2019. Aquest Pla preveia la incorporació de 1000 persones en els àmbits que requerien reforç i, d’acord amb el que establia la llei de pressupostos, l’únic sistema possible era mitjançant la incorporació de personal no fix, en el nostre cas, mitjançant el nomenament de personal funcionari interí prèvia superació dels procediments selectius de constitució de borses de personal interí. Mesura de Govern. Estratègia de persones i desenvolupament organitzacional 2019-2023 8 Regidoria de Règim Interior Tal com es pot constatar la incorporació de persones per a cobrir les necessitats diagnosticades en el Pla de Recursos Humans del 2016 es va vehicular mitjançant borses de personal temporal, per a la qual cosa el percentatge d’interinitat va passar del 5,72% l’any 2014 al màxim del 18% l’any 2018 La distribució dels llocs de treball dins l’organització fou la següent: Mesura de Govern. Estratègia de persones i desenvolupament organitzacional 2019-2023 9 Regidoria de Règim Interior A partir d’aquell moment i amb les mesures legals de consolidació i estabilització de l’ocupació temporal, l’Ajuntament de Barcelona ha iniciat els procediments de selecció per a cobrir les places amb personal funcionari de carrera. Les dades de l’any 2019 respecte a les dels exercicis precedents són molt evidents de la voluntat de l’Ajuntament de Barcelona d’estabilització de les plantilles. Any Places convocades1 Participants 2010 329 7.341 2011 175 6.916 2012 121 8.838 2013 127 7.565 2014 170 8.954 2015 167 7.624 2016 0 _ 2017 184 5.482 1 Fins l’any 2015, les places convocades eren bàsicament del cos de Guàrdia Urbana i Servei de Prevenció, Extinció d’Incendis i Salvament Mesura de Govern. Estratègia de persones i desenvolupament organitzacional 2019-2023 10 Regidoria de Règim Interior Any Places convocades1 Participants 2018 229 5.833 2019 1.417 25.362 D’altra banda, l’aprovació l’any 2018 de la normativa que va permetre als membres dels cossos de policia local anticipar la seva jubilació, va tenir un impacte en la minva d’efectius a la plantilla de Guàrdia Urbana en el transcurs de l’any 2019 que es va compensar amb l’aprovació d’una oferta pública específica de 300 agents. La plantilla per edat A diferència del que ha succeït a la resta d’administracions públiques, la mitjana d’edat de la plantilla de l’Ajuntament de Barcelona s’ha mantingut estable i no ha tingut pràcticament oscil·lacions aquests darrers 10 anys: a l’any 2010 era 45,8 anys molt similar a l’actual (45,9). Mesura de Govern. Estratègia de persones i desenvolupament organitzacional 2019-2023 11 Regidoria de Règim Interior El manteniment d’aquesta mitjana d’edat es deu principalment a les mesures d’incorporació de personal (Pla de recursos humans 2015-2019) així les reformes legals que han permès rejovenir les plantilles de Guàrdia Urbana amb la reposició mitjançant l’oferta pública d’ocupació de les jubilacions anticipades que es van produir. Malgrat, doncs, no trobar-nos en un escenari d’envelliment, també és cert que en els propers 5 anys es jubilaran unes 1190 persones, sense tenir en compte les jubilacions voluntàries que poden produir, les quals són difícilment quantificables d’antuvi. D’aquestes 1190 persones que causaran baixa per jubilació, el 21% ho és de categories tècniques i/o base, el 40% són comandaments intermedis i el 50% és personal directiu. Mesura de Govern. Estratègia de persones i desenvolupament organitzacional 2019-2023 12 Regidoria de Règim Interior Aquest escenari planteja una doble necessitat, d’una banda la planificació de la cobertura de les futures vacants però encara més important, garantir la pervivència a l’organització del coneixement i bagatge de les persones que en causin baixa. La distribució de la plantilla per sexe Segons el Butlletí Estadístic del Personal al Servei de les Administracions Públiques (gener 2020) el 56,25% dels efectius al servei de les administracions públiques són dones i el 43,75% són homes. Segons l’estudi del III Pla d’Igualtat d’Oportunitats entre dones i homes 2020-2023, en el cas de l’Ajuntament de Barcelona, les dones, 2.438, representen el 35,6% del total de la plantilla, enfront del 64,4% d’homes. Darrere d’aquests percentatges hi ha una important segregació ocupacional, que fa que hi hagi una limitada presència de dones a la Guàrdia Urbana de Barcelona, on són el 12,4% de la plantilla, i la presència mínima de dones al Servei de Prevenció, Extinció d’Incendis i Salvaments, on són l'1,1%. La majoria de les dones es concentren a l’escala de l’Administració general i resta d’escales especials, on signifiquen el 63,6% d’aquest col·lectiu, però que representa el 84,2% de total de la plantilla de dones de l’Ajuntament. Per revertir aquesta situació, des de l’Ajuntament de Barcelona es va impulsar un reforma legislativa que contemplés mesures per afavorir la incorporació de les dones en els cossos de la Guàrdia Urbana. Aquesta reforma va ser acollida i es materialitzà amb la Llei 5/2020 de 29 d’abril, preveient que les convocatòries de les diferents categories de policia local han de contemplar places reservades per a dones. Pel que fa al conjunt de plantilla d’Ajuntament de Barcelona i els seus organismes públics dependents, el percentatge per sexes no és significativament diferent: 49,10% d’homes per 50,89% de dones. Aquest fet, novament respon a una segregació ocupacional atès que es computen les plantilles de l’Institut Municipal d’Educació de Barcelona i l’Institut Municipal de Serveis Socials, amb col·lectius clarament feminitzats. El citat estudi del III Pla d’Igualtat també destaca la necessitat d’incidir en la segregació vertical a la plantilla. La segregació vertical suposa que les dones es concentren en llocs de treball de responsabilitat més baixa i els càrrecs directius són ocupats majoritàriament per homes, és més clarament visible en termes relatius a les plantilles per sexe. Mesura de Govern. Estratègia de persones i desenvolupament organitzacional 2019-2023 13 Regidoria de Règim Interior Amb la voluntat d’incidir en la segregació vertical, en el present mandat, l’estructura gerencial s’ha definit amb criteris de paritat, a més dels criteris de professionalitat. En aquest sentit, a l’inici del Mandat es van fer nomenaments de les gerències del propi Ajuntament i Instituts amb una paritat del 50%: 19 dones i 19 homes. Pel que fa les diferències salarials per raó de gènere, la bretxa salarial a l’Ajuntament de Barcelona és de 15,89 %. Plans d’igualtat en els ens dependents de l’Ajuntament de Barcelona Dels 11 consorcis que consoliden amb l’Ajuntament (IGAE), 2 d’ells (Biblioteques i Museu de Ciències Naturals), disposen de Pla d’Igualtat perquè els és d’aplicació del Conveni municipal, i el Pla que se’n deriva. Dels altres 9, el Consorci de Turisme en té, i els altres 8 hi estan obligats per Llei, però no en tenen (la Llei el fa obligatori per a totes les administracions públiques i els seus ens). Pel que fa les Fundacions, per raó del nombre de treballadors/es (inferior a 50), i pel fet de no ser “Administració Publica”, no estan obligades per Llei, ni ara ni en el termini dels tres propers anys. Respecte a les 12 societats, 4 que hi estan obligades ja en tenen, tot i que només una l’ha registrat al Registre del Departament de Treball, i dues societats més el tenen voluntàriament (sense estar obligades per la Llei). De les altres 6 societats, 2 d’elles l’han de tenir obligatòriament el 7-3-2020, dues més el 7-3-2021, i les altres dues el 7-3-2022, però s’està Mesura de Govern. Estratègia de persones i desenvolupament organitzacional 2019-2023 14 Regidoria de Règim Interior treballant perquè totes el tinguin dins de l’any 2020, així com la que no hi estaria obligada pel nombre de treballadors/es. Absentisme Les dades d’absentisme de les persones treballadores de l’Ajuntament de Barcelona reflexen el nivell d’absència del seu lloc de treball per motius de salut (incapacitat temporal per contingències comuns, per accidents laborals i indisposats). Per això, aquest any 2020 el nivell d’absentisme s’ha vist clarament alterat per l’efecte de la crisis sanitària del COVID-19. En canvi, es pot comprovar en el gràfic que en la resta d’anys, el nivell d’absentisme respon a un patró similar en els anys comparats. L’índex d’absentisme mitjà a l’Ajuntament de Barcelona manté una línia descendent des de l’any 2016 (prenent com a referència el valor del mes de desembre de cada any). Mesura de Govern. Estratègia de persones i desenvolupament organitzacional 2019-2023 15 Regidoria de Règim Interior Evolució de l'absentisme 8,8 8,67 8,6 8,4 8,2 8,16 8 8 7,9 7,8 7,83 7,83 7,6 7,4 2014 2015 2016 2017 2018 2019 D’acord amb el darrer estudi sobre absentisme (VIII Informe Adecco sobre absentisme 2018, realitzat en col·laboració amb l’IESE, Garrigues, AMAT, FREMAP, la Universitat Carlos III de Madrid i la Fundació Adecco) la taxa d’absentisme de les administracions públiques és de 7,5%. 2 Formació Un altre aspecte que la situació de la crisi sanitària derivada de la COVID-19 ha posat de relleu és la necessitat de virtualitzar la formació interna. En la formació interna transversal ja s’estava treballant en aquesta línia: Any 2019 Accions formatives % Presencials 224 76% Virtuals/semipresencials 72 24% 2 Cal tenir en compte que aquest estudi inclou dins l’absentisme les hores no treballades per vacances, festius permisos i altres causes i per tant amb un sistema de càlcul diferent d’aquest indicador. Mesura de Govern. Estratègia de persones i desenvolupament organitzacional 2019-2023 16 Regidoria de Règim Interior Dades d’evolució de les despeses de capítol 1 L’increment del cost de capítol 1 des del 2016 es deu a tres factors principals: els increments de plantilla, els increments retributius derivats de les LPGE i els increments derivats dels Acords de condicions de l’organització municipal. En la gràfica següent es detalla l’evolució del capítol 1 en el pressupost consolidat del grup en milions d’euros i, entre parèntesi, el tant per cent d’aquest valor sobre el total del pressupost. 800 778 749 749 (19,9%) (19,9%) 733 750 (22,7%) 691 700 (24%) 647 (22,9%) 650 600 2015 2016 2017 2018 2019 2020 Prenent com a font el Ministeri d’Hisenda i Administracions Públiques, es presenta el pes del capítol 1 sobre els pressupost de despesa executats dels anys 2010 a 2020. L’estructura de capítol 1 de l’Ajuntament de Barcelona és la més reduïda de les sis ciutats més grans de l’estat espanyol, a 8 punts per sota com a mínim respecte als Ajuntaments comparats3. 3 Les dades obtingudes d’aquesta font estatal ofereixen valors sensiblement diferents als recollits en aquest informe, tant en pressupost total com en capítol 1 (les dades pròpies aportades anteriorment tenen una major fiabilitat), però permeten comparar els valors amb un tractament comú. Mesura de Govern. Estratègia de persones i desenvolupament organitzacional 2019-2023 17 Regidoria de Règim Interior Dades en mi lers d'euros (1) 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 (2) Barcelona Pressupost tota l despesa 2.634.526 2.479.880 2.408.975 2.368.615 2.735.695 2.863.263 2.776.640 2.767.430 2.754.915 2.726.591 % Capítol 1 sobre despesa total 16,7% 17,7% 17,8% 19,0% 16,4% 16,2% 18,8% 17,7% 19,2% 20,6% Madrid Pressupost tota l despesa 5.132.950 4.478.752 4.353.437 4.619.873 5.701.817 4.409.537 4.788.757 4.257.037 4.727.598 5.009.232 % Capítol 1 sobre despesa total 26,0% 29,4% 27,3% 26,0% 21,4% 28,7% 26,6% 30,3% 27,4% 28,0% Málaga Pressupost tota l despesa 719.357 630.790 552.144 559.321 578.827 583.752 614.978 608.574 643.346 659.015 % Capítol 1 sobre despesa total 27,0% 30,5% 32,9% 33,3% 33,2% 34,6% 30,4% 31,8% 30,7% 30,3% València Pressupost tota l despesa 1.020.254 813.410 828.121 720.960 807.013 1.001.957 747.515 770.687 1.046.070 865.258 % Capítol 1 sobre despesa total 27,7% 34,1% 32,8% 36,6% 32,2% 25,4% 34,6% 35,7% 28,4% 37,0% Sevi l la Pressupost tota l despesa 833.990 820.516 800.360 739.655 836.669 739.699 738.937 734.690 780.866 788.299 % Capítol 1 sobre despesa total 39,8% 40,1% 37,0% 41,1% 37,0% 43,4% 41,7% 43,0% 39,5% 40,7% Saragossa Pressupost tota l despesa 753.700 674.868 752.128 686.889 682.583 754.418 687.977 734.538 717.757 736.277 % Capítol 1 sobre despesa total 35,1% 37,7% 31,6% 35,9% 35,8% 32,5% 42,6% 33,0% 34,9% 35,3% (1) Obligacions reconegudes als pressupostos  i % de capítol 1 sobre aquest pressupost. (2) 2019 Dades Font: Ministeri d’Hisenda En un entorn de despesa de recursos humans austera, les Lleis de Pressupostos que han contingut el nomenament de personal temporal i l’execució d’oferta pública, han afectat de manera més greu a una administració, com l’Ajuntament de Barcelona, amb una plantilla ja racionalitzada. Mesura de Govern. Estratègia de persones i desenvolupament organitzacional 2019-2023 18 Regidoria de Règim Interior 3 Visió Persones compromeses amb una organització emprenedora que treballa per a la ciutat. La recent experiència laboral viscuda durant la crisis sanitària derivada de la Covid-19 ha comportat una nova concepció i revisió de l’estratègia de persones i les seves prioritats. Cal tenir en compte que en aquest període, llevat de part dels serveis essencials, la resta de serveis s’han prestat i es presten de forma telemàtica, i per tant, s’han hagut de reformular els sistemes de treball municipals. En conseqüència, el que fins ara era un projecte a assolir, el teletreball, ha esdevingut una urgència i una necessitat de primer ordre en prevenció de nous episodis de la pandèmia, i ha permès donar resposta a la necessitat de limitar els contagis i, a la vegada, a les necessitats de conciliació sorgides arrel del tancament d’escoles o els centres de dia. En la mateixa línia, aquest període de crisi sanitària ha modificat la concepció que la ciutadania té dels serveis públics i la forma en què s’han de prestat, i han aflorat valors com l’emprenedoria o la resiliència. L’administració ha de ser conscient d’aquestes expectatives que ineludiblement passen per abordar els projectes de transformació digital de forma ineludible i urgent. Volem comptar amb persones compromeses i autònomes en l’ús del temps del treball, autoorganitzades, i conseqüentment, responsables i reconegudes com a tals per l’organització, incentivades per a l’ús ecològic dels mitjans, amb iniciativa i valorades respecte el seu coneixement i experiència, depositàries del coneixement col·lectiu, identificades i reconegudes en el seu lloc de treball, formades d’acord amb els moments del seus cicles laborals, plenament orientades al servei públic, partícips dels processos de presa de decisions, dirigides per valors, amb igualtat efectiva entre dones i homes, sensibles a la diversitat i amb càrregues de treball adequades. Amb aquestes persones compromeses treballarem per disposar d’una organització flexible en l’ús del temps, ecològica en l’ús dels mitjans, sincrònica en la comunicació, innovadora, eficient en els seus resultats, transparent amb el personal i la ciutadania, orientada a la ciutadania, igualitària, diversa, digital, amb visió de futur, adequada en els processos i dimensió dels serveis, sana i curosa amb el benestar en el treball, respectuosa amb la conciliació personal. Per tot això, aquesta mesura de govern es centra en línies i actuacions per reorganitzar el treball, pla de desplaçament, aplicar el pla d’igualtat, gestionar el coneixement, atraure a titulats i titulades que volen fer les seves pràctiques, incentivar la intraprenedoria, la direcció per valors, atenció a les persones en el cicle laboral, formació i avaluació d’acord amb els valors, implantar sistemes de comunicació sincrònica, adequar la selecció als valors i a les necessitats futures, aprovar una relació de llocs de treball, generar sistemes de mobilitat interna i de canvi de llocs, aplicar sistemes de participació col·lectiva, implantar un pla de salut i de benestar subjectiu. Tots aquestes actuacions estaran transversalment impulsades per una perspectiva de gènere en la seva concepció, per caminar cap a una organització igualitària entre dones i homes. Mesura de Govern. Estratègia de persones i desenvolupament organitzacional 2019-2023 19 Regidoria de Règim Interior El desenvolupament dels diferents punts de aquesta mesura es treballaran amb la participació de la representació sindical i amb la seva preceptiva negociació, en els casos on es requerida, amb els i les representants de la Mesa General de Negociació. Mesura de Govern. Estratègia de persones i desenvolupament organitzacional 2019-2023 20 Regidoria de Règim Interior 4 Desplegament de l’estratègia D’acord amb la presentació i visó d’aquesta mesura de govern es planteja una estratègia a impulsar en el Mandat estructurada en cinc línies d’actuació que es despleguen en 17 plans que contenen diversos projectes. Les línies d’actuació són:  Línia 1: Benestar de les persones  Línia 2: Creixement professional  Línia 3: Desenvolupament organitzacional  Línia 4: Transformació digital  Línia 5: Dimensionament i valoració de llocs de treball 4.1 Benestar de les persones Està demostrat que la qualitat de vida a la feina és un factor fonamental per l'equilibri físic, mental i emocional de les persones. La motivació i el sentir-se útil és clau per un bon rendiment laboral. L’Ajuntament de Barcelona vol adoptar mesures que facilitin i incrementin el benestar de les seves persones treballadores. L’Organització Mundial de la Salut defineix “un entorn de treball saludable com aquell en què els treballadors i caps col·laboren en un procés de millora contínua per promoure i protegir la salut, seguretat i benestar dels treballadors i la sostenibilitat de l'ambient de treball partint dels següents indicadors: La salut i la seguretat concernents a l'ambient físic de treball; la salut, la seguretat i el benestar concernents al medi psicosocial del treball incloent l'organització del mateix i la cultura de l'espai de treball; els recursos de salut personals i les formes en què la comunitat busca millorar la salut dels treballadors, les seves famílies i d'altres membres de la comunitat" (Entornos laborales saludables: fundamentos y modelo de la OMS: contextualización, prácticas y literatura de apoyo. ISBN 978 92 4 350024 9 (Clasificación NLM: WA 440) Aquesta línia d’actuació pretén també donar compliment a les fites contemplades amb l’Objectiu de Desenvolupament Sostenible 8. Ocupació plena i productiva i el treball digne per a tothom. Els plans que desenvolupen aquesta línia d’actuació són els següents:  Pla d’igualtat entre dones i homes  Usos del temps  Tracte personalitzat al llarg de la vida laboral  Salut física i emocional 4.1.1 Pla d’igualtat d’oportunitats entre dones i homes L’Ajuntament de Barcelona ha estat pioner en l’impuls d’una cultura organitzacional compromesa amb la garantia de la igualtat entre dones i homes en tots els àmbits, etapes i Mesura de Govern. Estratègia de persones i desenvolupament organitzacional 2019-2023 21 Regidoria de Règim Interior circumstàncies de la vida, no només promovent la igualtat de cara a la ciutadania sinó també a nivell intern, donant exemple en la pròpia organització municipal. La igualtat de tracte i oportunitats entre dones i homes és un dret bàsic de les persones treballadores que, com a administració ocupadora que som, hem d’adoptar les mesures necessàries per a fer-lo efectiu, eliminant i garantint que no es produeixi cap tipus de discriminació, directa o indirecta per raó de sexe així establir les condicions per tal que la seva igualtat sigui efectiva en les relacions que deriven de l’ocupació. En aquest sentit, la Llei orgànica 3/2007, de 22 de març, per a la igualtat efectiva de dones i homes (en endavant LOIEMH), la Llei 17/2015, del 21 de juliol, d'igualtat efectiva de dones i homes (en endavant LIEDH), el Reial decret llei 6/2019, d'1 de març, de mesures urgents per a garantia de la igualtat de tracte i d'oportunitats entre dones i homes en l'ocupació i el Decret Legislatiu 5/2015, de 30 d’octubre, pel que s’aprova el text refós de la Llei de l’estatut bàsic de l’empleat públic (en endavant EBEP), obliguen a les administracions públiques a respectar la igualtat de tracte i d'oportunitats en l'àmbit laboral i, amb aquesta finalitat, a adoptar mesures dirigides a evitar qualsevol tipus de discriminació entre dones i homes. S’ha d'elaborar i aplicar un Pla Intern d'igualtat que forma part integral del conveni col·lectiu o acord de condicions de treball del personal que sigui aplicable, en els termes que es preveuen. En compliment d’aquest mandat legal així com de les previsions de l’acord de condicions de treball i fent efectiu el seu compromís amb la igualtat d’oportunitats real i efectiva entre dones i homes, l’Ajuntament de Barcelona, amb la participació de la representació sindical, va aprovar el Primer Pla d’Igualtat pel període 2011-2013. El II Pla d’igualtat d’oportunitats entre homes i dones 2015-2019 de l’Ajuntament de Barcelona va ser negociat per la Comissió Tècnica d’Igualtat i aprovat en el Consell Municipal reunit en sessió plenària de data 27 de març de 2015. L’Ajuntament de Barcelona ha donat passes importants en matèria d’igualtat entre dones i homes al si de l’organització però encara queden pendents assoliments en diferents àmbits, de manera singular en relació al desigual gaudiment de les mesures de conciliació per part de les dones i homes, però també en la integració de l’enfocament de gènere en el model de gestió de les persones, la prevenció dels riscos laborals, la vigilància de la salut i la comunicació inclusiva. Cal, per tant, avançar en aquestes qüestions, així com en altres aspectes claus com la formació de gènere del personal, la lluita contra l’assetjament sexual i per raó de sexe i, en convertir l’Ajuntament en una institució referent en la visibilització i reducció de la bretxa salarial de gènere que es genera per diferents situacions de segregació vertical i segregació horitzontal. És per això que el III Pla implica refermar l’aposta de l’Ajuntament per la igualtat efectiva entre dones i homes de l’Ajuntament de Barcelona i de tots els Organismes Autònoms i Ens adherits a l’Acord de Condicions Laborals; centrant els seus esforços en promoure els canvis organitzatius necessaris per tal que dones i homes puguin desenvolupar plenament les seves carreres professionals i capacitats personals sense discriminació per raó de gènere. El III Pla d’Igualtat té una vigència de quatre anys (2020-2023) i fou aprovat pel Plenari del Consell Municipal de 30 d’octubre 2020. Mesura de Govern. Estratègia de persones i desenvolupament organitzacional 2019-2023 22 Regidoria de Règim Interior El Pla té com a objectiu general garantir la igualtat d’oportunitats entre homes i dones de l’Ajuntament de Barcelona i de tots els organismes autònoms i ens adherits a l’Acord de condicions laborals. Per assolir aquest objectiu general es plantegen 7 àmbits d’intervenció, cada un dels quals té associat un objectiu i un o diversos resultats estratègics. Per assolir els resultats estratègics es concreten un seguit d'objectius específics i les mesures adients per assolir-los. Per a concretar amb més detall el que es vol assolir, s’han establert 7 objectius estratègics per a cadascun dels 7 àmbits d’intervenció. 4.1.1.1 Cultura institucional Institucionalitzar la igualtat de tracte i d’oportunitats entre dones i homes com a principi bàsic i transversal de l’organització. 4.1.1.2 Política i estructura retributiva Garantir la igualtat retributiva entre dones i homes millorant el control dels factors que poden generar discriminacions directes o indirectes entre dones i homes. 4.1.1.3 Processos de gestió de persones Garantir la implementació de la perspectiva de gènere en la gestió de persones, vetllant perquè tots els processos garanteixin la igualtat de tracte i d’oportunitats entre dones i homes. 4.1.1.4 Conciliació de la vida personal, familiar i professional Consolidar una política de conciliació de la vida laboral, personal i familiar a l’Ajuntament de Barcelona i els seus organismes autònoms i ens adherits que garanteixi un gaudi igualitari per a dones i homes, i que no penalitzi les dones. 4.1.1.5 Prevenció de riscos laborals i de vigilància de la salut Garantir un entorn saludable i lliure de riscos per a dones i homes, a partir de la implantació d’una estratègia de prevenció de riscos laborals i de vigilància de la salut que incorpori la perspectiva de gènere. 4.1.1.6 Prevenció de l’assetjament sexual i assetjament per raó de sexe Garantir un entorn laboral lliure de qualsevol manifestació d’assetjament sexual o per raó de sexe a partir de la generació d’una cultura de respecte de la igualtat i la implantació dels instruments necessaris. Una de les primeres mesures en aquesta línia serà un decàleg de tolerància zero envers a l’assetjament al lloc de treball. 4.1.1.7 Comunicació, llenguatge i imatge corporativa Institucionalitzar pràctiques inclusives i no sexistes en l’ús del llenguatge i les imatges, formals i informals, a tota l’organització. 4.1.2 Usos del temps L’Ajuntament de Barcelona, si bé té una àmplia trajectòria en l’aposta per les polítiques d’usos de temps a la ciutat, vol fer un nou pas per avançar en una millora de l’organització del temps Mesura de Govern. Estratègia de persones i desenvolupament organitzacional 2019-2023 23 Regidoria de Règim Interior de treball i per respondre al compromís que va suposar l’adhesió al juliol del 2017 al Pacte per la Reforma Horària de Catalunya . La proposta d’usos del temps i en concret el decàleg de gestió del temps neix en el marc del Pacte del temps de Barcelona i pretén avançar cap a una organització del temps de treball més saludable, igualitària i eficient. El Pacte del Temps és un projecte estratègic de la ciutat i demana la implicació de l’Ajuntament de Barcelona i de totes les organitzacions socials i econòmiques. És un compromís que té com a finalitat que les persones es reapropiïn del seu temps i vol contribuir a la concepció efectiva de l’organització del temps com un dret de ciutadania. Es fonamenta en la protecció i la promoció de la salut, i en la igualtat i l’equitat de gènere perquè totes les persones visquin un temps quotidià amb més benestar. Impulsa una nova cultura del temps a les organitzacions a favor de models més eficients i propicia un desenvolupament econòmic i social basat en criteris sostenibles. És un Pacte que va en sintonia amb altres iniciatives cabdals com el Pacte per a la reforma horària, els plans d’igualtat, els Objectius de Desenvolupament Sostenible (ODS) i la lluita contra l’emergència climàtica L’organització horària no respon a factors com el clima o l’estil de vida, els horaris responen a una cultura determinada i són susceptibles de canvi. Les llargues i rígides jornades laborals, acompanyades d’una obligada presència en el lloc de treball, comporten riscos físics i psicosocials, un descens de la competitivitat i més desigualtat social i de gènere. 4.1.2.1 Decàleg d’usos del temps L’objectiu principal d’aquest projecte és elaborar i difondre un Decàleg de mesures en l’organització i usos del temps amb la finalitat de comportar beneficis al personal municipal, de manera que n’incrementi la satisfacció i millori el clima laboral. Els objectius específics que es volen aconseguir amb l’impuls de les mesures són: 1. Fomentar la satisfacció laboral: factors com el sentiment de pertinença a l’organització, la sensació de rebre una recompensa justa, amb més autonomia i control sobre el propi treball, les possibilitats de desenvolupament professional i, molt especialment, la possibilitat d’equilibrar la vida laboral i personal. 2. Millorar els serveis municipals: amb la introducció de pràctiques flexibles de temps de treball, es facilita una millor combinació de la vida personal, familiar i laboral, i fomenta la millora del servei. 3. Reduir l’absentisme laboral: invertint en mesures diverses en relació a la flexibilitat horària o a la racionalització dels horaris, donant opció a la persona treballadora a absentar-se del lloc de treball per necessitats organitzatives pròpies. 4. Atraure i retenir el talent dins l’organització: generant persones més autònomes i lliures d’organitzar-se el seu temps de treball, tenint en compte els diferents cicles de vida i implementant mesures de conciliació adaptades a la realitat vital individual. Mesura de Govern. Estratègia de persones i desenvolupament organitzacional 2019-2023 24 Regidoria de Règim Interior 5. Promoure la igualtat d’oportunitats: aplicant la perspectiva de gènere perquè les mesures de flexibilitat del temps de treball i especialment la conciliació despleguin efectes més igualitaris per a totes les persones. La tipologia de mesures per una nova organització del temps de treball considera aspectes com:  La flexibilitat horària: a través de diverses fórmules i dins d'uns límits acordats, les persones poden decidir els horaris d'entrada i sortida, compensar hores al llarg de l'any i tenir jornades més compactes.  La racionalització dels horaris: per fer un ús eficient del temps, cal repensar els horaris de les reunions perquè siguin efectives, fer saber al personal com fer una bona gestió del temps o implantar mesures per afavorir el dret a la desconnexió digital.  Teletreball: l'avenç de les tecnologies ha afavorit l'aparició de nous models laborals que possibiliten flexibilitzar l'espai físic de treball. El grau de flexibilitat espacial dependrà del tipus de lloc que s'ocupi i del tipus d'activitat.  Cura i coresponsabilitat: partint de la normativa que regula les mesures de cura de persones que són d'obligat compliment, es pot optar per adaptar-les i millorar-les avançant vers la coresponsabilitat de gènere.  Benestar i temps social: més enllà del temps laboral i familiar, el temps personal i social és cada cop més rellevant. Les organitzacions poden contribuir a impulsar la salut i el benestar, i també la participació social i comunitària. 4.1.2.2 Pautes per a la desconnexió digital La Llei 3/2018 de protecció de dades personals i garantia dels drets digitals, reconeix el dret a la desconnexió digital en el marc del dret a la intimitat en l’ús de dispositius digitals en l’àmbit laboral. És objectiu d’aquest projecte: 1. Establir els criteris d’utilització dels dispositius digitals, respectant la protecció a la intimitat. 2. Establir la política interna per garantir el dret a la desconnexió digital fora del temps legal de treball, respecte al temps de descans, permisos i vacances, així com a la intimitat personal i familiar. 3. Determinar el tractament de les imatges i so recollits per dispositius de gravació als centres de treball, garantint el dret a la intimitat de les persones. 4. Determinar el tractament de les dades de geolocalització de les persones recollides per qualsevol dispositius, garantint el dret a la intimitat de les persones. Les mesures desenvolupades en aquest projecte donaran continuïtat a les pautes recollides al decàleg d’usos del temps i seran tractades amb la representació dels treballadors i treballadores com estigui legalment establert. Mesura de Govern. Estratègia de persones i desenvolupament organitzacional 2019-2023 25 Regidoria de Règim Interior 4.1.2.3 Temps de les reunions El decàleg permetrà abordar, mitjançant un projecte específic, aspectes per revisar les necessitats que requereixen convocar reunions, els horaris en què es plantegen o la possibilitat de fer en alguns casos reunions virtuals. Aquest projecte té un valor important dins del decàleg, perquè les reunions impliquen costos econòmics i de temps per als i les participants, per la qual cosa és rellevant que l’organització reflexioni sobre la idoneïtat del seu ús per garantir la seva productivitat. El projecte abordarà inicialment la determinació dels següents objectius: 1. Determinar qui coordina la reunió i les persones que l’han d’integrar (tenint en compte l’aportació requerida a cadascuna) 2. Fixar de manera general els elements estructurals de la reunió: data i hora, durada, lloc, objectius i ordre del dia. 3. Garantir el compliment dels objectius, temps de la reunió, conclusions i tasques a realitzar. El resultat del projecte ha de permetre establir uns criteris globals per a l’organització municipal que siguin avaluats periòdicament per confirmar l’eficàcia de la seva implantació. 4.1.2.4 Teletreball La modalitat de treball a distància, principalment amb fórmules de teletreball ha estat un objectiu sostingut d’un temps ençà a l’Ajuntament de Barcelona. En aquest sentit, ja es reflectia com a compromís de desenvolupament en l’Acord de condicions de treball del personal municipal, mitjançant la constitució d’una comissió de tècnica amb la representació de les persones treballadores. D’altra banda, la recent experiència ocasionada pel la crisi sanitària de la COVID-19 ha suposat una immersió en les modalitats de treball no presencial, malgrat que per la precipitació dels esdeveniments van haver d’implementar-se sense la planificació i previsió que hauria estat desitjable. Un cop estabilitzada la situació d’urgència, es van regular els criteris i condicions en què s’havia de desenvolupar el treball a distància en aquest període extraordinari de crisi sanitària, mitjançant l’aprovació de la Instrucció de la gerent municipal de 15 de maig de 2020, relativa a l’establiment de pautes en el treball a distància durant la situació de crisi sanitària ocasionada per la COVID-19. Aquesta ha estat una experiència que cal analitzar detingudament perquè la seva informació és molt valuosa en determinar com haurà de ser el model de teletreball, més enllà de les necessitats derivades de la pandèmia. L’Acord marc europeu sobre el teletreball (AMET) de 2002 defineix el teletreball com la forma d’organització i/o realització del treball, que utilitza les tecnologies de la informació en el marc d’un contracte d’una relació de treball, en el què un treball que podria ser realitzat igualment en els locals de l’empresa, s’efectua fora d’aquests de forma regular. Els beneficis de la implantació del teletreball són:  Canvi cultural: necessitat de definir el teletreball com una prioritat des de la primera línia de direcció; impulsar la flexibilitat i fer entendre a tots els nivells la necessitat Mesura de Govern. Estratègia de persones i desenvolupament organitzacional 2019-2023 26 Regidoria de Règim Interior d’adaptar-se a aquesta nova forma de treballar; fer l’acompanyament en la transició i posada en marxa; i adoptar la tecnologia adient i fer un aprenentatge continuat.  Models col·laboratius: fomentar el treball per projectes; potenciar un ús més eficient d’eines i sistemes de treball (reunions, treball en equip…); i crear espais col·laboratius.  Transició del model de management: dotar d’autonomia i empoderament a les persones treballadores; reconeixement dels resultats; i desenvolupament del talent.  Sistemàtica i productivitat: revisió i reorganització de tasques; acompanyament d’operacions (gestió de peticions, perfilat d’aplicacions en remot, dotació d’eines). Tenint com a referència l’AMET, cal destacar-ne el caràcter voluntari de les persones que s’hi vulguin acollir i que es reguli tenint en compte la igualtat de tracte en aspectes com per exemple de formació, promoció i drets col·lectius. En aquest marc, doncs, es vetllarà per tal que el sistema de teletreball no tingui impactes de gènere negatius. Així mateix, les experiències de teletreball adverteixen de la facilitat amb què el sistema envaeix la vida personal del treballador o la treballadora tecnològica, per a la qual cosa, el seu disseny requerirà pensar mesures per garantir la protecció de la vida privada i intimitat. També caldrà preveure sistemes adients de control de la jornada de treball i així com fer l’anàlisi, en matèria de previsió de riscos laborals, d’aspectes com la càrrega de treball i l’aïllament o el possible accés al domicili previ consentiment del teletreballador/a. D’altra banda, en la seva implantació caldrà tenir en compte la importància de la seguretat dels mitjans tecnològics que es posin a disposició i sistemes que garanteixin la preservació i protecció de dades que són objecte tractament. Tots aquests factors han de ser presents en les iniciatives que sorgiran d’aquest projecte. L’impuls del projecte de teletreball està liderat des de la Gerència Municipal a través de la Direcció de Serveis de Gènere i Polítiques del Temps, que es vehicula mitjançant la creació d’un grup de treball específic, que parteix de l’anàlisi d’experiències en altres organitzacions així com l’incipient labor normativa per assentar les bases de la futura modalitat de teletreball a l’Ajuntament de Barcelona. 4.1.2.5 Pla de desplaçament municipal Els plans de desplaçaments d’empresa (PDE) són un conjunt d’actuacions que pretenen optimitzar la mobilitat de les treballadores i treballadors, afavorint l’ús de transports alternatius al vehicles privats, tant en els desplaçaments a la feina com durant la jornada laboral. En el cas de l’Ajuntament de Barcelona, l’Acord de condicions vigent incorpora també una comissió de treball per abordar aquest Pla. D’acord amb l’Autoritat Metropolitana del Transport de Barcelona (ATM) els principals avantatges vinculats a la realització i implantació d’un PDE són:  Complir la normativa vigent  Ser econòmicament més eficients. Mesura de Govern. Estratègia de persones i desenvolupament organitzacional 2019-2023 27 Regidoria de Règim Interior  Gestionar la mobilitat en el cas d'episodis ambientals de contaminació atmosfèrica.  Garantir millors condicions al personal i usuaris/àries per accedir a les empreses i administracions.  Reduir accidents.  Reduir l'emissió de gasos contaminants.  Ajudar a construir a una societat més responsable. Tenint en compte el canvi del sistema d’abonaments del transport posat en marxa en 2020 i la propera posada en marxa de la T-Mobilitat, l’Ajuntament posarà en marxa aquest projecte que permetrà definir les solucions de mobilitat per als diferents edificis municipals, tenint en compte les necessitats de desplaçament de les persones que treballen, tant per accedir a la feina com durant la jornada de treball. D’altra banda, la implementació del Pla de desplaçament municipal també respon als objectius de sostenibilitat ambiental que a nivell de ciutat està impulsant l’Ajuntament de Barcelona, i en els quals les persones treballadores esdevenen un agent d’impulsor i divulgador molt rellevant. Per aquest motiu, les campanyes de sensibilització internes acaben tenint uns efectes externs, actuant també en l’esfera privada i en l’espectre propi de la ciutadania. Aquest projecte es desenvoluparà de manera conjunta amb la Gerència de Mobilitat i Infraestructures de l’Àrea d’Ecologia Urbana. 4.1.3 Tracte personalitzat al llarg de la vida laboral L’Ajuntament de Barcelona l’any 2010 va crear l’Oficina d’Atenció al Personal, una oficina al servei dels treballadors i treballadores municipals dins la Gerència de persones i desenvolupament organitzatiu que té per funció oferir una atenció global i personalitzada a tota la plantilla municipal en el que refereix a permisos, llicències, horari de treball, comissions de serveis i jubilacions, així com qualsevol tràmit personal o consulta que es pugui resoldre telemàtica o presencialment. Els serveis d’informació, derivació, assessorament i tramitació, es treballen coordinament en xarxa amb les persones referents de personal que hi ha a tots els àmbits municipals. L’objectiu d’aquest projecte és anar un pas més enllà en les funcions que fa l’Oficina amb un model d’atenció al personal municipal encara més proper i personalitzat que tingui en compte els moments rellevants de les persones al llarg del cicle laboral. En primer lloc, el disseny del pla caldrà incloure els diferents actors que presten aquest servei, buscant, principalment, la implicació de les persones referents de personal de tots els àmbits organitzatius, dels i les comandaments i també a nivell institucional en alguns casos. Dins del projecte es preveu identificar les eines necessàries per automatitzar aquest servei. 4.1.3.1 Acollida a l’organització El protocol d’acollida és el document que recull el conjunt d’accions que l’Ajuntament ha de posar en marxa per facilitar l’adaptació i la integració de les persones que s’incorporen a l’organització. Addicionalment ha de permetre fer el seguiment de com desenvolupen la feina d’aquestes persones i valorar si tenen els requisits per poder continuar fent-la. Els objectius concrets són: Mesura de Govern. Estratègia de persones i desenvolupament organitzacional 2019-2023 28 Regidoria de Règim Interior 1. Facilitar la integració. Ha de permetre una integració òptima de la persona nouvinguda en el mínim de temps possible. I ha de ser una eina de suport, ajut i acompanyament en el cas de mobilitat interna entre departaments i/o àrees. 2. Implicar la persona que s’incorpora i els altres actors necessaris. Ha de servir per vincular les persones amb l’organització i crear sentit de pertinença gràcies a la implicació, sobretot, dels i les comandaments. 3. Tenir informada la persona. Ha d’aportar la informació que la persona necessita per conèixer l’organització, el seu àmbit de treball i el seu lloc de treball. I també transmetre la cultura i els valors de l’organització. 4. Aprendre. Ha de preveure el necessari perquè la persona aprengui a fer adequadament la seva feina d’acord amb el treball que ha de dur a terme. 5. Avaluar. Ha de permetre els mecanismes per fer el seguiment del procés que fa la persona durant els primers mesos d’incorporació al nou lloc de treball 4.1.3.2 Sortida de l’organització Per millorar la gestió de la sortida i facilitar la marxa de les persones que es jubilen, es desenvoluparà un pla amb el conjunt d’accions que es posaran en pràctica per acompanyar a aquestes persones des de tres punts de vista:  La sistemàtica per garantir que es manté el coneixement acumulat per la persona que marxa.  L’acompanyament i orientació a les persones que es jubilen pel canvi de vida.  El manteniment del vincle amb l’Ajuntament un cop deixa l’organització. Els objectius són: 1. Que la persona se senti acompanyada per l’organització en aquest moment vital únic que comporta un canvi d’estil de vida, tant humanament com administrativament. 2. Que la persona se senti reconeguda per la seva trajectòria i experiència. 3. Que els i les comandaments s’impliquin directament quan les persones marxen de l’equip. 4. Que el coneixement crític de les persones romangui a l’organització. 5. Que les persones que ocupin el lloc d’una persona jubilada coneguin aspectes rellevants a tenir en compte en la feina que faran. 6. Mantenir vinculades a l’organització les persones jubilades en funció dels seus interessos i dels àmbits on puguin aportar el seu coneixement i experiència. 4.1.3.3 Reconeixement i sentiment de pertinença En consonància amb el canvi de model de gestió de les persones cap al desenvolupament organitzacional, el reconeixement i sentiment de pertinença esdevenen elements clau. L'estimulació del sentit de pertinença condueix a organitzacions més humanistes. Mesura de Govern. Estratègia de persones i desenvolupament organitzacional 2019-2023 29 Regidoria de Règim Interior El reconeixement, per definició, suposa que l’organització fa una mirada cap a les persones que la composen, les veu i se n’adona. En conseqüència, aquestes persones se sentiran vistes, mirades i per tant, reconegudes, pel que són, pel que fan. En constatar-ho, es genera el sentiment de pertinença de les persones cap a l’organització de la que forma part. Per tal que l’Ajuntament pugui fer accions de reconeixement cap als seus i les seves professionals, en primer lloc, caldrà identificar quins són els moments concrets al llarg de la seva vida professional que cal ser reconeguts/des i establir les fórmules més adients per fer- ho. El reconeixement incrementa la satisfacció de les persones atès que se senten més integrades a l’organització. És important estimular un sentit de la pertinença a l’organització que cohesioni totes les persones integrants i això fa que es millori el clima de l’organització. Avantatges de l’organització amb un alt sentit de pertinença:  Cohesiona els equips de treball i estimula la lògica de la cooperació per sobre de la competició.  Alinea les accions amb els valors i la visió de l'organització.  Reforça l'acompliment de les normes de funcionament grupal, ja que són percebudes com a necessàries per al bé comú en lloc d'una imposició.  Les decisions deixen de prendre's per un càlcul de cost/benefici individual, i són acollides com a positives per al conjunt.  Estimula un tipus de lideratge inspirador, exemplar, compartit i coresponsable.  Atreu i reté el talent.  Estimula la participació dels/de les treballadors/es i l'aportació d'idees innovadores en un ambient de confiança i reconeixement.  Estimula que qui treballa siguin ambaixador/a de la marca. 4.1.3.4 Model d’atenció de la xarxa de recursos humans L’atenció a les persones que treballen a l’organització municipal es fa, bàsicament, des de dos serveis: d’una banda, l’Oficina d’Atenció al Personal (en endavant OAP), i en segon lloc, des de la xarxa de referents de personal que hi ha en tots els àmbits municipals (districtes, sectors i organismes). En aquest sentit, el model d’atenció existent és un model descentralitzat, en què aquestes unitats orgànicament alienes a la Gerència de persones i desenvolupament organitzatiu tenen unes competències en l’atenció i també gestió de les persones treballadores del seu àmbit. Per això, la OAP treballa de forma coordinada amb les persones de la xarxa, assessorant-los, definint els criteris i establint sistemes de coordinació i homogeneïtzació de l’atenció en els diferents serveis, coordinant, homogeneïtzant i assessorant en les matèries de gestió descentralitzada (com permisos, llicències, vacances), vetllant per l’aplicació del protocol d’acollida i desvinculació. Per tant, sovint, la primera línia d’atenció de les persones que estan treballant a l’organització la presten les unitats de la xarxa de recursos humans. Les persones que integren la xarxa tenen un paper essencial en aquest nou enfocament de posar les persones que treballen a l’organització en el centre atès que en són les més Mesura de Govern. Estratègia de persones i desenvolupament organitzacional 2019-2023 30 Regidoria de Règim Interior properes, que coneixen de forma personal a les persones que treballen al seu àmbit, en coneixen la manera de ser i de fer, sovint gaudeixen de la seva confiança i per tant, de forma directa o indirecta per altres companys i companyes, detecten circumstàncies professionals i/o personals que són necessàries per obrir protocols, mesures per atènyer-les o simplement per escoltar. En aquest sentit, doncs, són motor de canvi en el nou model de desenvolupament organitzacional en sentit ampli, però amb especial èmfasi en aquesta línia d’actuació de “benestar amb les persones”. En segon lloc, aquest coneixement tant directa dels diferents aspectes de la gestió de les persones s’ha d’incorporar en el disseny dels diferents plans i projectes no només com a executors de les mesures, sinó en aportació i creació. En aquest sentit, caldrà revisar el paper que desenvolupen tots els actors que atenen les persones des de la xarxa de referents de personal que hi ha a tot l’Ajuntament, incorporant amb especial atenció els aspectes que es derivin de la detecció del model de reconeixement i sentiment de pertinença. La finalitat de la revisió del model té per objectius revisar el que fan cadascun dels actors, per aconseguir més proximitat a les persones de la plantilla municipal, harmonitzar els criteris i les accions d’atenció i reconeixement al llarg de la vida laboral, i construir entre tots un model sòlid i homogeni d’atenció a totes les persones que treballen a l’Ajuntament. 4.1.3.5 Assessorament a les persones amb situacions especials Atès que hi ha moments al llarg de la vida laboral que poden resultar delicats o sensibles, és convenient identificar el model per atendre de manera més personalitzada aquestes situacions. Algunes d’aquestes situacions poden ser: tornar a incorporar-se a la feina després d’una malaltia greu, haver perdut algun familiar o persona propera de manera sobtada, dones en situació de violència masclista, malalties greus en l’entorn de la persona treballadora que afecten a la seva quotidianitat o malalties cròniques o temporals de tipus psicològic dels propis treballadors i treballadores. Aquest projecte implicarà crear un protocol d’actuació per donar resposta en aquestes situacions que sovint poden ser esporàdiques o úniques, amb l’acompanyament de l’entorn de les persones en aquestes situacions, garantint la seva salut i drets laborals. 4.1.3.6 Servei el meu temps “El meu temps” és el nom de l’eina accessible des de la intranet per fer les gestions habituals relacionades amb el temps de treball des d’un únic espai. L’eina té per objectiu acollir els tràmits i les consultes de la jornada de treball de tot el personal, com les hores de conveni, el rebut de temps o les vacances, des d’una única pàgina i proporcionar més informació sobre l’estat del temps laboral amb un cop d’ull L’entorn ha de permetre tramitar i controlar les nostres hores de forma àgil i intuïtiva. Mesura de Govern. Estratègia de persones i desenvolupament organitzacional 2019-2023 31 Regidoria de Règim Interior A banda, les persones que ocupen càrrecs de comandament també han de tenir un espai per gestionar les sol·licituds dels equips de treball i conèixer el calendari laboral de cadascuna de les persones del seu equip, per tenir una visió global de la disponibilitat d’hores i de personal. Aquesta eina permetrà aconseguir diversos objectius de millora: 1. Reduir el temps necessari per gestionar les incidències i consultes vinculades amb el temps de treball de totes les persones. 2. Permetre als i les comandaments tenir una visió del temps de treball dels seus equips. 4.1.4 Salut física i emocional La definició més clàssica de salut és la de l’OMS (1948): “Salut és un estat de complet benestar físic, psíquic (mental) i social, i no solament l’absència d’afeccions o malalties”. Aquesta definició emmarca el caràcter bio-psico-social de la salut. Més endavant, l’OMS a Ottawa (1986) es va afegir: “La capacitat de les persones per a fer front a desafiaments i canvis” Aquí s’inclou l’aspecte funcional a més del físic, mental i social. Aquestes definicions àmplies dificulten definir un únic pla de salut, atès que abasta variables, enfocaments, i àrees d’intervenció molt variades. Igualment els factors que incideixin en la salut provenen de molt diverses iniciatives, algunes directes i altres indirectes però que en tot cas afecten la salut en els termes indicats. 4.1.4.1 Pla de salut El projecte permetrà construir un pla de salut personalitzat per a les diferents gerències i llocs de treball de l’organització, basat en el coneixement de les dades disponibles de l’organització, amb fites mesurables, amb l’objectiu de millorar el benestar de totes les persones i reduir l’absentisme. Com a aproximació els beneficis del projecte s’adreçarien a:  Contribució a la millora de la salut física.  Campanyes periòdiques d’hàbits saludables.  Usos dels temps adreçats a la consecució de major benestar físic.  Analitzar periòdicament les conclusions dels informes epidemiològics de vigilància de la salut per tal d’extreure quins punts son el mes febles i que, per tant, requereixen una major incidència preventiva.  Analitzar periòdicament les dades d’absentisme per malaltia comuna amb la mateixa finalitat.  Incorporar la perspectiva de gènere en la gestió de la prevenció de riscos laborals i específicament en relació amb els riscos derivats dels llocs de treball feminitzats i l’impacte dels cicles de vida de les dones i malalties prevalents en relació amb els llocs de treball. 4.1.4.2 Servei d’assessorament psicològic Aquest projecte persegueix reforçar i millorar els serveis de suport i assessorament psicològic als col·lectius que tenen un entorn laboral més susceptible de generar problemàtiques en Mesura de Govern. Estratègia de persones i desenvolupament organitzacional 2019-2023 32 Regidoria de Règim Interior aquest àmbit i desenvolupar noves pràctiques que permetin la rotació, descompressió o distanciament temporal del treball que els genera. Els objectius d’aquest projecte són: 1. Contribuir a la millora de la salut mental. 2. Analitzar periòdicament les conclusions dels informes epidemiològics de vigilància de la salut i d’absentisme en relació amb les problemàtiques de caràcter psicològic per tal d’extreure quins punts son el més febles i que, per tant, requereixen una major incidència preventiva. 3. Fer una revisió de les avaluacions de riscos psicosocials, incorporant la perspectiva de gènere, per identificar els treballs més susceptibles de provocar o facilitar problemàtiques de caràcter psicosocial. 4. Fer una revisió de les dades dels programes PAIPEM (serveis d’atenció al ciutadà i serveis socials) i PAEGUM (Guàrdia Urbana i SPEIS) que permeten extreure conclusions sobre llocs de treball que provoquen un major grau d’estrès laboral o i burnout. 5. Dissenyar i aplicar estratègies de millora de l’estrès laboral i específicament del burnout. 6. Incorporar la perspectiva de gènere en el reforç i millora del servei de suport i asessorament psicològic. 4.1.4.3 Reducció de l’absentisme Els objectius del projecte són: 1. Millorar el suport a les persones mitjançat la millora del procés de gestió de la incapacitat temporal per contingència comuna. 2. Millorar la percepció de suport i control de l’absentisme laboral mitjançant la potenciació dels factors relacionals en l’organització. 3. Reduir l’absentisme mitjançant el coneixement continu sobre les variables que incideixen en les incapacitats temporals atenent a la perspectiva de gènere. El treball implicarà la identificació dels aspectes de la gestió administrativa de les baixes per incapacitat temporal que són susceptibles de millora de cara a una més ràpida intervenció i suport per part de la inspecció mèdica i si és el cas dels serveis de prevenció de riscos laborals (com pe. adaptacions de lloc de treball) i proposar les mesures de millora del procés de gestió administrativa d’acord amb els dèficits detectats. Això permetrà identificar les millores de procediment com són:  Agilitzar la anticipació de processos de patologies invalidants.  Agilitzar els processos de reconeixement d’incapacitats.  Orientar en les primeres fases de la malaltia sobre l’accés al Programa d’Atenció Integral al Guàrdia Urbà Municipal (PAIGUM), al Programa PRE-B pel personal de bombers i per la resta de col·lectius al Programa d’Atenció Integral al Personal Municipal (PAIPEM). Mesura de Govern. Estratègia de persones i desenvolupament organitzacional 2019-2023 33 Regidoria de Règim Interior El suport i control de l’absentisme passarà per:  Identificar quins aspectes de la relació personal i coneixement de les circumstàncies personals entre el personal i els seus i seves comandaments poden millorar l’atenció al personal, i reduir l’índex d’absentisme.  Identificar quins comandaments o persona destinada per unitat ha de vehicular les actuacions en matèria d’absentisme.  Proposar un protocol d’actuació dels i les comandaments en relació amb les absències per incapacitat temporal. Per últim, la reducció de l’absentisme vindrà lligada a:  Identificar els indicadors qualitatius i quantitatius que informin sobre l’absentisme i Informar periòdicament a l’organització sobre els indicadors la seva anàlisi.  Identificar les variables que defineixen l’absentisme reincident i l’absentisme oportunista i dissenyar el protocol d’actuació adient per a la seva disminució  Identificar periòdicament i en funció del lloc de treball, l’òrgan i l’edat iel sexe, les accions específiques que cal impulsar. 4.2 Creixement professional Tenint en compte que l’eix de l’Estratègia vertebra en posar les persones treballadores al centre, les línies d’actuació per fer possible el seu creixement professional és una de les peces clau que sosté el model de desenvolupament organitzacional. Aquesta línia d’actuació s’alinea amb l’Objectiu de Desenvolupament Sostenible 8. Ocupació plena i productiva i el treball digne per a tothom així com que és un mitjà imprescindible per a assolir unes institucions sòlides eficaces, responsables que contempla l’ODS 16. Els plans que desenvolupen aquesta línia d’actuació són:  Pla de formació i desenvolupament  Recursos d’aprenentatge  Selecció al dia 4.2.1 Pla de formació i desenvolupament L’Ajuntament de Barcelona promou plans de formació adreçats al seu personal des de l’any 1989. En aquests 30 anys el model de formació ha anat evolucionant amb l’objectiu d’adaptar- se tant a les necessitats de l’organització com a les necessitats d’aprenentatge de les persones. La formació és una eina al servei de l’organització, de la gestió i de les persones que treballem a l’Ajuntament de Barcelona. En tant en quant la formació és un instrument al servei de l’organització, es fa necessari fer un procés de reorientació estratègica a inicis de cada mandat. Els fonaments estratègics del Pla de formació i desenvolupament 2020-2023 són:  Els objectius i les accions previstes al Pla d’Actuació Municipal  Els objectius i les accions previstes al model de gestió municipal Mesura de Govern. Estratègia de persones i desenvolupament organitzacional 2019-2023 34 Regidoria de Règim Interior  Les funcions i les competències professionals dels llocs de treball  Els objectius i les accions previstes a l’Estratègia general de les polítiques de persones i desenvolupament organitzatiu La formació i el desenvolupament professional ha de servir per :  Contribuir a acomplir els objectius i els projectes de l’organització, essent motor d’impuls a la transició digital.  Millorar l’exercici de les funcions i les competències professionals, en especial les que ens permeten abordar la transició digital.  Mantenir actualitzada professionalment l’organització.  Transmetre els valors que conformen la cultura organitzativa. Un cop desenvolupat el Pla, les programacions formatives de 2021, 2022 i 2023 concretaran quines accions es realitzaran en cada línia estratègica i àmbit d’intervenció indicant objectius, continguts, resultats esperats, personal destinatari, durada, metodologies, modalitat i tipus d’acreditació. 4.2.2 Recursos d’aprenentatge L’Ajuntament de Barcelona disposa d’un Entorn Virtual d’Aprenentatge (EVA sobre plataforma Moodle) des de l’any 2010. En aquests 10 anys s’ha anat incrementant el nombre de formació realitzada en modalitat virtual o semipresencial i també s’han elaborat alguns recursos d’aprenentatge a disposició de tot el personal de l’Ajuntament de Barcelona. L’Ajuntament de Barcelona disposa d’una intranet amb diferents funcionalitats. Una d’elles és facilitar l’accés a coneixement i informació útil pel personal de l’Ajuntament. L’estructuració d’aquest coneixement està vinculat als espais propis dels serveis que el proveeixen. El Pla de formació i desenvolupament professional 2016-2019 contemplava la necessitat de desenvolupar el projecte “Potenciar la formació virtual” un cop valorada com a molt positiva l’experiència i els resultats assolits amb aquesta modalitat. El 2017, fruit d’un treball col·laboratiu de persones de diferents àrees, es van presentar les conclusions, el pla d’acció i es van quantificar els recursos necessaris per avançar en aquest objectiu. En aquests moments s’està iniciant l’elaboració del Pla de formació i desenvolupament professional 2020-2023 que, a partir de l’experiència acumulada i de l’avaluació del Pla anterior parteix de la constatació de que si des de l’Ajuntament volem facilitar que les persones estiguin en constant i permanent actualització per adaptar-se als canvis d’entorn i a la complexitat creixent de manera àgil, ha de potenciar altres tipus d’aprenentatges (espais, eines, metodologies, canals....). Actualment els i les professionals de l’Ajuntament aprenen allò que requereixen a través de:  Aprenentatge formal: Formació interna i formació externa (cursos, estudis acadèmics, estudis postgrau, idiomes, etc.)  Aprenentatge social: Jornades, grups de treball, reunions internes o externes, relacions personals, xarxes i/o comunitats d’intercanvi internes i/o externes Mesura de Govern. Estratègia de persones i desenvolupament organitzacional 2019-2023 35 Regidoria de Règim Interior  Aprenentatge informal: Informació i recursos aprenentatge disponibles a intranet, recursos d’aprenentatge a l’entorn virtual, informació i recursos disponibles per internet L’aprenentatge a l’Ajuntament s’ha d’anar adaptant a les noves metodologies i ritmes per augmentar la capacitat de les persones d’aprendre allò que requereixin de la manera més àgil possible. Cal desenvolupar espais, metodologies i eines que fomentin l’aprenentatge informal i l’aprenentatge social i complementin l’aprenentatge formal que, tot i ser important i adequat per atendre algunes de les necessitats, ja no és suficientment efectiu i eficient per donar resposta a moltes d’altres. Els canvis d’entorn que ens impacten com a professionals, cada vegada són més nombrosos i més freqüents. La formació és una eina útil per actualitzar coneixements i habilitats i poder fer front a aquests canvis però, per ser més àgils i efectius, és necessari innovar les metodologies i les modalitats d’aprenentatge. Per una altra banda, l’accés majoritari a les tecnologies de la informació i la comunicació per part del personal permet que tothom pugui accedir al coneixement que necessita en cada moment de manera immediata i àgil. La necessitat i l’oportunitat han de fer avançar cap un model d’aprenentatge i desenvolupament professional:  Àgil  Obert  Compartit  Personalitzat  En el lloc de treball En aquests moments s’està iniciant l’elaboració del Pla de formació i desenvolupament professional 2020-2023 que situa com un dels objectius a treballar: “Facilitar l’accés al coneixement que necessiten les persones de manera oberta, àgil i personalitzada”. Per poder avançar en aquest objectiu es plantegen dues actuacions concretes: 1. Virtualitzar i digitalitzar la formació, 2. Crear un repositori digital de recursos d’aprenentatge Dins del Pla de formació de Mandat, cal destacar la iniciativa per recuperar la dinàmica de l’aprenentatge i pràctica dels idiomes per donar competències a la plantilla municipal per compartir experiències amb persones i institucions d’altres països i projectar la imatge municipal en l’entorn europeu i internacional, a fi de permetre l’adaptació de l’organització a un entorn multilingüe. En aquest àmbit cal trobar noves metodologies que incentivin el seguiment de l’aprenentatge evitant l’abandonament de la formació. Aquesta iniciativa es reforçarà amb la demanda d’idiomes en els processos selectius futurs. 4.2.2.1 Virtualitzar i digitalitzar la formació L’any 2019, el 24% de la formació interna de l’Ajuntament es va fer en modalitat virtual o semipresencial el que suposa un increment del 7% en relació al 2018. Mesura de Govern. Estratègia de persones i desenvolupament organitzacional 2019-2023 36 Regidoria de Règim Interior A les conclusions del projecte “Potenciar la formació virtual” realitzat al 2017 ja es va proposar elaborar un pla de virtualització per incrementar el nombre de formació que s’ofereix on line. La formació virtual o semipresencial aporta beneficis a les persones i a l’organització i permet una satisfacció de necessitats d’aprenentatge molt més àgil i flexible. Aquesta actuació consisteix a elaborar un pla de virtualització que identifiqui quins cursos es poden virtualitzar, amb quin model i quins metodologies i començar la seva elaboració i producció digital. Aquest pla de virtualització ha de permetre arribar l’any 2023 al 50% de cursos realitzats en modalitat virtual o semipresencial. Per poder assolir aquest increment és imprescindible fer més òptim el manteniment de la plataforma Moodle, millorar la capacitat i les funcionalitats actuals i augmentar els recursos destinats a la gestió de formació virtual o semipresencial. 4.2.2.2 Banc de recursos digitals per a l’aprenentatge Consisteix en desenvolupar un banc o repositori digital amb tots els recursos d’aprenentatge de diferents tipologies, a l’abast de tot el personal municipal perquè pugui escollir en qualsevol moment el recursos d’aprenentatge més adequat per al desenvolupament de la seva feina. Aquest portal de coneixement oferiria una selecció de recursos pensats des del punt de vista de les 4 accions motor de l’aprenentatge:  Practicar: Recomanacions d'acció  Consultar: Vídeos, articles, llibres, podcast  Formar-se: Cursos en modalitat presencial, virtual, semipresencial i autoaprenentatge  Compartir: Grups de treball, grups de coneixement Aquest és un projecte que ha de transformar el model de desenvolupament professional de l’Ajuntament de Barcelona i que requereix sinergies amb altres projectes que s’han de desenvolupar també per acomplir els objectius del Pla de formació i desenvolupament 2020- 2023:  Potenciar l’aprenentatge en acció i en el lloc de treball,  Potenciar estratègies per aprendre a partir del coneixement ja existents a l’organització,  Potenciar metodologies d’aprenentatge innovadores És a dir, la virtualització de cursos i la creació de recursos d’aprenentatge han d’incorporar metodologies innovadores, facilitar l’aprenentatge en el lloc de treball i, sempre que sigui possible, han d’elaborar-se a partir del coneixement aplicat ja existent a l’organització. El coneixement que resulti ha de ser útil per les persones i ha d’estar adaptat a les seves necessitats. Això requerirà treballar diversos projectes en paral·lel que incorporin nous paradigmes i que ens permetin dissenyar nous models i estratègies d’intervenció. 4.2.3 Selecció al dia i diversa En un moment de transformació de la societat que comportarà canvis tant tecnològics, com econòmics, socials, polítics o institucionals, cal repensar com s’han de seleccionar els perfils de Mesura de Govern. Estratègia de persones i desenvolupament organitzacional 2019-2023 37 Regidoria de Règim Interior les persones que treballen a l’Ajuntament, de forma que esdevinguin el motor de canvi dels serveis municipals per tal que aquests s’ajustin de la forma més adient a les necessitats de la ciutadania. En aquest sentit, és el moment per reconsiderar les formes d’incorporació de les noves persones a la corporació, amb uns models moderns ajustats a les noves realitats, àgils, segurs i transparents, a la vegada que facilitin incorporar noves mirades, nous valors que poden aportar persones amb capacitats diferents, buscant en l’administració el reflex de la diversitat que existeix en la societat. Tanmateix el motor de canvi no s’ha de produir únicament amb la incorporació de nou personal a l’organització, sinó dissenyant i implementant sistemes de creixement per aquelles persones que ja formen part de l’organització. Aquest eix s’alinea amb l’objectiu de desenvolupar institucions eficaces, responsables i inclusives a tots els nivells (ODS 16) i posant en valor la incorporació de les persones amb discapacitat (fita 8.5) a l’ocupació municipal. Els plans que desenvolupen aquesta línia d’actuació són:  Selecció per valors  Pla d’Interculturalitat  Mentoria per a les persones en pràctiques selectives  Digitalització de la provisió i selecció  Incorporació de persones amb discapacitat intel·lectual  Creixement i mobilitat professional 4.2.3.1 Selecció per valors Tradicionalment des del segle XIX fins a l’actualitat els procediments selectius a les Administracions Públiques a l’Estat Espanyol s’han articulat fonamentalment a través de proves d’un fort contingut memorístic mitjançant l’exigència prèvia a les persones aspirants del coneixement d’uns temaris extensos associats a les convocatòries. En l’actualitat, en ple segle XXI, hi ha un fort debat que sigui el model de selecció vàlid per a incorporar les persones no només per a les necessitats actuals sinó amb una mirada de futur, un futur que es preveu canviant i líquid, amb el sorgiment d’unes noves necessitats, requeriments i serveis i, per tant, d’uns nous perfils, que en l’actualitat ni tant sols es poden preveure en la seva integritat. Per tant, cal qüestionar-se també si les proves essencialment de contingut memorístic han de ser la fórmula essencial que ha de continuar regint l’accés al nostra Ajuntament o és possible uns altres tipus de processos selectius basats en una focalització en aspectes vinculats als valors de l’organització i les competències requerides per desenvolupar una determinada categoria professional. Des de l’any 2012 la selecció a l’Ajuntament de Barcelona s’ha vertebrat en un model de selecció per competències, ja que fou a partir d’aquell moment en què es van definir les competències de cada lloc de treball existent a la corporació així com el manual de competències, on s’associen els diferents nivells requerits així com els factors d’evidència. En els procediment selectius, les proves valoratives d’aquestes competències tenen un pes menor o major en funció si es tracta d’un procediment de lliure concurrència o un Mesura de Govern. Estratègia de persones i desenvolupament organitzacional 2019-2023 38 Regidoria de Règim Interior procediment de provisió de llocs de treball. Són en els sistemes de provisió, concurs i lliure designació, on el factor competencial esdevé més rellevant, especialment en la fase de l’entrevista. Així doncs, es disposa d’un sistema vàlid i contrastat de sortida a partir del qual caldrà reenfocar no només en les competències descrites per a cada lloc de treball, sinó incorporant com a element central del model, els valors corporatius. Les organitzacions enfocades a la selecció per valors busquen la connexió entre els principis de la persona candidata i els de l’organització. Per tant, els valors que es defineixin com a corporatius s’hauran d’incorporar en el model de selecció. Els valors són el conjunt de principis d’una persona o organització que li permet orientar les seves conductes o comportament. Són el vincle fonamental entre les nostres creences i els nostres comportaments. En l’àmbit de les organitzacions, és el marc d’actuació que dirigeix les formes i maneres de fer de cada organització en relació en el nostre cas, amb la ciutadania i les persones treballadores de la pròpia corporació. En ocasions, els valors organitzatius són explícitament declarats; en altres, suren en l'ambient o al “clima organitzacional”; finalment hi ha situacions en què no es dona una estreta coherència entre els valors que es declaren i els que realment s'observen i respiren en el dia a dia. Si pretenem un rendiment professional d'alta qualitat, els factors qualitatius o valors intangibles com imaginació, confiança, sensibilitat, creativitat, llibertat o autenticitat són tan importants o més que els conceptes quantitatius econòmics tradicionals, com optimització, orientació al client o productivitat (Garcia-Sanchez S., Dolan S.L. LA DIRECCION POR VALORES: gobierno de cambio en la empresa del S. XXI. McGraw- Hill Professional Management 2011 ). El servei públic, a més, no pot quedar mancat de valors com l’equitat, l’orientació a la ciutadania o la transparència. Conèixer els valors que hi ha darrera de cada perfil resulta fonamental per trobar professionals afins a la cultura de l’organització. Incorporar professionals que s’adaptin bé a la cultura i creguin de forma ferma en els valors corporatius afavoreix que el talent flueixi en l’organització. Caldrà analitzar el marc jurídic i jurisprudencial actual en matèria de selecció de personal en l’àmbit de les Administracions Públiques per veure la viabilitat d’articular noves fórmules de selecció. Com a qüestió prèvia al canvi de model a la selecció per valors, caldrà definir i concretar els valors corporatius. A partir d’aquesta determinació, ja es podran incorporar metodològicament els valors en els processos de selecció, de tal manera que siguin tinguts en compte a l’hora de seleccionar els nostres professionals. Mesura de Govern. Estratègia de persones i desenvolupament organitzacional 2019-2023 39 Regidoria de Règim Interior 4.2.3.2 Pla d’Interculturalitat En el marc de l’elaboració del Pla d’Interculturalitat municipal que s’està preparant des de la Gerència de Cultura, Educació, Ciència i Comunitat, per primera vegada, s’inclourà un eix per a analitzar i definir mesures en la vessant interna de l’Ajuntament de Barcelona. En aquests darrers deu anys, la diversitat ha incrementat d’una forma important en el conjunt de la ciutat:  El pes relatiu de la població nascuda a l’estranger ha augmentat 8 punts percentuals en deu anys, passant del 21,1% (2010) al 27,8% (2020)i.  Actualment viuen a la ciutat persones de 183 països diferents, 14 més que el 2015  S’ha incrementat en un 57% el nombre de persones comunitàries en els últims nou anys així com el seu pes relatiu – del 28,6% al 34,7%  Els darrers anys l’arribada de persones refugiades ha augmentat exponencialment. A l’any 2010, 195 persones van sol·licitar protecció internacional a Barcelona, mentre que al 2018 les sol·licituds van arribar a 7.374 i al 2019 van ser 13.278 per al conjunt de Catalunya.  Pel que fa a la diversitat lingüística, a Barcelona es parlen actualment més de 300 idiomes  Barcelona és una ciutat religiosament diversa. El nombre de centres de culte ha augmentat de 464 al 2010 a 569 al 2018 (de 23 confessions diferents).  A Barcelona, el 13,7% de l’alumnat té nacionalitat estrangera, una xifra lleugerament superior que en els darrers anys (11,3% al curs 2014-2015). Hi ha fins a 137 nacionalitats diferents entre l’alumnat, sent les principals Xina, Pakistan i Marroc.  La diversitat a Barcelona no està exclusivament relacionada amb la immigració, atès que molts barcelonins i barcelonines nascudes a Barcelona i amb nacionalitat espanyola, tenen les seves arrels familiars en altres continents, segueixen religions diferents a la catòlica, parlen llengües maternes diferents al català i castellà, pertanyen a ètnies diverses, etc. Per donar una data, del total de naixements al 2012, el 14,7% eren de parelles mixtes, percentatge que s’incrementa fins al 16,8% en 2017. En canvi, aquesta diversitat no es reflecteix en la composició de la plantilla municipal, ja que l’accés de les persones d’origen divers a la funció pública és anecdòtic, limitant la mobilitat social i laboral de les persones d’origen divers. Amb un 27,8% de persones residents nascudes a l’estranger, el 0,8% de treballadors i treballadores públiques a l’Ajuntament han nascut a l’estranger. Per tot això, es vol en primer lloc, fer un treball de diagnòstic que, és innovador en aquest àmbit, i d’altra banda, valorar quin tipus de mesures es poden adoptar tenint en compte que el l’estructura de funció pública es basa en un sistema molt normativitzat on sovint la intervenció de les administracions municipals és molt reduïda o nul·la. Mesura de Govern. Estratègia de persones i desenvolupament organitzacional 2019-2023 40 Regidoria de Règim Interior 4.2.3.3 Mentoria per a les persones amb pràctiques selectives. En aquests moments, que s’està executant un número important de places derivades d’oferta pública d’ocupació, (28 procediments, 1124 places) així com el fet que s’han calendaritzat la resta de procediments pendents, cal preveure l’entrada a la plantilla municipal de persones de nova incorporació, que no han tingut una relació prèvia amb l’organització i per tant, el seu desenvolupament tampoc ha estat avaluat, com sí que ha succeït amb les persones amb vincle previ d’interinitat. A aquests efectes, tradicionalment l’Ajuntament de Barcelona ha establert un període de pràctiques en la fase final del procediment selectiu que les persones que s’incorporen a l’Ajuntament han de superar per a esdevenir funcionaris i funcionàries de carrera. Per tot això és molt convenient reconsiderar com s’està duent a terme la fase de pràctiques i es proposa un model que transcendeixi el necessari sistema d’avaluació de les pràctiques realitzades per un model global de mentoria. Els objectius d’aquesta actuació són dos:  D’una banda, redissenyar el sistema d’avaluació de les pràctiques a nivell qualitatiu, establint paràmetres i criteris d’avaluació objectius, predeterminats i en sintonia amb les funcions de la categoria, a la vegada que amb un procediment transparent, conegut d’antuvi per a les persones aspirants i per tant reforçant-ne la seguretat jurídica que el converteixin veritablement en una fase selectiva.  D’altra banda, s’ha de configurar un sistema d’acompanyament a la persona que realitza les pràctiques però no gens menys important, des de la perspectiva de suport i recolzament als comandaments que tutoritzen les pràctiques. En aquest sentit, resulta cabdal incorporar a persones referents de la Gerència de Persones i Desenvolupament Organitzatiu amb un rol de coresponsabilitat en el mateix nivell que el comandament. 4.2.3.4 Automatització de la provisió i de la selecció La selecció de les persones en l’accés a l’Administració, en la promoció i en la provisió dels llocs de treball requereix de processos que permetin estar a l’alçada dels reptes actuals en equitat, transparència, agilitat, seguretat i rigor. Conjuntament amb aquestes finalitats orientades a les persones aspirants, també hi ha una necessitat de la pròpia organització: actualment, l’Ajuntament de Barcelona té més dos mil places en oferta pública d’ocupació pendents de convocatòria que s’hauran d’executar en els propers anys. Aquests procediments de selecció s’han de gestionar de forma simultània amb el procediments de provisió interns per cobrir els llocs de treball. Per tal de dur a terme aquest nombre de convocatòries és imprescindible revisar els procediments amb mirada que incorpori, també, les millores tecnològiques que en permetin l’eficiència i eficàcia. En aquest sentit, es revisaran els criteris de selecció d’acord amb els perfils professionals. Mesura de Govern. Estratègia de persones i desenvolupament organitzacional 2019-2023 41 Regidoria de Règim Interior En aquest context es proposen diferents línies de treball amb l’objectiu de desenvolupar eines que permetin:  Facilitar la tramitació de les persones candidates posant al seu abast eines telemàtiques i aportant des de l’Ajuntament la informació dels nostres sistemes d’informació i de la resta d’administracions via la interoperabilitat, sempre que sigui possible.  Establir un espai de comunicació per tal que els candidats i les candidates tinguin tota la informació necessària durant el procés, i així es pugui garantir conciliar la protecció de la intimitat dels i les aspirants amb els principis de publicitat, igualtat i transparència dels processos.  Construir eines que facilitin les tasques dels tribunals, com és la valoració de mèrits. Incorporar eines virtuals a les seves reunions.  Automatitzar tasques dels processos per tal de garantir l’agilitat i la seguretat.  Obtenir dades i indicadors dels processos per a la pressa de decisions en les polítiques de selecció i provisió.  Estendre aquestes eines a tots els ens municipals Aquestes eines han de permetre invertir la missió dels i les professionals de selecció i poder gestionar els aspectes més qualitatius de la selecció en detriment de les qüestions merament procedimentals. 4.2.3.5 Incorporació de persones amb discapacitat intel·lectual La Convenció sobre els Drets de les Persones amb Discapacitat, signada i ratificada per Espanya l’any 2007 va suposar un avançament en els drets de les persones amb discapacitat, en el sentit que va suposar el seu reconeixement com a subjectes en igualtat de condicions respecte a la resta de ciutadania, superant la regulació fins llavors que es centrava fonamentalment en el tractament i protecció social. L’article 27 de la Convenció sobre els Drets de les Persones amb Discapacitat estipula que les persones amb discapacitat tenen dret a treballar, i a escollir lliurement la seva feina. Per això els estats es comprometen a contractar persones amb discapacitat en el sector públic amb les adaptacions que siguin necessàries. D’altra banda, la Convenció instava als països de la comunitat internacional a desenvolupar-ne els contingut, establir sistemes de protecció i garantia. Així mateix, els Objectius de desenvolupament sostenible de l’Agenda 2030 que l’Ajuntament de Barcelona va establir com a pròpia en Plenari de 30 de setembre de 2019 i 31 de gener de 2020, fixa com a horitzó el treball digne per a totes les persones. Així es preveu a l’objectiu 8, (la fita 8.5: Per a 2030, aconseguir l’ocupació plena i productiva i garantir un treball digne per a tots els homes i dones, inclosos el jovent i les persones amb discapacitat, així com la igualtat de remuneració per treball d’igual valor). L’ODS 16 contempla, en el mateix sentit, la fita de desenvolupar institucions eficaces, responsables i inclusives a tots els nivells. Mesura de Govern. Estratègia de persones i desenvolupament organitzacional 2019-2023 42 Regidoria de Règim Interior Finalment, l’ODS 17 contempla l’aliança per a assolir els objectius, que en el present cas és molt important poder comptar amb la implicació i participació de les diferents entitats que agrupen el col·lectiu de persones amb capacitats diverses. L’Ajuntament de Barcelona, des dels seus inicis s’ha sentit interpel·lada pel clam de la Convenció i els principis que la regeixen. Així per exemple, és pioner en la institucionalització d’un organisme específic: l’Institut Municipal de Persones amb Discapacitat (en endavant IMPD) que té per finalitat la promoció i l’atenció de les persones amb discapacitat, de cara a la seva inclusió social (basada en els principis de normalització i reconeixement de la diversitat) per a aconseguir-ne el desenvolupament personal i la millora de la qualitat de vida (article 2.2 dels Estatuts de IMPD). Aquest compromís amb els drets de les persones amb discapacitat per part de l’Ajuntament no només és plenament vigent, sinó que es vol reforçar amb l’aplicació d’una mesura concreta com és la incorporació de persones amb discapacitat intel·lectual en la funció pública municipal. Les persones amb discapacitat són un col·lectiu amb dificultats d’inserció laboral, especialment les dones. Així, segons consta a l’ Informe del Mercado de Trabajo de las Personas con Discapacidad 2019 de l’Observatorio de las Ocupaciones, Ministerio de Trabajo, Migraciones y Seguridad Social, la taxa d’activitat de les persones amb discapacitat és molt inferior a la que amb les persones no discapacitades: un 35% en front al 78% de les persones sense discapacitat. Pel que fa a les persones amb discapacitat intel·lectual, segons l’estudi més actual és de l’any 2017, concretament el II Análisis de datos sobre empleo y discapacidad intelectual 2017 de l’Asociación Empresarial para la Discapacidad, les dades d’ocupabilitat són les següents: un 20% de les persones amb discapacitat intel·lectual, respecte al 26% dels discapacitats en general. Aquestes dades expliciten la importància que les administracions públiques actuïn en el rol d’ocupador, que també són, i més, quan la normativa no només preveu aquest tipus d’actuació sinó que n’estableix mesures d’obligat compliment. En aquest sentit, l’article 59 del Reial Decret Legislatiu 5/2015 de 30 d’octubre pel que s’aprova el Text refós de la Llei de l’Estatut Bàsic de l’Empleat Públic, estableix que en les ofertes d’ocupació pública s’ha de reservar una quota no inferior al set per cent de les vacants per ser cobertes entre persones amb discapacitat i que aquesta reserva s’ha de fer de manera que, almenys, el dos per cent de les places ofertes ho sigui per ser cobertes per persones que acreditin discapacitat intel·lectual. A l’Ajuntament de Barcelona aquestes previsions s’han contemplat en l’oferta pública d’ocupació aprovada per la Comissió de Govern de 19 de desembre de 2019, concretament en 57 places en règim laboral de la categoria ajudant de serveis auxiliars. El Pla d’incorporació d’aquestes persones no s’executarà en un únic procediment de selecció, sinó que per poder assegurar un resultat beneficiós tant de la persones com de la pròpia organització es farà de forma paulatina, incorporant mesures de seguiment i acolliment de les persones incorporades així als equips on s’hagi incorporat. Mesura de Govern. Estratègia de persones i desenvolupament organitzacional 2019-2023 43 Regidoria de Règim Interior Per això, aquesta mesura es treballarà de forma conjunta amb l’Institut Municipal de Persones amb Discapacitat, concretament amb el Servei d’Assessorament Laboral, incorporant-se en el projecte des del moment inicial d’identificació dels llocs a l’organització que siguin òptims tant en tasques com en perfil, per configurar el procediment més adequat de selecció i mantenint- se com a suport en tot moment de la vida laboral de les persones incorporades. Així mateix, en el disseny del procediment de selecció es vol comptar amb la participació de les diferents entitats que treballen amb el col·lectiu de persones amb discapacitat intel·lectual. El present projecte té com a objectiu general i específics 1. Incorporar a l’ocupació pública municipal a persones que tenen dificultats d’inserció laboral per raó de les seves capacitats intel·lectuals. 2. Incorporar la perspectiva de les capacitats diferenciades i la diversitat funcional d’una part important de la ciutadania en els valors corporatius. 3. La incorporació de persones amb discapacitat intel·lectual previsiblement repercutirà en dos beneficis indirectes tant per a la pròpia organització com per a les persones de l’equip que treballaran amb elles:  D’una banda, la seva incorporació comportarà una revisió dels models de treball, processos que sovint per les dinàmiques històriques es desenvolupen d’una determinada forma, sense que se n’hagi qüestionat la idoneïtat, i en segon lloc, per la necessitat d’incorporar una mirada per a la simplificació dels processos.  D’altra banda, les empreses i organitzacions que han incorporat amb persones amb discapacitat intel·lectual als seus equips coincideixen en destacar-ne el canvi positiu en el clima laboral que ha suposat la seva incorporació. 4.2.3.6 Creixement i mobilitat professional La carrera administrativa de les persones que treballen a l’Ajuntament es perllonga una mitjana de trenta anys, essent molt baix el percentatge d’empleats i empleades que se’n desvinculen en moments previs al fi del cicle laboral. Aquesta realitat té molts avantatges per les persones treballadores, especialment, pel que fa a la seguretat a nivell laboral. No obstant, planteja un escenari que sovint comporta poques perspectives de canvi, la qual cosa pot resultar desmotivador a nivell professional. Aquest element, en les organitzacions sanes, es corregeix, entre altres, amb sistemes de mobilitat. D’altra banda, en moments de canvi com els actuals i els del futur proper, les organitzacions només es podran transformar i/o adaptar a les noves realitats si les persones que la composen tenen maneres de créixer i desenvolupar-se professionalment. Per tant, és molt necessari que l’Ajuntament prevegi sistemes de creixement per als seus i seves professionals. Històricament, la forma habitual a l’administració pública de canviar de lloc de treball ha estat a través de la carrera vertical. En una estructura tan jeràrquica com és encara avui dia l’administració pública, i l’Ajuntament de Barcelona no és una excepció, la progressió en la Mesura de Govern. Estratègia de persones i desenvolupament organitzacional 2019-2023 44 Regidoria de Règim Interior carrera implica gairebé sempre assumir noves responsabilitats moltes vegades lligades a funcions de comandament. No obstant, no tothom se sent atret/a per aquest tipus de tasques ni tothom ha de tenir perfils enfocats en les competències de comandament. En aquests casos, les possibilitats de progressió són minses. El mateix succeeix en alguns àmbits de treball on no hi ha escala de llocs de treball, on hi ha poques possibilitats de canviar de lloc de treball i molts cops el canvi passa per canviar de disciplina, de “professió”. Cal, doncs, pensar estratègies que facilitin la mobilitat de les persones sense limitar-ho exclusivament als processos de promoció vertical. En aquest sentit es pot establir una mobilitat horitzontal que possibiliti el moviment d’una persona entre posicions del mateix lloc de treball. L’objectiu d’aquest projecte és potenciar i facilitar la mobilitat de les persones treballadores en el lloc de treball al qual estan adscrites. Aquesta mobilitat no comporta un increment retributiu ja que es tracta de moviments de persones entre diferents posicions d’un mateix lloc de treball. Es poden establir dos sistemes de mobilitat dintre del propi lloc:  Mobilitat horitzontal  Enriquiment del lloc de treball La mobilitat horitzontal consisteix en un canvi de departament, de servei o de dependència per sense canvi del lloc de treball. Aquesta mobilitat pot suposar canvis més o menys profunds en les tasques a desenvolupar depenent del departament d’origen i de destí al que es mogui la persona. Els motius per iniciar el procés seran:  Necessitats organitzatives  Cobertures de vacants Caldrà definir un sistema objectiu que puntuï els treballadors i les treballadores que accedeixen a aquests processos de mobilitat. El sistema ha de permetre assignar a la persona amb millor encaix a cada lloc. Per tant, ha de tenir en compte les seves competències, la seva experiència laboral fora de l’administració pública, la formació més enllà de la requerida per a l’accés al lloc, entre altres factors. L’enriquiment del lloc de treball consistiria en una progressió dins el mateix lloc de treball, mantenint el mateix lloc de treball així com el mateix departament, servei o dependència. Es tracta d’enriquir el lloc de treball que està desenvolupant la persona. El sistema es basa en tres pilars fonamentals: 1. Assignació de noves tasques que no impliquin, evidentment, un canvi funcional, noves responsabilitats, major grau d’autonomia i empoderament. El sistema ha de preveure per cada lloc de treball l’assignació de grups de tasques segons el nivell. 2. Establiment de sistemes de reconeixement Mesura de Govern. Estratègia de persones i desenvolupament organitzacional 2019-2023 45 Regidoria de Règim Interior 3. Recolzament en el creixement i desenvolupament (per exemple, mitjançant plans o itineraris individuals de desenvolupament). 4.2.3.7 Millor Administració per a les pràctiques acadèmiques En els darrers anys, la incorporació de becaris i becàries universitàries i alumnes de FP Dual ha crescut de manera continuada. Anualment es signen més de deu contractes nous amb universitats d’arreu del país, per poder comptar amb pràctiques curriculars i extracurriculars a l’organització municipal. De manera incipient es comencen els Doctorats Industrials, que donen l’oportunitat als doctorands a triar l’Ajuntament com a font de les seves tesis, desenvolupant línies d’investigació amb interès municipal. En el passat, també s’ha comptat amb estudiants universitaris en contracte de pràctiques, que en alguns casos han esdevingut personal municipal al passar els processos selectius corresponents. Aquest interès de l’organització per l’atracció d’estudiants en diverses formes, no ha anat acompanyat d’una planificació estructurada i no té en cap cas una visió global de grup, ni els estudiants ho perceben com una oferta homogènia com ajuntament, sinó com iniciatives sectorials de les diferents gerències. L’objectiu d’aquest projecte és dotar-se d’una línia de promoció i gestió de les pràctiques a l’organització municipal, amb un assessorament a les gerències per a la seva promoció, ajudant i acompanyant l’experiència dels i les estudiants, amb l’objectiu de convertir l’Ajuntament en l’Administració més valorada en aquest tipus de pràctiques. Aquesta actuació implicarà també desenvolupar línies de col·laboració amb universitats, instituts i altres centres docents per oferir pràctiques i establir línies de col·laboració que facilitin el desenvolupament d’eventuals projectes, així com fixar criteris retributius coherents amb l’aportació dels estudiants. L’objectiu final és visualitzar l’Administració Pública com un espai de referència i atractiu pel talent jove de la societat. El retorn final d’aquesta actuació serà permetre que alumnes amb bones competències i interès pel projecte públic, el puguin conèixer i esdevenir en un futur empleats i empleades públiques. 4.3 Desenvolupament organitzacional Aquesta línia de desenvolupament organitzacional fa referència al conjunt d’accions organitzacionals que es realitzen per modificar aspectes culturals o de comportament organitzacional (Alles, Martha. Diccionario de términos de Recursos Humanos, I.S.B.N: 9789506416188). Les mesures d’aquesta línia contribuiran a crear unes institucions sòlides, eficaces i responsables que contempla l’Objectiu de Desenvolupament Sostenible 16. Els plans que desenvolupen aquesta línia d’actuació són:  Pla de comunicació interna  Direcció per valors  Impuls a la innovació Mesura de Govern. Estratègia de persones i desenvolupament organitzacional 2019-2023 46 Regidoria de Règim Interior  Harmonització de condicions al Grup Municipal 4.3.1 Pla de comunicació interna L’Ajuntament de Barcelona ha dut a terme diferents plans de comunicació interna durant els darrers mandats. Durant aquests anys la comunicació interna ha anat evolucionant, tant pel que fa a canals com a estratègia amb la finalitat d’anar-se adaptant a les necessitats de l’organització i de les persones que hi treballen. El Pla de comunicació interna 2020-2023 vol determinar què es farà durant aquest mandat en matèria de comunicació a partir dels objectius organitzatius i de l’orientació que es vol donar a les polítiques de gestió de persones de la nostra organització. En aquest sentit, té en compte el Programa d’Actuació Municipal per aquest mandat, les orientacions estratègiques de la Gerència municipal i els altres projectes de la Gerència de persones i desenvolupament organitzatiu. És un Pla que integra quatre eixos d’actuació: 1. la informació 2. el coneixement de l’altra persona 3. la participació i recollida d’informació, i 4. la cocreació i la intraprenedoria. Tots quatre eixos preveuen tota una sèrie d’accions per desenvolupar-los. Totes aquestes accions volen canalitzar els missatges organitzatius i també els de les persones que treballen a l’Ajuntament. Tot el que passa a dins de l’organització pot ser un missatge. Per això es preveuen diverses formes de canalitzar els missatges i sobretot de posar-los a l’abast de tothom. La comunicació interna és una eina al servei de l’organització, de la gestió i de les persones que treballen a l’Ajuntament de Barcelona. L’objectiu principal del Pla és posar les persones que treballen a la corporació al centre de la comunicació interna, en un marc de confiança i treball conjunt en la seva funció de servei públic. Com a objectius específics planteja: 1. Compartir els valors i els propòsits que han de marcar la gestió municipal, perquè els treballadors i les treballadores de l’Ajuntament desenvolupin la seva feina d’acord amb aquests nous plantejaments. 2. Transmetre i posar en comú l’estratègia organitzativa amb tots els equips de treball i fer-los participar, perquè la coneguin i s’hi impliquin. 3. Fomentar la comprensió dels projectes i l’activitat municipal a partir de la difusió de la informació i la participació per vincular la feina diària amb els propòsits municipals. 4. Impulsar la intraprenedoria, per comptar amb el coneixement i l’experiència de la plantilla municipal, amb el talent intern, i per potenciar la innovació i la creativitat dels equips, tant en el desenvolupament dels serveis com en els canvis organitzatius. Mesura de Govern. Estratègia de persones i desenvolupament organitzacional 2019-2023 47 Regidoria de Règim Interior 5. Crear espais d’opinió i de debat per escoltar i dialogar sobre l’activitat municipal i els processos organitzatius a fi de millorar els serveis públics. 6. Acompanyar l’organització a comptar amb les persones per elaborar els projectes corporatius i generar valor a l’organització mitjançant el coneixement que aportin. A més d’aquests objectius específics, la comunicació interna pretén ser una eina clau per contribuir en temes tan importants de la cultura corporativa com són els valors corporatius, la igualtat de gènere, l’emergència climàtica, els usos del temps i la diversitat. Igualment, anirà incloent durant el mandat tots aquells temes rellevants per a l’organització com poden ser els que es deriven de la capitalitat mundial de Barcelona en alimentació sostenible, els Objectius de Desenvolupament Sostenible, la salut de les persones treballadores, etc. El Pla vol anar més enllà dels models de comunicació interna tradicionals. Així integra la informació i el coneixement de l’altre com a eixos de treball, però també considera dos eixos més com a eixos clau a desenvolupar: la participació i la recollida d’opinió, i la cocreació i intraprenedoria. Avui les organitzacions no s’entenen si no compten amb el coneixement de les persones que hi treballen. Més que informar, cal generar espais on les persones identifiquin i decideixin que cal millorar, canviar, transformar i, en definitiva, innovar. 4.3.1.1 Informació Una de les principals funcions de la comunicació interna és satisfer les necessitats d’informació de la plantilla, ja sigui per conèixer l’organització, les accions que s’executen o les perspectives de futur, com pel que fa als canvis o novetats relacionades amb aspectes laborals... Per aquest motiu és important informar de forma planificada, proporcionada i transparent. En aquest sentit es planteja, en la línia del que ja s’estava fent, posar les persones que conformen la plantilla municipal al centre de la comunicació i, sobretot, de les accions d’informació, perquè són les persones que produeixen i executen els projectes de la Institució i, per tant, més que destinataris en són els protagonistes. Si bé durant els darrers anys, ja s’ha incrementat aquest protagonisme amb l’ús de la primera persona del plural i amb fotografies de la plantilla, ara es vol potenciar-lo encara més amb vídeos i focalitzant encara més l’acció en les persones que desenvolupen els projectes. Així doncs, les accions d’informació han d’esdevenir útils en el dia a dia de les persones que treballen a l’Ajuntament, aportant-los informació directa i clara sobre el que els afecta directament. A més, informant sobre què es vol aconseguir, compartint l’estil, els valors i els propòsits que han de marcar la gestió municipal, i sobretot donant valor a la feina que es fa entre tots i totes. Per fer-ho efectiu són necessaris els canals adients per a cada tipus d’informació i perquè cada missatge compleixi amb la missió amb què ha estat plantejat. Com a objectiu, es proposa millorar els aspectes gràfics per fer-los més visuals i atractius, i incorporar espais que facin més visibles a les persones i vídeos com a eina informativa. Mesura de Govern. Estratègia de persones i desenvolupament organitzacional 2019-2023 48 Regidoria de Règim Interior 4.3.1.2 Coneixement de l’altra persona En organitzacions tan grans i alhora descentralitzades com l’Ajuntament de Barcelona, les tasques, rutines de treball o informacions que es gestionen són molt diverses. Una de les maneres d’aprendre i millorar en les tasques de cadascú és observant com treballen els i les altres. Evidentment l’Ajuntament es pot prendre de referència altres administracions, organismes o fins i tot empreses; però igualment rellevant és aprendre de les fonts internes, de com treballen persones de departaments o gerències diferents aspectes similars. El coneixement de les persones que treballen a l’Ajuntament és immens i les experiències dels i les altres poden ajudar en els projectes d’àmbits diversos. Amb les accions de coneixement de l’altre es vol aconseguir, per una banda, que el personal municipal s’enriqueixi professionalment amb les experiències dels altres. Per una altra banda, la plantilla amplia el que sap sobre l’organització i, fins i tot, es poden arribar a crear noves relacions professionals entre els professionals de l’Ajuntament. Per gestionar tot aquest coneixement intern s’han de crear les condicions necessàries perquè els fluxos d’informació circulin adequadament. En aquest cas es prioritzen accions de caire més pràctic i relacional, en què els treballadors visquin o escoltin en primera persona el que es fa en una altre servei de l’Ajuntament i aprofitar per obrir la porta d’edificis emblemàtics a la plantilla perquè coneguin a fons les instal·lacions del consistori. 4.3.1.3 Participació i recollida d’opinió La participació i aportació d’opinió donen valor al bagatge professional del personal municipal i impliquen la plantilla en la millora de la institució. Comptar amb les persones de l’organització i incentivar el feedback en determinats àmbits ajuden a conèixer el que pensen i el que saben, a millorar la presa de decisions de l’Administració amb informació de valor i a entendre la plantilla municipal. En definitiva, fer de l’ Ajuntament un espai més democràtic pot ajudar a veure les coses des de noves perspectives i a ser més innovadors en la cerca de solucions. Les persones que treballen a l’Ajuntament coneixen el detall i poden aportar els aspectes per millorar els projectes que s’hi porten a terme. Comptar amb la seva opinió i expertesa ajudarà a crear projectes molt més realistes i a enriquir la Institució. A més de beneficis en la gestió, la participació ben plantejada afavoreix la vinculació, motivació i el sentiment de pertinença del personal municipal amb l’organització i les accions que es porten a terme. En aquest sentit es posaran a disposició de la plantilla diverses accions que propiciïn diferents tipus de participació. Per una banda, el vessant més tradicional amb enquestes, fòrums d’opinió, votacions... que es vehicularan mitjançant el Decidim de l’Ajuntament. Però també s’aprofitarà el gran potencial d’aquesta eina de participació que ofereix un gran ventall de possibilitats per articular la participació de la plantilla digitalment com són:  Processos participatius al voltant de temes que mereixin diferents tipus d’accions com enquestes, propostes, trobades...  Òrgans participatius com les assemblees, que són grups que es troben periòdicament per parlar d’un tema en concret i que disposen d’un espai al Decidim.  Consultes sobre temes concrets que l’Ajuntament vol plantejar a l’organització. Mesura de Govern. Estratègia de persones i desenvolupament organitzacional 2019-2023 49 Regidoria de Règim Interior  Iniciatives que proposen els propis treballadors i que poden rebre suport i articular-se amb el Decidim perquè l’Administració tingui en compte i executi. Per una altra banda, es promourà la participació més informal amb trobades, jornades segons col·lectius professionals, temàtiques... que propiciaran espais d’opinió i de debat que permetran escoltar i dialogar sobre l’activitat municipal i els processos organitzatius. 4.3.1.4 Cocreació i intraprenedoria Les accions de cocreació i intraprenedoria tenen per objectiu fomentar la innovació. Permeten generar coneixement mitjançant la col·laboració i l’experimentació. Amb la cocreació es generen noves solucions “amb” les persones i no “per a” les persones. Hi participen actors diversos i, en definitiva, és una nova forma de generar coneixement i un procés diferent d’innovar. Amb la intraprenedoria s’estimula el sorgiment de l’esperit emprenedor dins les organitzacions, de manera que es generen i s’aprofiten les idees innovadores de les persones o grups amb visió organitzativa per desenvolupar noves oportunitats. Una persona que cocrea i és intraprenedora és, doncs, aquella que assumeix la responsabilitat d’innovació de qualsevol tipus dins una organització, que dedica el seu temps i esforç a investigar idees noves i creatives, esdevenint autèntics agents de canvi. És la persona motivadora del canvi, capaç d'aportar idees i dur-les a terme implicant l'organització en processos d'innovació. Les persones intraprenedores són professionals que, dins de les organitzacions, posen en marxa processos i actuacions sense que ningú els ho hagi demanat, només amb l’objectiu de fer alguna cosa nova; s’enfoquen cap a la innovació i la creativitat i transformen les seves idees en quelcom de profit. Però perquè les persones puguin ser intraprenedores a l’Ajuntament, cal que l’organització ofereixi els escenaris i les oportunitats, amb mètodes per fomentar la intraprenedoria dins la cultura organitzativa de manera que les persones estiguin convençudes que si l’organització creix, elles també creixen. Caldrà proposar doncs les activitats, els processos, els espais per buscar i mantenir el talent que hi ha a l’Ajuntament, i oferir els recursos. Cal crear un entorn que afavoreixi l’acceptació de les persones innovadores, de manera que no siguin vistes com a rara avis ni esperant que la gent ho faci en el seu temps lliure. La cocreació i la intraprenedoria són una palanca per fer de l’Ajuntament una organització més atractiva i engrescadora on tothom vulgui venir a treballar. 4.3.2 Direcció per valors És prou conegut que ens trobem en uns moments i una societat caracteritzats per un entorn d’alta incertesa i canviant a una velocitat que sovint se’ns escapa. La palanca principal per a la transformació d’una cultura sense cap mena de dubte és el lideratge. En aquest sentit, aterrant a l’àmbit intern de l’Ajuntament, la direcció per valors s’erigeix com un model per afrontar aquest entorn. Mesura de Govern. Estratègia de persones i desenvolupament organitzacional 2019-2023 50 Regidoria de Règim Interior Es vol impulsar un projecte transversal de direcció per valors que acabi esdevenint un dels eixos fonamentals que sustentin i impulsin la transformació de les maneres de treballar de l’Ajuntament. Com a objectius específics planteja: 1. Estil directiu més confiat. Persones amb més capacitat de presa de decisions (més empoderades) i equips més autogestionats. 2. Estil directiu professional i cohesionat. Líders amb un estil comú i compartit i equip de líders enfocat principalment a les persones. 3. Persones que treballin amb sentit. Persones que comuniquin amb més claredat la finalitat de la feina i persones amb capacitat de decidir sobre la pròpia feina. 4. Persones innovadores. Persones amb capacitat d’aportar idees i projectes de millora, compromeses, amb il·lusió per fer la feina que fan i amb plenitud a la feina. 5. Una organització i unes persones més productives. Una organització que ofereix un millor servei a la ciutadania i unes persones més resolutives, proactives, eficaces i eficients. El projecte implica:  Definir els valors de l’organització.  Definir un model de lideratge propi de l’Ajuntament de Barcelona, coherent amb els seus valors i que contribueixi a construir una nova cultura que sustenti i reforci les prioritats estratègiques.  Maximitzar l’impacte del projecte al llarg del temps fent un projecte participatiu que contribueixi a que el model de direcció per valors sigui viscut com a propi i ajudi els directius i comandaments al seu desenvolupament d’acord amb el model definit.  Establir les bases pel disseny d’un programa de desenvolupament directiu coherent amb el model de direcció per valors i per la revisió i alineament de les polítiques de gestió de lideratge que sigui possible (acompliment, promoció, etc.)  Definir les bases per incorporar els valors a les polítiques de persones de la casa: a selecció i desenvolupament per exemple. 4.3.3 Impuls a la innovació Barcelona s'ha consolidat com a ciutat de referència en l'emprenedoria, la innovació, l'urbanisme i el creixement del teixit empresarial. Internament, l’Ajuntament ha dut a terme accions per incentivar la innovació però, tot i això, la innovació no forma part estructural de l’organització. Hi ha departaments diversos amb figures que s’hi dediquen però hi ha una manca de transversalitat i, per tant, d’aprofitament, descapitalització de l’aprenentatge i del coneixement adquirit en matèria d’innovació. Amb aquest projecte es vol gestionar la innovació a l’organització d’una manera ordenada. L’objectiu és impulsar que les persones que treballen a l’Ajuntament aportin idees, projectes o Mesura de Govern. Estratègia de persones i desenvolupament organitzacional 2019-2023 51 Regidoria de Règim Interior nous processos que donin resposta a un problema que no existia, o donin resposta a un problema que existia però que no tenia solució, o que provoquin un canvi disruptiu. Com a objectius específics planteja: 1. Fer visible l’activitat d’innovadora que es du a terme a l'Ajuntament de Barcelona. 2. Tenir un punt de referència per articular qualsevol iniciativa innovadora. 3. Transferir i posar en valor el coneixement referent a metodologies de treball per a innovar. 4. Facilitar la col·laboració entre els diferents agents implicats amb la innovació a la ciutat. 5. Identificar, monitoritzar, formar, impulsar i reconèixer el talent innovador al conjunt de l’organització. 4.3.3.1 Enquesta d’opinió interna L’any 2009 l’Ajuntament va fer per primera vegada l’enquesta d’opinió pública interna. Des d’aleshores aquesta enquesta no s’ha tornat a repetir i, atesa l’aposta decidida de la present Estratègia per potenciar el desenvolupament de les persones, es considera fonamental conèixer què opinen les persones de l’organització, extreure conclusions de valor estratègic i identificar les accions que ajudin a orientar i millorar l’ajust de les polítiques municipals, sobretot en l’àmbit intern de gestió de les persones. L’objectiu és crear un espai de participació perquè totes les persones que treballen a l’Ajuntament puguin expressar la seva opinió de manera anònima i confidencial sobre temes rellevants de la seva feina i sobre l’organització. Amb les respostes s’identificaran quins són els aspectes més i menys valorats de l’entorn laboral:  Satisfacció i motivació professional  Tasca professional i entorn de treball  Gestió i organització  Imatge interna  Comunicació interna  Lideratge  Gestió i desenvolupament de persones  Retribució i ajuts no salarials  Igualtat entre homes i dones  Altres temes corporatius Els resultats permetran saber quines accions de millores principals caldrà impulsar durant els propers anys. És a dir, que el més important de l’enquesta és que a partir de les opinions que s’obtinguin, es podran identificar les principals accions de millora a desenvolupar a la nostra organització. Les accions de millora seran a diversos nivells. D’una banda plantejaran: Mesura de Govern. Estratègia de persones i desenvolupament organitzacional 2019-2023 52 Regidoria de Règim Interior  Accions que serviran per millorar cadascuna de les gerències  Accions que serviran per millorar altres àmbits de l’organització que incideixen en la les tasques de treball  Accions que serviran per millorar les polítiques de persones de l’Ajuntament. Els objectius de les accions de millora derivades de les respostes a l’enquesta d’opinió pública interna són: 1. Aconseguir que totes les persones de l’Ajuntament percebin que aquesta iniciativa els resulta útil, que la seva opinió és rellevant i que aquest és un dels canals de comunicació que consideren efectiu per expressar-la. 2. Oferir a l’equip directiu un coneixement del moment professional i dels posicionaments actitudinals que està vivint l’equip humà en aquests moments, i una valoració de com són percebuts els diferents temes que impacten en la seva satisfacció i motivació. 3. Contribuir a què l’Ajuntament sigui sempre un bon lloc on treballar. 4.3.3.2 Eines d’intraprenedoria El Pla de comunicació interna inclou un eix de cocreació i intraprenedoria amb l’objectiu de fomentar la innovació. Les eines que preveu per impulsar aquest eix són:  Apunta’t a un repte  Comunitats d’innovació organitzativa  Cercles d’expertesa  Si acabes d’arribar  Comunitat de lideratge organitzatiu Totes les eines pretenen estimular el sorgiment de l’esperit emprenedor dins l’organització, per generar i aprofitar les idees innovadores de les persones o grups amb visió organitzativa per desenvolupar noves oportunitats. Són en definitiva els escenaris que donaran l’oportunitat a tota la plantilla municipal a “treure del calaix” projectes innovadors i a idear-ne de nous. Potenciar aquest talent intern fomentarà la intraprenedoria dins la nostra cultura organitzativa, sent una palanca per fer de l’Ajuntament una organització amb professionals enfocats a la innovació, i per tant, amb un innovació dels serveis per a la ciutadania. Totes aquestes eines comptaran també amb el suport de l’eina corporativa col·laborativa interna HumHub allotjada als servidors corporatius. 4.3.3.3 Eines de participació El Pla de comunicació interna previst en aquesta Mesura inclou un eix de participació i recollida d’informació amb l’objectiu donen valor al bagatge professional del personal municipal i implicar la plantilla en la millora de la institució. Les accions que preveu per impulsar aquest eix són: Mesura de Govern. Estratègia de persones i desenvolupament organitzacional 2019-2023 53 Regidoria de Règim Interior  Un cafè amb la gerent municipal  Enquesta d’opinió interna  Plans de millora organitzatius  Enquestes  Jornades participatives Totes aquests accions pretenen comptar amb el coneixement dels professionals i incentivar el feedback en determinats temes. Ajudaran a conèixer el que pensen i el que saben, i contribuiran així a millorar la presa de decisions de l’Ajuntament gràcies a la informació de valor que ens aportaran. Són en definitiva accions que modificaran o invertiran punts de vista amb noves perspectives i a ser més innovadors en la cerca de solucions. Una de les eines principals serà el Decidim de l’Ajuntament, que ofereix un gran ventall de possibilitats per articular la participació de la plantilla digitalment com són:  Processos participatius al voltant de temes que mereixin diferents tipus d’accions com enquestes, propostes, trobades...  Òrgans participatius com les assemblees, que són grups que es troben periòdicament per parlar d’un tema en concret i que disposen d’un espai al Decidim.  Consultes sobre temes concrets que l’Ajuntament vol plantejar a l’organització.  Iniciatives que proposen els propis treballadors i que poden rebre suport i articular-se amb el Decidim perquè l’Administració tingui en compte i executi. 4.3.4 Harmonització de condicions al Grup Municipal Cada vegada de forma més incisiva, la perspectiva de l’organització respecte els seus serveis a la ciutadania engloba els diferents ens que formen part del Grup Municipal. En coherència, aquesta visió també s’ha d’incorporar en la gestió de les persones que hi treballen. Aquesta visió no ha de ser uniformitzada, però si harmonitzadora. Les mesures d’aquesta línia contribuiran a crear unes institucions sòlides, eficaces i responsables que contempla l’Objectiu de Desenvolupament Sostenible 16. Els plans que desenvolupen aquesta línia d’actuació són:  Model de gestió i condicions de treball harmonitzat  Compartició de bones pràctiques i talent. 4.3.4.1 Model de gestió i condicions de treball harmonitzat El perímetre de l’organització municipal que engloba la totalitat dels ens que conformen el que anomenem Grup Corporatiu Municipal, incorpora a més 4.000 persones que presten els seus serveis a empreses municipals, societats mercantils, consorcis, fundacions i associacions amb unes condicions laborals diverses i diferents a les de l’Acord Marc de condicions de treball, que inclou en el seu àmbit subjectiu les més de 10.000 persones que treballen directament per l’Ajuntament i els seus Instituts. Mesura de Govern. Estratègia de persones i desenvolupament organitzacional 2019-2023 54 Regidoria de Règim Interior És una diversitat que obeeix, en part, a raons derivades de la singularitat o de l’especificitat dels serveis o activitats que presten els respectius ens, i també a circumstàncies històriques. Atesa la voluntat de l’Ajuntament de Barcelona de tenir una política comuna en l’àmbit de les persones per al conjunt de l’organització, sembla convenient que, sense perdre la seva singularitat, els diferents ens del grup tinguin en comú uns eixos que reflecteixin les prioritats estratègiques de les polítiques municipals en matèria de gestió de persones i desenvolupament organitzatiu. El projecte d’harmonitzar les polítiques de persones que s’apliquen el Grup pretén assolir tres objectius: 1. Contribuir a la creació d’una cultura organitzativa i laboral compartida, més enllà – i sense perjudici- de les especificitats derivades de les finalitats, de les activitats que porta a terme, i dels serveis que presta cada ens. 2. Evitar situacions de greuges o de disfuncions en els eixos identificats com a estratègics per al conjunt de l’organització municipal en gestió de persones i desenvolupament organitzatiu. 3. Disposar d’indicadors comuns que permetin una correcta quantificació i una anàlisi agregada de les dades per a poder avaluar en condicions homogènies el grau d’implementació i els resultats de les mesures i accions vinculades als objectius del Grup Municipal. Inicialment, l’harmonització dels ens del Grup comportaria alinear-los pel que fa a tres eixos estratègics, sense perjudici d’identificar-ne d’altres:  les polítiques d’igualtat  la gestió del temps  i la detecció i l’aprofitament del talent intern En una primera fase s’abordaran, per la seva urgència, les polítiques d’igualtat, concretades a donar compliment als requeriments legals de derivats del RDL 6/2019, d’1 de març de mesures urgents per a la garantia de la igualtat de tracte i d’oportunitats entre dones i homes en el treball i la ocupació, pel que fa a l’obligació legal que, progressivament entre 2020 i 2022, tots els ens amb més de 50 persones treballadores disposin d’un Pla d’igualtat resultant del procés de negociació col·lectiva amb la representació dels seus ens. 4.3.4.2 Compartició de bones pràctiques i talent La mateixa naturalesa del projecte, que comporta la voluntat d’harmonitzar amb la finalitat de definir una cultura laboral i organitzativa comuna, implica la necessitat de treballar de forma transversal. Tant pel que fa a la concreció dels elements comuns a compartir, com pel que fa a les bones pràctiques o als casos d’èxit que hi pugui haver a les diferents organitzacions, l’intercanvi d’experiències i el treball col·laboratiu hauran de ser senyals d’identitat del projecte. Això comportarà la creació de grups de treball amb representació dels diversos col·lectius i ens, amb al finalitat d’acabar convergint en espais específics per a compartir el coneixement i els indicadors de resultats. Mesura de Govern. Estratègia de persones i desenvolupament organitzacional 2019-2023 55 Regidoria de Règim Interior 4.4 Transformació digital A partir de la crisi sanitària de la Covid-19, la transformació digital té una rellevància encara més estratègica a les organitzacions. La transformació digital suposa la incorporació de noves tecnologies de forma disruptiva en els processos de treball i per tant, canvis en les maneres de fer. És evident, doncs, que produiran canvis culturals en l’organització municipal, però més enllà de l’impacte, la voluntat d’aquests projectes és impulsar aquesta transformació. A la Gerència de Persones i Desenvolupament Organitzatiu aquesta transformació digital es va iniciar de forma molt clara a partir de l’any 2010 amb la implantació d’un sistema d’informació integrat per a recursos humans. Aquesta implantació ha estat un punt d’inflexió ja que ha permès la transformació de les formes de treballar allà on s’ha implantat (la pròpia gerència i en els departament de recursos humans dels organismes dependents). Exemples d’aquests canvis els podem trobar en l’aplicació d’expedients electrònics, les preinscripcions i gestió de cursos de formació o l’inici de l’automatització del processos de selecció . Ha arribat el moment, que a més de mantenir aquell tipus d’evolució, cal fer un salt qualitatiu implicant a les persones. Necessitem una organització 100% digital. L’aposta en la transformació digital de l’Ajuntament contribueix a assolir l’Objectiu de Desenvolupament Sostenible de crear unes institucions sòlides, eficaces i responsables (ODS 16). La transformació digital a l’organització municipal té quatre objectius principals: 1. Aixecar les habilitats digitals de la plantilla municipal, per aconseguir transformar l’organització, apostant per les persones ambaixadores que des de cada gerència impulsaran el canvi. 2. Integrar les dades de persones de tot el grup en un únic sistema corporatiu d’informació de recursos humans. 3. Obtenir informació multidimensional per a la presa de decisió en polítiques de persones de l’organització municipal, permetent una avaluació continuada de la seva execució. 4. Posar a disposició de l’organització eines i dades en matèria de recursos humans que permetin fer anàlisi i simulació en els diferents àmbits de desenvolupament i gestió. Els plans que es desenvolupen en aquesta línia d’actuació són:  Professionals digitals  Organització digital  Analítica augmentada Mesura de Govern. Estratègia de persones i desenvolupament organitzacional 2019-2023 56 Regidoria de Règim Interior 4.4.1 Professionals digitals 4.4.1.1 Postgrau digital de capacitació La transformació digital requereix d’una organització amb competències digitals. Una organització amb persones que sàpiguen interpretar solucions i aplicacions de noves tecnologies o de tecnologies disruptives en els seus processos diaris de treball. Necessitem professionals que coneguin les solucions que estan al mercat i puguin lligar-les amb necessitats i processos del seu entorn. Serveixi com a exemple: conèixer el funcionament i les possibilitats aplicades d’un dron, permetrà a les persones de diferents àmbits municipals identificar projectes de millora i automatització dels seus serveis. Tenir a l’accés diferents tecnologies i els projectes per a la seva implantació, permetrà a aquestes persones seleccionar i impulsar en els seus àmbits les solucions més adients per a la transformació digital de l’organització. El projecte implica la posada en marxa de solucions formatives especialitzades en desenvolupament del talent digital, com seminaris o postgraus, fins arribar a actuacions detallades per l’ús d’eines de business intelligence o d’explotació i anàlisi de dades. El projecte ha de permetre identificar les persones de cada gerència amb millors competències digitals i capacitat de transformació, per formar-les i desenvolupar els projectes de l’organització. 4.4.1.2 TED/Webinar municipal L’experiència de la crisi Covid-19 ens ha permès posar en pràctica eines d’informació i participació telemàtiques com els webinars, que no estaven integrats en l’operativa municipal. Les exposicions o reunions informatives, les presentacions corporatives de nous projectes, les sessions de compartició de resultats o de posada al dia de situacions financeres o de l’estat de plans i programes, són només una part de les solucions presencials habituals en la nostra organització que podran ser traslladades a les plataformes de videoconferència. Aquest projecte té com a objectiu impulsar les eines i metodologies per poder desenvolupar sessions efectives sobre plataformes virtuals de comunicació per a l’ús de l’organització municipal i impulsar que el total de les exposicions promogudes des de la Gerència de persones i desenvolupament organitzatiu, per a l’organització municipal, es facin sobre aquest suport. En la mateixa lògica es planteja la voluntat de desenvolupar continguts encapsulats, en la línia de la popular pàgina TED, per comunicar projectes o iniciatives, que puguin ser emmagatzemades i reproduïdes de manera distribuïda per tot el personal municipal a partir de la intranet. 4.4.1.3 Noves professions a l’RLT Diferents autors i acadèmics de l’àmbit dels recursos humans al Sector Públic, com Mikel Gorriti, Carles Ramió o Rafael Jiménez-Asensio pronostiquen-estimen la inevitable transformació de les professions públiques en els propers anys. Aquests canvis es detecten tant als serveis finalistes prestats a la ciutadania, com en els llocs de treball de caire intern per donar suport a l’organització. Part de la transformació, en el que es refereix a la ciutadania, està lligat a canvis demogràfics, com l’increment progressiu del nombre de gent gran, condicions ja presents en aquests col·lectius com la solitud, o a canvis en el model de vida com les noves formes de mobilitat i la transformació de l’espai públic que comporten. Mesura de Govern. Estratègia de persones i desenvolupament organitzacional 2019-2023 57 Regidoria de Règim Interior En el que refereix a l’impacte de les noves tecnologies i de la transformació digital, els canvis afectaran als llocs de treball de manera transversal, tant si s’orienten a la ciutadania, com si ho fan als serveis interns. Així, s’espera un increment de necessitats en perfils d’anàlisi de la informació (titulats en ciència de dades), matemàtics o analistes especialitzats en diferents tecnologies. L’objectiu el projecte es disposar d’un estudi de l’evolució prevista dels serveis municipal i de les necessitats de la ciutadania, per poder identificar quines categories es requeriran de futur per poder desenvolupar els llocs de treball que requerirà l’organització municipal. Aquest estudi tindrà impactes a curt termini per valorar l’encaix de les titulacions que estan impulsant actualment les universitats, que impacten ja en els processos selectius que es porten a terme. Les titulacions tradicionals ja no són les més habituals en el currículums dels i les aspirants i de manera habitual es presenten dificultats d’encaix d’acord amb les referències clàssiques que es feien servir: l’enginyeria en edificació permet accedir a categories d’enginyeria? I d’arquitectura? En alguns casos, aquestes disjuntives generen recursos dels col·legis professionals a les bases d’accés dels processos selectius. L’estudi conjunt de les perspectives futures de les necessitats ciutadanes, l’evolució dels serveis municipals i de les titulacions universitàries i no universitàries, permetran enfocar a curt i a mig termini, l’evolució de la classificació de categories municipals i dels nous llocs requerits a l’RLT. 4.4.1.4 Atracció de competències digitals La transformació digital de l’organització passa pel desenvolupament de competències de la plantilla municipal, però també per la cerca de competències digitals en totes les persones que accedeixen de nou ingrés a l’Ajuntament. Les competències digitals hauran d’estar presents en totes les categories professionals. Sumades a altres competències tècniques com els idiomes o l’expressió en públic, han de complementar la selecció per valors que ha de garantir un equip que empenyi el creixement i transformació de l’organització municipal. Es requerirà un domini bàsic de les següents competències:  Configurar dispositius digitals bàsics (ordinador, projector, equip de vídeo conferència,...)  Utilitzar aplicacions ofimàtiques de tractament de textos, presentacions i fulls de càlcul  Utilitzar aplicacions bàsiques d’edició d’imatges  Cercar, contrastar i seleccionar informació d’origen digital (fonamentalment internet)  Dimensió ciutadania, hàbits, civisme i identitat digital  Entendre els aspectes ètics, legals, de seguretat i de sostenibilitat de la societat digital Aquest projecte implicarà un impacte en tots els processos selectius, adaptant la valoració de les competències digitals a diferents nivells d’exigència en les diferents categories, però garantint que estan presents en totes elles. Mesura de Govern. Estratègia de persones i desenvolupament organitzacional 2019-2023 58 Regidoria de Règim Interior 4.4.2 Organització digital Un objectiu de la Gerència de persones i desenvolupament organitzatiu (GPDO) és facilitar la comunicació entre les persones i l’administració. La implantació de la nova legislació en matèria d’administració electrònica ha permès avançar en el dret de la ciutadania a comunicar- se amb l’administració municipal per mitjans electrònics i garantir aquest dret tant a laciutadania com a totes les persones que treballen a l’organització municipal. La GPDO desenvolupa de forma integrada en les seves tasques diàries la millora continua dels seus procediments i tràmits, tant en els seus departaments i direccions, com en la resta de departaments de persones dels ens en que actua com a referent, incrementant la seva eficiència amb l’objectiu de facilitar el seu treball diari. En els darrers anys s’ha estat treballant perquè els diferents àmbits de gestió de persones i de l’organització s’integrin en un sistema d’informació on estiguin disponibles les dades de l’Ajuntament i dels ens que li depenen o en els que participa. Aquesta integració s’ha anat complementant amb la implantació de l’automatització, la comunicació electrònica i la millora de la informació a les persones en els diferents procediments i tramitacions. Cal destacar tres exemples:  Els expedients electrònics que des del 2013, any rere any, han incrementat el seu nombre respecte als tramitats en paper, arribant en l’Oficina d’Atenció al Personal i en l’Oficina d’Atenció a les Gerències, al 75% dels expedients impulsats.  La posada en marxa del servei el meu temps, detallat ja en aquest document, que permetrà una senzilla gestió de les diferents mesures de flexibilitat de les que disposa l’organització .  Finalment, la reducció del nombre de documents que han d’aportar els i les interessades (ciutadans i persones de l’Organització) gràcies a l’ús de la interoperabilitat en la consulta de dades i documents necessaris per a la tramitació (documents acreditatius per l’exempció de taxes en el procés d’inscripció de la oferta pública, certificat d’exempció de delictes sexuals en aplicació de la llei del menor, etc..). Aquesta mesura considera diferents projectes que han de permetre completar i aprofundir en la plataforma tecnològica per disposar de procediments 100% electrònics. 4.4.2.1 Desplegament de la plataforma tecnològica L’objectiu d’aquest desplegament és avançar en la digitalització dels processos interns i dels procediments i expedientes electrònics que se’n deriven, d’inici a fi, fent servir les eines corporatives disponibles. Per fer-ho possible en el marc del projecte abordarem les següents actuacions:  Presentar les sol·licituds en format electrònic, garantint que totes les sol·licituds es Mesura de Govern. Estratègia de persones i desenvolupament organitzacional 2019-2023 59 Regidoria de Règim Interior puguin fer en aquest format.  Millorar la gestió i temps de resposta de les peticions rebudes, disposant d’eines que permetin fer seguiment de les consultes, peticions i suggeriments que arriben per correu electrònic o de forma presencial.  Utilitzar l’actuació administrativa automatitzada, sempre que sigui possible, per elaborar i enviar els certificats que s’emeten des de la GPDO (acreditatius de formació, servei actiu ...)  Arribar al 100% en la signatura digital dels documents, tant els que són emesos per la GPDO, com pels que han de signar les persones que treballen a l’organització.  Reduir els documents que han d’aportar les persones interessades en els processos eliminant la documentació innecessària o que constin en els nostres registres, i utilitzant la interoperabilitat quan sigui possible per obtenir la informació per aquesta via.  Compulsar electrònicament els documents originals, quan no es pugui obtenir la informació d’una altra forma, i incorporar-los a l’arxiu digital per tal de no haver de tornar a sol·licitar-los en cap altre procediment.  Ampliar el nombre d’expedients electrònics que es fan actualment, seguint la tasca d’incorporació d’expedients de gestió específica en recursos humans en el sistema actual, incorporant els expedients de procediments similars a la resta de l’organització com els recursos administratius al sistema GPA (Gestió Procediment Administratiu).  Notificar i comunicar electrònicament. Utilitzar la notificació electrònica amb la ciutadania (comunicació amb les persones candidates en processos selectius, sol·licitants d’accés d’informació...); incrementar la utilització de l’aplicació de la Notificació electrònica interna en els procediments interns. 4.4.2.2 Virtualització de processos formatius i selectius Aquest projecte persegueix dotar-se de les solucions tecnològiques que permetin desenvolupar telemàticament els processos presencials en l’àmbit de recursos humans que requereixen de desplaçaments i reunió de persones que treballen en diferents àmbits de l’organització. La crisi sanitària de la Covid-19 ha permès ja posar a prova aquest projecte, i ara cal detallar-lo i desplegar-lo organitzativament. Els objectius són: 1. Potenciar els mitjans digitals per millorar la relació i comunicació entre les persones i l’organització 2. Permetre un ús més eficient del temps de treball reduint els desplaçaments, alhora que reduint emissions 3. Ampliar el ventall d’opcions dels serveis de formació i selecció, i permetre una personalització d’aquests Per portar a terme aquest objectiu la GPDO vol ser pilot en tres eixos:  Impulsar la virtualització de les aules i dels continguts formatius en l’àmbit del desenvolupament de les persones.  Impulsar la virtualització de les entrevistes i reunions internes dels tribunals en l’àmbit Mesura de Govern. Estratègia de persones i desenvolupament organitzacional 2019-2023 60 Regidoria de Règim Interior de la selecció i la provisió.  Impulsar la virtualització de les comunicacions i reunions de treball on hi participi la GPDO. Aquest procés ha d’anar acompanyat del desplegament tecnològic que des de l’Institut Municipal d’Informàtica s’impulsi per garantir la seva viabilitat. 4.4.2.3 Dispositius autònoms Aquest projecte vol donar continuïtat a la col·laboració administrativa que permeten les plataformes tecnològiques per interoperar dades dins de la pròpia Administració i amb tercers. Els processos selectius són els més demandants de dades administratives de tercers. Els sistemes actuals permeten obtenir de manera automatitzada informació sobre condicions d’atur o de pertinença a alguns registres públics, de manera autònoma sense intervenció de les persones. L’objectiu d’aquest projecte és incrementar la interconnexió dels nostres sistemes amb els de les administracions que ens proveeixen de dades, per reduir la informació documental que requerim als aspirants dels processos selectius, i millorar la qualitat de la informació obtinguda. Aquesta fita ha de permetre aconseguir uns “dispositius autònoms” que interoperin el 100% de la informació que poden subministrar altres administracions de manera estructurada. L’obtenció ordenada de les titulacions acadèmiques és una de les primeres fites a aconseguir. Interoperar els Certificats de reconeixement de grau de la discapacitat seria la culminació d’aquest procés, permeten obtenir aquesta informació de manera automàtica, que a banda de simplificar el requeriment de la seva presentació física, permetria reduir els desplaçaments de les persones amb discapacitat física, intel·lectual, auditiva, visual o amb diagnòstic de trastorn mental que són receptores d’aquesta valoració. 4.4.2.4 Seguretat digital de la gestió de persones En els últims anys, s'està parlant molt de ciberseguretat i de la necessitat d'invertir-hi a les empreses, especialment a causa de el creixement dels ciberatacs. És important que des dels Departaments de Persones arribem a parlar un llenguatge semblant als de les TIC, sobretot quan hem d'entendre'ns en assumptes com la seguretat de les persones col·laboradores en el treball remot. La Covid-19 ha posat la supervivència de moltes organitzacions en mans del teletreball i els ciberatacs no s'han fet esperar. Potser no s’estava preparat, però a partir d'ara cal fer-ho bé. És important conscienciar i facilitar eines perquè les persones col·laboradores coneguin els riscos als quals s'enfronten. Cal implantar un reglament amb les solucions per:  Mantenir actualitzada la CiberSeguretat  Un ecosistema protegit de les amenaces actuals  Normes de CiberSeguretat aplicada al lloc de treball Mesura de Govern. Estratègia de persones i desenvolupament organitzacional 2019-2023 61 Regidoria de Règim Interior 4.4.3 Analítica augmentada La presa de decisions basada en l’avaluació i l’anàlisi de dades és una prioritat en l’àmbit de les persones i el desenvolupament organitzatiu en l’Ajuntament de Barcelona. Durant els darrers anys s’han anat integrant les dades de l’Ajuntament i organismes autònoms en un únic sistema d’informació que permet compartir informació, eines de gestió i eines destinades a facilitar el desenvolupament professional de les persones. Aquest projecte ha permès avançar de forma exponencial i transversal en l’explotació i l’anàlisi de dades i en la digitalització de la gestió. 4.4.3.1 Mineria de dades d’RH L’Ajuntament disposa ja d’eines per a l’explotació d’informació. L’aprofundiment en les dades requereix de perfils analítics que coneguin el funcionament de les aplicacions per:  Representar dades gràficament de manera senzilla  Analitzar cubs d’informació i generar informes  Explotar, mitjançant eines ofimàtiques, conjunts de dades que es generen a la gestió diària de RH Per poder desenvolupar aquesta gestió, es disposa a l’organització de persones de perfils que podrien adquirir aquests coneixements per desenvolupar analítiques més àmplies i precises i realitzar internament estudis que actualment no podem abordar. El projecte pretén identificar persones amb habilitats analítiques contrastades, que coneguin els processos i les dades dels seus àmbits de feina, que aprenguin a fer servir les aplicacions esmentades. Aquesta lògica es pot estendre a altres àmbits de treball municipal, ja que les metodologies d’anàlisi són comunes, i cada analista podrà aplicar-les al seu conjunt de dades específic, ja sigui de persones, llicències, pressupost, seguretat,... 4.4.3.2 Previsió i predicció digital En la mateixa lògica de l’analítica del coneixement i amb la voluntat d’augmentar-la, els processos de persones requereixen d’una previsió basada en les dades passades i d’una predicció de comportaments en funció de diferents paràmetres externs. Necessitem saber quines condicions correlacionen amb l’increment de l’absentisme per poder fer prediccions de com afectaran les decisions que es prenen sobre aquest indicador, o com impactarà una regulació horària en les hores d’entrada i sortida de la plantilla. En l’àmbit de la previsió, la gestió de dades ens ha de permetre obtenir una projecció sistemàtica de l’execució dels capítols pressupostaris, per fer un control exhaustiu d’una part del pressupost que suposa més del 25% del total de la despesa municipal, i permetre una planificació àgil del mateix, així com la simulació de l’impacte de diferents escenaris. El projecte ha de permetre que els òrgans de gestió de persones es dotin de les eines i el coneixement per obtenir aquesta informació de manera sistemàtica i poder dedicar temps a la seva anàlisi i no a la seva obtenció. Així, el projecte requerirà desenvolupar solucions informàtiques amb proveïdors externs, amb les actuacions de previsió i predicció que no sigui factible construir internament. Mesura de Govern. Estratègia de persones i desenvolupament organitzacional 2019-2023 62 Regidoria de Règim Interior 4.4.3.3 Interconnexió del Grup De manera progressiva es requereix, cada vegada més, un coneixement integrat de les dades del grup municipal. Actualment, l’obtenció, endreçament i explotació/presentació d’aquestes dades, requereix de la dedicació de diferents persones per a la seva disposició. L’objectiu d’aquest projecte és obtenir les dades relatives a persones i al desenvolupament organitzatiu de tot el grup municpal, intentant disposar d’una dada única (on sigui possible la integració) o com a mínim d’una única introducció en l’origen, que estalvii el temps i els potencials errors en la transcripció. Aquest univers de dades ha de permetre evolucionar fins disposar, com a mínim de les dades del QCMunicipal i del document mensual que acompanya la nòmina. Aquesta integració permetrà el seguiment sistemàtic de dades que actualment es recullen per sistemes desintegrats com el seguiment de vagues, o més recentment, l’impacte de la Covid- 19 en les diferents gerències o ens. La integració en els consorcis es planteja en l’abast d’informació de dades d’organització, administració i nòmina. Aquesta integració a de ser fàcil i àgil, per poder unificar les dades provinents del sistema d’informació de recursos humans (ajuntament, organismes autònoms, EPES, consorcis) i les dades de la resta d’ens en un mateix repositori. La primera decisió a prendre és quin ha de ser aquest repositori i com s’han d’integrar les dades. Aquesta decisió requerirà de la coordinació amb l’IMI (Institut Municipal d’Informàtica) i amb l’OMD (Oficina Municipal de Dades), pel seu disseny, construcció, manteniment i també per a la futura integració en els sistemes corporatius. 4.4.3.4 Quadre de comandament de persones integrat Durant els darrers anys, s’ha avançat en la definició d’indicadors que permeten avaluar l’eficiència en la gestió i l’evolució dels diferents aspectes del desenvolupament de les persones i de l’organització. En molts casos, el recull sistemàtic d’aquests indicadors, ens permet poder fer una anàlisi de les polítiques en matèria de recursos humans que s’han portat a terme a l’Ajuntament, com és el cas de l’evolució de la plantilla vista des de diferents factors com són el gènere, les categories, els llocs de treball, el dimensionament, l’absentisme, etc.. En els darrers anys, i gràcies a iniciatives com el Pla d’Igualtat, la demanda d’indicadors transversals a les diferents àrees en temes relacionats amb les persones treballadores de l’organització ha fet sorgir la necessitat d’ampliar l’abast de l’explotació de dades tant pel que fa a nombre i diversitat d’indicadors com a l’anàlisi i simulació de possibles escenaris. En aquest moment, l’organització està preparada per automatitzar aquests indicadors, permetre el seu accés i consulta, i la seva anàlisi. Per a que aquesta anàlisi sigui accessible a l’organització, es requereix de persones que coneguin el funcionament de les eines d’explotació de dades i de projectes de desenvolupament que permetin automatitzar la generació d’indicadors. Així, aquesta iniciativa ha de permetre traslladar de manera automàtica a l’organització indicadors globals com l’absentisme o les dades d’evolució de plantilla, i indicadors de seguiment d’altres iniciatives com la reducció de la bretxa salarial o l’estudi de la mobilitat del personal municipal. Mesura de Govern. Estratègia de persones i desenvolupament organitzacional 2019-2023 63 Regidoria de Règim Interior Per avançar en aquest quadre de comandament de persones, cal una revisió i anàlisi de:  els indicadors i informes construïts fins ara: indicadors que alimenten els quadres de comandament municipals, com pe. els informes dels índex d’absentisme  la informació que actualment s’elabora i es distribueix manualment, com són els informes mensuals amb dades econòmiques i de gestió denominat “Dossier de nòmina”  el informes anuals o puntuals que ara s’emeten des dels diferents departaments que treballen en aquest àmbit  les demandes que periòdicament es fan des de diferents àmbits de l’organització (transparència, finances, dret d’accés a la informació, Generalitat, Diputació, etc...). Els resultats d’aquesta anàlisi permetrà fer una planificació i priorització dels indicadors i dels informes que s’han de construir en funció dels recursos disponibles. L’abast del projecte és obtenir informació, en diferent grau de detall i d’àmbits, dels ens que consoliden el Grup Municipal. Els diferents nivells d’informació es plantegen amb la següent estructura:  Nivell de gestió: Construir informes que permetin tenir dades transversals dels diferents àmbits de gestió de recursos humans i posar-los a disposició dels diferents òrgans municipal en l’àmbit de les “Persones” (denominada actualment xarxa de recursos humans).  Nivell de direcció i comandament: Elaborar indicadors i gràfics per donar informació a directors i comandaments.  Nivell de gerència: Construir, elaborar indicadors i dissenyar el sistema de transferència d’informació el més automatitzat possible per subministrar informació al quadre de comandament com eina per compartir informació a nivell de gerència.  Demandes periòdiques de diferents orígens. Caldrà integrar, en tant que es pugui, dins d’alguns dels informes esmentats en els punts anteriors, o construir-los ad hoc si la freqüència ho requereix. Les eines per poder elaborar la informació requeriran, un cop més, de la coordinació amb l’IMI (Institut Municipal d’Informàtica) amb l’OMD (Oficina Municipal de Dades) i de les directrius corporatives. El calendari del desenvolupament de les eines es farà en funció de la disponibilitats dels recursos tecnològics. En aquest aspecte, atès que es parteix d’informació ja existent es prioritzarà aquells informes i indicadors que actualment s’estan utilitzant, sempre tenint en compte d’introduir les demandes que es prioritzin des de les polítiques municipals, com és el cas del Pla d’Igualtat. 4.5 Dimensionament i valoració dels llocs de treball Una administració pública per poder servir als interessos generals amb eficiència i eficàcia ha de comptar amb els recursos suficients. En aquest sentit, i tenint en compte que són les Mesura de Govern. Estratègia de persones i desenvolupament organitzacional 2019-2023 64 Regidoria de Règim Interior persones treballadores les que fan l’Ajuntament com és, és obvi que cal fer aquest anàlisi també respecte al dimensionament i la valoració del llocs de treball. Aquesta línia d’actuació és el mitjà necessari per a assoliment de l’Objectiu de Desenvolupament Sostenible 16 a la vegada que contribueix amb l’ODS 8 (ocupació plena i productiva i el treball digne per a tothom). Els plans que es desenvolupen en aquesta línia d’actuació són:  Dimensionament sostenible dels llocs de treball  Valoració dels llocs de treball 4.5.1 Dimensionament sostenible dels llocs de treball Tal i com s’avançava a la Mesura Govern de recursos humans del mandat 2015-2019, l’Ajuntament de Barcelona arrossegava un dèficit històric a nivell de recursos humans que s’explica per la política de control de la despesa autoimposada després dels jocs olímpics i també per les posteriors regulacions de contenció de la despesa en recursos humans aplicades de forma generalitzada a tot el sector públic en el marc de la crisi econòmica. En aquest marc, durant el passat mandat es va implementar un ambiciós pla d’incorporació de nous llocs de treball a Ajuntament i Instituts, que va implicar el creixement de la plantilla municipal en 1.000 persones, que van suposar un increment de la despesa en Capítol 1 de 43 milions d’euros. L’increment es va centrar en aquells àmbits essencials on per necessitats urgents i inajornables es requeria la incorporació dels llocs El creixements es va focalitzar en:  Recuperar dotació de recursos humans en àmbits essencials per aconseguir una millora dels serveis  Reforçar tècnicament els equips  Reforçar la funcions i estructura territorial  Recuperar funcions estratègiques que havien estat externalitzades  Restituir les vacants rellevants que es generessin durant el mandat  Reduir la temporalitat mitjançant l’execució d’oferta publica Aquest increment de recursos humans sumat a l’increment de retribucions per aplicació de la Llei de Pressupostos Generals de l’Estat, a l’aplicació de la sentència de l’1% i el reconeixement retributiu de l’experiència professional en el darrer acord de condicions ha implicat que el capítol 1 entre el 2015 i el 2019 hagi augmentat en més d’un 20%. Tot i això, les noves restriccions pressupostàries que es van imposar a partir del 2018 van impedir que s’acabés d’implementar tot el creixement previst. Aquest fet, més la detecció de noves necessitats derivades de les polítiques a implementar, ha portat al nou equip de govern a seguir apostant per l’adequació del dimensionament de la plantilla. Mesura de Govern. Estratègia de persones i desenvolupament organitzacional 2019-2023 65 Regidoria de Règim Interior És per això que es planteja un nou pla de recursos pel nou mandat 2019-2023 que té 4 eixos fonamentals en la seva definició:  Sostenibilitat pressupostària  Compliment dels objectius de l’Acord de Govern  Estructura llocs de treball vinculats a programes històrics  Garantir la coherència organitzativa dels nous llocs de treball La sostenibilitat pressupostària de l’increment de llocs de treball es garantirà amb aportacions dels increments de capítol 2 de cada gerència, que es consolidaran al capítol 1 de manera permanent en el temps. Les restriccions de la sostenibilitat implicaran:  Acotar l’increment de despesa de capítol 1 durant el Mandat al 50% de l’increment del capítol 2 en 2020: 1,8%  Vincular l’increment a les LGPE per garantir la solvència econòmica i formal  Limitar l’increment de llocs a un percentatge màxim de les dotacions actuals A través de la Direcció d’organització de la Gerència de persones i desenvolupament organitzatiu es treballaran les propostes d’increment de cada gerència per garantir l’equitat i adequació dels llocs a l’organització i la coherència de la iniciativa. 4.5.2 Valoració dels llocs de treball El Consell Municipal reunit en sessió plenària el dia 21 de desembre de 2018 va acordar la relació de llocs de treball inicial així com iniciar-ne els treballs de valoració amb la mesa general segons el calendari establert i marc per al seu desenvolupament. És per aquest motiu que aquest Mandat es durà a terme la mesura consistent en el procés de valoració dels llocs de treball que donarà pas a la nova Relació de Llocs de Treball de l’Ajuntament de Barcelona. La valoració de llocs de treball és l’instrument que ens ha de permetre establir el valor de cada lloc de treball i que aquest sigui el marc a través del qual s’establirà la seva retribució. Però per poder fer això caldrà primer fer una revisió organitzativa que faci encaixar allò que els diferents òrgans tenen encomanat amb els llocs de treball que tenen o han de tenir per realitzar-los. D’aquesta forma el disseny organitzatiu s’adequarà a allò que necessita l’organització. La bretxa salarial per raó de gènere és una realitat a l’Ajuntament, és per això i en coherència amb el 3r Pla d’Igualtat, caldrà incorporar en el procés de valoració dels llocs estratègies tendents a la seva disminució. En aquest sentit, és imprescindible que el procediment que s’utilitzi per al desenvolupament de la valoració sigui neutre en relació al gènere i, per tant, que eviti la incorporació de criteris que generin un biaix per raó de gènere. Se’ns presenta, doncs, una oportunitat per a innovar en aquest àmbit en el moment de dissenyar i posteriorment implementar un manual de valoració propi de l’Ajuntament. Això vol Mesura de Govern. Estratègia de persones i desenvolupament organitzacional 2019-2023 66 Regidoria de Règim Interior dir que una de les fases clau del projecte serà la selecció dels factors i subfactors evitant aquells que tinguin un biaix de gènere i, per tant, perjudiquin els llocs de treball feminitzats o masculinitzats. Aquesta selecció de factors haurà de prendre en consideració les característiques de llocs tradicionalment feminitzats que es troben relacionats amb el treball domèstic o de les cures i, per tant, s’infravaloren així com que en la redacció de determinats factors vinculats tradicionalment amb treballs masculinitzats. L’àmbit d’aquesta mesura ha de comprendre tots els ens adherits a l’Acord de Condicions de treball i Conveni Col·lectiu de l’Ajuntament de Barcelona, afectant, per tant unes 12.000 persones del grup municipal. Respecte a la sistemàtica de construcció, els objectius són: 1. Valorar els llocs sorgits de la RLT de l’Ajuntament 2. Aconseguir el procés amb la màxima participació de l’organització 3. Fer partícip a la representació sindical en els diferents grups de treball Una de les premisses que ha de emmarcar la realització de llocs de treball és la participació dels membres de l’organització. En aquest sentit, es preveu comptar amb la participació totes les persones que treballen a l’organització a partir de l’elaboració de qüestionaris descriptius dels llocs de treball que ocupen. El treball de valoració contemplarà les següents fites tècniques:  Constitució de la comissió de Valoració de Llocs de Treball  Definició del manual de valoració de llocs de treball  Definició del qüestionari de lloc de treball  Presentació a l’organització i complementació dels qüestionaris de lloc  Contrast organitzatiu dels resultats  Valoració dels llocs de treball  Anàlisi de l’equitat  Presentació i implementació de la valoració Mesura de Govern. Estratègia de persones i desenvolupament organitzacional 2019-2023 67 Regidoria de Règim Interior 5 Metodologia i seguiment de la Mesura de Govern El projectes s’abordaran amb participació transversal de l’organització, liderats des de la Gerència de persones i desenvolupament organitzatiu, i liderats per un Comitè de direcció amb participació transversal per donar la màxima pluralitat a les actuacions i comptar amb l’alineament amb l’organització. D’altra banda, el desplegament dels plans i projectes inclosos en aquesta Estratègia requereix la intervenció i participació de la representació dels treballadors i de l’àmbit sindical, amb qui es vol comptar per incorporar totes els aportacions i consideracions que ajudin a configurar i/o tirar endavant el Pla, fent efectiva la convicció de que el desenvolupament organitzatiu passa ineludiblement per a la participació de les persones treballadores, i per tant, també en la participació de la representació col·lectiva. Tot això sense perjudici de la seva intervenció, mitjançant la negociació col·lectiva en aquells àmbits legalment previstos (per exemple el Pla d’Igualtat) o en aquells aspectes que afecten a condicions de treball, la qual cosa succeeix en plans i projectes com els dels usos del temps, pla de formació, selecció al dia, harmonització de condicions o la valoració de llocs de treball. 5.1 Òrgan de seguiment El pla s’estructurarà sota la supervisió d’un comitè de direcció integrat per:  Gerència municipal  Gerència d’àrea d’economia, recursos i promoció econòmica:  Gerència de recursos  Una Gerència de districte  Una Gerència de sector  Una Gerència d’institut  Una Direcció general de Societat municipal  Gerència de persones i desenvolupament organitzatiu La periodicitat de reunió del comitè serà semestral i adaptada a les diferents fases del projecte. L’objectiu del comitè és valorar els passos i avançament del pla, i ser un espai de reflexió sobre l’impacte del mateix. Per altra banda, el pla tindrà una devolució periòdica a Junta i Comitè per al seu coneixement. 5.2 Cronograma La cronologia estimada dels projectes és la següent: Mesura de Govern. Estratègia de persones i desenvolupament organitzacional 2019-2023 68 Regidoria de Règim Interior 5.3 Indicadors a assolir Per tal de fer el seguiment així com una valoració d`èxit dels plans i projectes que configuren l’Estratègia de la Gerència de Persones i Desenvolupament Organitzatiu, caldrà analitzar-ne l’assoliment des de dues vessants: 1. En primer lloc, el nivell d’execució de cada pla o projecte. En aquest sentit es valorarà en funció de l’estat d’execució en què es troba en el moment d’anàlisi, proposant tres fases: iniciat, en execució i finalitzat. 2. En segon lloc, cal tenir en compte els objectius a assolir de forma específica per cada pla o projecte, i que són els següents: Projectes Indicadors a assolir Benestar de les persones Pla d’igualtat entre dones i homes R educció de la bretxa salarial en un 2% Usos del temps 50% de la plantilla presti serveis en teletreball Tracte personalitzat al llarg de la vida laboral Valoració superior a 8 en l'enquesta de satisfacció del serveis posats en marxa Salut física i emocional Reducció de l'absentisme en 1 punt Creixement professional Pla de formació i desenvolupament Virtualització del 50% dels cursos de formació Recursos d’aprenentatge Valoració superior a 8 en l'enquesta de satisfacció dels recursos posats a disposició Selecció al dia Valoració superior a 8 en l'enquesta de satisfacció del servei Desenvolupament organitzacional Pla de comunicació interna Valoració superior a 8 en l'enquesta de satisfacció del servei Direcció per valors Valoració superior a 8 en l'enquesta de satisfacció del servei Impuls a la innovació Resultats incrementals en l'Enquesta Interna Mesura de Govern. Estratègia de persones i desenvolupament organitzacional 2019-2023 69 Regidoria de Règim Interior Projectes Indicadors a assolir Harmonització de condicions al Grup Municipal Increment del número de Plans d'Igualtat i valoració superior a 8 a l'enquesta de satisfacció per part de les gerències o direccions de les empreses Transformació digital Professionals digitals 2% de la plantilla amb formació digital Organització digital Processos 100% digitals a GPDO Analítica augmentada Valoració superior a 8 en l'enquesta de satisfacció respecte a les dades que es faciliten Dimensionament i valoració dels llocs de treball Dimensionament sostenible dels llocs de treball Sostenibilitat de la proposta: número de llocs finals = al número de llocs proposats Valoració dels llocs de treball Valoració superior a 8 en l'enquesta de satisfacció de la plantilla respecte al procediment de valoració Mesura de Govern. Estratègia de persones i desenvolupament organitzacional 2019-2023 70