MEDIDA DE GOBIERNO 
 
 
 
 
 
 
 
PLAN DIRECTOR 
DE LA GUARDIA URBANA 
DE BARCELONA 
MAYO DE 2016 – V01 
MAIG 2016 
MENSAJE DE LA ALCALDESA DE BARCELONA 
 
Barcelona es una ciudad viva, compleja, magnífica, que crece y mejora gracias al esfuerzo 
y la colaboración de todo el mundo —ciudadanía, administraciones públicas, entidades y 
cuerpos policiales— en la labor común de gestionar problemas y reducir desigualdades. 
Dentro de este proceso, la Guardia Urbana de Barcelona ejerce un papel clave en el 
mantenimiento de la cohesión y la seguridad dentro de nuestra ciudad, el que le ha valido 
la estima y el reconocimiento de la ciudadanía barcelonesa, que valora muy positivamente 
tanto su proximidad, una policía que responde a sus requerimientos, como la vocación de 
servicio público que la caracteriza. 
 
Actualmente, nos encontramos en un momento de cambio que afecta no solo a nuestra 
ciudad, sino también al resto de ciudades europeas. A medida que nos convertimos en 
una ciudad global y que la ciudadanía recupera su protagonismo en la toma de decisiones, 
los retos y demandas que debemos afrontar como Administración local son cada vez más 
complejos y se vuelve urgente repensar y actualizar los servicios municipales. 
 
El Plan director de la Guardia Urbana de Barcelona se inscribe dentro de esta línea de 
actualización y necesaria adaptación de la Administración local a los nuevos retos y 
demandas. Este plan debe servir como hoja de ruta e instrumento de definición de las 
labores principales de la GUB manteniendo su identidad y profundizando en aquellas 
características que constituyen su ADN: la función de proximidad, el trabajo en red y la 
ejemplaridad. 
 
Quiero destacar que el proceso de elaboración se ha llevado a cabo de forma participativa, 
como no podía ser de otro modo, ya que sois los y las profesionales encargados de velar 
por la convivencia y la seguridad de nuestras calles quienes disponéis del conocimiento y 
la experiencia para detectar necesidades, generar soluciones y, al mismo tiempo, quienes 
deberéis impulsar los objetivos y acciones que harán posible este plan. 
 
Como alcaldesa quiero agradecer a todas a las personas que han participado en la 
elaboración de este plan director, que debe servirnos para mejorar, fortalecer y actualizar 
la contribución que diariamente realiza la Guardia Urbana para hacer de Barcelona una 
ciudad mejor, más cohesionada y más segura. 
 
 
Ada Colau Ballano 
 
 
 
 
 
 
 
 
 1 
MENSAJE DEL COMISIONADO DE SEGURIDAD 
 
 
Barcelona, como la mayoría de grandes ciudades, ha experimentado en los últimos años 
profundos cambios demográficos, económicos y sociales. Una transformación en la que la 
seguridad constituye un elemento esencial al servicio del libre ejercicio de derechos y 
libertades de todos quienes conviven en la ciudad. En este marco, es necesario establecer 
claramente cuáles son las políticas de seguridad, cómo se determinan y cómo se 
ejecutan; y la Guardia Urbana es actora esencial. 
 
 
Por eso impulsamos esta reforma importante del cuerpo a través de la elaboración del 
Plan director de la Guardia Urbana, donde se dibuja cómo es el cuerpo hoy y cómo debe 
dirigirse hacia el futuro, adaptándose a las políticas públicas de seguridad del 
Ayuntamiento. Este modelo que planteamos estará centrado en la proximidad y el 
territorio, así como en la exigencia insoslayable para toda institución democrática en el 
siglo XXI, la transparencia, en el marco de la coparticipación ciudadana en el 
establecimiento de políticas públicas. 
 
 
A lo largo de los más de 170 años de historia del cuerpo, la Guardia Urbana de Barcelona 
ha sabido adaptarse a las realidades cambiantes de la ciudad y ha propiciado que el 
conjunto de los vecinos y las vecinas de la ciudad encuentren en su cuerpo policial de 
referencia el servicio que esperan y merecen. 
 
 
La Guardia Urbana es un operador clave en el sistema de seguridad de Barcelona. Un 
sistema que se configura en torno a toda una serie de operadores públicos y actores 
relevantes, y que solo con la coordinación y el trabajo conjunto de todos puede garantizar 
una buena capacidad de respuesta a los retos de seguridad y convivencia que tiene la 
ciudad. Por eso, el plan director debe suponer una optimización de funciones y de 
recursos, en clave de modernización y efectividad —entendida como eficacia y eficiencia— 
que contribuya a que la Guardia Urbana, como parte del Ayuntamiento de Barcelona, 
mejore la seguridad de la ciudad, en estrecha relación con sus habitantes. 
 
 
Queremos, por tanto, mirar al futuro con optimismo y entusiasmo, convencidos de la 
oportunidad que supone para un cuerpo con una larga historia poder repensarse y 
adaptarse con decisión a los cambios profundos que han vivido y viven constantemente 
nuestra sociedad y nuestra ciudad. 
 
 
Amadeu Recasens Brunet 
 
  
 2 
MENSAJE DEL GERENTE DE SEGURIDAD Y PREVENCIÓN 
 
 
El plan director es un ejercicio de detección de demandas y necesidades y de medidas 
organizativas para hacerles frente. A través de un proceso donde ha habido una amplia 
participación, se han analizado las funciones y las unidades, se han considerado las 
amenazas y las oportunidades, se han elaborado propuestas de mejora y de ampliación 
de funciones, y se ha generado un importante inventario de posibles acciones, las más 
relevantes de las cuales se presentan en este documento de síntesis. 
 
 
Se ha prestado especial atención a aquellos aspectos que forman el núcleo de los 
servicios de la Guardia Urbana de Barcelona, como son la proximidad y la figura del policía 
de barrio, los servicios de apoyo y refuerzo necesarios para mantener y dar valor añadido 
a la proximidad programada, la deontología como elemento garante de buenas conductas, 
la importancia estratégica de la formación, la necesidad de un sistema de itinerarios 
profesionales transparente que ponga en valor los méritos y los conocimientos, y la 
gestión del talento en toda la organización. 
 
 
También se ha puesto en evidencia que la complejidad de las nuevas demandas exige un 
tratamiento de la información que incorpore la inteligencia como método para innovar 
soluciones y un tratamiento multidisciplinario con otros servicios policiales, municipales o 
de otras administraciones. 
 
 
Pero, por encima de todo, nos ha mostrado el valor de las personas que han participado 
en la elaboración de este plan, porque lo han hecho además de sus obligaciones 
ordinarias, porque lo han hecho defendiendo sus opiniones y propuestas, pensando en lo 
mejor para la organización, y porque han demostrado la iniciativa y capacidad de 
innovación del cuerpo, que es, y será, un referente entre las policías locales. 
 
 
Este documento es, pues, un punto de partida y, por lo tanto, la participación de otros 
actores comprometidos en la mejora de la Guardia Urbana de Barcelona queda abierta. 
 
 
Jordi Samsó Huerta 
 
  
 3 
MENSAJE DEL JEFE DE LA GUARDIA URBANA DE BARCELONA 
 
 
El Plan director de la Guardia Urbana de Barcelona que se presenta en este documento 
pretende ser una guía, una hoja de ruta encaminada a desarrollar los nuevos criterios de 
actuación de un cuerpo policial tan emblemático y con tanta historia como la Guardia 
Urbana de Barcelona. Gracias a este plan, se deben poder establecer los ejes estratégicos 
y las líneas principales de intervención que deben servir para garantizar y mejorar la 
seguridad y la convivencia en la ciudad de Barcelona. 
 
 
Es evidente que una propuesta de este tipo no debe ser un documento rígido y cerrado, 
puesto que vivimos en un entorno y en una sociedad muy cambiante donde el ciudadano 
pide o espera de sus instituciones la capacidad de adaptación, así como las habilidades 
sociales y profesionales necesarias para la resolución de los conflictos y los nuevos 
problemas emergentes que van surgiendo. 
 
 
Para alcanzar este objetivo, la Guardia Urbana de Barcelona debe dotarse de los medios y 
procedimientos necesarios para adaptarse y continuar ofreciendo el mejor servicio a los 
ciudadanos y ciudadanas, garantizando sus derechos y libertades, así como su 
convivencia. 
 
 
Debemos poder alinear la Administración pública y la ciudadanía en la misma dirección y 
con el mismo objetivo, puesto que son los receptores finales de la aplicación de las 
políticas de seguridad y, por lo tanto, se hace también necesaria su participación como un 
actor imprescindible dentro de la globalidad de la seguridad. 
 
 
Por eso la policía, por sí sola, no debe diseñar estrategias o implementar planes de 
actuaciones de forma unilateral, puesto que, si quiere tener éxito y que la ciudad funcione 
dentro de los parámetros de convivencia, solidaridad, seguridad y civismo, debe contar 
con el resto de servicios, operadores y agentes sociales actuando desde la 
transversalidad. 
 
 
Finalmente, quiero dar las gracias a todas aquellas personas que habéis participado, por 
la profesionalidad y dedicación con la que trabajáis día tras día defendiendo la justicia y 
ayudando a los más débiles y a los que lo necesitan. Sé que también conseguiremos 
hacer frente a los nuevos retos con la implicación y compromiso que demostráis como 
verdaderos servidores y servidoras públicos. 
 
 
Evelio Vázquez Sánchez 
  
 4 
  
ÍNDICE DE CONTENIDOS 
 
 
 
 Introducción 
0 Marco estratégico general 
1 Diagnosis de la Guardia Urbana 
2 Justificación y definición del Plan Director de la Guardia Urbana 
3 Líneas organizativas y de filosofía de trabajo 
4 Ámbitos de actuación 
4.1  Proximidad 
4.2  Territorio 
4.3  Organización  
4.4  Transparencia 
5 Desarrollo y seguimiento del Plan Director 
6 Anexos  
 5 
 
 
         
INTRODUCCIÓN 
 
 
 
 
Diversos cambios demográficos, tecnológicos, culturales y económicos han incidido en la 
transformación de la sociedad y han conducido a formas diferentes de vivir y entender el 
mundo. Estas variaciones han afectado a la composición social y de población en las ciudades 
y, en consecuencia, de los barrios, pero también han cambiado los ritmos, las formas de 
entender y de usar el espacio público, lo que ha repercutido en la convivencia y en el civismo. 
La ciudad de Barcelona, desde el proyecto internacional de resiliencia urbana UN-Habitat, es 
un referente en la capacidad de adaptación de la ciudad a las modificaciones sociales y 
estructurales. 
En esta misma línea, la Guardia Urbana de Barcelona (GUB), a lo largo de su historia, ha ido 
modelando su organización a las demandas de la ciudad: el arraigo al territorio permite 
conocer y anticiparse a las necesidades para adecuarse y dar respuesta a los conflictos en el 
uso de los espacios públicos y garantizar la seguridad de los acontecimientos que suceden en 
la ciudad. Bajo la premisa de que el conflicto es algo inherente a toda sociedad, las políticas 
públicas de prevención y seguridad no sólo deben ir encaminadas a la erradicación de los 
problemas delictivos, sino también a velar y garantizar la convivencia. 
Con la voluntad de adaptar el Cuerpo a las demandas y necesidades reales de la ciudad se ha 
llevado a cabo un proceso introspectivo en todos los ámbitos de la organización a fin de 
detectar las áreas de mejora actuales y futuras en el servicio a la ciudadanía. Este proceso de 
carácter estratégico ha planteado como debe ser el cuerpo policial en el futuro: desde su 
dimensionamiento, la estructura organizativa, los mecanismos de relación, el trabajo 
transversal con el resto de instituciones y entidades así como las mejoras tecnológicas y de 
herramientas de trabajo. 
Las conclusiones y líneas estratégicas que se derivan de este proceso, se han plasmado en un 
documento clave que quiere ser una guía permanente, revisable y adaptable de forma 
constante en el tiempo. El presente documento es una síntesis del conjunto de 77 
documentos de revisión del Cuerpo, en el que han participado 237 profesionales internos y de 
otros organismos. 
El Plan director, como documento guía, establece un modelo organizativo que permite la 
adaptación constante de la organización en su entorno. Un modelo definido, por un lado, a 
partir de los ejes principales establecidos en el Plan Local de Prevención y Seguridad 2016-
2019: proximidad, territorio y transparencia; por otro lado, de la exposición de las fortalezas de 
la GUB y, por último, del estudio internacional de nuevos paradigmas en las organizaciones 
policiales. Este modelo gira en torno a dos ámbitos principales: la anticipación a las 
problemáticas y la implicación transversal en su resolución. 
 6 
Por una parte, este modelo organizativo tiene como fundamento la voluntad de dar un 
impulso a la proximidad, entendida como una filosofía de trabajo que debe estar presente 
en todos los ámbitos de la organización teniendo presente la colaboración de las unidades 
que aportan un refuerzo desde su ámbito especializado o haciendo tareas específicas. Esta 
filosofía tiene como objetivo principal situar al ciudadano en el epicentro del servicio y 
convertir al guardia en un referente experto que aporta herramientas en la superación de 
obstáculos y conflictos diarios. El Plan Director idea un método y aporta herramientas de 
trabajo que ayudan a situar el guardia como referente de la ciudadanía, ya que el recurso más 
importante de la GUB son las personas que trabajan. 
Con este punto de partida se quiere generar un cambio de enfoque en el trabajo policial: un rol 
del guardia en el que, aparte de dar soluciones efectivas a corto plazo, pueda aportar 
herramientas de convivencia que generen autonomía y corresponsabilidad ciudadana. Esta 
tarea necesita una gestión eficaz de la información: el guardia es el profesional que, como 
primer contacto, hace una detección precoz de los problemas en el territorio y deriva la 
información relevante que generará planes de acción específicos que deben involucrar 
diferentes unidades internas, organismos externos y a la misma ciudadanía. 
En este giro hacia la anticipación a las problemáticas se quiere dar un paso más en la 
prevención. De hecho, los sucesos que han acontecido en el mundo, en Europa y en la misma 
ciudad de Barcelona ponen de manifiesto la necesidad de prever, prevenir y gestionar las 
emergencias y los grandes eventos. 
Una tarea de seguridad en la que los cuerpos de policía de las grandes ciudades deben asumir 
un rol relevante. En esta línea, uno de los objetivos del Plan Director es potenciar la Guardia 
Urbana de Barcelona como referente en la anticipación y coordinación de las 
emergencias y eventos, mediante una unidad especializada de refuerzo a la proximidad que 
prevenga y gestione situaciones de riesgo o emergencias en espacios urbanos, pero también 
forestales, así como el tratamiento de incidentes que alteren la convivencia. 
Por otra parte, otro elemento que prevé el modelo organizativo que se plantea, es la voluntad 
de implicación de la ciudadanía en la gestión del bien público. El Plan director de la Guardia 
Urbana de Barcelona tiene el objetivo interno de potenciar los mecanismos de calidad que 
permitan garantizar la ética y deontología del Cuerpo, con herramientas que destaquen la 
ejemplaridad de los agentes y velen por reforzar la legitimidad social, la valoración y la 
confianza de la ciudadanía hacia la Guardia Urbana de Barcelona. En esta línea, se han 
redefinido las funciones que debe desarrollar la Unidad de Deontología y Asuntos Internos 
(UDAI). Esta unidad depende de la Gerencia de Seguridad y Prevención y supone un modelo 
más amplio, ya que suma al actual Servicio de Investigación un Servicio de Prevención desde 
la detección de ámbitos y entornos de riesgo, como es la aplicación de la deontología y buenas 
prácticas en todos los ámbitos de la formación. 
Por último, el presente Plan Director y su implementación quieren apuntar hacia el refuerzo 
directivo, hacia el análisis, la estrategia, la innovación y el desarrollo, dando un salto 
adelante para poner en marcha sistemas de trabajo transversal con equipos con participación 
interna y externa que desarrollen proyectos de optimización aprovechando las potencialidades 
del personal del Cuerpo y que, también, garanticen el flujo de información constante entre 
todos los niveles de la organización 
 7 
0/ MARCO ESTRATÉGICO GENERAL
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
  
 8 
 
 
La sociedad y, en consecuencia, las ciudades viven un proceso de cambio constante. 
Las estimaciones hechas por la Organización de las Naciones Unidas (UN-Habitat) 1 
prevén que en el año 2030 un 60% de la población vivirá en entornos urbanos. Estos 
cambios hacen necesario que las instituciones que la sirven deban adaptarse y 
adecuarse tanto su organización como su manera de trabajar a las nuevas demandas 
que surgen. 
Según un estudio internacional2 realizado por The Economist 2015, Barcelona es la 
undécima ciudad del mundo en seguridad a las personas para la prevención por parte 
de los agentes de policía en las calles y el metro. Por otro lado, es la primera ciudad 
de España en calidad de vida3. 
Sin embargo, cabe preguntarse cuál es la situación actual y cuál es la demanda de la 
ciudadanía de Barcelona para poder adaptarse a las nuevas realidades. 
La globalización ha desvanecido los límites entre lo local y lo global. El acceso 
inmediato a la información ha aumentado la interdependencia entre personas, 
comunidades y países. Los hechos que suceden en el ámbito global tienen 
repercusión local, como anuncia Zygmunt Bauman: "Las ciudades se han convertido 
en el vertedero de los problemas de origen mundial"4. Para poder anticiparnos a los 
conflictos es necesario conocer el entorno y prever sucesos. 
Esta conexión global ha reforzado la capacidad ciudadana para decidir sobre los 
asuntos públicos. La ciudadanía quiere implicarse en la gestión de lo que le afecta, y 
quiere que las instituciones y administraciones públicas sean más humanas, que 
formen parte de la solución y no del problema5. 
Las migraciones internacionales, las desigualdades, los conflictos y la globalización 
financiera se han convertido en los detonantes más importantes de los cambios 
sociodemográficos y espaciales en las ciudades desde hace más de una década. 
Estos fenómenos han incidido en la evolución del sistema residencial, del mercado de 
trabajo, del asiento de la inmigración y en la forma del turismo. Unas dinámicas 
locales que han transformado la composición social y demográfica de los barrios, las 
maneras de relacionarse entre las personas y el espacio público y compartido, y todo 
esto afecta las actividades cotidianas. 
Todos estos cambios hacen necesaria una revisión objetiva de 
diferentes indicadores sociodemográficos, socioeconómicos, de 
inmigración y turismo con el fin de obtener una visión más amplia 
en materia de seguridad y convivencia de nuestra ciudad y que 
permita a la GUB poder dar un servicio más cuidadoso a la 
ciudadanía. 
                                                     
1 Population facts Review 2014/2 (2014) Departamento de Economía i Asuntos Sociales de las Naciones Unidas 
2 Assessing Urban security in the digital age-Safe Cities Index (2015) The Economist Intelligence Unit 
3 Quality of Living Surveys – Ranking (2016) Consultora Mercer 
4 Bauman, Z. Confianza y temor en la ciudad. Vivir con extranjeros. Barcelona: Arcadia 2006 Pàg. 21 
5 HubSpot (2014) Human-to-Human Marketing : A Trend for 2015 and Beyond. Recuperado de: http://blog.hubspot.com/marketing 
 9 
INDICADORES SOCIODEMOGRÁFICOS INDICADORES SOCIOECONÓMICOS 
  
Barcelona es una ciudad con una población de 1,6 En el ámbito estatal, la crisis económica ha 
millones de habitantes distribuida en diez distritos, incrementado la desigualdad social y ha incidido 
de los cuales el más poblado es el del Eixample. A en la vulnerabilidad. Ha aumentado el número de 
 
su vez, también es el distrito con mayor densidad personas sin hogar 7 y ha incrementado casi 
de población, seguido de Gràcia y Ciutat Vella. Hay exponencialmente el número de menores en 
otros aspectos sociodemográficos que pueden riesgo de exclusión social 8 . Los problemas 
incidir en la calidad de vida en Barcelona, como el emocionales como la soledad o la angustia son 
número de personas por hogar o la edad. considerados elementos de empobrecimiento 
 
emocional9. 
En 2013, el Eixample es el distrito con más 
 
hogares numerosos, pero es Ciutat Vella el distrito De hecho, Según el informe de la Agencia de Salud 
de la ciudad que tiene un mayor número de Pública de Barcelona 2012, se detecta un fuerte 
hogares con más de ocho personas (773)6. sufrimiento emocional en las personas atendidas 
 por Cáritas en riesgo de exclusión social. 
Otro factor a tener en cuenta es el envejecimiento 
 
de la sociedad. Hoy día, la media de edad actual En Barcelona, esta crisis ha potenciado las 
de los barceloneses (a enero de 2014) se sitúa en desigualdades en la renta por distritos y ha 
43,9 años. Este envejecimiento incide en la afectado a los barrios: la renta media de Pedralbes 
vulnerabilidad y el aislamiento social de las multiplica por siete la de la Trinitat Nova10. 
personas mayores y sitúa la atención a este  
Barcelona. Distribución de la renta familiar 
colectivo como uno de los requerimientos 
disponible por distrito en 2015 
principales de la ciudad para los próximos años. 
  
 
Barcelona, Relación de la población de más de 75 
años que vive sola por distrito en 2015 
 
 
Fuente: Elaboración propia. Datos Estadística, Ayuntamiento de 
 Barcelona – www.bcn.cat 
 
 
Fuente: Elaboración propia. Datos Padrón Municipal – El sistema residencial se ha visto modificado por el 
OpenDataBCN, Ayuntamiento de Barcelona aumento de la pobreza en todos los barrios de la 
 
La demanda de servicios al 092 por personas que ciudad y que afecta a la vulnerabilidad social de 
han caído o no contestan dentro del domicilio en sus residentes. Como veremos, estas dinámicas 
los últimos siete años se ha duplicado en la también están afectando a las pautas de 
mayoría de distritos, e incluso se ha triplicado en asentamiento de la población de origen extranjero. 
algunos como Sants-Montjuïc o Horta-Guinardó, y  
donde más ha aumentado ha sido en Nou Barris.                                                      
 7 Informe (2013) Barcelona: Red de Atención a Persones sin Hogar 
8 Informe (Marzo 2015) Cataluña:  Cruz Roja   
                                                     9 Informe (Marzo 2015) Cataluña:  Cruz Roja   
6 Padrón Municipal de Habitantes (junio 2013). Barcelona: 10 Informe Renta Familiar Disponible (2014) Barcelona: 
Departamento de Estadística del Ayuntamiento de Barcelona. Ayuntamiento de Barcelona.. 
 10 
INDICADORES DE POBLACIÓN MIGRADA INDICADORES DE TURISMO 
  
En cuanto a la población de origen extranjero, la Barcelona es, desde los últimos años, uno de los 
ciudad experimentó un fuerte aumento de la destinos principales de turismo urbano en Europa, 
población inmigrante durante la última década11, y así como un importante foco de atracción de 
actualmente la población extranjera representa el visitantes por motivo de negocios y encuentros 
16,3% de la población. Se trata de una inmigración profesionales. Actualmente es la quinta ciudad del 
muy diversa, con cerca de 150 nacionalidades mundo en organización de reuniones 
distintas. internacionales. 
  
Barcelona, Relación de la población extranjera por En 2015 han visitado Barcelona casi nueve 
distritos, en 2015 millones de personas 12 , lo que representa un 
incremento del 14%. También el número de 
cruceristas13 ha aumentado un 6,4% respecto al 
año anterior. 
 
Barcelona, Relación de alojamientos (hoteles, 
pensiones i HUT) por distrito, en 2014 
 
 
Fuente: Elaboración propia. Datos Padrón Municipal – 
OpenDataBCN. Ayuntamiento de Barcelona 
 
Analizando las nacionalidades de procedencia, el 
país con más presencia es Italia con un 9,3% del 
total, asentados principalmente en el Eixample. Le 
siguen los originarios de Pakistán con un 7,5%,  
asentados principalmente en Ciutat Vella y Sant Fuente: Elaboración propia. Datos del Informe anual de turismo en 
Barcelona – Barcelona Turismo 
Martí. Y, en tercer lugar, la población china, con un  
6,1% y distribuidos mayoritariamente en el A fecha de 2014, el Eixample es el distrito con 
Eixample y Sant Martí. más oferta hotelera y residencial de tipo turístico 
con unos 239 hoteles y hostales y unas 4.607 
En el caso de la inmigración de países 
viviendas de uso turístico. 
comunitarios como Francia, Reino Unido o Italia, el 
asentamiento se produce principalmente en Distritos como Sants-Montjuïc, Horta-Guinardó, 
distritos como el Eixample, Ciutat Vella, Sant Martí San Martí y Gràcia, por su tradición residencial o 
o Gràcia. de negocios, muestran un contraste entre oferta 
hotelera y viviendas de uso turístico: Gràcia, por 
Por otra parte, la inmigración procedente de países 
ejemplo, dispone de unos 22 hostales y hoteles, 
de América Latina se establece en distritos como 
pero concentra alrededor de 1.081 viviendas de 
Nou Barris, Sants-Montjuïc o el Eixample. 
uso turístico. 
 
En San Martí, el asentamiento de origen extranjero 
proviene principalmente de Pakistán, China e 
Italia. 
                                                     
                                                     12 Datos estadísticos de Barcelona Turismo (2015) recuperados de 
11 Datos de la población extranjera en Barcelona (eero 2015). www.barcelonaturisme.com/estadístiques 
Barcelona:  Departamento de Estadística del Ayuntamiento de 13 Nota de Prensa 16/01/16.  2015, año récord por el tráfico del 
Barcelona Puerto Barcelona.  Puerto de Barcelona 
 11 
 
Los procesos que se acaban de mencionar no sólo han incidido en la 
transformación de la composición social y demográfica de los barrios, sino 
que también han cambiado los ritmos, las formas de entender y de usar el 
espacio público, y han generado problemas en la convivencia y en el civismo. 
 
El conflicto es inherente a cualquier sociedad. De hecho, las políticas de seguridad no sólo 
van encaminadas a la erradicación de los problemas delictivos, sino también a velar y 
garantizar la convivencia. Este segundo factor es especialmente relevante en situaciones de 
cambio social y en coyunturas de crisis, en que es más probable que disminuya la tolerancia 
hacia el conflicto. 
 
En esta línea, la seguridad ciudadana se compone de dos dimensiones: la seguridad objetiva y 
la seguridad subjetiva. La primera se basa en acciones y resultados cuantificables, mientras 
que la segunda tiene como fundamento las percepciones de los ciudadanos. 
 
Esta seguridad subjetiva responde a múltiples factores, no sólo los de seguridad, y debe 
abordarse de manera transversal. De hecho, de los talleres de participación del Plan local de 
prevención y seguridad 2016-2019 se han identificado una serie de ámbitos que inciden en la 
inseguridad subjetiva: 
 
 
  
  
Relaciones Calidad del Usos del espacio Inclusión social Seguridad ciudadana
sociales entorno 
Falta de Deterioro o mal Difícil conciliación de Pobreza, Hechos delictivos 
relaciones de estado del prácticas en exclusión social, hacia las personas 
convivencia o espacio urbano, espacios de uso la vulnerabilidad o hacia sus bienes. 
debilidad de las como los compartido, con presencia en Existencia de 
relaciones destrozos en molestias entre el espacio zonas públicas de 
existentes. Desde bienes privados, vecinos, molestias público. atracción delictiva. 
el aislamiento el vandalismo en por ruidos, el 
individual hasta la el mobiliario consumo de alcohol 
falta de relación urbano y los en parques y plazas, 
entre individuos espacios públicos, etcétera 
(escasa la suciedad, o 
participación y bien en la calidad 
asociacionismo). de los servicios 
urbanos. 
 
La Encuesta de victimización de Barcelona (EVB) de 2014 muestra la dicotomía barrio-ciudad. 
Establece que la vecindad de Ciutat Vella, Sants-Montjuïc y Nou Barris considera su barrio 
menos cívico que el conjunto de la ciudad. Esta percepción es a la inversa en Sarrià-Sant 
Gervasi y Les Corts. 
En este sentido, la EVB del 2015 revela que las personas que se han visto inmersas en un 
conflicto de convivencia se sienten más inseguras en el barrio y, sobre todo, perciben menos 
civismo que las personas que han sido víctimas de un hecho delictivo. Por lo tanto, el hecho 
de haber sufrido un conflicto de convivencia deteriora la percepción de seguridad en el barrio 
de manera más significativa que el hecho de haber sido víctima de un delito. 
12 
 
El EVB cuantifica la proporción de personas que han sufrido un conflicto de convivencia en su 
barrio durante el último año. En este periodo se observa un incremento destacable de 
población que dice haber sufrido un conflicto de convivencia. 
Según la encuesta de servicios 
municipales de 2015, son los distritos 
Ciutat Vella y Nou Barris los que piden 
más seguridad. 
En cuanto a los barrios, Trinitat Vella, 
Barón del Vivero y el Buen Pastor, así 
como Huerta y la Font d'en Fargues o 
Hostafrancs hacen demanda concreta 
de seguridad. 
Otros, como el Gótico o el Poble Sec, 
asocian las molestias por ruidos a una 
demanda de más seguridad, mientras 
que la Villa de Gracia, la Villa Olímpica 
o San Antonio piden más limpieza. 
Las demandas a la Guardia Urbana de Barcelona (GUB) por incidentes relacionados con la 
convivencia también se han incrementado de manera significativa en todos los ámbitos 
durante este periodo14. La tipología que más ha incrementado son las actividades indebidas 
en el espacio público. El ámbito policial que responde a todos estos conflictos es el 
administrativo, en cumplimiento de las ordenanzas municipales, pero también mediante la 
mediación y resolución de conflictos con el vecindario. Hay que remarcar que la labor policial 
en estos ámbitos genera muchas expectativas y, a la vez, frustraciones, puesto que no 
siempre dispone de respuestas adecuadas ya que los conflictos ciudadanos recaen en una 
multiplicidad de factores y la respuesta por parte de la administración suele tener 
procedimientos complejos que tardan tiempo en resolverse. 
 
Estas molestias y conflictos vecinales 
están más presentes en Sants-
Montjuïc, Sant Andreu y Nou Barris. Es 
en este último distrito, junto con el de 
la Ciutat Vella, donde también se 
puede constatar un aumento de los 
incidentes por degradación del espacio 
público. 
Por tipología de demanda ciudadana, 
las relacionadas con el ámbito 
administrativo y de circulación son las 
que tienen valores más altos en el 
2015. 
En los últimos años han aumentado en Barcelona las incidencias que pueden generar 
inseguridad subjetiva 15  pero que a menudo no se denuncian, bien porque los hechos 
delictivos son de baja gravedad (intentos de robo, robo de accesorios de vehículo, etcétera), 
como por la percepción de un sistema policial y judicial con margen de mejora.  
                                                     
14 Base de datos MYCELIUM (2015) Barcelona: Guardia Urbana. 
15 Plan Local de Prevención i Seguridad de Barcelona 2016-2019 (2016) Barcelona: Gerencia de Seguridad y Prevención 
13 
 
1/ DIAGNOSIS DE LA GUARDIA URBANA 
  
14 
 
 
La necesidad de adaptación al cambio requiere una diagnosis rigurosa de la Guardia Urbana, 
tanto de los servicios que ofrece (respuesta a las demandas reales de la ciudad), como del 
modelo organizativo que tenga o de la adecuación a los objetivos estratégicos del Gobierno 
Municipal. 
 
La Guardia Urbana de Barcelona, a lo largo de su historia, ha ido modelando su organización a 
las demandas de la ciudad (variaciones demográficas, naturaleza de la delincuencia, 
condiciones de trabajo, conflictos en la comunidad, transformación tecnológica), con el 
objetivo de poder dar un servicio adecuado y una respuesta más eficaz, anticipada y rápida, a 
la ciudadanía de Barcelona. 
 
El arraigo en el territorio permite conocer y anticiparse a las necesidades que van 
apareciendo, ya sea en el ámbito de la proximidad, la convivencia, la seguridad, la movilidad o 
la asistencia, a fin de adecuarse y dar seguridad en los espacios públicos para que la 
ciudadanía pueda ejercer sus derechos y obligaciones sociales y libertades con seguridad y 
confianza, o planificar de manera precisa la actuación en los acontecimientos que se van 
produciendo en la ciudad. 
 
La Guardia Urbana es la policía de Barcelona desde hace 173 años de manera 
ininterrumpida, con el compromiso de servicio en el cumplimiento de la normativa municipal, 
la garantía de la seguridad y tranquilidad, la convivencia, la seguridad vial, la movilidad y la 
calidad de vida. 
 
  
15 
 
El cuerpo ha evolucionado, ha ido creciendo con la ciudad, adaptándose a las necesidades de 
cada momento, y ha participado en los eventos, actos y emergencias que se han producido en 
la ciudad dando respuesta a las necesidades de la ciudadanía de Barcelona, así como de las 
personas que nos visitan. 
 
Para comprender las tareas de la Guardia Urbana y sus deberes, hay que tener en cuenta las 
competencias establecidas por ley para las policías locales, así como al Convenio Marco de 
Coordinación y Colaboración en Materia de Seguridad Pública y Policía en Barcelona entre los 
cuerpos policiales de la Guardia Urbana y la Policía de la Generalitat–Mossos d’Esquadra y a 
la Carta Municipal de Barcelona. 
 
Según la Ley 16/91, de 10 de julio, de las policías locales, la Guardia Urbana de Barcelona 
tiene como principales funciones las siguientes: 
 
• Cooperar en la resolución de los conflictos privados, cuando sea requerida para ello. 
• Ejercer como Policía administrativa, a fin de asegurar el cumplimiento de 
Reglamentos, Ordenanzas, Bandos, Resoluciones y demás disposiciones y actos 
 municipales, de acuerdo con la normativa vigente. 
 
 
• Ordenar, señalizar y dirigir el tráfico en el núcleo urbano, de acuerdo con lo 
establecido en las normas de circulación. 
• Instruir atestados por accidentes de circulación acaecidos dentro del núcleo 
 urbano, 
• Llevar a cabo acciones destinadas a garantizar la seguridad vial en el municipio. 
 
 
• Velar por el cumplimiento de la normativa vigente en materia de medio ambiente y 
de protección del entorno. 
• Prestar auxilio en accidentes, catástrofes y calamidades públicas, participando, de 
 acuerdo con lo dispuesto en las leyes, en la ejecución de los planes de protección 
civil. 
 
 
• Vigilar los espacios públicos. 
• Proteger a las autoridades de las Corporaciones Locales y vigilar y custodiar los 
 edificios, instalaciones y dependencias de dichas Corporaciones. 
 
 
• Colaborar con las Fuerzas o Cuerpos de Seguridad del Estado y con la Policía 
autonómica en la protección de las manifestaciones y en el mantenimiento del 
orden en grandes concentraciones humanas, cuando sean requeridas para ello. 
 
 
 
• Ejercer de policía judicial y llevar a cabo diligencias de prevención y actuaciones 
destinadas a evitar que se cometan actos delictivos. 
 
 
 
• Cualquier otra función de Policía y de seguridad que, de acuerdo con la legislación 
vigente, les sea encomendada. 
 
16 
 
Dentro del Convenio marco de coordinación y colaboración en materia de seguridad pública y 
policía entre el Departamento de Interior de la Generalitat de Catalunya y el Ayuntamiento de 
Barcelona, con fecha de 26 de septiembre de 2005, en el apartado 8 del punto tercero del 
capítulo I del acuerdo se recoge: "la intervención mínima obligada del cuerpo policial que, por 
razones de proximidad o disponibilidad inmediata, actúe ante un hecho sobre el que no tenga 
competencia hasta que el cuerpo competente se haga cargo " 
 
Asimismo, en el quinto punto del capítulo II establece cuáles son los órganos de coordinación, 
colaboración y participación de los cuerpos policiales y servicios en el ámbito de la seguridad, 
del que cabe destacar la Junta Local de Seguridad con la participación de los cuerpos de 
seguridad el Estado. 
 
Al mismo convenio marco figura el catálogo de responsabilidades de los dos cuerpos en la 
ciudad de Barcelona y se establece el grado de titularidad (T) o colaboración (C) en la gestión 
del incidente: hecho que genera la intervención de una dotación policial y que queda reflejada 
en la aplicación informática de gestión de cada cuerpo. 
 
Titularidad % 
GUB - CME (T-T) 38,2 
GUB (T-C) 38,9 
CME (C-T) 22,9 
 
La GUB es titular en el 77,1 % del total de incidentes que aparecen en el catálogo de 
responsabilidades. 
 
Fruto de los cambios expuestos al marco estratégico y en la realidad de 
la ciudad de Barcelona surge la posibilidad de revisar el marco de 
competencias para adaptar las funciones y tareas de los diferentes 
operadores en seguridad en la ciudad. 
 
En este sentido, el marco normativo y los indicadores de ciudad también serán esenciales 
para poder establecer los recursos humanos y materiales. A finales de abril de 2016 la 
plantilla de la Guardia Urbana de Barcelona cuenta con un total de 2.904 efectivos. La 
presencia de la mujer dentro del cuerpo es de un 11,5%, y la media de edad de la plantilla 
ronda los 43,3 años, con una proporcionalidad en las franjas de edad. De la revisión de la 
organización mediante el Plan Director surgen necesidades y objetivos respecto a los recursos 
humanos que se detallarán más adelante. 
 
Dentro del proceso de revisión de la Guardia Urbana de Barcelona y asociado a la confección 
del Plan Director, se llevaron a cabo unas sesiones de trabajo con grupos de agentes y 
mandos del cuerpo. Estos participantes aportaron un input cualitativo y destacaron una serie 
de fortalezas de la institución con valor diferenciador. 
 
Por un lado, valoraron muy positivamente la experiencia y el conocimiento de la realidad de 
Barcelona, elementos que consideran que dan la capacidad a los agentes para adaptar las 
actuaciones a cada situación. Hay una defensa y reafirmación en la figura de la Guardia 
Urbana desde esta capacidad experta e intuitiva en la toma de decisiones y resolución de 
17 
 
conflictos. Se visualiza la organización como una navaja suiza: un cuerpo con un abanico de 
servicios muy diverso, herramienta de la ciudadanía y que realiza mucho trabajo que puede 
parecer irrelevante pero que es esencial para que todo funcione. 
 
Junto a esta figura experta, también se valora la capacidad de adaptación del conjunto de 
personas que forman el colectivo: se considera la Guardia Urbana de Barcelona un cuerpo 
veterano, sólido, con más de 170 años de historia que ha crecido con la ciudad. Se considera 
que esta veteranía permite resolver cualquier situación desde el conocimiento y la 
experiencia, estudiando todas las variables y dando una respuesta u otra en función de cada 
situación. Describen esta experiencia desde una capacidad de idear soluciones y tomar 
decisiones importantes. 
Un último elemento clave que se defiende es la innovación y la tecnología. Es un cuerpo 
pionero, con un despliegue tecnológico potente en cuanto a herramientas operativas 
informáticas de consulta y gestión de información: el ordenador en los vehículos, la PDA, el 
incipiente lector de matrículas en el vehículo o el resto de fuentes de información virtuales 
presentes a la sociedad. 
A pesar de estos aspectos considerados como fortalezas, también se cree que hay una 
oportunidad de digitalización de sistemas, así como de formación y empoderamiento del 
guardia como agente capacitado en la resolución de conflictos y la gestión de la comunidad 
en aspectos de seguridad. 
Surge la oportunidad de definir el modelo de policía de proximidad que quiere seguir en 
Barcelona y se destaca la voluntad de los agentes y mandos de hacer partícipe a la 
ciudadanía en la seguridad, en una relación cercana que sitúe la Guardia Urbana como parte 
de la solución. 
También se pide una organización transparente en sus procesos tanto internos como 
externos: desde una comunicación interna y una formación que den respuesta a las 
necesidades emocionales y motivacionales de las personas que forman de la Guardia Urbana 
de Barcelona, hasta una gestión de los recursos humanos que extraiga el potencial humano 
de la organización. 
Otro aspecto que se debe destacar es la voluntad de mejorar los mecanismos de prevención y 
anticipación en los conflictos desde la coparticipación de la ciudadanía y del entorno. Una 
organización capaz de detectar estos fenómenos incipientes y los posibles riesgos para la 
seguridad y la convivencia, con capacidad para contrastar cualitativamente estos fenómenos y 
proponer posibles planes de prevención y gestión del conflicto o la emergencia. 
18 
 
2/ JUSTIFICACIÓN DEL PLAN DIRECTOR  
 
  
19 
 
Fruto de estos cambios sociales y la capacidad de resiliencia, el Gobierno Municipal ha 
impulsado la elaboración de un Plan Director de la Guardia Urbana. Este plan permitirá que se 
abran toda una serie de retos y oportunidades para poder responder a las necesidades de la 
ciudadanía y adaptar el cuerpo a la realidad actual: 
   
¿Cuál es el reto de 
¿En qué entorno ¿Cómo lo haremos? 
la Guardia 
trabaja la GUB? ¿Con qué valores? 
Urbana? 
   
Vivimos en una sociedad La GUB debe trabajar para Con vocación, integridad, 
cambiante con voluntad de resolver los obstáculos y las eficacia, eficiencia y voluntad de 
implicación y participación. problemáticas ciudadanas innovación. 
 con eficacia: aportando  
Barcelona es un reflejo de soluciones, definiendo otras Un modo de trabajo experto e 
la sociedad: una ciudad nuevas o derivando la intuitivo que forma un criterio 
poliédrica, multicultural, demanda a otras entidades. en la toma de decisiones. 
desigual, con   
vulnerabilidades y peligros Debe implicar a la Anticipación a las 
emergentes. ciudadanía en la seguridad problemáticas: un refuerzo de la 
y la convivencia: tiene que experiencia y del traspaso de la 
hacerla partícipe y información. 
corresponsable. 
 
El modelo de Guardia Urbana que se plantea estará centrado en la proximidad, en la 
ciudadanía, que con su implicación será partícipe de la mejora de la seguridad ciudadana y la 
calidad de vida. En este modelo, las unidades territoriales serán el eje de respuesta a la 
demanda y del desarrollo de los servicios. Estas unidades territoriales recibirán el apoyo de 
las diferentes unidades centralizadas en aquellas problemáticas en las que se haga necesario 
un conocimiento o especialización más precisos. 
Para poder realizar estos pasos hacia la adaptación permanente y dinámica de este cuerpo 
policial a las nuevas demandas y necesidades que van apareciendo o que en un futuro 
puedan aparecer, es necesario dar un paso más, lo que se puede hacer con la elaboración de 
un Plan director de la Guardia Urbana de Barcelona en el que se plantee cómo debe ser este 
cuerpo policial en el futuro, el dimensionamiento, la organización, la interrelación con la 
ciudadanía, la relación con los servicios municipales, las entidades e instituciones, la gestión 
del conocimiento, las mejoras tecnológicas y cómo se abordan los diferentes campos de 
actuación. 
Este cambio de paradigma apuesta por un modelo de ciudad garante de los derechos sociales 
y la convivencia. Se quiere definir un modelo policial y de seguridad basado en la proximidad, 
en la adaptación al territorio; un enfoque desde la transparencia y la participación ciudadana 
en la gestión de los conflictos. 
 
20 
 
El Ayuntamiento de Barcelona tiene como objetivo principal en seguridad el diseño de un 
modelo que priorice la convivencia desde la escala calle/barrio y que ayude a dimensionar 
mejor los fenómenos emergentes. Una revisión de la gestión organizativa para adaptarla a la 
prevención de riesgos y garantizar un espacio público confortable y accesible. Se abren, así, 
una serie de objetivos en las políticas de prevención y de seguridad ciudadana16
: 
 

 Un modelo policial pionero en seguridad urbana, de colaboración y 
coordinación con el resto de organizaciones y cuerpos competentes 
en la materia. 

 Fortalecer la percepción de los ciudadanos de vivir en una ciudad 
segura, confortable y tranquila. 

 Anticiparse a los conflictos, riesgos y amenazas, incorporando una 
visión y unas políticas de actuación fundamentadas en la prevención 
y la coproducción con los actores sociales. 

 Reforzar el ejercicio de la autoridad en el cumplimiento de la 
normativa municipal. 

 Atender y participar en la prevención y resolución de conflictos de la 
comunidad en contacto con el tejido asociativo y las personas. 
 
El Plan director tiene la voluntad de adentrarse en la búsqueda de la mejora en todos los 
ámbitos de la organización. Es, por tanto, una reflexión estratégica y profunda de cómo 
queremos que sea la Guardia Urbana de Barcelona y de cuáles serán las acciones que habrá 
que emprender para conseguirlo. Se presenta un trabajo colaborativo que ha implicado a más 
de doscientas personas, desde los mandos de la Guardia Urbana hasta agentes de base y 
personal externo en la revisión y la optimización de la organización, y que tiene la voluntad de 
incorporar un número más elevado de personas y actores en su debate y despliegue posterior. 
 
PARTICIPANTES POR CATEGORÍA  
 
Intendentes mayores  
6 
Tanto los agentes como los mandos 
Intendentes/as 19 de la GUB y personal del 
Inspectores/as 13 Ayuntamiento de Barcelona han 
Subinspectores/as 15 sumado conocimientos y 
experiencia para liderar y ofrecer 
Sargentos/as 21 una visión de futuro del Cuerpo. 
Cabos 39  
Agentes 67  
 
Personal no uniformado 57 
 
TOTAL 237  
 
La participación no es algo que se improvisa; se debe planificar para conseguir la máxima 
implicación del colectivo. La elaboración del Plan director ha vivido un amplio proceso de 
consulta entre todas las categorías profesionales del cuerpo, además de otros actores 
municipales, a partir de un marco operativo donde el flujo de información ha sido bidireccional 
incorporando un buzón de correo específico para recibir las aportaciones que quisiera realizar 
cualquier miembro del Cuerpo (PDGUB@bcn.cat).  
                                                     
16 Plan Local de Prevención i Seguridad 2016-2019  (2016) Gerencia de Seguridad i Prevención del Ayuntamiento de Barcelona 
21 
 
Como se aprecia en el gráfico, se ha establecido una estructura organizativa que ha velado 
por el desarrollo del Plan Director: la Dirección Técnica, que ha hecho un seguimiento de 
todas las fases del Plan; el Comité Técnico, que ha revisado las propuestas y ha hecho 
nuevas, y la Comisión del Plan director, que ha validado las propuestas y eleva al Gobierno 
Municipal el contenido del Plan. 
 
 
 
 
Del Plan director se han elaborado un total 
de 77 documentos. A partir de esta 
información hemos redactado el documento 
que presentamos. Con el fin de consultar la 
fuente de origen, el documento cita estos 
program as y proyectos de la manera 
siguien te: 
 
  
 
Este documento pretende ser una guía para gestionar la seguridad y la convivencia de la 
ciudad, un marco de trabajo. Una herramienta: 
 
• Permanente, puesto que se quiere elaborar un documento que tenga un largo 
recorrido en el tiempo. 
• Revisable, porque las circunstancias del entorno son cambiantes y, por tanto, las 
maneras de hacer también deben serlo. Es, después de revisarlas y evaluarlas, cuando 
se van incorporando a la dinámica de los servicios y de la ciudad acciones 
desarrolladas en los planes anteriores, a la vez que se contemplan las modificaciones 
necesarias y se incorporan nuevas respuestas desde una perspectiva comprensiva. 
• Adaptable, ya que debe ajustarse y acomodarse a las nuevas problemáticas que surjan 
y que no se hayan tenido en cuenta en el momento de redactarlo. 
 
 
De todos los cambios y optimizaciones se debe hacer un seguimiento y coordinar su puesta en 
marcha. Este documento está vinculado a un cronograma y a una metodología de control de la 
implantación de las acciones. 
 
Cada uno de los documentos elaborados contiene una serie de acciones 
que pretenden pasar de la situación actual del ámbito tratado a un 
escenario futuro deseado. 
 
22 
 
3/ LÍNEAS ORGANITZATIVAS Y DE TRABAJO  
23 
 
 
El modelo planteado quiere dar un impulso hacia una policía de proximidad, consciente de las 
problemáticas sociales, con capacidad de adaptación a las múltiples realidades y con 
experiencia y conocimiento para proponer soluciones. Se inicia desde una filosofía de trabajo 
que requiere una organización que lidere este modo de gestionar la seguridad. 
 
Del Plan local de prevención y seguridad 2016-2019 se extraen una serie de objetivos 
articulados en cuatro ejes principales, que hemos definido como "líneas organizativas y de 
trabajo": 
 
PROXIMIDAD 
Construir con la ciudadanía el nuevo modelo de convivencia y seguridad de la ciudad 
Poner a las personas como la prioridad en materia de seguridad. Un conocimiento y 
escucha activa a fin de que ayuden a detectar con tiempo los conflictos de convivencia 
emergentes y participen activamente en su resolución. 
Proponemos una participación activa de la Guardia Urbana en la gestión de los conflictos, 
una gestión que se hace desde el criterio, el bagaje profesional y el conocimiento 
transversal. 
Consiste en aportar herramientas que faciliten la comprensión de los conflictos e 
involucren a todos los actores implicados. 
Una gestión de la convivencia basada en encontrar puntos de entendimiento y de 
equilibrio. Un empoderamiento del ciudadano con el fin de ayudarle a tomar decisiones y 
a convivir con el conflicto, que es inherente en la sociedad. 
 
 
TERRITORIO 
Adecuar los servicios y los recursos municipales para la convivencia y la seguridad de 
acuerdo con el territorio, sus características y sus necesidades 
El espacio público y el espacio privado como escenarios de convivencia, referentes a la 
hora de configurar los servicios y modelos de actuación en la prevención y gestión del 
conflicto, así como a la hora de redistribuir los recursos humanos, económicos y 
materiales disponibles de manera más eficaz y eficiente. 
De esta visión surge la demanda de potenciar los servicios de convivencia y definir otros 
nuevos a partir de la anticipación de estos, compaginando las problemáticas en seguridad 
y convivencia del barrio con las necesidades de la ciudad para poder dimensionar mejor 
los fenómenos emergentes. Un trabajo de adaptación de los recursos y herramientas 
operativas a la idiosincrasia de cada barrio y distrito, dada la realidad poliédrica de la 
ciudad. 
 
 
24 
 
 
 
ORGANITZACIÓN 
Dotar a la Guardia Urbana de Barcelona de todas las herramientas de coordinación y 
de planificación necesarias para poder trabajar bajo los principios anteriores 
De la voluntad de anticiparse a los problemas y de gestionar de forma transversal los 
conflictos, surge la demanda interna de potenciar y optimizar la estructura organizativa 
actual a fin de que pueda alcanzar los retos fijados. Proporcionar herramientas y recursos 
que permitan planificar y coordinar las acciones que el Plan Director establezca que 
deben ponerse en funcionamiento, así como los dispositivos que hay que desplegar a 
corto y medio plazo bajo los criterios de eficacia y eficiencia. 
La organización, al mismo tiempo, debe estar en proceso de actualización constante con 
el fin de agilizar los procesos y hacer una gestión que incorpore las novedades 
tecnológicas y de conocimiento. 
 
TRANSPARENCIA 
Garantizar el acceso a una información pública de calidad en el conjunto de acciones en 
seguridad y convivencia de manera permanente y comprensible 
Garantizar un comportamiento ejemplar y ético es clave e imprescindible para desarrollar 
el ejercicio de la seguridad en sus diferentes formas. 
Los servicios municipales se regirán por el principio de transparencia, y ello en mayor 
medida cuando lo que se quiere es orientar la actuación hacia el diálogo, la mediación y, 
en su caso, la resolución pacífica del conflicto, y –como último recurso– intervenir con el 
uso de la fuerza con criterio de oportunidad, proporcionalidad y congruencia para 
garantizar y preservar la convivencia y la seguridad. 
Es necesario prever y ejercer pautas de transparencia que atiendan estos requerimientos y 
que acerquen a la ciudadanía todas las garantías sobre la buena práctica en el ejercicio de 
sus funciones. 
Es necesario impulsar mecanismos que acerquen la información a la ciudadanía y reforzar 
las medidas comunicativas dirigidas a todos los públicos de la organización. 
Hay que establecer un sistema de formación y de gestión de los recursos humanos basado 
en la transparencia, que permita la participación integral, ya que la formación es esencial 
para el desarrollo profesional en toda organización. 
  
25 
 
 4/ ÁMBITOS DE ACTUACIÓN 
 
4.1/ PROXIMIDAD 
 
Evolución de la policía comunitaria y de proximidad  
La estrategia de proximidad en la Guardia Urbana de Barcelona 
Un sistema de trabajo en proximidad: el método CASA  
  
4.2/ TERRITORIO 
 
4.3/ ORGANITZACIÓN 
 
4.4/ TRANSPARENCIA 
26 
 
4.1/ PROXIMIDAD 
 
Evolución de la policía comunitaria y de proximidad                             Ref: 02 01 02 
 
Si bien es cierto que la proximidad es algo inherente a la Guardia Urbana, sea por la 
trayectoria histórica como por el tipo de servicios que efectúa el cuerpo y que lo acercan día a 
día a la ciudadanía, se quiere dar un paso adelante y, a partir de una introspección en el 
mismo cuerpo que refuerce las ideas básicas y aporte de nuevas fruto de un benchmarking y 
exploración de casos de otros policías de Cataluña, el Estado español y el mundo, poder 
plantear un modelo que parta de los retos y aprendizajes para definir una gestión pionera de 
los conflictos y la seguridad. 
Tabla resumen de las tres eras de la policía de proximidad
ERA POLÍTICA (1840-1930) ERA REFORMISTA (1930-1980) ERA COMUNITARIA (1980-2010)
Descentralizada por razón de Descentralizada con funciones 
ESTRUCTURA Centralizada y clásica
territorio especializadas
REL. CON LA La distancia es respeto (Thin Blue 
Próxima y preventiva Cercana, proactiva y preventiva
COMUNIDAD Line)
Patrullaje preventivo y respuesta 
TIPOS DE Patrullaje a pie, presencia en el Relaciones institucionales y 
rápida a avisos (indicadores por 
RESPUESTA barrio resolución de problemas
minutos)
Calidad de vida y satisfacción 
RESULTADOS Satisfacción pública y política Control de la criminalidad
ciudadana
 
/17 /18 
Desde que surgió la estrategia de la policía de proximidad, cada país ha dado un enfoque 
policial diferente según las características de la sociedad a la que pertenece. 
Encontramos desde modelos policiales más proactivos, basados en la detección de 
problemáticas sociales incipientes, hasta modelos reactivos propios de la era reformista 
(1930-1980), en los que la policía se distancia de la ciudadanía (Thin Blue Line) y resuelve las 
problemáticas colectivas aplicando más presencia policial para disuadir la actividad criminal. 
Para poder plantear un modelo futuro de proximidad adecuado a la realidad del cuerpo, se ha 
hecho un estudio de la casuística de la Guardia Urbana de Barcelona en la implantación de 
planes de proximidad, así como de la experiencia de otros cuerpos policiales de todo el 
mundo para poder estudiar los puntos fuertes y débiles de su implantación. 
De los otros casos, podemos destacar como elemento positivo la concepción de la proximidad 
como una filosofía de trabajo que involucra todo el cuerpo de policía, una visión compartida a 
los modelos nacionales e internacionales. En esta línea, los proyectos aportaron la concepción 
                                                     
/17 /18 Elaboración propia a partir de les siguientes fuentes: 
17 BRODGEN and NIJHAR (2005)Community oriented policing:  Community Policing: National and International Models and Approaches 
(p.28) Regne Unit: William Publishing 
18MILLER, MATISON and HESS (2014) COP, Partnerships for problem solving: Evolution of Community policing (p.17)  Nova York: 
Delmar Cengage Learning 
27 
 
de que la proximidad es una filosofía de trabajo que, a pesar de sus carencias, debe 
impregnar todas las capas de la organización. 
Por otra parte, algunas policías locales de Cataluña centraron esfuerzos en codificar todos los 
servicios de proximidad e incluirlos en el sistema informático, y otras promovieron la 
formación transversal (técnica y motivacional) a todos los guardias en la gestión de los 
conflictos con la comunidad donde se trabajó la aceptación de los problemas sin solución o 
con respuesta a medio o largo plazo y la convivencia por parte del guardia y de la ciudadanía 
con esta problemática. 
Un último caso que podríamos exponer es el de la Policía Municipal de Madrid y su Sección de 
Convivencia y Prevención. Una unidad que se entiende centralizada y que se encarga de las 
sinergias transversales con diferentes operadores. 
Sobre los diferentes abordajes que ha vivido la GUB en proximidad, podemos extraer en 
positivo la definición y trabajo de los equipos de policía comunitaria desde el conocimiento, la 
vocación y las capacidades de los agentes destinados a estas tareas. Sin embargo, una serie 
de problemáticas inherentes a la realidad de la ciudad y del cuerpo han hecho difícil 
implementar de manera homogénea el modelo teórico de proximidad: 
El territorio: diez distritos y setenta y tres barrios. Una presencia garantizada con el 
despliegue de la flota de vehículos pero que, a la vez, supone un patrullaje reactivo y 
 menos en contacto directo con la ciudadanía. 
El carácter rotativo de los efectivos supone que se cubra el barrio y el microterritorio con 
patrullas cambiantes, asegurando la presencia pero no las relaciones y vinculaciones con 
 el vecindario. 
Recursos limitados en el territorio hace que se prioricen los servicios urgentes y de 
 reacción. 
 
A partir de 2010, algunos cuerpos policiales empezaron a estudiar la posibilidad de incorporar 
tecnología para prever conflictos en las ciudades. Era el inicio de la era del Predictive Policing 
y de la gestión de los equipos de inteligencia en los cuerpos policiales. En el marco del 
Predictive Policing19, la Policía de Nueva York puso en marcha en el año 2015 en su central 
de mando un software algorítmico que analiza cuantitativamente múltiples bases de datos 
(Big Data) para prever escenarios delincuenciales y puntos de la ciudad con más conflicto. 
Este sistema americano ha recibido críticas por parte de la ciudadanía y los medios de 
comunicación, ya que sólo se basa en datos cuantitativos y presenta un margen de error 
significativo. Focaliza recursos y define operativos de control a partir, sólo, de los datos del 
software, y se percibe una gestión poco flexible e incluso discriminatoria. 
Hay que tener en cuenta estos avances tecnológicos en la gestión de bases de datos como 
una herramienta de información innovadora y potente, pero que necesita el contraste 
cualitativo de los agentes en el territorio: según lo que se detecte de las múltiples bases de 
datos se evalúa el afectación al territorio y microterritorio, y a partir de esta evaluación se 
definen servicios y se planifican dispositivos adaptados a cada idiosincrasia.  
                                                     
19 TREVERTON, WOLLMAN, WILKE I LAI (2011) The intelligence-Led policing era Moving toward the future of policing. California: RAND 
Corp. National Security Research Division 
28 
 
La estrategia de proximidad en la Guardia Urbana de Barcelona 
Por medio de la valoración del marco evolutivo del trabajo policial en proximidad, se quiere 
adaptar a las demandas y necesidades actuales el tipo de prestación y de servicio, que define 
la Guardia Urbana. 
Una herramienta útil para orientar esta definición es el Modelo de Orientación Estratégica 
(MOE)20. Los MOE son modelos ideales, es decir, no son reales. Sirven para la prospección 
estratégica: se definen a partir de variables clave y permiten definir el posicionamiento 
deseado para establecer las acciones que hay que desarrollar tanto en la estructura como en 
el funcionamiento organizativo. 
El MOE que planteamos se basa, por una parte, en el enfoque de las problemáticas: si este 
enfoque es desde la reacción a las demandas ciudadanas o desde una anticipación a los 
conflictos. Es decir, si la policía detecta las problemáticas a partir de la demanda ciudadana, o 
si hace un estudio del entorno para anticiparse y detectar conflictos potenciales. 
Por otra parte, el MOE que proponemos se centra en el tipo de resolución que se da: un 
trabajo desde la colaboración interna pero también externa (suma esfuerzos y conocimientos 
tanto de dentro de la organización como de otras organizaciones o de la ciudadanía), o un 
enfoque más basado en la experiencia individual, de manera más autónoma, en la que las 
responsabilidades están definidas y delimitadas y donde no existe esta interconexión en la 
resolución de problemáticas.  
Proponemos un modelo que convierta el conocimiento en inteligencia: un 
modelo en el que la Guardia Urbana se centre en la anticipación de los problemas 
detectándolos de manera precoz para poder articular después, y conjuntamente, un plan de 
acción para cada problemática que involucre y haga partícipes diferentes unidades internas, 
así como organismos y administraciones externas y la misma la ciudadanía. 
 
                                                     
20 Ramió, Carles i Salvador, Miquel (1999), Gestión y  Análisis de Políticas Públicas (GAPP): Los Modelos de Orientación Estratégica 
(MOE): una adaptación del enfoque estratégico arar el rediseño organizativo de las Administraciones Públicas. (nº. 16, pp 89-105) 
29 
 
Un sistema de trabajo en proximidad: el método CASA               Ref: 02 01 03 
 
Teniendo como objetivo final establecer un modelo organizativo que priorice la anticipación a 
los problemas desde una gestión del conocimiento y de las problemáticas de manera 
compartida y transversal, es necesario establecer un método que permita desarrollar la labor 
policial en esta perspectiva de la proximidad. 
Como ya se identificaba en otros planes locales, autonómicos, estatales e internacionales, es 
esencial involucrar a todo el cuerpo en esta filosofía de trabajo. Planteamos un método 
aplicable a todo el trabajo que desarrolla la Guardia Urbana21: el método CASA. Este es un 
método de trabajo de proximidad, que evoluciona del Problem Oriented Policing (POP) y que 
se define en cuatro fases: Búsqueda, Acción, Seguimiento y Evaluación (Cerca, Acció, 
Seguiment, Avaluació). 
 
  
1  2 3 4 
Búsqueda Acción Seguimiento Evaluación 
Anticipación de los Resolución compartida Acompañamiento Revisión y optimización 
conflictos desde la desde el conocimiento en el despliegue de los de las herramientas y 
inteligencia experto planes de acción recursos 
- Coparticipación - Gestión del - Establecimiento - Evaluación interna 
activa de la conflicto desde el de la unidad o del (equipo y 
ciudadanía. conocimiento y organismo titular de colaboradores) y 
- Tipología y experiencia. la problemática externa (otras 
relevancia de cada - Trabajo transversal (interno o externo) y unidades, organismos 
conflicto detectado. interno y externo sus colaboradores. o entidades). 
- Contraste de la para resolver un - Análisis de las - Propuestas de 
información. conflicto o mejorar acciones realizadas mejora. 
- Búsqueda de en ellos la y su resultado. - Puesta en marcha de 
tendencias cívicas y coexistencia. - Establecimiento las mejoras. 
de seguridad con - Definición un plan de indicadores de 
afectación. de acción de seguimiento. 
manera 
colaborativa. 
 
 
                                                     
21
 Police Executive Research Forum. 2014.  Future Trends in Policing (p.7). Washington, D.C.: Office of Community Oriented Policing Services 
30 
 
En esta sintonía, actualmente, a parte de los equipos de policía comunitaria 
de cada distrito que trabajan orientados a la resolución de problemas, todos 
los guardias y mandos deben trabajar en la filosofía de la proximidad. 
 
Hoy en día los guardias trabajan con experiencia y conocimiento del entorno y detectan 
problemáticas, las resuelven si están a su alcance y, si no, las derivan al equipo policial o la 
Administración competente. 
 
Si bien ya hay bastantes unidades, mandos y agentes que trabajan en línea con la filosofía 
que plasma el método planteado, es un objetivo esencial normalizar y estandarizar 
el método de trabajo y hacerlo extensivo a todos los niveles de la 
organización. 
 
Un proceso que requerirá el refuerzo de las herramientas actuales de la 
Guardia Urbana de Barcelona afines al modelo y al método de proximidad 
presentado, así como el desarrollo de nuevas propuestas en el ámbito 
territorial y organizativo. 
 
 
 
  
31 
 
4/ ÁMBITOS DE ACTUACIÓN 
 
 
4.1/ PROXIMIDAD 
 
4.2/ TERRITORI0 
 
4.2.1 La proximidad en la División Territorial 4.2.2 El apoyo centralizado en la proximidad 
El trabajo del agente en el territorio División de Tráfico  
El apoyo a la proximidad especialista y Unidad Central de Tráfico (UCT) 
descentralizado Unidad de Investigación i Prevención de la 
Equipo de Policía de Barrio (EPB) Accidentalidad (UIPA) 
Servicio de Educación para la Movilidad Unidad de Denuncies por Imágenes 
Segura (SEDUM) Grabadas (UDIG) 
Equipo de Asistencia Técnica Operativa: EATO División de Seguridad e Investigación 
Grupo de Delincuencia Urbana (GDU) Unidad de Refuerzo a la Proximidad y 
Oficina de Recepción de Denuncias (ORD) Emergencias (URPE)  
Equipos de patrullaje forestal   Unidad Montada (UM) 
El apoyo a la proximidad centralizada  Unidad de Investigación (UI)  
Oficina de Proximidad Unidad de Información y Documentación (UID) 
Unidad de Apoyo Diurno (USD) Unidad de Protección (UP) 
Grupo de Playas 
 
4.3/ ORGANITZACIÓN 
 
4.4/ TRANSPARENCIA 
32 
 
4.2 / TERRITORIO 
 
La proximidad en la División Territorial                                                     Ref: 02 01 02 
 
La Guardia Urbana de Barcelona debe imbuir la filosofía de proximidad a todas las unidades 
de las que se compone; por lo tanto, como se ha mencionado en el punto anterior, es un 
objetivo esencial para toda la organización. 
La ciudad se divide en 10 distritos y 73 barrios. La Guardia Urbana se establece de manera 
descentralizada en el territorio con una Unidad Territorial por distrito (UT) y cuatro Unidades 
Nocturnas Operativas (UNO). 
 
Organización de las UNO: 
UNO 1 / Ciutat Vella y Sant Martí 
UNO 2 / Eixample y Gràcia 
UNO 3/ Sants-Montjuïc, les Corts y Sarrià-Sant Gervasi 
UNO 4/ Horta-Guinardó, Nou Barris y Sant Andreu 
 
Dentro de estas unidades territoriales (UT) trabajan, por un lado, los agentes de proximidad 
que hacen un patrullaje dirigido al barrio, los agentes de apoyo a la proximidad que trabajan 
en tareas específicas como la demanda proveniente del 092/112, los equipos radar, los 
equipos de patrullaje forestal, los equipos de vigilancia de espacios públicos o las oficinas de 
recepción de denuncias. Estos tres últimos equipos tienen presencia en unas UT o en otras en 
función de las necesidades de cada territorio. Además las UT cuentan con agentes que 
desempeñan una labor específica de apoyo a la comunidad como el Servicio de Educación 
para la Movilidad Segura (SEDUM), los actuales Equipos de Policía Comunitaria o los Equipos 
de Asistencia Técnica Operativa (EATO). 
Como apoyo a las necesidades de proximidad de cada territorio, la Guardia Urbana de 
Barcelona dispone de una serie de unidades centralizadas como la Unidad de Apoyo Diurno 
(USD) que aporta efectivos a las unidades que lo necesitan en horario diurno y festivos. En 
cuanto al apoyo a la proximidad centralizado, el cuerpo tiene diferentes divisiones de apoyo 
como la División de Tráfico (Unidad Central de Tráfico, Unidad de Denuncias por Imágenes 
Grabadas, Unidad de Investigación y Prevención de la Accidentalidad), y la División de 
Seguridad e Investigación (Unidad de Investigación, Unidad de Información y Documentación, 
Unidad de Protección, Unidad Montada, Unidad de Apoyo Policial). 
Con todo, hay unidades que se crean de manera estacional fruto de las necesidades de la 
ciudad, como la Unidad de Playas. 
 
El trabajo de los agentes de la Guardia Urbana se hace desde la proximidad a 
la ciudadanía, adaptándose a cada problemática y para resolver los 
incidentes. El objetivo en este ámbito es revisar el funcionamiento de las 
diferentes unidades y proponer optimizaciones tanto en metodología como 
en operatividad. 
 
 
 
 
33 
 
El trabajo del agente en el territorio     Ref: 02 01 02  
El agente de la Guardia Urbana trabaja en el territorio, en los distritos, a los que también nos 
referimos como Unidad Territorial (UT). Para poder cubrir todo el territorio, la Guardia Urbana 
aglutina los setenta y tres barrios de la ciudad en cuarenta Sectores Policiales Operativos 
(SPO), que pueden coincidir con un barrio o más de uno. Estos SPO son variables en función 
de los efectivos disponibles; de hecho, en períodos de vacaciones y festivos a menudo la 
cobertura de estos SPO se hace de manera diferente. La dimensión geográfica y fisonomía de 
los distritos hace que el patrullaje sea diferente en cada territorio. Cada distrito tiene su 
casuística y la labor de la proximidad es adaptarse a las necesidades específicas de cada uno. 
Los agentes de territorio prestan servicio en vehículos de cuatro ruedas, en motocicleta o a 
pie. También tienen presencia, como refuerzo a la proximidad, las patrullas ciclistas. 
En el 2005 se regularon los efectivos mínimos imprescindibles para poder cubrir el servicio 
mediante el Procedimiento Operativo 49/200522. Para garantizar el patrullaje de proximidad, 
se estableció que todas las unidades territoriales dispusieran de una patrulla, un equipo de 
reacción para los servicios del 092-112 y que el resto de equipos se distribuyeran por los SPO 
cubriendo el territorio. El patrullaje a pie se destinó a zonas delimitadas por la demanda 
comercial y vecinal en el microterritorio. 
Bajo esta distribución, el equipo de reacción recibe prioritariamente los servicios que 
encomienda la Sala Conjunta de Mando (SCC), sala donde agentes de Guardia Urbana 
gestionan los efectivos de cada distrito de manera coordinada con el cuerpo de Mossos 
d'Esquadra, Bomberos y el SEM (Servicio de Emergencias Médicas). 
Los equipos presentes en los SPO están a disposición, en un segundo término, de los 
requerimientos de la SCC, así como de los incidentes que se encuentren a lo largo de la jornada. 
Además, los diferentes equipos destinados a los SPO deben llevar a cabo los servicios 
planificados por el jefe operativo y por el jefe de turno: 
• Los jefes de las unidades territoriales23 son los encargados de definir los servicios 
solicitados vía las asociaciones de los distritos, las audiencias públicas, las demandas 
ciudadanas ... 
• Los jefes de turno operativos, de acuerdo con las indicaciones superiores, hacen la 
distribución de efectivos para dar cobertura a los servicios puntuales como la 
protección escolar en el horario de entrada y salida de los centros, la operación 
“Xarxa” en el metro, los puntos de control del tráfico (Punto Alfa) o de vigilancia de los 
espacios públicos en el ámbito de civismo y seguridad ciudadana (Punto Beta), los 
controles de alcoholemia y drogas o las operaciones conjuntas con Mossos 
d’Esquadra. 
En el momento que todas las funciones han sido distribuidas, si se tienen efectivos 
disponibles y por necesidades concretas de servicio, se asignan con frecuencia equipos que 
son desplegados en puntos concretos del territorio y con tareas específicas. Estas patrullas 
pueden utilizar vehículos sin logotipos para para trabajar en puntos de riesgo por 
accidentalidad y detectar infracciones de tráfico de movimiento, que disponen de 
alcoholímetro y etilómetro, o para la vigilancia de espacios públicos (VEP). 
Bajo la concepción de que la proximidad es una filosofía de trabajo que debe 
impregnar todos los niveles operativos, a todo lo anterior se suma el 
objetivo y el compromiso de hacer un patrullaje planificado y preventivo, 
que se anticipa a las problemáticas y que permite al guardia establecer 
vínculos con su entorno: el barrio y el microterritorio. 
                                                     
22 GUB (2005) Procedimiento Operativo 49/05 Organización Operativa 
 
23 GUB (2010) Procedimiento Operativo 36/10 Cooper Servicios - Sistema de gestión de recursos humanos y recursos materiales 
(COOPER) -Tercera Fase: Planificación y asignación de servicios-Agenda-Asignación de recursos materiales y adición. 
34 
 
 
A pesar de tener este objetivo, la realidad choca con toda una serie de retos que 
dificultan a menudo la labor de proximidad del día a día. Hay que dimensionar y 
tener en cuenta estos retos: 
 
La dimensión de Barcelona: 10 distritos i 73 barrios. Una presencia garantizada de 
patrullaje en vehículo. 
La limitación de recursos disponibles en el territorio hace necesario priorizar los 
servicios urgentes en detrimento de los servicios planificados y el patrullaje 
preventivo en cada SPO. 
El nivel de alerta actual, 4/5, de máxima alerta por riesgo alto de atentado, que da 
preferencia a la autoprotección, la vigilancia del entorno y dependencias y el apoyo 
a las patrullas que puedan encontrarse en situaciones de riesgo24. 
El carácter rotativo de los efectivos supone que se cubra el barrio y el 
microterritorio con patrullas cambiantes, asegurando la presencia, pero no las 
relaciones con el vecindario. 
 
Para hacer frente a estos retos surgen unos objetivos para garantizar la 
efectividad en la labor policial de proximidad: 
 
Optimizar el patrullaje en el territorio  
 
 
Extender la filosofía de proximidad a todos los efectivos 
La proximidad en la Guardia Urbana debe entenderse como una filosofía de trabajo, 
como un modelo que hay que extender con unas técnicas específicas para 
establecerla. 
 
Optimizar la planificación y gestión del operativo de servicio 
Revisar las demandas del 092-112 en el distrito vía la aplicación informática 
Mycelium para situar los puntos del distrito con más asignación y ver el tipo de 
problemática que motiva la llamada para mejorar la designación de recursos. 
 
Garantizar un mínimo de efectivos en servicio en las UT y en las UNO 
Actualizar el Procedimiento Operativo 49/05 de organización operativa para 
establecer el mínimo de efectivos y revisar el compromiso de efectivos en servicio 
en periodos de vacaciones: optimizar la gestión del personal en fechas con más 
número de incidentes y menos disponibilidad de efectivo25. Optimizar los procesos 
de agregación de personal. Actualizar el Procedimiento Operativo 30/09 de 
Organización Operativa de los compromisos en el patrullaje a pie: poder establecer 
unos estándares de presencia mínima diaria. 
 
 
 Asegurar que se cumplen los servicios planificados 
 
 
Priorizar los servicios planificados 
Se quiere aumentar el porcentaje de servicios planificados con el objetivo de dar 
respuesta a las demandas procedentes de la ciudadanía. 
 
 
                                                     
24 GUB (2015) Procedimiento Operativo 52/15 Medidas de autoprotección y seguridad. Niveles de alerta. 
25 Información ampliada en el punto Implementación del Plan Director que hace referencia a los RRHH (pp. 116). 
35 
 
 
Actualizar la hoja de novedades 
Potenciar la evaluación del grado de cumplimiento de los servicios. 
Propuesta de hoja de novedades como un formulario cerrado que permita el 
tratamiento y la gestión de la información de todas las tareas realizadas por los 
agentes. 
Una optimización tecnológica que permita vincular información de diferentes 
fuentes y gestione datos que hoy solo se encuentran en actas en papel.26  
 
 
Actualizar la hoja de servicio 
Revisión de formato para incluir más información para una mejor y más fácil 
asignación de recursos de servicio diario. 
 
 
 
Potenciar el trabajo de proximidad entre los agentes 
 
 
Implantar el método CASA entre los agentes de territorio: 
 
Búsqueda: formación en el análisis Acción: formación en la capacidad 
de variables, valoración de la argumental y relacional de hacer 
gravedad y detección de las causas entender a la ciudadanía la dimensión 
del conflicto, en la capacidad de de una problemática, así como de 
identificar situaciones de mejorar la convivencia cuando la 
vulnerabilidad o de riesgo en la solución no es sencilla ni inmediata. 
convivencia. Herramientas digitales:  
acceso vía PDA/APP a toda la 
información sobre situaciones 
detectadas o en tratamiento. 
 
Seguimiento: potenciar el traspaso Evaluación: fomentar los espacios 
de información de tipo social y de autoevaluación, de refuerzo de las 
comunitario. Se propone dar espacio experiencias en equipo y del estímulo 
semanal o quincenal al briefing a la carrera profesional según las 
donde el Equipo de Policía de Barrio inquietudes y los conocimientos 
informe a los agentes de territorio personales. 
sobre las problemáticas detectadas: 
fase de la situación y objetivo de los 
servicios planificados. 
 
Equipos VEP para la convivencia  
Una orientación de los equipos VEP en la que, aparte de velar por que se cumpla la 
normativa local de convivencia y civismo en los espacios públicos, se trabaje en una 
gestión y mejora de la convivencia ciudadana. 27 
Designados a trabajar en conflictos ciudadanos concretos como apoyo al Equipo de 
Policía de Barrio llevando a cabo tareas específicas. 
Perfil de agentes con interés por la gestión de conflictos y la convivencia. 
 
                                                     
26 Información ampliada en el punto Organización que hace referencia al Servicio de Análisis e Inteligencia. 
27
 Información  ampliada en el punto Equipos de Policía de Barrio. 
36 
 
NECESIDADES 
Optimizaciones tecnológicas de la PDA i las diferentes aplicaciones de trabajo diario. 
Espacios de formación prácticos, basados en experiencias: aprendizaje de casos reales. 
Formación emocional sobre estereotipos sociales de colectivos vulnerables: trabajar para 
neutralizar las posibles ideas preconcebidas de los agentes sobre los colectivos 
vulnerables. 
Formación teórica en policía asistencial a todos los agentes: acercamiento y respuesta 
policial a colectivos vulnerables, aprendizaje de los protocolos de derivación de 
situaciones de riesgo de exclusión en colectivos vulnerables, formación sobre la normativa 
que recoge los delitos de odio y discriminación y las denuncias administrativas en 
conductas de este tipo. 
Creación de un motor de búsqueda de recursos asistenciales (base de datos): entidades, 
instituciones y recursos de la Administración por temática concreta donde consten los 
datos de contacto y el servicio ofrecido. 
Formación y reconocimiento del agente que trabaja proactivamente en proximidad. 
 
 
OBJETIVOS ACCIONES MÁS RELEVANTES 
• Actualizar el Procedimiento Operativo 49/05 Organización 
Optimizar el Operativa: efectivos mínimos de servicio. 
patrullaje en el • Actualizar el Procedimiento Operativo 30/09 Organización 
territorio Operativa: compromisos de patrullaje a pie, es necesario que se 
revisen y se adapten a las necesidades de cada Unidad Territorial. 
Asegurar que se • Estandarizar los servicios por orden de prioridad de cumplimiento. 
cumplen los • Actualización de la hoja de servicio. 
servicios • Optimización digital y en red de la hoja de novedades. 
planificados 
• Equipos de agentes VEP en apoyo de loas Equipos de Policía de 
Barrio haciendo funciones de convivencia. 
Potenciar el trabajo • Optimización de la PDA con una aplicación que consulte la "Carpeta 
de proximidad de Barrio" y permita hacer seguimiento de los casos detectados. 
entre los agentes • Formación a todos los agentes en detección de conflictos, en la 
atención y trato policial a colectivos vulnerables. 
• Motor  búsqueda de recursos asistenciales. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
37 
 
El apoyo a la proximidad especialista y descentralizado  
 
El modelo que se quiere definir de proximidad en el territorio se plantea desde un apoyo 
especializado a cada UT, y con énfasis en el refuerzo de los equipos destinados a dar 
herramientas específicas a la comunidad. El planteamiento que se propone pasa por una 
unión de estos equipos bajo la figura del jefe de Comunidad. Los equipos que dependen de 
este mando serán más o menos extensos en función de las necesidades sociales de los 
distritos. 
 
 
Esta nueva propuesta organizativa permite vehicular toda la información bajo un mando, para 
evitar duplicidades y de este modo se agiliza el traslado de imputs así como el contraste en el 
territorio. 
La relación constante de este mando con el segundo jefe de la UT, así como el jefe operativo, 
garantiza el flujo bidireccional constante de la información, y permite el contacto constante de 
los equipos dedicados a la gestión de la comunidad con la operatividad de los agentes en el 
barrio y en el distrito. 
 
Equipo de Policía de Barrio (EPB)           Ref. 02 01 03 / 02 01 04 / 02 01 05 
 
Hoy en día todas las unidades territoriales de la Guardia Urbana (una por distrito de la ciudad) 
disponen de Equipo de Policía de Barrio (EPB). Generalmente, este equipo está formado por 
un cabo por jornada o por turno y entre cuatro y seis agentes. Hay distritos, sin embargo, en 
los que el equipo lo forman un cabo y dos agentes. 
 
El objetivo es revisar el funcionamiento de estos equipos y dar una 
estructura sólida que potencie y amplíe sus tareas y funciones. Unas 
funciones que remarquen el carácter anticipativo, de coordinación y de 
contención y recuperación social de los conflictos antes de que estallen o 
se extiendan generando situaciones crónicas. 
  
38 
 
Actualmente, les tareas de los Equipos de Policía de Barrio son las siguientes: 
 
La realidad actual supone que gran parte del trabajo de los agentes de Policía de Barrio se 
centre en el nivel 0. Los procesos de gestión de la información con las aplicaciones y sistemas 
actuales representan un volumen de trabajo de backoffice bastante alto. 
Con el objetivo de conseguir más presencia de los agentes de EPB en la calle, se abre el reto 
de agilizar los procesos de recogida y gestión de información (niveles 0 y 1) con el fin de 
reducir las tareas de backoffice. Este reto no significa disminuir la búsqueda y gestión de la 
información, sino al contrario. 
Con este objetivo surge la oportunidad de dotar a los equipos de Policía de 
Barrio de un método científico, el método CASA, con el fin de agilizar las 
tareas. 
Búsqueda:  
Considerando las múltiples fuentes de origen de la información que le llega al EPB, se 
propone un sistema de valoración de la información y clasificación del conflicto teniendo en 
cuenta los factores siguientes: 
 
Origen de la  Definición del Calificación del problema 
información problema  
   
Demanda única: si la genera o Causa del problema Leve: puntual. No pone en peligro 
afecta a alguien de manera Tipo de conflicto que la convivencia ni hay 
individual, un colectivo y estudio genera. vulnerabilidad. Prioridad: baja 
de la reincidencia. Manera en la que se ha Grave: situación reiterada y que 
Agrupación de demandas: hecho visible. implica a uno o más colectivos. 
incidentes similares que permiten Públicos afectados y nivel Posible situación de 
detectar un problema de fondo. de afectación. vulnerabilidad. Prioridad: media 
Territorio afectado: espacio Expectativas de la Muy grave: situación crónica que 
público (calle, plaza, comunidad. afecta de manera grave o 
microterritorio) o privado Daños/molestias imposibilita la convivencia. 
(domicilio, nave, solar, espacio ocasionadas. Situación descontrolada. 
comercial, etcétera). Frecuencia y temporalidad Situación de exclusión social. 
de incidencias Prioridad: alta 
Ámbitos de incidencia. 
 
39 
 
Este análisis, hecho por el jefe del Equipo de Policía de Barrio, permitirá valorar la 
problemática y, en caso necesario, comprobar los hechos. De acuerdo con la definición del 
conflicto se podrá establecer el rol de la GUB en la gestión: Si es un conflicto de seguridad, 
circulación o convivencia será la EPB el titular en la gestión del conflicto y contará con la 
colaboración de otros organismos (Servicios Sociales, centros educativos, asociaciones de 
vecinos...). Sin embargo, en otros casos, como los de vulnerabilidad o exclusión social, el 
acoso o drogodependencia será titularidad de los Servicios Sociales o del centro educativo, y 
éstos contarán con la estrecha colaboración del Equipo de Policía de Barrio de la Unidad 
Territorial. 
Esta clasificación de las problemáticas también permite una definición de objetivos que se 
pueden plasmar en indicadores de proximidad evaluables en el tiempo. 
 
Acción: 
Basándose en el análisis de la información obtenida puede crearse un plan de acción de 
respuesta al conflicto. Este plan deberá ser validado por el jefe de la UT o por el segundo jefe. 
A la hora de planificar este plan, se consultará la aplicación de Proximidad donde figuran las 
buenas prácticas, a fin de poder buscar acciones valoradas positivamente y que puedan 
ayudar a resolver las situaciones detectadas. 
Para los conflictos leves se dará una resolución telemática (gestión de backoffice) y desde la 
experiencia del Equipo de Policía de Barrio. Para los conflictos graves, la EPB intervendrá 
operativamente desplazándose y entrevistándose con el requirente. Para los conflictos muy 
graves se plantea un marco colaborativo para formular propuestas. Un espacio compartido 
con los agentes de EPB, el EATO, representantes de los ciudadanos afectados y técnicos en 
los ámbitos que inciden en la problemática (educación, urbanismo, turismo, inmigración, 
servicios sociales...) y donde generar propuestas de acciones que deben llevar a cabo los 
diferentes organismos y otros cuerpos policiales. 
En las acciones emprendidas por la resolución de los conflictos graves y muy graves se 
propone la coordinación del Equipo de Policía de Barrio con los agentes de territorio de la UT 
vía servicios planificados o designando un equipo que se coordine de manera temporal con la 
EPB. Se prevé, incluso, el apoyo especializado de unidades centralizadas. En estos casos se 
propone que se inserten automáticamente a la aplicación informática “Mapa de Conflictos 
Emergentes” donde se ubican los conflictos detectados, por la fase en que se encuentran y 
las acciones desarrolladas. 
 
Seguimiento: 
A cada acción se le vincula un incidente con la aplicación informática Mycelium. De esta 
manera se puede acceder y tratar la información obtenida: desde el número de 
identificaciones, inspecciones, denuncias confeccionadas o el porcentaje de resolución hasta 
el tiempo invertido en el servicio o la información cualitativa de las entrevistas con los 
afectados y de las observaciones realizadas. 
Actualmente, si el Equipo de Policía de Barrio no dispone de efectivos suficientes para llevar a 
cabo los seguimientos programados, puede requerir agentes de territorio para hacer estos 
seguimientos con servicios planificados. Para este refuerzo, como ya se ha mencionado, se 
propone vincular esta tarea a los actuales equipos de Vigilancia de Espacios Públicos (VEP). 
Una orientación de los equipos VEP en que, aparte de velar por el cumplimiento de la 
normativa local de convivencia y civismo en los espacios públicos, se trabaje en la gestión y 
mejora de la convivencia ciudadana desde la información que provean los Equipos de Policía 
de Barrio. 
40 
 
Trabajarán bajo las indicaciones del EPB y los EATOS y sobre los factores que incidan: 
urbanismo, culturas, colectivos vulnerables, religión, etcétera Se hará un seguimiento 
operativo con los interlocutores válidos. 
 
Por este motivo, resulta importante garantizar el flujo de información entre el EPB y los 
agentes de territorio. Hay varias propuestas en este sentido: desde un briefing semanal o 
quincenal donde los agentes del EPB expliquen los conflictos en el distrito, medidas tomadas 
y resultados; hasta hacer accesible en la intranet o PDA / teléfono inteligente la información 
sobre los conflictos detectados para que dispusieran de ella en caso que fuera necesario.  
 
Se propone que el mando responsable de la comunidad valore los indicadores de seguimiento 
de forma que, cuando se detecte que el conflicto se puede considerar como prácticamente 
inexistente, proceda a su cierre e inicie la fase de evaluación. 
 
Evaluación: 
Se concibe una evaluación interna del Equipo de Policía de Barrio sobre la gestión del método 
en la problemática, la coordinación con los agentes de territorio y con otras unidades para 
extraer los puntos fuertes y los extremos que hay que optimizar, y así, poder extraer buenas 
prácticas. 
 
Se propone una evaluación externa por parte de otros organismos, de los técnicos y de los 
colectivos afectados para poder conocer lo que ha funcionado y lo que hay que mejorar. 
 
Para conseguir todos estos retos es necesario, por un lado, optimizar y agilizar los 
aplicaciones informáticas “Carpeta de Barrio” y “Mapa de Conflictos Emergentes”. Por otra 
parte, dotar de formación especializada a los agentes de los EPB en gestión informática de las 
aplicaciones para agilizar las tareas de backoffice, así como de formación en habilidades 
sociales en la resolución de conflictos (programación neurolingüística). 
 
Estructura de los Equipos de Policía de Barrio por distrito: 
 
En este nuevo contexto, se considera clave asignar un agente de policía como referente 
en cada uno de los 73 barrios de la ciudad, un interlocutor con la ciudadanía en la gestión 
de la seguridad y la convivencia. 
 
 
El despliegue sobre el territorio de los Equipos de Policía de Barrio 
comporta, entre otros, la asignación de un guardia responsable por cada 
uno de los 73 barrios de la ciudad. 
 
Este agente de Policía de Barrio es el referente dentro del tejido asociativo 
en prevención, seguridad y convivencia activando los recursos necesarios 
en relación con la policía asistencial. Internamente, este agente aporta el 
conocimiento de las casuísticas del territorio y el microterritorio, propone soluciones, hace 
partícipe e implica a la ciudadanía y hace seguimiento de las problemáticas. Hace una 
gestión del conocimiento aplicando inteligencia. 
 
Además del contraste de las problemáticas detectadas en el territorio y 
propuesta de soluciones, los equipos de Policía de Barrio realizan sesiones 
informativas y de concienciación a colectivos vulnerables donde ofrecen 
herramientas para la convivencia. 
41 
 
 
Personas mayores Población migrada 
A los hogares de ancianos o en la sede de En colaboración con los voluntarios de 
Avismón, dirigidas a las personas mayores o a sus acogida: información comprensible 
familiares o cuidadores. sobre la normativa penal, administrativa 
Consejos asistenciales: fortalecer la autonomía, y de tráfico. 
prevenir caídas, incendios en el hogar, Refuerzo a la juventud: ayuda en el 
desorientación en la vía pública, prevención de la proceso de acogida. Dar a conocer los 
inseguridad (fraudes, hurtos) y los conflictos espacios en el distrito con colectivos 
comunitarios (usos del espacio público y entre voluntarios. 
vecinos). Prevención y gestión de los conflictos en 
La seguridad vial: prevención de la accidentalidad el barrio. 
de peatones y pasajeros. 
 
UN GUARDIA 
REFERENTE POR BARRIO 
 
Se convierte en una necesidad dotar a cada Unidad Territorial (UT) y a 
cada Unidad Nocturna Operativa (UNO), de una estructura sólida y 
estable en Equipos de Policía de Barrio. 
 
Tal como se explica previamente, Barcelona es una ciudad poliédrica. Por tanto, a la hora de 
definir la estructura de los Equipos de Policía de Barrio (EPB), ampliar las funciones o definir 
los ámbitos de trabajo es necesario estudiar las particularidades de cada territorio. El equipo 
de un distrito como Les Corts, que es uno de los distritos con menor densidad de población y 
una de las rentas más altas, deberá trabajar de manera diferente que los equipos de distritos 
como Ciutat Vella, Eixample o Nou Barris, este último con la media de renta per cápita más 
baja y uno de los distritos con más inmigración de la ciudad. 
Por lo tanto, se ha propuesto una estructura de equipo básica en unidades territoriales (UT) de 
menos problemática social y de convivencia; y una estructura ampliada en las UT que se 
detecte, por un lado, más vulnerabilidad social (media de la renta familiar disponible baja o 
muy baja, tasa de formación insuficiente, tasa de personas mayores de 65 años alta, 
viviendas con más de cinco y seis personas empadronadas, tasa de personas extranjeras alta, 
42 
 
etcétera), y por otro lado un mayor número de incidentes de civismo y convivencia (molestias 
por ruido en la vía pública, conflictos de vecindario, conflictos en los usos de los espacios 
públicos, molestias por ruido en interior de domicilio, infracciones de la ordenanza de civismo 
...). 
 
• Estructura básica en: Les Corts (UT4), Sarrià-Sant Gervasi (UT5) y Gràcia (UT6).  
Mando: cabo. Equipo con los recursos necesarios. 
• Estructura ampliada en: Ciutat Vella (UT1), Eixample (UT2), Sants-Montjuïc (UT3), 
Horta-Guinardó (UT7), Nou Barris (UT8), Sant Andreu (UT9) y Sant Martí (UT10).  
Mando: sargento. Equipo con los recursos necesarios para desarrollar la tarea y ser 
referente interno y externo. 
El turno de noche, se propone que cada Unidad Nocturna Operativa disponga de un cabo y 
cinco agentes destinados a solucionar los problemas de carácter comunitario en turno 
nocturno general: de 22.00 a 6.00 horas, pero de carácter flexible en caso de que sea 
necesario entrevistarse con el vecindario, o poner información en común con el turno diurno. 
La ampliación de estos equipos y sus recursos dependerán de las nuevas incorporaciones de 
agentes y del dimensionamiento de la plantilla del cuerpo. 
 
Respecto al organigrama, el Equipo de Policía de Barrio actualmente depende del jefe de 
organización junto con el equipo encargado de la gestión de personal: oficina, precintos, 
permisos. Se propone que, junto con los equipos de educación vial y los agentes especialistas 
en el territorio, los SEDUM y los EATO, se vinculen bajo un mismo mando y así poner más 
énfasis en la coordinación constante que debe haber entre las tareas de los agentes de 
territorio y de aquellos encargados de la gestión más específica con diferentes aspectos de la 
comunidad. 
 
Definición del perfil de los integrantes de los Equipos de Policía 
de Barrio (EPB) 
 
Se requiere un perfil de agente proactivo, crítico, con capacidad para 
detectar problemáticas, motivado por el trabajo y con capacidad para 
trabajar en equipo. Con voluntad de mejorar la ciudad, que se implique 
con la comunidad y aporte diversas soluciones a un problema. 
 
Estos agentes, por las características de su trabajo, deberían tener disponibilidad a la 
demanda ciudadana, flexibilidad y adaptabilidad al horario, responsabilidad en la gestión de 
conflictos, etcétera 
 
Se propone que los equipos dispongan de un personal que sea estable y continuado en el 
tiempo. Por lo tanto, la selección de los mandos y agentes de los EPB es un elemento clave en 
el éxito del proyecto. El proceso de selección debe ser objetivo y riguroso. 
 
• Los agentes de apoyo se encargarían principalmente de las tareas administrativas y 
de backoffice: gestión de las quejas vecinales (aplicación informática IRIS), gestión de la 
aplicación "Relaciones con la Comunidad", etcétera 
• Los miembros de los equipos de Policía de Barrio (EPB) requieren un perfil 
profesional muy determinado, con habilidades y competencias muy específicas. Son en 
muchas ocasiones la imagen y la voz de la GUB ante colectivos cualificados; por eso, su 
selección debe responder a un perfil muy concreto, el cual debería reunir las siguientes 
habilidades: 
43 
 
 

 Habilidades relacionales: la comunicación, la inteligencia emocional, una falta de 
estereotipos, sensibilización con los colectivos vulnerables. 
→ La mediación y la negociación: la gestión del conflicto. Comprensión transversal 
de los conflictos, las múltiples causas de una problemática que no es puntual, 
sino crónica; conocimiento en urbanismo, en culturas migratorias y religión, en 
problemáticas juveniles actuales, etcétera 

 Habilidades técnicas 
→ Capacidad para trabajar en equipo. 
→ Iniciativa para tomar decisiones. 
→ Voluntad de hacer propuestas de mejora. 
→ Planificación y gestión del conocimiento. 
→ Dominio básico de ofimática y aplicaciones informáticas corporativas. 
De todas las acciones, estas son las principales que hay que poner en marcha y las 
necesidades que de estas se derivan. 
 
OBJETIVOS ACCIONES MÁS RELEVANTES 
• Selección de los agentes de acuerdo con sus motivaciones, 
inquietudes, voluntad de mejora del entorno, habilidades 
Crear equipos expertos relacionales y habilidades técnicas. 
en la gestión de • Formación especializada en la comprensión transversal de los 
conflictos ciudadanos conflictos y en la gestión coordinada de las soluciones. 
• Formación especializada en los riesgos y las necesidades de los 
colectivos vulnerables con presencia en su territorio. 
• Reconocer la labor y compensar la implicación de los agentes de los 
equipos de Policía de Barrio en el territorio. 
Asignar un agente de • Dotar a los equipos de Policía de Barrio de herramientas para 
policía como referente agilizar sus labores de backoffice. 
en cada uno de los 73 • Actualizar, en función del enfoque del método CASA, las aplicaciones 
barrios de la ciudad 
informáticas "Relaciones con la Comunidad", "Carpeta de Barrio" y 
"Mapa de Conflictos Emergentes". 
• Poner en marcha los equipos con estructura ampliada (Ciutat Vella, 
Eixample, Sants-Montjuïc, Horta-Guinardó, Nou Barris, Sant Andreu y 
Sant Martí) y los de estructura básica (Les Corts, Sarrià-Sant Gervasi 
Dotar a las UT y UNO de 
una estructura sólida y y Gràcia). 
estable en Policía de • Crear y establecer los equipos de Policía de Barrio por la noche. 
Barrio • Seleccionar y formar los mandos. 
• Establecer una relación de los equipos con el resto de las unidades 
territoriales. 
• Ofrecer formación a colectivos vulnerables para una mejor 
Abrir espacios nuevos convivencia social y minimizar riesgos. 
con los colectivos • Organizar charlas con estos colectivos o con su entorno (familiares, 
vulnerables cuidadores o entidades del barrio). 
44 
 
Servicio de Educación para la Movilidad Segura (SEDUM)    Ref. 02 01 07 / 02 07 
 
Hace muchos años que la Guardia Urbana imparte sesiones de seguridad vial y convivencia en 
las escuelas de nuestra ciudad. Actualmente, la Guardia Urbana ofrece el programa educativo 
"La Guardia Urbana en las escuelas", a los centros educativos de Barcelona. Es un trabajo en 
el territorio y de proximidad en coordinación con los diferentes operadores que intervienen en 
el mundo de la enseñanza y adaptado a la realidad y las necesidades de cada centro. La GUB 
ha trabajado durante el año 2015 en el 63% de los centros educativos de la ciudad con casi 
60.000 participantes. 
Estas sesiones responden a un triple objetivo: por una parte, informan y aportan 
conocimiento; por otra parte, invitan a la reflexión y generan conciencia, y, por último, 
permiten detectar casos de abusos o riesgo de exclusión social en menores. 
El objetivo final del programa educativo es formar personas autónomas, críticas y capaces de 
dar respuesta a retos, problemas y situaciones de la vida, pero, a la vez, enseñar a no ser 
víctimas y no ser autores de estos abusos y exclusiones. Un objetivo que se plantea desde la 
relación de los diferentes tipos de saberes (saber, saber hacer, saber ser). Esta labor 
educativa se realiza de manera coordinadamente con los equipos de Mossos d’Esquadra para 
dar un servicio integral. 
 Ámbito de aprendizaje Detección del factor de riesgo Actividades 
La identidad y el entorno más La errónea o insuficiente Dramatización de 
Educación próximo. La figura del guardia percepción del riesgo. cuentos y situaciones 
infantil urbano como elemento de Casuísticas particulares de vividas. 
3-6 años seguridad y protección en la vulnerabilidad.  
calle.  
El entorno (barrio, distrito, La errónea o insuficiente Dramatización de 
ciudad), la movilidad (el percepción del riesgo. cuentos, juegos de rol y 
Educación camino escolar, el transporte Las influencias. Casuísticas yincanas. Curso de 
primaria público, la bicicleta), los particulares de vulnerabilidad o prácticas de circulación 
6-12 años servicios públicos. acoso escolar. en bicicleta en el 
 Parque Infantil de 
Tráfico (ciclo superior). 
Educación 
secundaria, Conducta y autoestima. El La influencia (presión de grupo). 
bachillerato y consumo y abuso de alcohol y Simulaciones de 
Detección de absentismo, 
otras drogas. Las situaciones reales, 
formación drogodependencia, violencia de 
consecuencias de los debates y juegos de rol. 
género, acoso escolar... 
profesional de accidentes de tráfico.  
grado medio El uso de la bicicleta.  
12-18 años 
Ayudar en la transición a la  Las actividades se 
vida adulta (uso seguro de la concretan con el 
bicicleta, fomento del profesorado especialista 
Educación transporte público, etcétera). teniendo en cuenta las 
especial El agente de la Guardia Urbana características del 
como elemento de seguridad y alumnado. 
protección en la calle. 
 
El Parque Infantil de Tráfico está situado en el Castillo de Montjuïc. Actualmente, se 
está valorando la posibilidad de ubicarlo en otro lugar de la ciudad. 
 
El proyecto educativo también tiene como público las empresas y organizaciones de ámbito 
laboral. En el 2015, la GUB estuvo presente en 33 empresas y se impartieron 223 sesiones 
con más de 4.600 participantes. 
 
Nuevos ámbitos temáticos 2015-2016: a raíz de los cambios sociales y culturales, de relación 
y convivencia y del incremento de la violencia interpersonal entre los jóvenes y adolescentes, 
45 
 
este año se han incorporado nuevos ámbitos en el Plan educativo para alertar, concienciar e, 
incluso, detectar casos de riesgo en los niños y jóvenes. Estos cursos se pueden adaptar 
también para las AMPA y dar consejos específicos a padres y madres. 
 
 
Redes Sociales Violencia de género Acoso escolar 
• La privacidad y las relaciones • Desnormalizar la violencia en el • Se propone impulsar un protocolo 
virtuales. hogar y los tipos de violencia física de detección de la violencia escolar 
• Informar a los alumnos sobre el y psíquica. entre iguales. 
cyberbullying, el sexting y • Sensibilizar, y también detectar y • Trabajo en los roles de víctima, 
grooming: nuevos delitos en el prevenir estas situaciones de agresor y espectadores. 
Código Penal. violencia. • Formar en la aceptación de las 
• Actividades ilícitas en las que los diferencias. El acoso en el aula y el 
menores pueden incurrir o ser cyberbullying. 
víctimas. 
 
PROPUESTAS 
 
Más coordinación externa 
 
Presencia en la Mesa de Educación del Distrito, vínculos con el equipo de psicólogos de los 
centros educativos, colaboración con el resto de operadores, en especial con el CME, el IMEB 
y el Consorcio de Educación de Barcelona. Ser más accesibles a las problemáticas de los 
niños y jóvenes: díptico con teléfono del Equipo de Policía de Barrio (EPB) o perfiles en las 
redes sociales para establecer un canal confidencial y directo. 
 
 
Más coordinación interna 
Flujo de información de los agentes del SEDUM de las problemáticas en un centro (consumo 
de sustancias, circulación y transporte, etcétera) al equipo EPB y al resto de agentes de 
territorio para los servicios de protección escolar. Potenciar la comunicación interna del 
trabajo de los SEDUM, reconocer y realzar su labor. Coordinación con la Oficina de Proximidad: 
formación y evaluación de su labor. 
 
 
Ampliar el catálogo de cursos  
Vista la demanda, la GUB pone en marcha tres líneas de trabajo: en redes, violencia de género 
y acoso escolar en primaria, secundaria y bachillerato. 
Incentivar la presencia en los cursos considerados sensibles: tercero y quinto de educación 
primaria, y primero de ESO28.  
 
 
Ampliar el público del SEDUM 
Abrir la posibilidad, en caso de falta de recursos de equipos de Policía de Barrio, de impartir 
cursos a colectivos de especial atención como las aulas hospitalarias: Hospital Clínic, Escuela 
para Infants (Santa Creu), Escuela Els Pins (Sant Joan de Déu), Hospital de la Vall d'Hebron. 
 
                                                     
28 Servició de Formación de Guardia Urbana de Barcelona (1993) Organización y Estructura de la Guardia Urbana de Barcelona 
46 
 
NECESIDADES 
Formación actualizada en los nuevos retos, sobre delitos y victimización infantil y juvenil 
con la fiscalía menores, en psicopedagogía y en redes sociales, en características de los 
colectivos vulnerables. 
 
Puesta al día de los medios actuales incorporando las innovaciones tecnológicas: 
actualización y mantenimiento de la página web, renovación del material didáctico para los 
nuevos contenidos y públicos. Incrementar el uso de materiales audiovisuales. 
 
Se propone que los agentes adscritos al SEDUM trabajen junto con los 
Equipos de Policía de Barrio, bajo la dirección de un mismo mando con el 
fin de coordinar y gestionar la información más ágilmente. 
 
OBJETIVOS ACCIONS MÁS RELLEVANTES 
Aumentar la • Impulsar los cursos a alumnos y a padres en aceptación 
presencia en los social de las diferencias, en acoso escolar, convivencia en el 
centros espacio público, consumo de drogas y violencia 
educativos - interpersonal. 
cursos sensibles 
• Presencia de los equipos SEDUM en las aulas hospitalarias. 
Abrir espacios • Impulsar un protocolo de detección de la violencia escolar 
nuevos educativos entre iguales. 
• Participación del SEDUM en las reuniones sobre la 
Impulsar los SEDUM operatividad en la UT, en las mesas de barrio y los consejos 
como una fuente de de distrito. 
detección de • Potenciar la comunicación interna y externa sobre la labor 
problemáticas y de de los SEDUM. 
acción hacia estas 
• Reconocer la labor de los agentes del SEDUM. 
 
 
  
47 
 
Equipo de Asistencia Técnica Operativa:(EATO)   Ref. 02 01 04 
 
Este equipo surgió en la década de los noventa con la voluntad de dotar al jefe y al segundo 
jefe de las unidades territoriales de un equipo experto en ámbitos de planificación, 
inspecciones de obras en la vía pública, policía administrativa y circulación en el distrito. 
Según un documento interno de Guardia Urbana de 199329, los agentes de servicio EATO, 
como su nombre indica (Equipo de Asistencia Técnica Operativa), están orientados a facilitar 
asistencia técnica operativa a su Unidad Territorial (UT). Se especifica que el EATO es el 
referente en una serie de ámbitos concretos, como en policía de seguridad ciudadana, de 
circulación o administrativa, y cita un ámbito de policía de prevención. Según el documento, el 
EATO necesita una formación específica, una preparación técnica continuada y actualizada. 
Se entiende, por lo tanto, que el EATO debe aportar un trabajo de análisis 
e inteligencia que facilite y oriente el trabajo de las patrullas operativas. 
Recoge las peticiones tanto externas (de asociaciones de vecinos, de comerciantes, de la 
ciudadanía en general) como internas (de los mandos del distrito) y elabora informes y 
propuestas de resolución desde su ámbito experto. El EATO busca y aporta soluciones a 
problemáticas crónicas, funciones que el servicio ordinario no puede cubrir. 
Hoy en día, la figura del EATO depende del mando de organización. Trabaja en horario diurno y 
principalmente en turno de mañana. El EATO ya trabaja con el método CASA: analiza toda 
la información sobre su ámbito, estudia los indicadores, asesora técnicamente a los mandos 
en su materia, elabora los informes técnicos solicitados, propone la confección de los 
servicios planificados y participa en ella, y asiste a las reuniones de las mesas de distrito de 
su ámbito para hacer seguimiento de las acciones implantadas. 
Actualmente, los distritos disponen de EATO en los ámbitos de circulación, seguridad 
ciudadana y policía administrativa. Estos están situados con los agentes de staff y son un 
apoyo al jefe y el segundo jefe de la Unidad Territorial. Esta figura experta es necesario que 
tenga el reconocimiento interno y externo que corresponde, ya que es quien tiene el 
conocimiento en este ámbito y por lo tanto se pierde la oportunidad de extraer todo su 
potencial. 
Se propone redefinir las tareas del EATO según su ámbito de especialidad 
e impulsar su figura dentro de la UT para que se entienda como un 
referente experto:  
 
El EATO de Circulación 
 
Es el referente en materia de tráfico en el distrito. 
Puede acceder a los datos de accidentalidad compartidos con la División 
de Tráfico (DTR) vía aplicación Apres, para detectar y comprobar los puntos 
negros en el distrito (causas, temporalidad y frecuencia). 
Esta información es de relevancia para los mandos operativos a la hora de 
confeccionar los servicios planificados, como los controles de alcoholemia 
o el patrullaje para detectar las infracciones de tráfico. También 
confecciona informes sobre la planificación de obras y el impacto en la 
circulación cuando afecta únicamente a su Unidad Territorial. De los casos 
que afectan a más unidades o que, por el volumen o incidencia movilizan 
muchos recursos, se ocupan unidades centralizadas, y el EATO se convierte 
en el referente de la materia en el distrito. 
También lleva a cabo inspecciones en las obras programadas en la vía 
pública del distrito. 
                                                     
29 Servició de formación de Guardia Urbana de Barcelona, 1993. Organización y estructura de la Guardia Urbana de Barcelona. 
48 
 
 
 
 
El EATO de Policía Administrativa 
Propone servicios planificados, inspecciones de cierta complejidad técnica. 
Asesora a agentes en su materia y supervisa las actas administrativas que 
estos agentes elaboran, para evitar o corregir errores en su confección. Los 
EATO de Policía Administrativa planifican inspecciones determinadas 
basándose en las quejas ciudadanas o en las decisiones tomadas en las 
mesas de policía administrativa del distrito. 
En los casos en los que se requiera más especialización, solicita la 
colaboración de la División de Seguridad e Investigación. 
 
El EATO de Seguridad Ciudadana 
Es la persona referente en el análisis delincuencial en su territorio y da 
apoyo a los agentes y a los Grupos de Delincuencia Urbana (GDU). 
Conoce la problemática en el microterritorio, así como los referentes del 
tejido asociativo y tiene los conocimientos para colaborar en la 
planificación de servicios operativos adecuados según cada problemática. 
El EATO de Seguridad Ciudadana es una pieza clave en la derivación de 
información emergente en el equipo centralizado de información: busca, 
detecta, hace seguimiento y cartografía las problemáticas que puedan 
derivar en un riesgo para la seguridad y la convivencia. 
 
PROPUESTAS 
 
Impulsar la figura de los EATO 
Concepción del EATO como primera figura de inteligencia en la práctica territorial: recibe 
la información y la transforma en conocimiento. 
 
 
Referente en el territorio 
Relación EATO-agentes: formación o Relación agentes-EATO: recepción de 
información puntual sobre aspectos de información cualitativa que no consta en 
su ámbito de relevancia, como las ningún informe ni estadística. El EATO 
obras en la vía pública, calles con comprueba los hechos y pone esta 
problemática de estacionamiento, información al alcance del equipo de PC, 
locales con conflictos de convivencia, el jefe o el servicio encargado de 
etcétera analizarla. 
 
 
Coordinación con unidades centralizadas  
Potenciar el intercambio de información y conocimiento vía el jefe de la UT con el resto 
de unidades centralizadas en apoyo a la proximidad. 
Establecimiento del rol del EATO como referente en las problemáticas del territorio: 
desde los agentes que tienen alguna duda o los mandos que solicitan un informe hasta 
las unidades centralizadas que necesitan la información sobre el ámbito concreto en el 
territorio. 
  
49 
 
NECESIDADES 
Reforzar y potenciar la figura del EATO en las diferentes unidades territoriales. La 
ampliación de los EATO y de sus recursos dependerá de las nuevas incorporaciones de 
agentes y el dimensionamiento de la plantilla del cuerpo. 
 
Impulsar una relación diaria y estrecha del EATO con equipos de Policía 
de Barrio (EPB). De esta manera no solo continúa representando una figura de referencia 
para los mandos, sino que la información que provee se nutre de la que aportan los EPB y 
hace que sus informes sean más completos y con más valor añadido. Del mismo modo, su 
conocimiento aporta una visión más amplia y experta en la gestión de los conflictos que 
administra el EPB. 
 
Con esta premisa, se propone que los EATO reciban formación específica en los posibles 
riesgos que pueden vivir los colectivos vulnerables en su ámbito de experiencia: menores, 
personas mayores, etcétera. 
 
Selección del perfil de los EATO con una vehiculación desde los itinerarios 
profesionales que asegure la movilidad entre unidades territoriales y centralizadas. Con 
una gestión correcta de los recursos humanos pueden acceder a esta función los agentes 
especializados en ese ámbito por carrera profesional, o con formación específica en aquel 
ámbito. 
 
OBJETIVOS ACCIONES MÁS RELEVANTES 
• Convocar reuniones semestrales de coordinación con 
unidades centralizadas (DSI, DTR). 
Impulsar el EATO 
• Establecer en un documento del cuerpo las funciones y 
como referente 
especialista en el tareas del EATO. 
territorio • Formar en su ámbito y en los riesgos de los diferentes 
colectivos vulnerables. 
• Optimizar las tareas de backoffice con el fin de potenciar el 
Implicación operativa patrullaje del EATO en seguimientos y comprobaciones en la 
del EATO vía pública. 
• Seleccionar y formar a los EATO en sus labores. 
Estructura y 
• Establecer los efectivos necesarios de EATO por UT y UNO. 
despliegue territorial 
de los EATO 
 
  
50 
 
Grupo de Delincuencia Urbana (GDU)     Ref. 02 05 
 
Los GDU son grupos especializados que tienen algunas unidades territoriales con las 
funciones principales dentro del ámbito de la seguridad ciudadana, especialmente las 
infracciones penales contra el patrimonio, y el pequeño tráfico de drogas que genere quejas 
ciudadanas. 
Como respuesta y adaptación constante de la GUB a la realidad y demanda social, los GDU se 
gestaron a inicios del año 2012 en el distrito de Ciutat Vella para paliar el elevado índice de 
victimización detectado en aquel momento. Se daba la circunstancia de que 
aproximadamente el 80 % de los hechos conocidos estaban relacionados con infracciones 
contra el patrimonio: hurtos y tirones. La elevada victimización supuso la creación de este 
grupo de especialidad. Actualmente, estos grupos tienen presencia en Ciutat Vella, Eixample, 
Sants-Montjuïc y Sant Martí. 
Los GDU, en su creación, contribuyeron a un notable descenso de los hechos conocidos a lo 
largo del primer año, tónica que se ha ido manteniendo de manera sostenida hasta fecha de 
hoy. Con la finalidad de evitar desplazamientos delincuenciales en los distritos limítrofes con 
Ciutat Vella, se replicó la idea creando los GDU siguientes: 
 
 
 
 
 
  
 
Las principales características de los GDU son las siguientes:  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Aun así, los servicios de seguridad ciudadana no solo son responsabilidad de los GDU; deben 
responder a una estrategia combinada de transversalidad y especialidad. Es decir, todos 
deben trabajar esta área desde sus perspectivas singulares, pero bajo el paradigma de que 
todos contribuyen a la seguridad ciudadana, desde el agente de territorio en el distrito que 
detecta información e interviene hasta el EATO de Seguridad Ciudadana que da el enfoque 
especialista, el Equipo de Policía de Barrio que recibe los input del entramado asociativo o los 
agentes del SEDUM que conocen la realidad en los centros educativos, y, de ahora en 
adelante, también la de los colectivos vulnerables. 
El objetivo es dotar de herramientas a los grupos de delincuencia urbana 
(GDU) en la detección de problemáticas, la acción que hay que llevar a 
cabo y el seguimiento en coordinación con el resto de operadores de 
seguridad ciudadana y de la comunidad. Un trabajo que debe sumar 
esfuerzos en la detección de problemáticas sociales y también de 
seguridad ciudadana. 
51 
 
PROPUESTAS 
 
Coordinación interna y externa con: 
 
• Equipos en el territorio: se proponen reuniones periódicas para poner en común con el 
Equipo de Policía de Barrio y el EATO de Seguridad Ciudadana las problemáticas 
detectadas. 
• Unidades de investigación (tanto de Guardia Urbana como de Mossos d'Esquadra). 
• Otros operadores en servicios para acontecimientos de la ciudad, en el Mobile World 
Congress, o el seguimiento en el metro en motivo de la visita de seguidores de los partidos 
de la Liga de Campeones. 
• La Mesa de Coordinación Policial: órgano que orientará e impulsará la actividad de los GDU 
de acuerdo con la evolución de la criminalidad y coordinará los servicios de Seguridad 
Ciudadana en los acontecimientos planificados en la ciudad. 
 
Ampliación del GDU 
 
Primera fase de ampliación: GDU en la noche, en la UNO1 y en la UNO2 
Segunda fase: GDU en los distritos de Nou Barris (UT8) y Sant Andreu (UT9).  
GDU en el metro: cubierto por los equipos GDU de las unidades territoriales.  
 
GDU desde la anticipación y adaptación 
Un enfoque de la seguridad ciudadana desde un análisis de todos los factores y una visión 
completa del fenómeno delincuencial. Por ejemplo, en Ciutat Vella, fruto de la presión 
ciudadana, se llevó a cabo una fuerte persecución del pequeño tráfico de drogas de la calle, y 
supuso un traslado del hecho delictivo a viviendas (generalmente ocupadas). En 
consecuencia, no se pudieron conocer a tiempo algunas situaciones médicas urgentes que se 
producían con los consumidores de heroína. 
 
NECESIDADES 
Formación y especialización de los miembros de los GDU: desde el punto de 
vista técnico, del conocimiento del territorio en el que trabajan y de la criminalidad de cada 
zona. 
Estandarización del servicio especializado: el ámbito territorial de los GDU es su 
distrito. Si por motivos sobrevenidos tienen que salir de su territorio, deberán comunicarlo. 
Los GDU funcionarán en horario de tarde principalmente, con capacidad para cambiar el 
horario o prolongarlo según las necesidades del servicio. 
Las acciones más relevantes que se derivan son: 
OBJETIVOS ACCIONES MÁS RELEVANTES 
• Establecer el vínculo con el EATO de Seguridad Ciudadana. 
Incrementar la • Definir la relación con la Mesa de Coordinación Policial y la 
coordinación de los Unidad de Investigación. 
GDU • Coordinar los GDU con los equipos de Policía de Barrio (EPB). 
• Formación especializada a los integrantes en modus 
Especialización de los operandi y grupos delictivos. 
agentes de los GDU • Formación especializada en los delitos perpetrados por 
colectivos vulnerables o de quienes son víctimas. 
Despliegue territorial y • Despliegue en UNO1, UNO2, Nou Barris y Sant Andreu. 
estandarización de los • Despliegue de los GDU en el metro. 
GDU 
52 
 
Oficina de Recepción de Denuncias (ORD)   Ref. 03 02 
 
Las oficinas de recepción de denuncias de la Guardia Urbana de Barcelona son oficinas 
dedicadas a la atención ciudadana en todo lo que se refiere a la seguridad, dando un servicio 
de proximidad que incide de manera directa en la seguridad de los barrios, tanto objetiva 
como subjetivamente. A fecha de hoy, las funciones de las ORD son las siguientes: 
 
• Atender y colaborar con las patrullas de servicio en sus turnos respectivos. 
• Confeccionar las primeras diligencias de prevención (identificar a las víctimas, testigos, 
autores de los hechos, intervención de efectos...) y entregar estas diligencias a la 
unidad de la GUB o al Cuerpo de Mossos d'Esquadra (CME). 
• Confeccionar atestados para juicios inmediatos de delitos leves. 
• Recibir un tipo concreto de denuncias ciudadanas: actualmente, las ORD recogen 
denuncias por los hechos siguientes, siempre que no haya autor conocido ni 
posibilidad de identificarlo: 
→ Pérdidas de documentación 
→ Hurto 
→ Daños 
→ Robo con fuerza / hurto interior de vehículo 
→ Robo / hurto de uso de vehículo a motor o ciclomotor30:  
El hecho de recoger solo un tipo concreto de denuncias obliga al ciudadano a 
desplazarse en la mayoría de los casos a comisarías del CME. De hecho, esto tiene 
más incidencia en los desplazamientos en zonas de Nou Barris y de Les Corts. 
Este hecho es perjudicial en la victimización de colectivos vulnerables como las 
personas mayores, las personas con movilidad reducida o las víctimas de violencia 
de género, entre otros casos.  
 
Este déficit es perjudicial en la gestión de colas y tiempo de espera en las OAC de 
las comisarías del CME. Por otra parte, no todas las unidades territoriales de la 
Guardia Urbana de Barcelona disponen de ORD. Actualmente hay ORD 24 horas 
en Ciutat Vella, Eixample, Sarrià-Sant Gervasi y Sant Andreu. En horario diurno, en 
Horta-Guinardó y Sant Martí. 
 
Tal como se ha comentado previamente en la diagnosis, en la Encuesta de 
victimización del 2015 se detecta un descenso del índice de denuncia; el hecho 
de habilitar más puntos donde se puedan efectuar estas denuncias con un tiempo 
de espera inferior y más accesibilidad contribuiría a reducir la cifra negra de 
delitos sin denunciar.  
 
PROPUESTAS 
 
 
Valorar la creación de una ORD dinámica 
 
Presta apoyo en los grandes acontecimientos o emergencias que se desarrollen en la 
ciudad de Barcelona para la atención ciudadana y la recepción y tramitación de 
denuncias sobre hechos delictivos ocurridos. 
 
                                                     
30
 Excepto de interés policial o con denuncia de sustracción 
 
53 
 
 
Estudiar la posibilidad de ampliar los ámbitos de denuncia 
 
Aumentar las competencias actuales de las oficinas de recepción de denuncias (ORD) 
en delitos que afecten a la convivencia en el barrio y en el distrito para evitar generar 
descrédito ante el ciudadano que nos ha requerido. Por ejemplo, delitos que 
involucren colectivos vulnerables, de compraventa de sustancias, amenazas y 
coacciones, etcétera. Dos excepciones: hechos delictivos en los que el autor sea 
menor de edad y las denuncias por violencia de género o doméstica. Las ORD 
confeccionarán las primeras diligencias de prevención y traspasarán los atestados a 
la OAM de la PG-ME. 
 
Otras propuestas que se derivan: 
• Estudiar la preparación de la organización territorial para poder asumir, desde 
cualquier UT, la apertura de ORD en caso de que se considerara oportuno para 
poder ofrecer más accesibilidad de los puntos de contacto con la ciudadanía. 
• Posibilidad de abrir, como el CME, portales informáticos de denuncia para mejorar 
la accesibilidad a personas con movilidad reducida, con incapacidades para 
desplazarse, personas mayores, etcétera 
NECESIDADES 
Estandarizar los recursos: consolidación del cabo como referente de las ORD, que 
se encarga de supervisar todas las diligencias instruidas en su ORD e inspeccionar los 
libros oficiales, y es el responsable del área de custodia de personas detenidas de su ORD. 
Se coordina con el EATO de Seguridad Ciudadana para confeccionar mapas delincuenciales 
y gestionar los efectivos de la ORD. 
 
Formación en las funciones de la ORD y el atestado policial, en policía judicial, 
identificación dactilar y fotográfica de personas en novedades legislativas 2015. 
 
 
OBJETIVOS ACCIONES MÁS RELEVANTES 
• Aplicar de manera íntegra el punto decimocuarto del Convenio 
Oficinas de recepción marco de coordinación de 200531 
de denuncias (ORD): 
• Establecer la figura del coordinador de las ORD para una sinergia 
ventanilla única 
ORD-OAC. 
• Abrir nuevas ORD: 
Ampliar las ORD en el 

 24 horas en la Barceloneta en época de verano. 
territorio 

 Diurnas en un inicio en Nou Barris y les Corts. 
Establecer la • Regular, seleccionar y formar a los jefes de ORD y los agentes de 
situación del personal 
dotación. 
adscrito a las ORD 
• Portal en línea de denuncias de la Guardia Urbana.  
Recibir denuncias vía • Formar y definir protocolos de asistencia a colectivos vulnerables 
internet 
en la recogida de denuncias. 
Integrar un sistema • Desplegar las ORD dinámicas. 
de ORD dinámico 
 
 
                                                     
31 Departamento de Interior de la Generalitat de Catalunya y el Ayuntamiento de Barcelona (2005) Convenio marco de coordinación y 
colaboración en materia de seguridad pública y Policía. 
54 
 
Equipo de patrullaje forestal                 Ref. 02 06 04 
 
Barcelona dispone de una zona forestal privilegiada que forma parte del parque natural de 
Collserola, un macizo metropolitano de gran valor ecológico, cuya preservación es primordial. 
Cinco distritos de Barcelona tienen áreas forestales dentro de su territorio: Sarrià-Sant 
Gervasi, Horta-Guinardó y Nou Barris principalmente, y, en cantidad muy inferior, Les Corts y 
Gràcia. 
 
Durante el día y fuera de temporada alta son las UT de Sarrià-Sant Gervasi, Horta-Guinardó y 
Nou Barris las que se encargan del control de este espacio y del patrullaje preventivo, cada 
una con sus propios recursos. Lo realizan agentes con uniformidad, habilidades y 
conocimientos específicos (equipos de patrullaje forestal) que utilizan turismos y motocicletas 
todoterreno. 
 
Durante la temporada de alto riesgo de incendio, de mayo a setiembre, la División Territorial 
establece el dispositivo zona forestal del Parque de Collserola, que supone la coordinación y 
patrullaje conjunto de las tres unidades mencionadas, con la finalidad de una buena 
coordinación en caso de siniestro y de que se garantice el cubrimiento adecuado en toda la 
zona. Este dispositivo también involucra a la USD. Durante el turno de noche son las UNO 
respectivas las que realizan controles eventuales por la zona con medios de patrullaje 
convencionales. 
 
Los objetivos del patrullaje forestal son los siguientes: 
• Detectar, controlar y actuar sobre las actividades desarrolladas en la zona forestal de 
la ciudad que pueden afectar a la flora y fauna o al equilibrio medioambiental de este 
espacio público. 
• Prevenir siniestros provocados (incendios). 
• Minimizar el alcance de siniestros de carácter fortuito (incendios no provocados, 
nevadas, etcétera). 
• Proporcionar asistencia a las personas que se hayan podido perder o accidentar en 
zona forestal: ubicar la posición y agilizar la tarea de los grupos sanitarios o de 
rescate. 
• Patrullaje de proximidad en zonas menos pobladas para tener conocimiento de las 
necesidades concretas de la vecindad y ofrecer un servicio asistencial o de cualquier 
otro tipo a los colectivos vulnerables. 
PROPOSTES 
 
Labor administrativa de control 
 
Optimizar la respuesta de la Guardia Urbana en la atención a demandas por hechos contra 
el medio ambiente: detectar y controlar las infracciones de carácter medioambiental durante 
todo el año. Coordinar los equipos de patrullaje forestal de las diferentes unidades 
territoriales: controles específicos, patrullaje conjunto, etcétera. Controlar y gestionar el 
exceso de población de jabalís en el parque. 
 
Gestión integral de emergencias 
 
Todos los agentes de la Unidad Territorial deben conocer los accesos y los corredores 
rápidos de llegada para los equipos de emergencia en caso de siniestro medioambiental, y 
también los planes de actuación en caso de siniestro. Comprobar el estado de los accesos. 
55 
 
 
 
La seguridad en despoblado 
 
Poner en marcha el trabajo de los equipos de Policía de Barrio (EPB) en el medio forestal. 
Llevar a cabo una gestión social de los asentamientos de personas indigentes, las 
infraviviendas y colectivos vulnerables o con enfermedades mentales que viven en zona 
forestal. 
Aumentar la coordinación de la patrulla forestal con los EPB: reforzar las tareas de relación 
con los residentes en la zona y en las zonas limítrofes (individuos, asociaciones y entidades). 
Conocer el equipo forestal del vecindario con necesidades especiales y hacerlo constar en 
los planes de emergencia para posibles evacuaciones de la zona. 
 
 
NECESIDADES 
Estandarizar y formalizar los equipos de patrullaje forestal 
• Regular su estatus laboral para mejorar el compromiso, la formación y la coordinación. 
Definir plantillas de equipos de patrullaje forestal. Incluir estos equipos en los itinerarios 
profesionales de la GUB. 
• Suministrar el material adecuado a estos equipos. 
• Identificar, definir y programar, si conviene, las competencias técnicas necesarias para 
desarrollar el trabajo en cada uno de los niveles. 
• Formación específica para los agentes de los equipos de patrullaje forestal. Hacer un 
módulo de formación complementario a los agentes operativos de territorio de las 
unidades territoriales de Sarrià-Sant Gervasi, Horta-Guinardó y Nou Barris. 
Normativizar las funciones y procedimientos de los equipos de patrullaje 
forestal 
Crear un procedimiento operativo del cuerpo que explique los diferentes niveles de servicio en 
la zona forestal con un inventario de los servicios y recursos de colaboración y cooperación 
con la Guardia Urbana, para tratar problemas medioambientales y de protección civil en la 
zona forestal. 
 
 
OBJETIVOS ACCIONES MÁS RELEVANTES 
• Coordinar los equipos de patrullaje forestal de las diferentes unidades 
Prevenir y territoriales. 
controlar la • Controlar y gestionar el exceso de población de jabalís en el parque. 
protección del • Detectar y controlar las infracciones medioambientales durante todo 
medio ambiente 
el año. 
Gestionar las • Formar a los agentes operativos de territorio en los corredores rápidos 
emergencias y para los equipos de emergencia y sobre los planes de actuación en 
siniestros caso de siniestro. 
medioambientales 
• Aumentar la coordinación de la patrulla forestal con equipos de Policía 
Fortalecer la 
sensación de de Barrio (EPB). 
seguridad en • Patrullaje de proximidad forestal: apoyo a la detección de necesidades 
despoblado por parte de colectivos vulnerables de estas zonas. 
 
56 
 
 
• Definir un procedimiento operativo que regule las tareas, funciones y 
estatus laboral de los equipos forestales. 
• Incluir la tarea de los equipos de patrullaje forestal en los itinerarios 
profesionales de la GUB. 
Formalizar a los • Definir los procesos de selección de personal y las condiciones 
equipos de laborales específicas en base a los calendarios específicos de riesgo. 
patrullaje forestal • Definir los efectivos necesarios en los equipos forestales de cada 
distrito y los recursos materiales específicos. 
• Hacer inventario de los servicios y recursos de colaboración i 
cooperación.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
57 
 
El apoyo a la proximidad centralizado  
 
Oficina de Proximidad     Ref. 02 01 04 / 02 01 06 / 02 07 
Se propone crear una oficina de proximidad adscrita a la División Territorial. Una oficina que 
plantea los compromisos siguientes: 
Adaptar, dar estructura e impulsar al modelo de trabajo de proximidad 
dentro de la Guardia Urbana de Barcelona. 
Impulsar la proximidad a todos los ámbitos de la División Territorial: desde las líneas 
estratégicas y de metodología hasta la selección, formación y coordinación de los equipos 
especializados en la comunidad: EPB, EATO y SEDUM. 
• Impulsar el método CASA entre los agentes de territorio:  

 Búsqueda: formación inicial y permanente a los agentes (todos los agentes 
desplegados en el territorio) en la capacidad de detección de problemáticas sociales 
(indicadores de vulnerabilidad, exclusión social y conflictos cívicos). 

 Acción: herramientas para los agentes en la resolución de problemáticas y derivación 
de la información, y en la aproximación y respuesta policial a los colectivos de riesgo. 

 Seguimiento: potenciar los canales internos de información en las UT donde los 
agentes puedan recibir feedback de las problemáticas y de los resultados de las 
acciones emprendidas. 

 Evaluación: establecer mecanismos de reconocimiento de los agentes con 
voluntad social y de gestión de conflictos/problemáticas comunitarias. 
 
• Agilizar los trámites y la información sobre proximidad: 

 Promover y supervisar las optimizaciones de las aplicaciones informáticas internas de 
gestión de los datos de tipo social y comunitario. 
→ Compartir con más celeridad la información sobre vulnerabilidad con otros 
operadores de Servicios Sociales. Revisar los procedimientos de coordinación de 
los agentes de territorio con el CUESB (emergencias sociales) y de derivación de 
información a Servicios Sociales. Ampliar el modelo de acta para incluir todas las 
situaciones de vulnerabilidad y optimizar el sistema de transmisión de 
información: 
∙ Vía correo electrónico (disponibilidad más inmediata por parte de Servicios 
Sociales). 
∙ Crear una aplicación compartida con Servicios Sociales que permita hacer 
seguimiento de los casos detectados o su derivación automática. 
→ Ofrecer servicios concretos a la ciudadanía: crear y definir una base de datos digital 
de los servicios y el amplio abanico de programas tanto de la Administración 
municipal como de otras entidades de tipo social agrupadas por tipología de servicio, 
colectivo de destino, con datos de contacto y descripción del recurso. Opción de 
vincularlo a la aplicación de la PDA / teléfono inteligente como motor de búsqueda.  

 Revisar los protocolos de actuación con menores en el ámbito penal y de aplicación en la LO 
4/201532 con el fin de asegurar la comunicación de cualquier situación de vulnerabilidad. 
                                                     
32 
Ley Orgánica 4/2015, de 30 de marzo, de protección de la seguridad ciudadana. 
58 
 
 
• Seleccionar, formar y coordinar a los equipos especializados en la comunidad: 

 Unificar criterios y procedimientos de actuación de los equipos de Policía de Barrio en 
las UT. 

 Compartir las buenas prácticas entre las unidades territoriales en el ámbito de 
proximidad: evaluar la gestión del método CASA por parte de los equipos de Policía de 
Barrio (EPB) para extraer los puntos fuertes y los aspectos que deben optimizarse. 

 Definir los documentos y los talleres pedagógicos que después cada SEDUM adaptará 
a cada distrito. 

 Definir los planes formativos e impartir los cursos de concienciación sustitutivos de 
sanción: Trabajos en Beneficio de la Comunidad (TBC). 
Impulsar la coordinación en proximidad: 
Por una parte, se propone crear un procedimiento operativo del cuerpo que establezca la 
relación con los agentes cívicos y que delimite los roles y funciones: zonas de actuación, rol 
informador y planteamiento que asuman potestad de corrección de los comportamientos 
incívicos en infracciones determinadas por conductas impropias en la Ordenanza de la 
Convivencia y Civismo. 
Por otra parte, y en sintonía con el modelo policial planteado de anticipación y gestión de la 
información, se propone que la GUB forme parte de los ejes de coordinación existentes en la 
ciudad sobre inclusión social y colectivos vulnerables aportando una visión desde la seguridad 
y convivencia. Este reto se basa en el objetivo del Plan de actuación municipal (2016-2019) 
de mejora transversal en la gestión de la convivencia, y del Plan local de prevención y 
seguridad (2016-2019), en el que la GUB quiere ser parte activa en los órganos de 
participación ciudadana y de coordinación con los Servicios Sociales. 
Se propone que esta participación en la ciudad se vehicule desde la Oficina de Proximidad. 
Además, en el ámbito de barrio y distrito se propone que esta oficina impulse mesas de 
proximidad, un espacio donde se compartan casos de vulnerabilidad y convivencia 
detectados, se definan acciones concretas y adaptadas a cada caso y se asegure un 
seguimiento cuidadoso junto con los otros operadores (concejalía, servicios sociales del 
distrito, etcétera). 
 
OBJETIVOS ACCIONES MÁS RELEVANTES 
• Crear la Oficina de Proximidad de la Guardia Urbana. 
Impulsar el 
modelo de • Establecer líneas estratégicas de policía y proximidad. 
proximidad en la • Impartir formación inicial y especializada en la gestión de los conflictos. 
Guardia Urbana • Ofrecer herramientas digitales y de recursos para impulsar el método 
de Barcelona CASA entre los agentes de territorio. 
• Crear un procedimiento operativo del cuerpo que establezca la relación 
con los agentes cívicos. 
Liderar la gestión • Trabajar con los ejes de coordinación existentes en la ciudad sobre 
transversal de los inclusión social y colectivos vulnerables aportando una visión desde la 
conflictos de seguridad y la convivencia. 
proximidad • Crear las mesas de proximidad del distrito, donde seguir con 
detenimiento los casos de vulnerabilidad detectados con el resto de 
operadores. 
 
59 
 
Unidad de Apoyo Diurno (USD)      Ref. 02 05 
La Unidad de Apoyo Diurno (USD) forma parte de la División Territorial. Su naturaleza 
operativa está vinculada al apoyo de las unidades territoriales en horarios flexibles y 
eminentemente diurnos. Este hecho comporta que el jefe de la DT valide semanalmente el 
servicio ordinario de esta unidad planificado por el jefe de la USD, en función de las 
necesidades de las unidades territoriales. 
Funciones: 
• Dar apoyo a las unidades territoriales contribuyendo a la cobertura del territorio o de los 
actos que previamente se determinen. 
• Efectuar dispositivos estáticos de control planificados con visión de ciudad. 
• Hacer prevención de la accidentalidad y corrección de infracciones dinámicas. 
• Ejercer controles de velocidad planificados. 
• Dar apoyo inmediato a las UT para el control y la actuación administrativa sobre 
actividades en el espacio público. 
• Dar apoyo al control y la regulación del tráfico con motivo de actos o situaciones que 
influyan sobre el tráfico, y colaborar en dispositivos específicos a demanda de la 
organización o el territorio. 
• Colaborar en el control de actividades en la vía pública que comporten una alteración 
importante de la convivencia o degradación del espacio público. 
Dar respuesta a las demandas territoriales en fin de semana 
Las demandas de apoyo del fin de semana se incrementan y, con el volumen actual de la 
unidad, no se pueden cubrir. En este sentido, todo lo que no pueden cubrir las unidades de 
apoyo se complementa con servicios extraordinarios, que no siempre se cubren. Es 
fundamental cubrir los servicios solicitados desde las unidades territoriales para que liberen a 
su personal y este pueda atender los servicios planificados. Para conseguir este objetivo se 
propone lo siguiente: 
 
Mejorar la cobertura de los servicios de ámbito ciudad/distrito: cubrir servicios no 
planificados que requieran un servicio versátil y con disponibilidad. 
Reforzar dispositivos con horarios que superen los turnos generales. 
 
 
Mejorar la coordinación de los servicios en el ámbito de División Territorial y con otras 
divisiones: mejorar la comunicación/información entre la USD y los receptores de los 
servicios, adaptar más la prestación de los servicios a los objetivos de las unidades 
territoriales. 
Definir el catálogo de servicios compatibles con la USO, para que pueda prestar 
servicios y liberar recursos de los agentes de territorio de las UT. 
Los criterios de agregación de efectivos en el territorio siguen el procedimiento 
siguiente: 
→ Criterio de optimización: analiza la situación del personal de la USD. Establece 
los horarios más adecuados de prestación del servicio demandado. 
→ Criterio operativo: decide el número y el destino del personal agregado: número 
de personal operativo de la UT destino y repaso de cada una de las incidencias 
(obras, acontecimientos, bajas...). 
→ Criterio de equidad: en caso de que existan varias opciones de agregación 
posible, garantizar que las diferentes unidades territoriales dispongan de 
personal suficiente.  
60 
 
Revisar los recursos y el dimensionamiento de la USD 
Revisar el número, la calidad y la organización de los recursos, ya que es necesario prever la 
cobertura del servicio en todos los distritos de la ciudad, y disponer de una oferta de servicio 
consecuente con la demanda, especialmente en el apartado de los días festivos. 
 
 
Para poder equilibrar las demandas de servicio en festivo se tendría que aumentar la 
plantilla de la unidad para poder responder a las necesidades que actualmente se 
cubren con personal agregado de diferentes unidades territoriales. 
 
  
 
OBJETIVOS ACCIONES MÁS RELEVANTES 
• Revisar los criterios y procedimientos de agregación de la USD a las 
demandas de las UT. 
Dar respuesta a las • Cubrir servicios no planificados, reforzar dispositivos con horarios 
demandas que superen los turnos generales. 
territoriales en fin de • Mejorar la coordinación de los servicios con la División Territorial y 
semana con otras divisiones. 
• Definir el catálogo de servicios compatibles con la USD 
• Revisar el dimensionamiento de la USD. 
• Procesos de selección y condiciones de trabajo de los efectivos de la 
USD. 
Redefinir y 
reestructurar los • Restringir las agregaciones de personal a la USD. 
recursos de la UAD • Garantizar la renovación de la plantilla en ciclos de 4 o 5 años. 
• Adaptar el sistema de selección para encontrar los perfiles 
adecuados a las nuevas condiciones de trabajo. 
 
  
61 
 
Grupo de Playas         Ref. 02 05 
 
Con una longitud total de más de 4,5 kilómetros, las playas de Barcelona pertenecen 
territorialmente a los distritos de Ciutat Vella y Sant Martí y son el mayor espacio de recreo de 
la ciudad. La última estimación es que 4 millones de usuarios utilizan las playas a lo largo del 
año. Fuera de la temporada alta, las unidades territoriales de Ciutat Vella y Sant Martí y la 
UNO1 son las que se encargan de controlar este espacio y del patrullaje preventivo. 
 
El Grupo de Playas se creó en el 2012 y, desde entonces, opera en temporada alta, de junio a 
setiembre, en horario diurno y una parte de horario nocturno. El Grupo de Playas de la División 
Territorial, de carácter estacional, asume todas las labores de policía dentro de las 
competencias municipales en este ámbito territorial. 
 
De la consulta del Mycelium se puede inferir que el total de demandas de servicios por 
cuestiones de medio ambiente en las playas durante el año 2015 ha sido de 28: 27 en las 
playas de Ciutat Vella y una en las de Sant Martí. Las posibles causas de la escasa demanda 
en Sant Martí pueden responder a la menor presencia de viviendas cerca de la franja de 
arena (en Ciutat Vella, en cambio, están muy cerca) y al despliegue importante de servicios de 
todo tipo en temporada alta (limpieza, GUB, Cruz Roja...). 
 
El Equipo de Playas se crea anualmente para los meses de temporada alta. A este equipo se 
incorporan agentes y mandos de otras unidades. Por el tipo de funcionamiento, se vela por la 
continuidad de agentes que ya hayan formado parte de la unidad en temporadas anteriores. 
 
Esta unidad se organiza en los ámbitos de trabajo siguientes: 
 
Zona marítima: 
• Controlar las embarcaciones que traspasan la línea de costa (200 metros): detectar o 
evitar actividades de ocio prohibidas o no autorizadas y el vertido de residuos en el mar. 
• Impedir el acceso de personas a los espigones y controlar las prácticas deportivas 
acuáticas en la zona de baños. 
• Auxiliar a personas en el mar por iniciativa propia o a requerimiento de Salvamento 
Marítimo o Capitanía Marítima. 
Zona de arena: 
• Controlar e inspeccionar los chiringuitos. 
• Llevar a cabo acciones de atención y prevención de delitos contra el patrimonio. 
• Evitar el vertido de residuos orgánicos e inorgánicos por parte de los usuarios de las 
playas y de los que llevan a cabo actividades ilícitas (vendedores ambulantes, personas 
que ofrecen servicios no regulados, etcétera). 
• Controlar la contaminación acústica: volumen elevado de los chiringuitos, música y ruido 
de aparatos de usuarios de la playa que molestan a otros usuarios, ruido continuado de 
los vendedores ambulantes, etcétera. 
• Evitar el vertido y el abandono de otros residuos menos habituales (embarcaciones, 
vehículos, bicicletas, carros de supermercado...). 
• Detección de posibles construcciones i/o instalaciones no autorizadas en la zona de 
playa y verificación de que las instalaciones autorizadas se ajustan a la autorización 
concedida (gestión de residuos, ruidos, ocupaciones, horarios...). 
 
62 
 
De estos objetivos surgen una serie de necesidades y optimizaciones que el plan director 
pretende revisar y valorar: 
 
Normativizar el Grupo de Playas 
Creación de un dispositivo específico que regule la Unidad de Playas y recoja 
todos los servicios y las acciones de la GUB en función de las tres temporadas 
establecidas. 
Poner en marcha de manera gradual el Grupo de Playas para que la ciudadanía 
no detecte una bajada de la presencia policial. 
Diseñar formación específica para el personal que integra el Grupo de Playas. 
Impartir un módulo de formación complementario a la formación permanente a 
los agentes de UT1, UT10, UNO1 y Unidad de Playas sobre la cuestión 
medioambiental en las playas. 
 
 
Coordinar a los operadores de gestión de playas 
Mantener e impulsar la coordinación entre los diferentes operadores de gestión 
de playas con reuniones periódicas de coordinación y seguimiento en las que se 
establezcan y comuniquen los circuitos de derivación en casos de detección de 
incumplimientos en materia de medio ambiente en este espacio público. 
Igualmente, inventariar los servicios y recursos de colaboración y cooperación 
con la Guardia Urbana, para el tratamiento de los problemas medioambientales 
en las playas, incluyendo los canales y la forma de comunicación.  
 
 
OBJETIVOS ACCIONES MÁS RELEVANTES 
• Crear un dispositivo específico que regule la Unidad de Playas. 
• Seleccionar y formar a los agentes. 
• Tener más presencia en la zona de influencia de la playa las 
Normativizar el 
Grupo de Playas semanas previas. 
 
• Reasignar presencia de agentes en las zonas confrontantes 
cuando no haya tanta afluencia en las playas. 
• Hacer reuniones de coordinación y seguimiento. 
• Establecer circuitos de derivación en incumplimientos en el medio 
Coordinar a los 
operadores de ambiente. 
gestión de playas • Determinar servicios y recursos de colaboración en la gestión de 
 
las playas. 
 
  
63 
 
El apoyo centralizado a la proximidad                                                                    Ref: 02 03 
 
División de Tráfico 
 
La accidentalidad hoy en día debe entenderse como un problema de salud y calidad de vida 
en nuestra ciudad; forma parte de nuestra realidad y, por lo tanto, necesita respuestas 
adecuadas a las dimensiones del problema. 
La Guardia Urbana de Barcelona ejerce su competencia en materia de tráfico en todo el 
territorio municipal, donde lleva a cabo funciones de tipo informativo, educativas o de 
sensibilización, preventivas y funciones correctoras de la indisciplina vial. 
La División de Tráfico da apoyo a las demandas del territorio en materia de 
prevención y reducción de la accidentalidad y control de la indisciplina vial 
con el fin de reducir los riesgos asociados. 
Unas labores que desempeña desde ámbitos expertos como el control e inspección de 
mercancías y vehículos especiales, la investigación e instrucción de atestados por accidentes 
de tráfico o delitos contra la seguridad vial, o la tramitación de denuncias por medios 
tecnológicos. Aun así, también realiza tareas genéricas preventivas como, entre otras: 
• Elaborar, impulsar y hacer el seguimiento del Plan de seguridad vial de Barcelona: 
→ Hacer propuestas de mejora para la reducción de la siniestralidad. 
→ Realizar propuestas al jefe de la GUB de campañas y actuaciones específicas. 
→ Establecer el procedimiento operativo del cuerpo en la intervención en accidentes 
de tráfico y delitos contra la seguridad vial de acuerdo con las recomendaciones 
recogidas en el estudio de accidentalidad. 
→ Trabajar transversalmente con todos los operadores públicos y privados para 
lograr los objetivos. 
• Realizar un análisis de la accidentalidad de las zonas de riesgo. Elaboración del 
estudio de la accidentalidad y confección de informes de prevención de la 
accidentalidad. Estudio de los tramos de concentración de accidentes y zonas de 
riesgo. Estudio de la evolución de la accidentalidad en la ciudad. 
• Colaborar en la formación dirigida a la ciudadanía, en especial a menores, personas 
mayores, extranjeros, etcétera. 
→ Colaborar en el programa de educación vial "La GUB en las escuelas" y dar apoyo a 
los equipos SEDUM. 
→  Participar en el proyecto "Cambio de marcha" a estudiantes de ESO. 
→  Colaborar en la formación y reeducación del conductor infractor de tráfico: cursos 
de seguridad vial para la remisión de sanciones de tráfico. 
→  Colaborar en las sesiones informativas y de sensibilización para empresas en 
materia de seguridad vial laboral. 
• Analizar y hacer el seguimiento de la actividad del Cuerpo en seguridad vial, 
accidentalidad y transporte. 
• Hacer propuestas de mejora de ordenación o señalización del tráfico, estudios y 
propuestas de mejora efectuados en la aplicación Apres, evaluación de las medidas 
tomadas. 
  
64 
 
De acuerdo con las funciones actuales de la DTR, surge la siguiente propuesta:  
 
Potenciar la DTR como referente interno y externo en tráfico en 
Barcelona: 
• Participar en la modificación de las ordenanzas de circulación. 
• Ser referente y colaborar con la Dirección de Movilidad en la elaboración de criterios 
de seguridad vial para los proyectos de urbanización y de infraestructuras, así como 
en las propuestas de reordenación del tráfico. 
• Potenciar la incorporación de nuevas tecnologías asociadas al control de la 
indisciplina vial y la mejora de la seguridad del tráfico. 
• Elaborar estudios técnicos de accidentalidad. 
• Elaborar estudios específicos que permitan definir contenidos de formación interna 
para todos los agentes de la GUB y que sirvan de apoyo para las herramientas 
formativas dirigidas a la ciudadanía. 
• Proponer actuaciones de mejora urbanística y acciones preventivas para la reducción 
de la siniestralidad en el término municipal, en el escenario de las smart cities. 
 
Dependen de la División de Tráfico (DTR) las siguientes unidades: 
Unidad Central de Tráfico (UCT) 
Esta unidad tiene como funciones principales, entre otras: 
• Detectar y corregir de las infracciones de movimiento que pongan en riesgo la fluidez y 
la seguridad en las rondas, vías de acceso y vías de primer nivel de conectividad. 
Gestionar la circulación e incidencias en estas vías. 
• Inspeccionar el transporte de viajeros, mercancías y, especialmente, de menores y de 
materias peligrosas. 
• Participar en la protección y el desarrollo de la seguridad viaria en los actos populares 
y/o deportivos. 
• Hacer los acompañamientos de personalidades cuya responsabilidad sea de la GUB. 
• Acompañamiento a vehículos de transporte con necesidades excepcionales. 
• Atender a los requerimientos que realicen otras unidades de la GUB en relación con la 
seguridad vial y la movilidad. 
OBJETIVOS ACCIONES MÁS RELEVANTES 
• Formación y aplicación de medios técnicos en el control de 
mercancías y vehículos de transporte especial. 
• Colaboración en la formación a agentes en apoyo a las Unidades 
Territoriales, así como en otras administraciones o en cursos 
Reforzar el rol de prácticos de conductores de vehículos de dos ruedas. 
expertos en el • Desplegar el Sistema de Captación Dinámica de Infracciones (SCDI). 
tráfico e • Incorporar en las motocicletas de gran cilindrada los lectores 
inspección del automatizados de matrículas OCR (Optical Character Recognition – 
transporte en las Reconocimiento Óptico de Caracteres) para la detección de vehículos 
grandes vías 
de interés policial. 
• Asumir el control de las infracciones en vías interurbanas de 
Barcelona y realizar controles integrales de tráfico para reducir las 
conductas de riesgo en vehículos de motor de dos ruedas. 
65 
 
Unidad de Investigación y Prevención de la Accidentalidad (UIPA). 
 
Esta unidad tiene como funciones principales, entre otras: 
• Asistir e investigar accidentes de tráfico: 

 Dar apoyo en el territorio haciendo una segunda asistencia a los accidentes con 
heridos: se desplaza al lugar del incidente para investigar las causas. 

 Gestionar los datos que los agentes del territorio les facilitan de las tipologías de  
accidentes que se determinen. 

 Investigar, reconstruir y analizar la accidentalidad que se produce a demanda de la 
autoridad judicial. 

 Elaborar informes técnicos de los accidentes a disposición de entidades, 
organismos y colectivos interesados. 
• Instruir atestados: 

 Investigar e instruir atestados por aquellos hechos que son constitutivos de delitos 
contra la seguridad vial según la Ley 1/2015 del Código Penal. 

 Instruir atestados en el caso de accidentes de tráfico en que el resultado son 
personas heridas de mucha gravedad o muertas. Hace el seguimiento y el 
acompañamiento de las víctimas y familiares de accidentes de tráfico en 
colaboración con el CUESB (Centro de Urgencias y Emergencias Sociales de 
Barcelona). 

 Instruye atestados en que los daños causados son de una cuantía muy elevada. 
• Hacer el análisis de la accidentalidad y zonas de riesgo esencial: 

 Elaborar informes de prevención de la accidentalidad: prepara informes relativos a 
los lugares donde se produzcan accidentes de tráfico con heridos muy graves o 
muertos. 

 Analizar las características y las condiciones de los lugares para prevenir la 
concentración de accidentes. 

 Alimentar las bases de datos para la macroinvestigación de la siniestralidad 
mediante un cuestionario estadístico de accidentes. 
• Llevar a cabo el análisis y el estudio de los resultados obtenidos de los controles de 
drogotest o alcoholemia. 
 
OBJETIVOS ACCIONES MÁS RELEVANTES 
• Consolidar la figura del mando referente y del servicio de 
prevención y de mejora continuada (EDIRAP) para tratar de manera 
Reforzar el rol de integral las actuaciones y mejorar la calidad de atención a las 
expertos en la víctimas. 
investigación y la 
instrucción de • Convertirse en referente en la definición de contenido docente de 
atestados por seguridad vial encargado de preparar el temario para la formación 
accidentes y permanente. 
delitos contra la • Desarrollar una aplicación para la introducción de los datos, los 
seguridad vial 
gráficos y las fotografías por parte de las unidades territoriales en 
los accidentes a los que no se desplace la UIPA. 
 
 
66 
 
Unidad de Denuncies por Imágenes Grabadas (UDIG). 
 
Esta unidad tiene como funciones principales, entre otras: 
 
• Controlar, validar y tramitar las infracciones captadas a través de los sistemas 
tecnológicos de la indisciplina vial. 
• Realizar la atención al ciudadano que se dirige a las oficinas de la UDIG y solicita ver las 
captaciones asociadas a un expediente administrativo sancionador. En este caso, se 
informa a los ciudadanos de las alegaciones que pueden presentar en materia de estos 
expedientes. 
• Hacer propuestas de mejora en relación con la instalación y/o señalización del tráfico, 
sistemas tecnológicos o para la instalación de nuevos medios tecnológicos. 
 
OBJETIVOS ACCIONES MÁS RELEVANTES 
• Estandarizar los procesos de trabajo de la UDIG. 
Potenciar la UDIG • Definir el perfil de los agentes de la UDIG. 
como referente en 
la validación y • Unificar la tecnología: estandarizar los sistemas y software. 
tramitación de • Incluir el estudio de uniformidad de tecnología en el pliego de 
denuncias condiciones. 
 
 
  
67 
 
División de Seguridad e Investigación                                           Ref: 02 02 / 02 10 
Actualmente la GUB dispone de diferentes unidades centralizadas que dan apoyo a la 
proximidad, como ya se ha explicado en la División de Tráfico. Esta vocación de apoyo y los 
servicios que prestan no deben ser un obstáculo para que las unidades centralizadas efectúen 
políticas de proximidad. Del mismo modo que las unidades de la División de Tráfico, las 
unidades de la División de Seguridad e Investigación (DSI) son el referente interno y externo en 
su ámbito de especialidad y llevan a cabo tareas de prevención y anticipación a partir de su 
experiencia. 
 
En los últimos años, en Europa, en otras ciudades del Estado o en la misma ciudad de 
Barcelona, se han producido hechos que evidencian la necesidad imperante de que las 
policías locales de las grandes ciudades dispongan de equipos especializados en la 
anticipación y la gestión de emergencias y en la coordinación y la garantía de las libertades en 
los grandes acontecimientos. 
 
Una emergencia es la desproporción entre necesidades y recursos; el objetivo principal es 
gestionarlo lo mejor posible, ser capaces de minimizar las consecuencias con nuestra 
intervención y ayudar a recuperar la normalidad lo antes posible en estas situaciones. 
Si bien hasta ahora la Guardia Urbana de Barcelona ha definido y desarrollado planes de 
protección junto con los organismos municipales (Servicio de Prevención y Extinción de 
Incendios y Salvamento [SPEIS], Mossos d'Esquadra, el puerto, etcétera), no ha desarrollado 
de manera establecida, definida y planificada la gestión de las emergencias ni tareas 
inspectoras que puedan prevenir o minimizar los efectos cuando afectan al medio urbano o 
natural. 
El principal objetivo en seguridad es impulsar a la Guardia Urbana de 
Barcelona como referente en la anticipación y la gestión de las 
emergencias y en el apoyo a la proximidad en el territorio desde la 
prevención de problemáticas en espacios donde, ya sea por las 
dimensiones o por el alto número de personas o la vulnerabilidad del 
público, se puedan generar situaciones de riesgo o de emergencia social. 
Esta nueva visión requiere un cambio fundamental de las tareas de apoyo policial y, por lo 
tanto, se propone una desconexión de la USP y la USPn. 
68 
 
Unidad de Refuerzo a la Proximidad y Emergencias (URPE)  
 
Se creará la Unidad de Refuerzo a la Proximidad y Emergencias (URPE), 
destinada a trabajar en la anticipación y la gestión de emergencias, a 
desarrollar una labor administrativa especializada en apoyo al barrio y al 
distrito y en la protección del medio ambiente. 
 
Esta nueva unidad adecuará su selección, organización y condiciones de trabajo según la 
capacidad de respuesta a las necesidades y demandas de la ciudad. Será una unidad con una 
imagen visual afín a la identidad corporativa de la Guardia Urbana, pero que tendrá que 
adaptar la indumentaria a las labores técnicas específicas derivadas de la función 
especializada que tiene encomendada. 
 
Esta unidad centralizada focaliza los esfuerzos en dos vertientes: 
 
Anticipación a problemáticas, detección de posibles incidentes, corrección de riesgos y 
gestión de las emergencias o acontecimientos desde el ámbito de experiencia. Labor 
desarrollada desde las diferentes secciones especializadas: 
 
• Sección de Emergencias 
• Sección de Medio Ambiente 
• Sección de Policía Administrativa especializada 
 
Labor de apoyo a la proximidad en el territorio en problemáticas detectadas: en caso de 
emergencia, de acontecimiento planificado o de necesidad de apoyo especializado, todos los 
efectivos de la URPE se encargarán de desarrollar las acciones establecidas y planificadas. 
Además, en caso de que sean requeridos, harán las funciones establecidas por la normativa33 
vigente, especialmente: 
 
• Proteger los espacios públicos con gran afluencia o tránsito de personas. 
• Proteger zonas o edificios de especial riesgo. 
• Proteger a las autoridades municipales mediante el apoyo de la Unidad de Protección de 
la DSI. 
• Proteger edificios municipales con riesgo o cuando sean requeridos. 
• Colaborar en las resoluciones de las autoridades administrativas o judiciales. 
• Dar apoyo a las unidades territoriales en la gestión de detenidos alterados o personas 
agresivas. 
• Dar apoyo al barrio y al distrito en zonas o edificios de especial riesgo cuando sean 
requeridos 
  
                                                     
33 Ley Orgánica 2/1986 de Cuerpos y Fuerzas de Seguridad, articulo 53 i Ley 16/1991 de las Policías Locales, articulo 11 
69 
 
 
 
Sección de la URPE de anticipación y gestión de emergencias 
• Coordinación con el equipo de Protección Civil de la GUB en la definición de los planes de 
protección. 
Definición de los puntos de riesgo en emergencias en la ciudad. 
• Participación en centros de coordinación en grandes acontecimientos y emergencias en la 
ciudad. 
• Participación activa en las mesas de coordinación de emergencias y mesas de coordinación 
de acontecimientos. Permanentes para emergencias urbanas o puntuales: fiestas mayores de 
distrito o acontecimientos específicos como el MWC, Sónar, partidos del FCB, conciertos en el 
palacio de Sant Jordi, etcétera. 
• Liderazgo dentro de la GUB en el territorio de las situaciones de emergencias, accidentes 
graves, catástrofes o calamidad pública en funciones de grupo de orden: aislamiento de la 
zona, control de las vías de acceso y de evacuación, etcétera. 
• Apoyo técnico y operativo a las unidades territoriales en el diseño y la ejecución de planes de 
seguridad en espacios conflictivos. 
• Protección de los acontecimientos, así como de las grandes concentraciones humanas en la 
vía pública con motivo de actos lúdicos, festivos u otros; especialmente, los organizados por 
el Ayuntamiento. 
• Gestión en colaboración con el Servicio de Prevención y Extinción de Incendios y Salvamento 
(SPEIS) y el resto de cuerpos en los excesos de aforo relevantes en los espacios públicos 
cerrados de gran afluencia de personas. 
• Coordinación con el SPEIS y el resto de cuerpos en los incidentes puntuales en la ciudad que 
puedan afectar a la seguridad, la movilidad o la convivencia. 
• Gestión con la posible incorporación de las oficinas de recepción de denuncias (ORD) 
dinámicas. 
• Conocimiento de los planes de Protección Civil en zonas forestales y formación y coordinación 
con los equipos forestales en este ámbito. 
• Comunicación y acciones para involucrar a la ciudadanía en la gestión de las emergencias. 
• Simulacros y formación específica en el ámbito interno (agentes URPE, agentes de territorio, 
mandos) y externo (simulacros conjuntos, simulacros y formación en empresas, en escuelas, 
etcétera). 
 
 
Sección de la URPE en policía administrativa especializada 
• Realización de inspecciones de actividades con régimen especial y de los acontecimientos 
que requieran de Plan de Autoprotección: fiestas mayores de distrito, congresos, festivales de 
música, acontecimientos deportivos, etcétera. 
• Previa demanda de los jefes de las Unidades Territoriales, realizar inspecciones de 
actividades reguladas administrativamente en los espacios públicos que alteren de forma 
importante la convivencia o degraden el espacio, o que, por su complejidad normativa, 
requieran una intervención especial. 
• Apoyo a inspecciones desarrolladas por otros organismos previa comunicación al jefe de la 
Unidad Territorial determinada. 
 
 
 
70 
 
 
 
Sección de la URPE en medio ambiente: 
• Analizar las demandas y las quejas por ruido y realizar labores inspectoras afines. 
• Hacer intervenciones relacionadas con la protección del medio ambiente; por ejemplo, 
contaminación acústica, tratamiento, abandono y vertido de residuos. 
• Proteger a los animales: venta, maltrato de animales domésticos, infracciones de la normativa 
sobre caza. 
• Conocer el medio forestal y coordinarse con los equipos de patrullaje forestal de las Unidades 
Territoriales sobre los planes de emergencia en zona forestal. 
 
• Vinculación de la unidad canina de la GUB: 

 Colaborar con los SEDUM en los programas de tenencia responsable de animales. 

 Dar apoyo a la proximidad en la búsqueda de personas extraviadas. 

 Hacer prevención en espacios de alto tráfico de personas o donde se celebren 
acontecimientos relevantes. 

 Hacer prevención en espacios públicos con problemáticas específicas con perros 
considerados peligrosos. 

 Dar apoyo a la proximidad en la vigilancia específica en materia de tenencia y 
protección de animales por incidencias relacionadas con el bienestar o el maltrato de 
animales. 

 Colaborar como apoyo al territorio en servicios de protección escolar a demanda de 
las Unidades Territoriales. 
 
OBJETIVOS ACCIONES MÁS RELEVANTES 
• Anticiparse a problemáticas y gestionar las emergencias o los 
Creación de la acontecimientos desde las secciones especializadas. 
URPE • Realizar tareas de apoyo a la proximidad genéricas derivadas de la LOFCS 
2/86 y la Ley PL 16/91. 
• Colaborar, dentro de las competencias establecidas, en los simulacros en 
centros escolares, empresas, asociaciones de vecinos, etcétera. 
• Hacer formación especializada a los agentes y mandos de la URPE en gestión 
Creación de la 
sección de la de emergencias. 
URPE en • Hacer formación genérica para agentes de territorio y mandos en respuesta 
emergencias inmediata a las labores establecidas ante todo tipo de emergencias. 
• Formar a los equipos forestales en gestión de emergencias (incendios, 
nevadas, etcétera). 
• Realizar inspecciones de actividades con régimen especial y de los 
acontecimientos que requieran de plan de autoprotección. 
Creación de la • Realizar la labor inspectora, previa demanda de los jefes de las unidades 
Sección de la 
URPE en labor territoriales, de actividades y establecimientos regulados 
administrativa administrativamente. 
especializada • Dar apoyo a las inspecciones desarrolladas por otros organismos previa 
comunicación al jefe de la Unidad Territorial determinada. 
71 
 
• Ampliar la sección canina de la URPE. 
• Especializarse en medio ambiente: inspeccionar ámbitos de normativa 
determinada (ruido y contaminación) y coordinarse directamente con la 
fiscalía de delitos contra el medio ambiente (propuestas de mejora urbana). 
Creación de la • Adiestrar perros en búsqueda de personas extraviadas. 
sección de la • Hacer formación e inspección administrativa y protección de animales: 
URPE en medio regular e inspeccionar la venta, la tenencia de animales peligrosos y el 
ambiente maltrato de animales. 
 
• Colaborar con los agentes del SEDUM en la tenencia responsable de 
animales. 
• Dar apoyo al territorio en servicios de protección escolar a demanda de las 
Unidades Territoriales con los perros de la Canina. 
 
Unidad Montada (UM) 
Actualmente, las tareas y los recursos de la Unidad Montada están vinculados a un contexto 
urbano, no rural. Eso genera obstáculos operativos a la hora de ejercer la labor policial. 
Por otra parte, y en relación con el objetivo estratégico de vincular la GUB con la anticipación y 
la gestión de emergencias, se ha detectado un potencial en la vinculación de la Unidad 
Montada con el patrullaje rural. 
Vinculación de la Unidad Montada con el ámbito forestal 
• Ofrecería formación y conocimiento específico en la gestión de emergencias en los 
espacios naturales. 
• Acercaría la Guardia Urbana a lugares de acceso más complejo por la orografía y 
caminos no accesibles para vehículos de motor. 
• Permitiría un refuerzo en el patrullaje forestal y la proximidad en zonas menos pobladas 
pero con mucha actividad de ocio. 
• Permitiría llevar a cabo el control y la inspección administrativa en aspectos 
relacionados con el medio ambiente (incendios, vertidos, personas extraviadas, 
protección de la flora y la fauna, caza...). 
OBJETIVOS ACCIONES MÁS RELEVANTES 
• Hacer formación especializada en medio ambiente y planes de 
emergencia. 
Vincular la • Definir zonas patrullaje rural en zonas menos accesibles o no 
Montada a un accesibles. 
apoyo óptimo • Hacer formación en los protocolos de emergencia en zona forestal. 
al patrullaje • Definir el catálogo especializado en la tarea inspectora en medio 
forestal ambiente: tratamiento, abandono, vertido de residuos, caza, etcétera. 
 • Definir del perfil de agentes de la Unidad Montada en la reubicación 
en tareas forestales. 
 
 
72 
 
Unidad de Investigación (UI) 
 
En materia de tramitación y procedimientos relacionados con la 
investigación criminal 
Las necesidades de Barcelona hacen imprescindible la creación y el desarrollo dentro de su 
policía, la Guardia Urbana, de la función de policía judicial, específica para la resolución de los 
conflictos ciudadanos provocados por pequeños delitos (delitos leves y menos graves) que 
afectan a vecinos y ciudadanos de los barrios de la ciudad. Debe tenerse en cuenta que este 
tipo de delitos son los que más afectan a los vecinos de los barrios y los que producen un 
grado de inseguridad mayor, de manera que una labor policial basada en la proximidad obliga 
a disponer de instrumentos propios para la resolución de las problemáticas demandadas por 
los vecinos y consideradas prioritarias en las problemáticas de seguridad. 
 
En policía judicial, la GUB empezó a trabajar en el 2013. Tiene como base la distribución de 
servicios y actividades en policía judicial específica del Convenio de seguridad pública, 
firmado entre el Departamento de Interior y el Ayuntamiento de Barcelona en el 2005. 
 
Con el objetivo de potenciar a la policía judicial de la GUB como herramienta operativa, 
competente y formada, y para poder dar respuesta a las demandas vecinales de los barrios 
relacionadas con problemáticas delincuenciales, es necesario: 
 
Crear una estructura de policía judicial en la GUB para dar solución a los 
problemas de seguridad que se producen en los barrios 
Sección de asistencia judicial: para realizar la gestión y la tramitación de citaciones y de 
toda la documentación judicial, con funciones de gestión ordinaria con jueces y fiscales. 
Sección de investigación: para investigar los asuntos que requieran los jueces y fiscales 
de Barcelona. 
Sección de investigación de delitos detectados en la labor de la policía administrativa. 
 
 
Impulsar la colaboración con Mossos d'Esquadra, la Fiscalía y los jueces 
• Impulsar la coordinación con otros cuerpos policiales y servicios de la administración. 
• Definir un protocolo de colaboración con jueces, fiscales y otros profesionales de la 
investigación. 
• Ampliar competencias de investigación cuando afecten a colectivos vulnerables 
(tráfico de sustancias con menores, estafas de escasa gravedad a personas 
mayores), o cuando afecten a la convivencia en el barrio como delitos de amenazas y 
coacciones o delitos de compraventa de sustancias estupefacientes y psicotrópicas. 
• Desplegar la especialidad en la investigación de ciberdelitos por intrusión en las 
bases de datos municipales. Competencia de la GUB en una vinculación a los 
deberes otorgados por la Ley 16/91, de las Policías Locales, en la protección y 
vigilancia de los edificios e instituciones municipales. 
• Investigar delitos con motivo de la actividad inspectora en la policía administrativa 
para ganar autonomía en la celeridad de gestión e investigación, así como para evitar 
descrédito entre la ciudadanía que lo ha reclamado. 
 
 
 
73 
 
NECESIDADES 
Establecer mecanismos de coordinación en las investigaciones de la GUB, de la 
Unidad de Investigación, con las unidades territoriales para vehicular la información 
relevante en diferentes puntos del territorio. Este gabinete coordinaría también con la DTR 
la competencia instructora en casos de delitos conexos o derivados. Por ejemplo, en delitos 
contra la seguridad vial más falsedad documental, o en delitos contra la seguridad vial más 
atentado a los agentes. Se propone, en estos casos, una separación en las tramitaciones 
con excepción de los casos con menores, que los tramitaría íntegramente la unidad más 
próxima a los hechos. 
 
OBJETIVOS ACCIONES MÁS RELEVANTES 
• Crear la sección de investigación de delitos detectados en la labor de 
policía administrativa. 
• Establecer un protocolo de coordinación en policía judicial entre la 
Unidad de Investigación y Prevención de Accidentalidad (UIPA) y la 
Unidad de Investigación (UI). 
Potenciar la • Ampliar las competencias de investigación de la UI en delitos que 
policía judicial impliquen a colectivos vulnerables o pongan en peligro la convivencia. 
como • Incluir competencias de investigación de intrusión en las bases de 
herramienta de datos de información privada de los habitantes de Barcelona. 
proximidad • Revisar el protocolo de custodia y traslado de detenidos. 
 
• Establecer indicadores de calidad de la labor de policía judicial. 
• Impulsar la coordinación con otros cuerpos policiales y servicios de la 
administración. 
• Definir un protocolo de colaboración con jueces, fiscales y otros 
profesionales de la investigación. 
 
Unidad de Información y Documentación (UID) 
 
Tradicionalmente, la UID ha trabajado en el seguimiento y el análisis de problemas que 
generan la necesidad de intervenir de la GUB en materia de identificación y tratamiento de 
información operativa. A la UID llega información por diferentes canales internos y externos, y 
según la temática se elaboran informes con el objetivo de colaborar en la planificación de los 
servicios operativos. 
Por este motivo, se puede manifestar que la unidad es una herramienta básica para la 
organización de prevención y detección de los actos y acontecimientos previstos e 
imprevistos. Por lo tanto, se puede asegurar que la Unidad de Información y Documentación 
de la Guardia Urbana de Barcelona es una herramienta básica de inteligencia. 
Una unidad que requiere una coordinación transversal dentro de la organización, que debe 
poder recibir y analizar datos de todos los ámbitos y hacer una valoración para extraer 
posibles escenarios de conflicto social, cívico o de emergencias futuras. 
Debe estar con contacto directo con la Oficina de Proximidad por los conflictos cívicos y de 
convivencia emergentes que puedan incidir en diferentes puntos de la ciudad, y con los 
equipos de Policía de Barrio (EPB) de los distritos donde afecte la problemática para hacer 
seguimiento de esta. 
Para detectar hechos delictivos emergentes, debe estar en contacto directo con la Unidad de 
Investigación y con los GDU (grupos de delincuencia urbana) de los distritos con impacto, y 
también para llevar a cabo la investigación de los hechos que se hayan traspasado a la 
unidad. 
74 
 
Para trabajar en indicios de posible emergencia en violencia debe mantener contacto 
continuado con los grupos de información de otros cuerpos policiales y debe trasladar la 
información a la URPE inmediatamente. 
Potenciar el sistema de obtención y contraste de la información 
• Impulsar los equipos de contraste en el territorio con formación en la obtención de 
información e investigación in situ. 
• Crear protocolos de derivación de la información de los agentes a la Unidad de 
Información y Documentación. 
• Habilitar canales de información directos con la ciudadanía y, en caso de que sean 
relevantes, derivarlos a la UID. 
• Gestionar la información de manera estrecha con un futuro servicio de análisis e 
inteligencia: uniformizar bases de datos, simplificar las búsquedas de información en 
las bases de datos propias. 
• Coordinarse y tener un flujo de información directo y continuado con las unidades de 
información de otros cuerpos policiales. 
Inteligencia y gestión de la información 
• Fomentar la coordinación estrecha con el jefe de la DT y con la planificación de 
dispositivos, ya que la UID hace un cuidadoso seguimiento de la agenda de la ciudad 
y analiza riesgos posibles en los acontecimientos planificados.  
• Promover la coordinación intrínseca con el gabinete de inteligencia para intercambiar 
información: Inteligencia aporta el análisis del Big Data de las bases propias y la UID 
contrasta la información mediante la red de contactos y el desplazamiento en el 
territorio y aporta nuevas detecciones. 
• Potenciar la colaboración con los cuerpos de policía autonómicos y estatales, 
compartir información y potenciar los operativos conjuntos. 
La UID depende actualmente de la División de Seguridad e Investigación. Como resultado de 
las necesidades de coordinación transversal, se propone que en un futuro se pueda vincular 
esta unidad al que se presenta como Servicio de Análisis e Inteligencia (SAI)34, de manera que 
configuren un gabinete pionero en el ámbito de las policías locales: una unidad especializada 
en inteligencia y gestión de la información que aporte un apoyo a la dirección del cuerpo. 
OBJETIVOS ACCIONES MÁS RELEVANTES 
• Potenciar los equipos de contraste en el territorio. 
• Hacer formación en técnicas de investigación y obtención de 
información. 
Potenciar los • Habilitar canales de comunicación directos con la ciudadanía.  
sistemas de • Vehicular la transmisión de formación interna. 
inteligencia y • Coordinarse con las unidades territoriales para la detección y 
gestión de la contraste de información. 
información 
• Planteamiento de unir y vincular el trabajo de la UID con el Servicio 
de Análisis e Inteligencia para dotar a la GUB de un servicio de 
apoyo y gestión integral del conocimiento. 
                                                     
34 Información ampliada en el punto Organización, en el apartado del Servicio de Análisis e Inteligencia 
 75 
Unidad de Protección (UP) 
 
Aparte de proteger a las autoridades, los edificios del Ayuntamiento y los planes de 
autoprotección de las infraestructuras policiales, se propone, en cumplimiento de la Ley de 
protección de datos vigente y con el objetivo de garantizar la efectividad de los mecanismos 
de vigilancia y seguridad, la creación de un servicio de control de la videovigilancia adscrito a 
esta unidad. 
 
Actualmente, la Guardia Urbana dispone de un total de 154 cámaras en las dependencias 
policiales. A estas cámaras propias se añadirán las que incorporarán los nuevos vehículos 
mampara. En la ciudad, por otra parte, hay un total de 63 cámaras de seguridad ciudadana. 
Como resultado del análisis del plan director, se han detectado oportunidades de optimización 
de estas cámaras. 
 
Se propone centralizar la tarea de visualizar y gestionar el contenido de estas cámaras. De 
hecho, vista la necesidad ante posibles emergencias o incidentes en seguridad, se propone 
disponer de un espacio donde se visionen las imágenes y definir un equipo que se ocupe de 
hacer el seguimiento. 
 
Crear un servicio de control de videovigilancia vinculado a la Unidad de 
Protección. Una unidad con dos ámbitos de trabajo: 
• Equipo de visionado y control de las filmaciones: instalación de un videowall en una 
sala próxima a la Sala Conjunta de Mando donde se visione en tiempo real todas las 
grabaciones de las cámaras mencionadas anteriormente, y que también permita 
vincular imágenes cedidas del metro. El equipo se ocuparía de verificar el correcto 
funcionamiento de las imágenes y la calidad. 
• Equipo de gestión de la imagen grabada: este grupo se ocuparía de comprobar el 
estado técnico de los aparatos, analizar los indicadores de seguridad en las zonas 
contiguas, valorar si hay puntos de la ciudad que necesiten cámaras y hacer 
propuestas de mejora técnica. En cuanto a las cámaras en las dependencias, este 
equipo definiría un sistema de valoración previo a la instalación. También se 
encargaría de gestionar los aspectos relacionados con autorizaciones, el redactado 
de memorias e informes, legalizaciones y auditorías de calidad de los sistemas de 
grabación. 
 
OBJETIVOS ACCIONES MÁS RELEVANTES 
• Crear un servicio de control de videovigilancia vinculado a la 
Unidad de Protección. 
Crear un servicio 
de control de • Instalar una sala de visionado de seguridad y equipo de control. 
videovigilancia • Definir un equipo de gestión y análisis de la imagen grabada. 
 • Definir un equipo de tramitación de la demanda de derivación de 
la imagen grabada. 
 
 
 76 
4/ ÁBITOS DE ACTUACIÓN 
 
4.1/ PROXIMIDAD 
 
4.2/ TERRITORIO 
 
4.3/ ORGANITZACIÓN 
 
4.3.1 División de Coordinación 4.3.2 El apoyo estratégico y directivo 
Sala Conjunta de Mando (SCC) Servicio de Análisis e Inteligencia 
Planificación de dispositivos Servicio de Innovación i Calidad (SIQ) 
La participación de la GUB en la Protección Civil Gabinete de Relaciones Externas y  
Coordinación Interna i externa Comunicación  (GREIC) 
  
4.4/ TRANSPARENCIA 
  
 77 
La capacidad de resiliencia y adaptación a los cambios es algo necesario en toda 
organización, y en especial en aquellas encargadas de gestionar el bien común. Una 
resiliencia que no debe entenderse de manera pasiva ni desde una óptica de organización 
aislada, sino como una pieza más dentro del engranaje institucional y social. 
Si se hace un estudio del entorno, desde la década de los noventa, la mayoría de las 
empresas privadas empezaron a poner en marcha en las estructuras organizativas equipos de 
refuerzo directivo. Unos equipos que no solo se ocupaban de gestionar los recursos humanos 
y materiales, sino que se dedicaban a detectar áreas de mejora y a trazar la estrategia 
organizativa. Las empresas que disponían de I + D y de área de planificación estratégica 
demostraron ser capaces de anticiparse a los problemas y de aprovechar oportunidades de 
mejora. 
En un salto adelante, en la era actual, las organizaciones públicas y privadas incorporan 
sistemas de gestión transversal en los que, a partir de la gestión por proyectos, se trabaja de 
forma más horizontal en organizaciones tradicionalmente verticales. Una vez detectada un 
área de mejora, se constituyen comisiones para el desarrollo en que participan miembros 
referentes de áreas, y de esta manera se suman conocimientos y experiencias de miembros 
de diferentes niveles jerárquicos, todos ellos expertos. De este modo, se quiere hacer 
emerger, incorporar y consolidar el talento y conocimiento interno, a menudo desconocido por 
la organización. 
En el modelo de organización estratégica (MOE), que se ha definido al inicio del documento, 
se plasma el hito estratégico de conseguir una organización capaz de desarrollar una gestión 
compartida de los procesos. Una visión innovadora y pionera en las administraciones, pero 
que responde a un deseo y a una demanda interna y externa. 
En este sentido, hay que partir de la concepción y la realidad de que la GUB es una 
organización por definición y normativamente jerárquica y vertical. De acuerdo con los 
principios y las guías estratégicas fijadas por la Alcaldía, el comisionado de Seguridad y 
Prevención y la gerencia a su cargo, el jefe de la Guardia Urbana lidera, gestiona y coordina el 
cuerpo desde las diferentes divisiones, unidades y equipos. 
Hasta ahora, la gestión organizativa de la Guardia Urbana se orienta, de forma genérica, en la 
gestión de recursos materiales y humanos desde el Gabinete Técnico de Jefatura (GTP), así 
como en la planificación de dispositivos desde la unidad correspondiente y en la coordinación 
diaria de servicios. La dinámica diaria y las cargas de trabajo reclaman un enfoque dirigido a 
dar respuesta al día a día y una planificación y previsión a corto y medio plazo. 
El presente plan director y su despliegue quieren apuntar hacia el refuerzo 
directivo en el análisis, la estrategia, la innovación y desarrollo, tanto en la 
Gerencia de Prevención y Seguridad como en la Jefatura de la Guardia 
Urbana. 
 
• Equipo de gerencia que, aparte de supervisar la adaptación y puesta en marcha del plan 
director, desarrolle una investigación nacional e internacional que prevenga y se 
anticipe a las problemáticas, que defina los parámetros estratégicos y que coordine y 
supervise los procesos de optimización interna. 
• Equipos internos de la GUB, reducidos pero muy formados, que velen por una 
adaptación constante de la Guardia Urbana de Barcelona a los cambios a medio y largo 
plazo, que desarrollen proyectos de optimización aprovechando las posibilidades del 
personal del cuerpo y que, además, garanticen el flujo de información constante entre 
todos los niveles de la organización. Un servicio vinculado a un gabinete de apoyo a la 
dirección. 
 78 
4.3/ ORGANIZACIÓN 
 
División de Coordinación                                                              Ref: 08 01 –  02 
 
Sala Conjunta de Mando (SCC)        Ref: 04 03 
 
Una parte imprescindible en la labor de la GUB es la gestión de la demanda ciudadana, que 
permite generar los servicios policiales adecuados para dar respuesta a las necesidades de la 
ciudadanía. Cuanto más eficaz sea la respuesta, mayor es la muestra de proximidad y 
alineación con la ciudadanía y, por lo tanto, mayor legitimidad se otorga al cuerpo policial. 
El Sistema de Emergencias de Cataluña canaliza su demanda a través del teléfono 112, una 
parte de la cual se deriva al 092, que también recoge la gran mayoría de demanda de la 
ciudad. Este canal debe tener un tratamiento preferencial para garantizar una respuesta 
policial lo más inmediata posible y un trato y gestión del servicio de calidad. Estas demandas 
se canalizan a través de asistentes telefónicos que derivan las peticiones de servicio a los 
agentes de la GUB operadores de la Sala Conjunta de Mando, desde donde se gestiona el 
incidente en función de su urgencia. 
Actualmente, los incidentes con compromiso de calidad se deben derivar a la patrulla en el 
territorio en menos de dos minutos y esta tiene que llegar en menos de diez. Los incidentes 
no urgentes, si hay equipos disponibles, se asignan a los que están de servicio, pero si no se 
dispone de efectivos, el servicio queda en stand-by y el operador debe contactar en la medida 
de lo posible con la persona para intentar gestionar la problemática telefónicamente. Si 
pasadas horas no se ha dispuesto de efectivos para ir, el incidente se envía a los equipos de 
Policía de Barrio (EPB) del territorio, que se harán cargo con un contacto a posteriori. 
Es importante que los operadores de la SCC, que gestionen los incidentes y se coordinen 
mediante sistemas de transmisión de información, sean agentes de la GUB, ya que conocen 
el funcionamiento del cuerpo y la labor policial y pueden responder de forma más adecuada a 
las demandas de los ciudadanos y a las necesidades de los agentes en la calle. 
Como resultado de la revisión de procesos en el plan director, surgen una serie de 
oportunidades de mejora: 
 
Establecer un canal bidireccional con la ciudadanía 
• Aportar un feedback a la ciudadanía: generar expedientes policiales asociados a 
diferentes incidentes y de las gestiones llevadas a cabo para profundizar en su 
conocimiento. 
• Estudiar la creación de nuevos canales para la ciudadanía, como puede ser una 
aplicación para teléfonos inteligentes (APP): 

 Medios que hagan llegar a los equipos de la GUB incidencias no urgentes para 
que las gestionen las unidades territoriales. 

 Canales de información bidireccional por los que el ciudadano que ha pedido 
asistencia a la GUB vía 092 pueda saber el estado de su petición, el número 
de incidente para poder solicitar el informe y si el incidente se ha traspasado a 
los Equipos de Policía de Barrio de su distrito. 

 Un proceso estandarizado de respuesta ciudadana cuando no se pueda 
atender el servicio en aquel momento. 
 79 
 
 
Gestión de la demanda 
• Estudiar los códigos de incidente que necesitan una supervisión especial de calidad y 
formar a agentes para desarrollar la labor de seguimiento de incidentes 
determinados. 
• Este estudio tiene que permitir dimensionar los servicios y establecer prioridades en 
el territorio: permite al operador discernir entre los servicios demandados y los 
planificados. Ayuda al mando a reevaluar la prioridad de los conflictos en el distrito y 
la toma de decisiones en la planificación. 
• Evaluar el impacto de la futura integración de la GUB en el teléfono de emergencias 
112: cómo se derivarán las demandas de consulta y de problemáticas de convivencia 
y molestias no urgentes. 
 
Operatividad de la SCC 
• Establecer protocolos y planes de protección de la SCC: prever situaciones de 
emergencia en que los servicios de comunicación puedan fallar, como la gestión e 
impulso de una sala de back-up externa a la SCC. 
• Bases de datos integrales: permiten la consulta a los operadores de datos previos del 
incidente para dar toda la información necesaria a la patrulla actuante. 
 
OBJETIVOS ACCIONES MÁS RELEVANTES 
• Estudiar la apertura de nuevos canales o el uso de existentes para 
 facilitar la interacción con la ciudadanía. 
Establecer 
• Determinar canales bidireccionales donde aportar feedback sobre el 
nuevos canales 
con la estado de las demandas de asistencia no urgentes. 
ciudadanía • Estandarizar el proceso de respuesta cuando no se puede atender el 
servicio al momento. 
• Establecer los códigos de incidente que necesitan de una supervisión 
especial de calidad. 
• Fomentar la formación de agentes para desarrollar esta labor de 
Facilitar el seguimiento. 
dimensionado • Ayudar al operador a discernir entre los servicios demandados y los 
de servicios planificados. 
del territorio • Ayudar al mando a reevaluar la prioridad de los conflictos en el 
distrito. 
• Evaluar el impacto que la futura integración de la GUB en el teléfono 
de emergencias 112. 
• Actualizar los protocolos y planes de protección de la SCC. 
Prevención de • Gestionar e impulsar una sala de back-up externa a la SCC. 
emergencias • Estudiar la posibilidad de establecer bases de datos integrales en los 
en la SCC servicios. 
 
 80 
Planificación de Dispositivos       Ref: 02 08 01-02-03 
La realización continuada de obras, acontecimientos y actividades de diferente tipología 
(deportivas, lúdicas, culturales, comerciales, participativas, solidarias...) en la ciudad de 
Barcelona puede producir una alteración en las condiciones de la vida cotidiana de los 
ciudadanos que hay que minimizar, con el fin de hacer compatibles las mencionadas 
actividades con el uso libre de la vía pública, la seguridad, el descanso y la tranquilidad de los 
vecinos, asegurar la movilidad general de los peatones y del transporte público, así como 
facilitar la del transporte privado. 
La Guardia Urbana de Barcelona, junto con otros servicios municipales y operadores externos, 
tiene un papel primordial en el objetivo de reducir al mínimo los efectos no deseados que las 
actividades colectivas pueden originar en la vía pública. 
La responsabilidad en la preparación y la intervención en la previsión, la planificación, la 
organización y el seguimiento de la ejecución de los dispositivos de servicio destinados a dar 
la cobertura policial operativa adecuada a los acontecimientos que afectan a los espacios 
públicos de la ciudad se distribuye en tres ámbitos: 
• Unidad de Planificación de Dispositivos (UPD). Interviene en los acontecimientos que 
tienen un efecto en la ciudad o que, por su dimensión, aunque tengan lugar en un solo 
distrito, necesiten un trabajo de coordinación y relación con múltiples interlocutores o 
un número de recursos que superan el servicio ordinario de las unidades. 
• Las diferentes unidades de la GUB, tanto territoriales como centralizadas, ya que hay 
que afrontar desde el territorio diferentes problemáticas o acontecimientos que 
requieren una preparación y planificación previa. 
• Unidad de Obras (UO). Trabaja en relación con las obras de grandes efectos en la 
ciudad, tanto en la fase de planificación de la ejecución como en la implantación y el 
seguimiento posterior, hasta su finalización. 
Como resultado de la revisión del plan director, surgen toda una serie de retos y objetivos para 
mejorar procedimientos internos y externos, así como una optimización de las condiciones y 
métodos de trabajo. Se propone lo siguiente: 
 
Ámbito interno 
• Dotar a las unidades territoriales de un sistema que permita estandarizar procesos y 
validar el cumplimiento de tareas. 
• Hacer participar a las unidades territoriales en las diferentes fases de análisis, 
planificación y evaluación. 
• Optimizar la digitalización de procesos con la incorporación de mejoras tecnológicas 
(maquinaria, programas, aplicaciones informáticas, etcétera). 
 
Ámbito externo 
• Incluir condiciones específicas en las licencias municipales: recorridos, zona de 
actividad o itinerario, horarios, etcétera. 
• Garantizar el despliegue de los planes de seguridad (personal auxiliar y materiales 
suficientes necesarios). 
• Impulsar reuniones periódicas con los diferentes operadores para conocer los últimos 
aspectos relacionados con la planificación y las obras: intercambiar conocimientos. 
• Tener presencia en las comisiones de la ciudad de planificación y en el Comité de 
Obras y Movilidad. 
 81 
La participación de la GUB en la Protección Civil   Ref: 02 11 
 
Las sociedades más avanzadas han incorporado la protección civil en la previsión y 
preparación de las emergencias y situaciones críticas porque han llegado a la conclusión de 
que, de momento, es el mejor método para proteger a la sociedad y lo que la rodea. Tenemos 
que ser capaces, con nuestra intervención, de ayudar a poner orden en el caos. 
 
La protección civil es algo que requiere una mirada y una intervención compartida y 
transversal con el resto de actores de la Administración local, autonómica y estatal. Es 
necesario compartir lo que hace cada uno y de lo que es responsable para evitar duplicidades, 
dudas y malentendidos, y crear las sinergias necesarias que conduzcan a una gestión de 
calidad, eficaz y eficiente. 
 
Si bien cada Administración tiene su responsabilidad, la primera respuesta a la emergencia 
siempre será local y, por este motivo, debe haber una especialización en los efectivos que 
hagan las primeras intervenciones. 
 
En Barcelona, la responsabilidad recae en el Servicio de Prevención y Extinción 
de Incendios y Salvamento (SPEIS), según el Plan básico de emergencias 
municipal, los planes de actuación municipales y los específicos. 
 
 
 
 
/35  
 
 
La participación de la GUB en el Sistema de Protección Civil consiste en servicio de orden y 
seguridad. Un servicio destinado a garantizar la protección de las personas, animales y 
bienes, y a dar una respuesta adecuada ante los diferentes tipos de emergencias y 
catástrofes originadas por causas naturales o derivadas de la acción humana, ya sean 
accidentales o intencionadas, con la participación activa de la ciudadanía. 
 
                                                     
35 Plan Básico de Emergencias  Municipal 
 82 
Se plantea un modelo de anticipación y gestión de emergencias según una diferenciación por 
fases. En cada fase se propone una asignación de responsabilidades: 
 
TIEMPO DE NORMALIDAD 
Se propone vehicular esta fase desde un 
servicio de protección civil vinculado a la 
Unidad de Planificación de Dispositivos y que 
se encargue de articular las acciones de los 
tiempos de normalidad: definir protocolos, 
organizar y coordinar simulacros. 
 
TIEMPO DE EMERGENCIA: la sección de 
emergencias de la URPE se desplazaría al 
conflicto y guiaría a los equipos del territorio 
en las tareas que habría que desarrollar. 
 
POSEMERGENCIA: evaluación y seguimiento a 
cargo del Servicio de Protección Civil de la 
Unidad de Planificación de Dispositivos y la 
URPE. 
 
TIEMPO DE NORMALIDAD 
Lo lideraría el Servicio de Protección Civil vinculado a la Unidad de Planificación de 
Dispositivos. Se ocuparía de lo siguiente: 
 
• Definir planos de protección y prevención de emergencias del grupo de orden. Un catálogo 
de protocolos según el Plan básico de emergencias municipal, con el SPEIS, en la 
coordinación con los planes autonómicos (PROCICAT) y los planes estatales, pero que 
también podría incorporar nuevos ámbitos de acuerdo con los input de la Gerencia de 
Seguridad y Prevención o de la Unidad de Información (tendencias emergentes). Este 
equipo confeccionaría los protocolos en colaboración con la sección de emergencias de la 
URPE, una definición sobre la seguridad en los espacios públicos y forestales, pero además 
tendría que coordinarse con los siguientes grupos: 

 Los equipos forestales de las unidades territoriales, para conocer la idiosincrasia 
específica del territorio y la labor inspectora de medio ambiente. 

 Los equipos de Policía de Barrio (EPB) de las unidades territoriales, para tener 
conocimiento de las necesidades concretas de la vecindad (personas vulnerables 
viviendo en despoblado). 

 La Unidad Central de Tráfico, en los planes de protección que afecten a las rondas y vías 
rápidas de la ciudad, así como la planificación con la gerencia de los corredores verdes 
(vías semafóricas para vehículos de emergencias) y la revisión y el seguimiento de la 
calidad de la videovigilancia del tráfico en la ciudad, en los túneles y las rondas, en 
especial, en las instalaciones de riesgo (túneles viarios). 

 La Unidad de Videovigilancia de la DSI, para la revisión y el seguimiento de la calidad de 
la videovigilancia de seguridad en la ciudad. 

 El servicio de videovigilancia de la Unidad de Protección de la DSI, para la mejora de los 
planes de autoprotección integrales de seguridad de las instalaciones del Ayuntamiento y 
de la GUB. 

 El Gabinete de Comunicación, para establecer protocolos de comunicación en situaciones 
de crisis según las directrices del plan local y del gabinete de crisis del Ayuntamiento. 
• Participación en la planificación y ejecución de simulacros 
 83 

 En este primer periodo, el Servicio de Protección Civil de la GUB propondrían, junto con la 
URPE o la UCT, simulacros en el territorio con presencia de agentes de la Unidad 
Territorial o UNO. Los simulacros servirían para formar a todos los agentes del territorio 
en la gestión de emergencias y también para estudiar el estado de la red de 
comunicaciones y videovigilancia: cobertura y calidad para poder plantear mejoras. 

 Como se ha comentado, la GUB diseñaría los planes de las tareas de grupo de orden, y 
debería estar presente en todas las mesas de coordinación con el resto de operadores 
locales, autonómicos y estatales, así como en la coordinación de simulacros compartidos 
con SPEIS, SEM y otros cuerpos de policía autonómico y locales y otros servicios. 

 Estudiar la viabilidad de vincular a los SEDUM la labor informativa y de colaboración con 
los centros escolares en los simulacros de emergencias, así como los equipos de Policía 
de Barrio (EPB) con asociaciones y escaleras de vecinos. 
TIEMPO DE EMERGENCIA: 
La sección de emergencias de la URPE se desplazaría hasta la zona de conflicto y guiaría a los 
equipos del territorio en las tareas que habría que desarrollar:  
• Los efectivos tendrían que estar preparados para adoptar las tareas y funciones de grupo 
de orden, ya que el equipo especializado debería haber recibido formación especializada, 
los agentes de territorio con formación permanente en estos ámbitos (menos los agentes 
de áreas forestales, que tendrían un módulo de formación específica), y los mandos, en 
función de sus responsabilidades. 
• En caso de emergencia, desde el Centro de Mando Avanzado y de acuerdo con las 
directrices del CECOPAL establecido en el lugar de intervención, desarrollar las tareas en 
el lugar estandarizando los sistemas de gestión compartida con SPEIS, CME y el resto de 
servicios. 
• Además, se propone incorporar una aplicación informática que permita: 

 Informar a los agentes operadores de la SCC y las patrullas sobre diferentes aspectos 
relacionados con las emergencias (materiales tóxicos, procedimiento...) cuando se les 
asigne un servicio de esta índole. 

 Garantizar la geolocalización de los efectivos de los grupos de orden y su visualización 
compartida. 
• Se propone otorgar algún tipo de reconocimiento, relacionado con la protección civil tanto 
interna y externa, a la buena gestión de las emergencias. 
POSEMERGENCIA:  
Se propone que la evaluación y el seguimiento de la emergencia sean compartidos entre el 
Servicio de Protección Civil y la URPE. Actualmente, se proponen los ámbitos de mejora 
siguientes: 
• Impulsar la creación de un sistema informático de gestión municipal de emergencias que 
coordine la información de los diferentes grupos de gestión. Garantizar el acceso en línea 
en los planes de autoprotección de interés local y autonómico vigentes en la ciudad. 
• Mejorar la gestión documental de la gestión de las emergencias a cargo de la GUB en la 
base documental del cuerpo. 
• Revisar los procedimientos y las instrucciones para adecuarlos a la normativa vigente y a 
sus requerimientos. 
• Impulsar las jornadas compartidas con los servicios de emergencia locales (Bomberos-
SPEIS), en las que se pueden compartir experiencias y evaluar la gestión de las 
emergencias locales pasadas o de otras ciudades para detectar áreas de mejora. 
 
 84 
OBJETIVOS ACCIONES MÁS RELEVANTES 
• Vincular Protección Civil a la Unidad de Planificación de 
Dispositivos. 
• Coordinarse con la URPE en la definición de protocolos. 
 • Colaborar con la DTR, con la Oficina de Proximidad y las unidades 
Prevención de 
emergencias forestales en la definición de protocolos de emergencia. 
• Coordinarse con el servicio de videovigilancia de la DSI. 
• Fomentar la coordinación interna y externa de simulacros de 
emergencia. 
• Coordinarse con la URPE de la emergencia a través del Centro de 
Mando Avanzado y de acuerdo con las directrices del CECOPAL 
establecido en el lugar de intervención. 
Gestión • Promover la estandarización de herramientas y metodología con el 
coordinada resto de operadores de emergencias locales. 
• Definir el soporte tecnológico que informe a los agentes de todas 
las tareas que deben seguirse. 
• Crear un sistema informático de coordinación municipal. 
Evaluación y • Revisar los procedimientos para adecuarlos a la normativa vigente. 
propuestas de • Mejorar la gestión documental en la gestión de las emergencias. 
mejora • Impulsar las jornadas compartidas con los servicios de emergencia 
locales 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
  
 85 
Coordinación interna y externa      Ref: 10 01-02 
 
Como se ha ido avanzando, a partir del plan director se proponen órganos y unidades de 
coordinación de información interna y externa. Si bien el modelo que se plantea de 
organización estratégica se asienta sobre el principio de la transversalidad y la anticipación, la 
transversalidad debe ser efectiva y no una suma de elementos organizativos burocráticos. 
La optimización de los mecanismos de coordinación es una necesidad, como una revisión de 
las mesas, las comisiones y los órganos de coordinación actuales, y también los que se 
derivan de los diferentes programas y proyectos del plan. 
Una revisión que permita establecer, de entre los mecanismos territoriales, 
centralizados y especializados, cuáles son fundamentales y cuáles 
complementarios para unificar competencias y evitar duplicidades. Las 
conclusiones permitirán simplificar estructuras y unificar responsabilidades. 
 
Un estudio de los mecanismos de coordinación internos y externos actuales ha permitido 
llegar a la diagnosis siguiente: 
• Hay un número excesivo de órganos, grupos de trabajo, mesas, etcétera, de coordinación. 
• La GUB participa en múltiples órganos, grupos de trabajo y mesas sin tener un papel 
significativo. 
• Se asignan tareas a la GUB que no le corresponden por las funciones que tiene 
encomendadas. 
• En estos órganos de coordinación a menudo es complejo alcanzar los objetivos a causa de 
intereses opuestos. 
• Se detecta una sobrecarga de temáticas y materias en las que hacen falta interlocutores y 
coordinación. 
• Sobrecarga y dilatación en la recepción de información por número de interlocuciones en 
algunos mandos. 
• Hay diferencias entre la visión ciudad-distrito-barrio. 
Para hacer frente a estas situaciones, se propone lo siguiente: 
• Inventariar los mecanismos de coordinación (órganos, mesas, comisiones, etcétera). 

 En el territorio: determinar quién participa, con qué objetivos y con qué periodicidad. 

 Centralizados: determinar quién participa, con qué objetivos y con qué periodicidad. 
• Elaborar un procedimiento operativo que regule los aspectos relacionados con la 
coordinación: 

 Diseñar procesos de derivación de la información por materia. 

 Asignar referentes por temática. 

 Crear una sección en la base de datos informática que regule la información proveniente 
de los órganos de coordinación. 
OBJETIVOS ACCIONES MÁS RELEVANTES 
Revisión de los • Revisar e inventariar los mecanismos de coordinación existentes 
mecanismos de en la ciudad, en los distritos y en los barrios, de modo que se 
coordinación establezca cuáles son fundamentales y cuáles complementarios. 
 
 
 
 86 
El apoyo estratégico y directivo  
 
Servicio de Análisis e Inteligencia (SAI)                  Ref: 06 01-02-04-05/ 02 12 
 
Actualmente, la GUB dispone de diferentes bases de datos que se explotan en diferentes 
niveles organizativos: la aplicación informática Apres, con datos de accidentalidad; las 
aplicaciones "Carpeta de Barrio" y "Mapa de Conflictos Emergentes", para aspectos 
comunitarios y de convivencia; la aplicación informática IRIS, para la gestión de demanda 
ciudadana; o la aplicación informática Mycelium, para consultar los incidentes y servicios 
diarios prestados por la GUB. 
La minería de datos, o data mining, es una herramienta en auge desde el 2008 que consiste 
en la inserción y el mantenimiento de las bases de datos, así como la extracción, la 
explotación y el procesamiento de estas mismas herramientas, que facilitan la toma de 
decisiones. 
Actualmente, es la Oficina de Sistemas de Información de la Gerencia de Seguridad y 
Prevención la que desarrolla principalmente la tarea de minería de datos. Dentro de la 
Guardia Urbana, trabajan de forma estandarizada y oficial, en la elaboración de informes a 
partir de estos datos, la Unidad de Análisis y Asistencia Técnica (UAST), la Oficina Permanente 
de Coordinación Operativa de la División de Coordinación y la Unidad de Investigación y 
Prevención de la Accidentalidad (UIPA) de la División de Tráfico. Por otra parte, de forma 
aislada, los equipos especializados de las unidades territoriales hacen un análisis sistemático 
de las diferentes bases de datos para contrastar la información que les llega o hacer 
seguimientos de los planes de acción emprendidos. 
El plan director, desde los puntos de proximidad y territorio, propone impulsar las 
herramientas informáticas para agilizar las tareas que se llevan a cabo en la búsqueda de 
datos: desde las unidades de apoyo experto a la proximidad (EPB, EATO, GDU) hasta los 
agentes que quieren tener conocimiento de los servicios en los que operan. 
Es necesario, por lo tanto, estructurar y reforzar una unidad centralizada que 
se encargue de lo siguiente: 
 
Liderar los procesos de digitalización: transformar los sistemas de recogida de datos, 
hoy día en formato papel (actas, informes), a formato digital. Crear conjuntamente: 
• Plataforma digital: es fundamental potenciar la PDA. Se propone la incorporación de 
software para las PDA y para teléfonos inteligentes (sustituto de las PDA) que permita la 
gestión con aplicaciones móviles de gestión y de búsqueda. 

 Gestionar: aplicaciones que permitan confeccionar la hoja de novedades, informes y 
actas, de manera que la información se inserte automáticamente en las bases de datos 
y se pueda tratar y monitorizar. 

 Buscar información útil operativamente: desde un motor de búsqueda de los recursos 
asistenciales disponibles hasta aplicaciones de nomenclátor de infracciones o de 
trámites necesarios en atestados; por ejemplo, tipología de actas que deben rellenarse. 
• Almacenar y codificar datos. Confeccionar un data warehouse operado por la gerencia 
que permita una explotación transversal de datos desde un motor de búsqueda. 
• Plantear la incorporación de un algoritmo que permita prever estadísticamente aumentos 
por tipo de conflictividad, un mecanismo de anticipación y enfoque que ayude al análisis y 
contraste posterior en el territorio. 
• Estudiar canales de comunicación internos (chats digitales, nubes donde colgar la 
información) que sean de un nivel de confidencialidad adecuado al establecido oficialmente. 
 87 
Gestionar la ingeniería de datos: una tarea para ser desarrollada por una figura experta, 
los analistas de inteligencia, que necesitan formación específica y herramientas que agilicen 
su trabajo. Se propone definir un software que permita la búsqueda transversal sin tener que 
consultar cada base de datos para obtener toda la información sobre un aspecto. Un software 
que vincule y cree toda la información proveniente de las diferentes bases existentes y que, 
con un sistema de etiquetado, permita hacer una explotación en todos los niveles. 
Hacer un análisis estratégico de la información según las demandas específicas de la 
gerencia u otras divisiones o unidades: cruce de datos por perfil sociodemográfico, o por 
ámbitos o temáticas. Por ejemplo, datos de molestias por ruidos cruzados con datos de 
seguridad ciudadana o de accidentalidad o tráfico.  
Crear y gestionar una base documental virtual que contenga no solo procedimientos 
operativos y órdenes del cuerpo, sino que incluya una recopilación de casos de gestión 
operativa de la ciudad: actas, emergencias, etcétera. Una base que incluya mejoras como un 
buscador por ámbitos y temáticas y que sea accesible desde cualquier dispositivo, así como 
un tratamiento diferente para informes y documentos que puedan ser públicos, con una 
vinculación al Open Data del Ayuntamiento 
Coordinar directamente y de manera continuada con la Unidad de Información y 
Documentación de la División de Seguridad e Investigación: en un futuro se podría valorar 
que las dos unidades se integraran para sumar esfuerzos y dividir funciones; un equipo de 
analistas de Big Data y un apoyo operativo de contraste en el territorio. Esta coordinación 
permitiría no solo analizar la información del territorio, sino también garantizar un retorno 
mediante informes y reuniones con las diferentes unidades para orientar servicios y 
optimizaciones internas. 
 
 
 
Con todo, se propone la redefinición de la UAST desde una vinculación al Servicio de Apoyo a 
la Dirección (SSD), un servicio con suficiente personal y que sea formado en los ámbitos 
detallados. Esta unidad requiere agentes especializados en servicio técnico de análisis, con la 
posibilidad de incorporar equipo técnico externo para el análisis y la minería de datos. Se 
propone que esta unidad se llame Servicio de Análisis e Inteligencia (SAI). Los agentes que se 
incorporarán al SAI deben provenir de un proceso selectivo interno con un perfil demandado 
muy específico. 
 88 
 
OBJETIVOS ACCIONES MÁS RELEVANTES 
• Optimizar la PDA que defina aplicaciones digitales de gestión de 
información y de búsqueda de datos intuitivas y de rápido acceso. 
• Impulsar la hoja de novedades y las actas policiales digitalizadas y 
 explotables. 
Liderar los • Crear una base de datos integral que permita la búsqueda de 
procesos de datos completa. 
digitalización 
• Plantear la incorporación de un algoritmo que permita prever 
estadísticamente aumentos por tipo de conflictividad. 
• Crear una base documental digital con mejor accesibilidad. 
• Cruzar datos por perfil sociodemográfico, por ámbitos o por 
temáticas según las demandas de la gerencia, jefatura o unidades 
Análisis concretas. 
estratégico de la • Coordinarse de manera directa y continuada con la Unidad de 
información Información y Documentación de la División de Seguridad e 
Información para hacer el contraste cualitativo de información 
detectada. 
  
 89 
Servicio de Innovación y Calidad (SIQ)          Ref: 09 00 
 
Actualmente son numerosos los cuerpos policiales que han incorporado sistemas de 
inteligencia y de información en la toma de decisiones a corto y medio plazo. Esta información 
les ha ayudado a definir planteamientos de actuación tácticos. 
 
Aun así, hoy en día los grandes retos consisten en averiguar qué tipo de información se quiere 
detectar y qué hacer con esta información en una escala estratégica de medio y largo plazo. 
En este sentido, hay muchas empresas y organizaciones que disponen de departamentos de 
innovación y planificación estratégica que detectan cambios externos, necesidades u 
oportunidades internas de optimización y que, de acuerdo con esta información, proponen y 
desarrollan innovaciones con un seguimiento exhaustivo de los indicadores de cumplimiento 
 
En el marco del plan director, se propone establecer este área de trabajo, imprescindible en 
toda organización con voluntad de adaptación y resiliencia, desde diferentes vertientes: crear 
un equipo permanente en la Gerencia de Seguridad y Prevención, coordinado con una nueva 
unidad de la Jefatura de la GUB, el Servicio de Innovación y Calidad. 
 
LÍNEAS ESTRATÉGICAS ENFOQUE ESTRATÉGICO  
DEL GOBIERNO MUNICIPAL OPERATIVO EN LA GUB 
 
 
  
 
 
 
 
• Dependiente del comisionado y del gerente. • Está vinculado al Gabinete Técnico de 
• Elabora anualmente un informe sobre tendencias Jefatura (GTP). 
globales y locales en sociedad, convivencia, • Se coordina directamente con el Servicio de 
tráfico y seguridad. Análisis e Inteligencia (SAI) en la búsqueda y 
• Crea anualmente grupos cualitativos con el contraste de información. 
ciudadanos para detectar posibilidades de • Recibe líneas estratégicas y los ámbitos que 
adaptación y mejora. se deben impulsar por parte de la gerencia. 
• Establece las pautas y vías estratégicas de • Tiene capacidad para hacer propuestas y 
optimización e innovación de la GUB. gestionar las propuestas de optimización 
• Traza el marco de desarrollo. planteadas por los agentes. 
• Pide a la GUB información específica. • Realiza una escucha activa de la 
• Controla y hace seguimiento esmerado del organización para hacer mejoras. 
cumplimiento de objetivos en la optimización y • Despliega innovaciones específicas: 
resiliencia de la GUB.  controla y ejecuta todo el proceso, desde la 
• Establece cuándo hay que revisar el plan director detección o recibimiento del encargo hasta 
para adaptarlo a cambios sociales y demandas la ejecución y el seguimiento de este mismo 
ciudadanas. encargo. 
  
 90 
Esta unidad también se propone que trabaje con el método CASA: 
 
Búsqueda Acción 
A partir del informe elaborado por el equipo de I Una vez presentado el informe de ámbitos 
+ D de la gerencia: esta unidad pediría al SAI clave de optimización a la gerencia y al 
(Servicio de Análisis e Inteligencia) un análisis jefe de la GUB, aprobar los elementos 
de contraste cuantitativo (incidentes existentes concretos sobre los que hay que innovar. 
en las múltiples bases) y cualitativo (informes Benchmarking policial de otros países 
elaborados por agentes y mandos).  sobre cómo resuelven la problemática. 
Sesiones anuales de debate: con mandos y con Proceso de definición de propuestas de 
agentes para detectar áreas internas que innovación: 
requieren optimización.  Posibilidad de convocar, como hace 
Definición de equipos interdisciplinarios: TMB, concursos de propuestas de 
técnicos, expertos, universidades, centros de innovación entre los trabajadores. 
investigación, etcétera, para hacer un estudio Participación en los procesos de 
sobre ámbitos de mejora. agentes expertos en cada ámbito 
concreto. 
Seguimiento Evaluación 
Definir indicadores cuantitativos y cualitativos Sesiones con agentes y mandos para 
de seguimiento de implementación y mejora evaluar si ha habido un cambio positivo a 
genéricos y específicos. raíz de las optimizaciones. 
Controlar la implantación según estos 
indicadores. 
 
PROPUESTAS 
• Crear, dentro del nuevo Servicio de Innovación y Calidad (SIQ), un área de gestión del 
conocimiento de la GUB, en coordinación directa con la SAI, la DTR, la DSI y la Oficina de 
Proximidad. 

 Se encargaría, junto con el SAI, de preparar una base de datos de casos de estudio en la 
gestión local de la seguridad: desde un motor de búsqueda interno con todo el 
contenido respecto a un acontecimiento o una emergencia hasta informes sobre casos 
similares en otros países. 

 Como otros cuerpos policiales, establecería contactos y puentes con universidades, 
start-ups y centros de investigación para buscar soluciones a problemas detectados; 
impulsar ámbitos de optimización y coordinación. 

 Coordinarse con Comunicación Interna en la gestión de los concursos internos de 
optimización. 
• Desarrollar propuestas concretas del plan director que requieran un esfuerzo y 
seguimiento mayor de despliegue específico. 
• Adaptación organizativa a la ISO-EN-UNE 9001:2015, que sustituye la norma ISO-EN-UNE 
9001:2008. Se propone que coordine, junto con la nueva UDAI (Unidad de Deontología y 
Asuntos Internos), la Comisión de Ética y Calidad, para un seguimiento preciso de los 
actuales indicadores de calidad y seguir otros nuevos. 
• Coordinación de las auditorías de la GUB con respecto a la calidad de procedimientos y 
relación con la ciudadanía. 
• Coordinación con la gerencia y el equipo de I + D para la revisión y adaptación de la Carta 
de servicios, así como definir indicadores de calidad cuantitativos y cualitativos de 
acuerdo con sus ítems, a fin de valorar y evaluar el Sistema de Calidad de la GUB. 
 91 
OBJETIVOS ACCIONES MÁS RELEVANTES 
• Coordinarse directamente con el Servicio de Análisis de 
Inteligencia (SAI) en la búsqueda y contraste de información. 
 
Creación de un • Recibir líneas estratégicas y los ámbitos que hay que impulsar de 
Servicio de la gerencia. 
Innovación y • Promover innovaciones específicas: controlar y ejecutar todo el 
Calidad de la proceso. 
GUB • Adaptar y poner en marcha las acciones del Plan Director de la 
GUB. 
• Definir una base de datos de casos de estudio en la gestión local 
Área de gestión de la seguridad. 
del conocimiento • Establecer contactos y puentes con universidades, start-ups y 
de la GUB centros de investigación para buscar soluciones a problemáticas 
urbanas. 
 
  
 92 
Gabinete de Relaciones Externas y Comunicación (GREIC)  Ref: 10 00 
 
En los proyectos de gestión del cambio en las organizaciones la comunicación es esencial: 
constituye una necesidad la definición de un modelo comunicativo con continuidad en el 
tiempo que permita adaptar constantemente la Guardia Urbana a la realidad social y las 
necesidades que de esta se deriven, de manera progresiva y de la forma más natural posible 
en todos los niveles de la organización. 
En un entorno propio de la sociedad de la información, los input llegan desde múltiples 
canales y fuentes. Este fenómeno supone una ruptura con el modelo tradicional de 
broadcasting36 (1990-2005). Hoy en día vivimos en un nuevo ecosistema de la comunicación 
donde el consumidor o el público es personalizado y asume cada vez más un rol productivo. 
Encontramos usuarios a título individual, personas normales y corrientes, que a través de las 
redes sociales tienen miles e incluso millones de seguidores. Son lo que hoy se denominan 
“influencers”. 
Fruto de este cambio de realidad, es esencial en las marcas privadas e institucionales la 
definición y la comunicación de una identidad y un imaginario propio, capaz de trasladar una 
filosofía y forma de entender el mundo. En este ámbito, en el 2008, el Storytelling37  se 
convierte en una herramienta central de discurso. 
Según el plan director, el principal objetivo comunicativo es mostrar a la Guardia Urbana de 
Barcelona como un referente experto que se anticipa y resuelve las 
problemáticas desde una capacidad intuitiva, que es capaz de dar 
herramientas al ciudadano que le empoderen y le ayuden a superar todos los 
retos que encuentre.  
Por lo tanto, existe la necesidad de involucrar a toda la plantilla en una filosofía de trabajo38, 
pero también de trasladar a la sociedad una imagen de la GUB; surge la oportunidad 
comunicativa de definir una identidad, un imaginario y un relato en torno a este doble 
objetivo: 
 
"Toda persona quiere encontrar el bienestar personal, pero a lo largo del día a 
día, de su vida, encuentra obstáculos o retos que se interponen. Estos obstáculos a 
veces son pequeños y se resuelven con consejos o cambios de enfoque. A veces son 
mayores y necesitan la intervención de un compañero o de un experto que les 
ayude a superarlos. 
 
Hasta ahora, la policía ha estado por encima las personas: ha sido el héroe en los 
momentos más difíciles, pero también quien ha puesto dificultades; las denuncias 
se han entendido como obstáculos y el policía que las pone, como el enemigo. Un 
héroe gobernante que en algunos casos puede parecer incluso autoritario. 
 
El cambio que se propone, en sintonía con toda la información obtenida, es un 
cambio de roles con influencia en la filosofía de trabajo: el héroe debe ser el buen 
ciudadano, aquel que hace buenas acciones y se implica en el bienestar de la 
ciudadanía. Situamos al ciudadano en el centro de la historia. 
 
Dentro de este nuevo paradigma, la GUB tiene que asumir el rol de 
acompañante: un guía y referente en la prevención, la anticipación y la 
resolución de situaciones, quien enseña a hacer frente a problemáticas complejas 
y ofrece herramientas para la prevención de estas situaciones y la convivencia 
con ellas. 
                                                     
 
36 SCOLARI, Carlos y CARLÓN, Mario El fin de los medios masivos 
37 COLEMAN, John Harvard Business Review: Use Storytelling to explain you company’s purpose 
38 LUNNEY, Robert F. Parting Shots: My Passion for Policing 
 93 
 
Por todo ello, hay que crear un plan de comunicación integral que defina la identidad de la 
GUB, con un imaginario, un tono y una identidad afines al rol planteado. Un plan de 
comunicación que se concibe de trayectoria en el tiempo, ya que se asienta sobre las bases 
estratégicas de la organización, y que debe incluir las campañas de comunicación específicas 
de ámbito interno y externo.  
 
 
Se propone definir con lenguaje comunicativo cuál es la visión, misión y los valores de la GUB 
para adaptarlos a los cambios sociales y objetivos estratégicos. Se plantea también que, 
desde el gabinete de comunicación de la GUB, se defina un mapa que incluya a todos los 
públicos internos y externos en contacto con la GUB para planificar campañas específicas. 
Sería óptimo revisar también el lema actual "Seguridad cerca de ti" para validar la adecuación 
a la definición y el rol propuesto de comunicación. Una revisión que pasa por una concreción 
del posicionamiento de la GUB. 
 
Con todo, se propone crear un documento marco del plan de comunicación 
en el ámbito de las directrices definidas desde el Departamento de 
Comunicación del área y del Ayuntamiento. Un documento que incluya todos los 
puntos anteriores y añada contenido en cuanto al imaginario de marca y tono de 
comunicación: imágenes y fragmentos de texto de ejemplo de cómo se puede transmitir la 
personalidad en la comunicación de la GUB en los diferentes puntos de contacto y por medio 
de múltiples canales internos y externos, así como la posibilidad de diferenciar las posibles 
variaciones en la adaptabilidad de la GUB en la comunicación interna y la externa (niños, 
jóvenes, adultos, personas mayores, etcétera). De hecho, en un ámbito genérico se pide a los 
agentes y mandos que han participado en los grupos de participación que el tono de 
comunicación sea próximo y de tú a tú, y que la comunicación destaque todo el trabajo diario 
que hace la GUB. 
 
En esta línea, se propone que este documento del plan de comunicación incluya ejemplos de 
acciones con valor comunicativo (afines al modelo estratégico planteado en el plan director) 
para planificar el contenido comunicativo y agilizar los procesos internos de transmisión de 
información o las acciones de potencial comunicativo institucional. Se sugiere vincular 
también a este dosier clave del plan de comunicación las bases de la identidad corporativa: 
una revisión de la identidad visual de la Guardia Urbana que indique posibles optimizaciones y 
establezca parámetros para desarrollar a posteriori. Una identidad corporativa que tiene que 
ser moderna y vehicular el rol y la imagen a todos los elementos visuales corporativos: coches, 
uniformes, icono o panel de la puerta de las comisarías, mobiliario, etcétera. Un diseño que 
destaque un azul corporativo GUB, que modernice el damero y lo potencie, y que refuerce una 
imagen de solidez y trayectoria. 
 94 
El plan de comunicación será esencial como guía en la planificación y la definición de 
campañas de comunicación específicas tanto internas como externas. De acuerdo con la idea 
creativa de campaña (siempre afín a la identidad definida y al relato, storytelling), se definirán 
cuáles son los medios o las acciones que ayudan a plasmar mejor el mensaje, que pueden ser 
clásicos, convencionales o nuevos (redes sociales, acontecimientos, nuevas tecnologías, 
etcétera). Por ejemplo, con el objetivo de mostrar la experiencia de la GUB en la gestión de 
emergencias y grandes acontecimientos, se abre la posibilidad de participar en foros y 
congresos mundiales en los que se puede mostrar todo el bagaje de la GUB en la seguridad 
en la ciudad, como por ejemplo en la Smart City Expo (Barcelona, noviembre 2016) o en los 
acontecimientos de ONU-Hábitat, de la que Barcelona forma parte como ciudad resiliente. 
Este refuerzo del gabinete de comunicación (GREIC) se considera necesario, 
sobre todo en la planificación y el desarrollo de la comunicación interna, ya 
que requiere un alto conocimiento de la organización y sus trabajadores. 
De hecho, de los grupos que se configuraron con agentes y mandos han surgido una serie de 
propuestas de mejora, muy vinculadas a tres objetivos: 
• Generar comunicación interna que responda a las necesidades de pertenencia. 

 Potenciar los espacios de encuentro y de actividades que establezcan vínculos entre 
agentes y mandos. 

 Transformar en formato 2.0 la revista institucional de la GUB y definir nuevos espacios 
de participación e información de la plantilla y para la plantilla. 

 Canal audiovisual interno: una herramienta comunicativa interna que emita reportajes 
sobre las acciones de las unidades del cuerpo, entrevistas a agentes y mandos, 
documentales sobre unidades especializadas, etcétera. 
 
• Impulsar la comunicación interna que responda a las necesidades de motivación y 
reconocimiento. 

 Promover la comunicación interna de los reconocimientos a los guardias. 

 Difundir las actividades solidarias desarrolladas por agentes: aprovechar que hay un 
buen número de iniciativas altruistas de grupos de agentes, poder unificar las causas en 
un solo club social vinculado a la GUB. 
 
• Impulsar canales de comunicación interna que salven distancias entre los agentes y la 
escala intermedia y ejecutiva. 

 Mejorar el briefing: buscar el momento diario de máxima audiencia, revisar la 
instrucción que lo regula para sacarle más provecho, comunicar las novedades diarias 
que afecten a la seguridad de la Unidad Territorial, así como los objetivos vinculados a 
los servicios planificados. Estandarizar un formato visual semanal o quincenal en el que 
se explique las novedades del distrito, se detallen los objetivos de trabajo, se actualice 
normativa y procedimientos y en el que, especialmente, se reconozca el trabajo del día a 
día. 
 
• Por otra parte, los gabinetes de comunicación de crisis son una parte fundamental 
en los departamentos de comunicación de las organizaciones. En caso de crisis, el GREYC 
se incorporaría a los gabinetes de información previstos en los diferentes planes de 
Protección Civil y en los creados ad hoc para gestionar la comunicación del incidente. 
 
 95 
OBJETIVOS ACCIONES MÁS RELEVANTES 
• Elaborar un documento que defina el posicionamiento de la GUB, 
Creación de un 
documento su imagen de marca y el tono de comunicación. 
marco del plan • Un documento que sirva de guía en la definición de campañas 
de comunicación internas y externas y para la aplicación de elementos visuales 
de la GUB corporativos. 
• Generar comunicación interna que responda a las necesidades de 
Refuerzo e pertenencia. 
impulso de la • Impulsar comunicación interna que responda a las necesidades de 
comunicación motivación y reconocimiento. 
interna de la 
GUB • Impulsar canales de comunicación interna que salven distancias 
entre los agentes y la escala intermedia y ejecutiva. 
• Incorporación en los gabinetes de información previstos en 
 
Coordinación en diferentes planes de protección civil y en los creados ad hoc para 
caso de crisis gestionar la comunicación del incidente. 
 
  
 96 
4/ ÁMBITOS DE ACTUACIÓN 
 
4.1/ PROXIMIDAD 
 
4.2/ TERRITORIO 
 
4.3/ ORGANITZACIÓN 
 
4.4/ TRANSPARENCIA 
  
4.4.1 Unidad de Deontología y Asuntos 4.4.3 Recursos materiales 
Internos (UDAI)   
  
4.4.2 Gestión de los efectivos del Cuerpo 4.4.4 Guardia Urbana en el modelo de 
Gestión del potencial interno dentro transparencia municipal: El RTG 
de la Guardia Urbana de Barcelona (Referente de la transparencia en la 
Itinerarios y desarrollo profesional GUB) 
Formación 
Reconocimiento profesional  
Plan de igualdad 
Mejoras en la gestión de la 
participación ciudadana 
Demanda Ciudadana: quejas, 
sugerencias y felicitaciones  
 
 97 
Como ya se ha valorado al inicio de este documento con el análisis del marco estratégico 
general, la globalización, internet y las redes sociales han permitido a la ciudadanía 
acceder a grandes volúmenes de información de manera inmediata. 
 
Esta realidad ha comportado una forma diferente no solo de relacionarse, sino de entender el 
entorno: se pide a las instituciones y empresas, además de transparencia en sus datos, 
inmediatez y facilidad en el acceso a estos. 
 
Se produce un cambio de paradigma: antes empresas e instituciones definían el marco de 
relación, ahora es la ciudadanía la que establece las demandas. De este modo, a 
partir del 2008 se inicia una etapa en la que fijan y hacen públicos sus compromisos, en la 
que establecen como uno de los ejes primordiales, la transparencia. 
 
Las administraciones públicas, en este sentido, son consideradas en los barómetros del CIS 
del 2009 y el 201039 organizaciones opacas y poco próximas a la ciudadanía. En respuesta a 
esta percepción, ayuntamientos de todo el Estado han diseñado portales de Open Data en 
los que ponen al alcance de la ciudadanía datos y resultados estadísticos del trabajo 
municipal. 
 
A la evolución tecnológica se añade una crisis económica, social y de valores que evidencia 
una crítica a la gestión política de los derechos y las garantías fundamentales, y que pone en 
relevancia y hace emerger el deseo de un empoderamiento ciudadano y una voluntad 
de implicación en la gestión del bien público y compartido. 
 
Esta tendencia reivindica la existencia de canales y procedimientos de gestión horizontal y 
pide la transformación de las estructuras administrativas, a menudo verticales y piramidales, 
en organizaciones capaces de incorporar las demandas colectivas con mayor celeridad y 
coordinación. 
 
Para dar respuesta a estas demandas, el Ayuntamiento de Barcelona crea, en el 2010, la 
plataforma GO!BCN, un portal donde los ciudadanos pueden hacer propuestas de mejora de 
la ciudad y opinar sobre los proyectos puestos en marcha. 
 
Ante todas estas demandas, el Plan director de la Guardia Urbana de Barcelona tiene como 
objetivo interno restablecer mecanismos de calidad que permitan garantizar la 
ética y deontología del cuerpo, así como el correcto desarrollo profesional 
dentro de la GUB. Unos mecanismos que destaquen la ejemplaridad de los 
agentes y que velen por la consecución de las diferentes etapas profesionales 
sin pérdida de motivación ni vocación. 
 
Por otra parte, como eje básico, el plan pretende situar a los ciudadanos en el 
epicentro del servicio y convertir a los guardias urbanos en referentes 
expertos que aporten herramientas en la superación de los obstáculos con los 
que se pueden encontrar las personas día a día y que afectan a su calidad de 
vida. Una ayuda de la Guardia Urbana como organismo que adopta un rol 
constructivo en que no solo ofrece la solución al problema, sino que también 
muestra el camino para generar autonomía y corresponsabilidad ciudadana. 
  
                                                     
39
Barómetro de confianza de Edelman - 2013. 
 98 
4.4/ TRANSPARENCIA 
 
Unidad de Deontología y Asuntos Internos  (UDAI)                      Ref: 08 01-02-03 
 
Con el objetivo de mejorar y reforzar los mecanismos de garantías existentes para los 
ciudadanos y los agentes del cuerpo, así como la legitimidad social, la valoración y la 
confianza de la ciudadanía hacia la Guardia Urbana de Barcelona, y para velar por el sistema 
de garantías del cuerpo de policía barcelonés, la Unidad de Régimen Interior (URI) de la 
Guardia Urbana de Barcelona ha pasado a depender directamente de la Gerencia de 
Seguridad y Prevención del Ayuntamiento de Barcelona. 
Con este cambio se pretende reforzar la eficacia, la transparencia y la transversalidad de sus 
funciones, tal como sucede en otros cuerpos policiales. Esta ampliación de funciones se 
plasmará en la modificación de su modelo y también del nombre de la unidad, que pasará a 
denominarse Unidad de Deontología y Asuntos Internos (UDAI), un modelo esencialmente 
disciplinario dentro de otro modelo más amplio que incluya ética y buenas prácticas. Al actual 
servicio de investigación encargado de hacer un seguimiento específico de los casos 
detectados se propone sumar un segundo servicio, el de prevención: 
Servicio de Investigación Servicio de Prevención 
Investigar conductas contrarias al Poner el énfasis en la prevención y las buenas 
régimen disciplinario o al código prácticas, el ajuste al derecho y a la ética 
deontológico policial en las que profesional. Elaborar estudios para la detección 
se puedan ver implicados de ámbitos y entornos de riesgo. 
miembros de la Guardia Urbana Proporcionar formación en buenas praxis: 
de Barcelona. aplicación de la deontología a todas las 
actividades formativas aplicadas a la práctica de 
cada materia. 
 
La UDAI tiene objetivos a corto y largo plazo para poner el acento en el ejercicio de la eficacia 
y la eficiencia, la transparencia, la prevención, el ejemplo, la pedagogía y la 
corresponsabilidad. 
 
Objetivos a corto plazo:  Objetivos a largo plazo:  
  

 Identificar buenas prácticas policiales para 
 Contribuir a reforzar la legitimidad social de 
promover el ejemplo y el reconocimiento. la GUB y la confianza ciudadana. 
Incrementar las acciones para promocionar 
 Colaborar con los objetivos de 
las buenas prácticas policiales. transparencia de la GUB. 

 Contribuir en la prevención y la detección de 
 Velar por que el servicio público que presta 
conductas contrarias a la ética policial o a la la GUB sea ejemplar en cuanto al ejercicio 
legalidad vigente. de la ética policial. 

 Contribuir a incrementar la eficacia y la 
 Mejorar la comunicación y la colaboración 
eficiencia de investigaciones por posibles interna y externa de la unidad. 
conductas constitutivas de infracción penal, 
 Conseguir la corresponsabilidad de toda la 
contrarias al régimen disciplinario o al código organización policial para alcanzar una 
de ética policial en las que puedan estar mayor eficiencia en los procedimientos del 
implicados efectivos de la GUB. régimen disciplinario. 

 Dimensionar los recursos humanos y 
 Incrementar las potencialidades de las 
materiales de la unidad para poder asumir funciones de asuntos internos. 
las nuevas funciones y requerimientos. 
 99 
Los objetivos propuestos pondrán el acento en dos ámbitos específicos: 
Deontología y buenas prácticas de la GUB:  
• Garantizar el trato correcto y respetuoso a la ciudadanía. 
• Establecer contenidos formativos de deontología aplicables a la praxis de cada acción o 
ámbito policial: 

 Adaptar la deontología a cada formador especializado: instructores de tiro, de 
circulación, de seguridad, etcétera. 

 Adoptar un enfoque pragmático y didáctico. 
• Ofrecer una imagen externa que genere el reconocimiento de la función policial: 

 Estandarizar y establecer un protocolo en el uso de la uniformidad con las diferencias 
establecidas por el tipo de tarea o servicio: material en uso, en desuso, no autorizado, 
etcétera. 

 Regular las normas de uso de la uniformidad. 
Supervisión de actuaciones policiales:  
• Tenencia, custodia y uso de las armas de fuego reglamentarias. 
• Revisión de los procedimientos relacionados con el mantenimiento de las herramientas 
de uso policial. 
• Conducción ordinaria y en emergencia de los vehículos policiales. 
Para alcanzar los objetivos desde la UDAI se propone lo siguiente: 
Crear la Comisión de Ética y Calidad de la GUB 
Encargada de coordinar y garantizar: 
• El conocimiento y la devolución por parte de la UDAI de expedientes con relevancia ética 
y deontológica. 
• El seguimiento de los indicadores de calidad en la relación con la ciudadanía: necesidad 
de adaptarse a la ISO-EN-UNO 2017, que valora estos ítems. 
• La recopilación de buenas prácticas de la GUB. 
• La actualización de la Carta de servicios de la GUB. 
• Propuestas de mejora en la transparencia de: 
o Procesos de selección de nuevo ingreso y de promoción interna. 
o Reglamento de honores y distinciones de la GUB. 
o Contenidos para cursos de formación de acogida: permanente, básica y especializada. 
 
 OBJETIVOS ACCIONES MÁS RELEVANTES 
 • Hacer estudios para la detección de ámbitos y entornos de riesgo. 
Ampliación del • Impartir formación en buenas praxis: aplicación de la deontología a 
servicio de todas las actividades formativas aplicadas a la práctica de cada 
prevención materia. 
• Controlar y hacer el seguimiento de las actuaciones policiales 
 sensibles. 
 • Fomentar el conocimiento y la devolución por parte de la UDAI de 
 
Creación de la expedientes con relevancia ética y deontológica. 
Comisión de Ética • Adaptar los indicadores de calidad a la ISO-EN-UNO 2017. 
y Calidad de la • Actualizar la Carta de servicios de la GUB. 
GUB • Hacer propuestas de mejora en la transparencia en todos los 
niveles de la GUB. 
 100 
Gestión de los efectivos del Cuerpo                                           Ref: 05 01 / 10 01  
 
La gestión interna de los recursos humanos requiere un amplio conocimiento de las 
particularidades y necesidades específicas de la plantilla. En el marco del programa de 
imagen y comunicación se formaron grupos de agentes de diferentes unidades y turnos para 
que opinaran sobre las demandas en comunicación. Aun así, los agentes pusieron de relieve 
una serie de necesidades en la gestión del personal de la GUB. 
Según las características, necesidades y demandas que tengan, se han definido un grupo de 
etapas en la vida profesional de los agentes de la Guardia Urbana (inicial, de consolidación y 
experta), en las que si se cumplen las demandas profesionales concretas, los agentes 
continúan motivados por el trabajo, pero que si no se establecen mecanismos para 
garantizarlo, llegan a un rol en la etapa de consolidación o en la experta desmotivado, burned 
out. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Estas necesidades requieren mecanismos que garanticen el cumplimiento. Unos mecanismos 
en cuanto a formación, itinerarios y desarrollo profesional, igualdad, reconocimiento 
profesional y, sobre todo, un impulso en las herramientas y los canales de comunicación 
interna. 
 
Creación y definición de un Servicio de Desarrollo Profesional 
Un servicio vinculado al Gabinete Técnico de Jefatura que aporte, desde un amplio 
conocimiento interno, información de seguimiento y propuestas de mejora en formación 
y recursos humanos de la Gerencia. Este equipo se encargaría de las áreas siguientes: 
• Gestión del potencial dentro de la GUB 
• Itinerarios y desarrollo profesional 
• Formación emocional y motivacional de los agentes 
• Formación en liderazgo y gestión de equipos por mandos 
• Plan de igualdad 
• Mejoras en la comunicación interna  
  
 101 
Gestión del potencial interno dentro la Guardia Urbana de Barcelona Ref: 05 02 
 
 
Actualmente hay en la organización 
un potencial humano muy alto en 
formación y especialización del que 
la GUB debe saber sacar provecho, 
generando espacios de intercambio 
de conocimiento y permitiendo la 
especialización horizontal. Se trata 
de aplicar soluciones a la demanda 
(evidenciada socialmente) de una 
gestión más horizontal en las 
estructuras organizativas. 
 
La respuesta a este reto pasa por un trabajo en el conocimiento de las personas que forman 
parte de la organización: una gestión del talento desde la innovación. Conocer las 
habilidades y la experiencia del personal facilitará un despliegue de la gestión para proyectos, 
definir equipos puntuales y transversales que sumen esfuerzos en el desarrollo de acciones 
organizativas concretas. 
 
Por ejemplo, agentes de la GUB con formación de técnicos informáticos, criminólogos, 
arquitectos, sociólogos, etcétera, que puedan formar parte de proyectos de optimización 
específicos de la GUB. 
 
Para alcanzar este objetivo es necesaria la creación y el establecimiento de un banco 
de potencial interno que a la vez sirva de motor de búsqueda de recursos humanos: un 
banco donde consten, por ámbito de especialidad o trabajo, el currículum de los agentes 
(actual y previo a la GUB). Los currículums podrían estar vinculados a la aplicación Cooper y 
ser válidos para la promoción interna. 
 
En este sentido, figurar en el banco de conocimiento es opcional para los agentes. Para 
complementarlo, se establecerá un procedimiento de inscripción e inserción individual desde 
la intranet corporativa, un perfil que constará de forma permanente como un apartado más 
con posibilidad de modificarlo o ampliarlo por parte del titular. 
 
En la filosofía de implicación y motivación, se propone que en el perfil también se puedan 
incluir los proyectos internos de optimización en los que se ha participado, de modo que se 
puedan valorar como méritos en las promociones internas. 
  
 102 
Itinerarios y desarrollo profesional      Ref: 05 03 
En el marco del plan director surge la oportunidad de constituir una estructura sólida y 
permanente que regule la movilidad interna del cuerpo, que aporte transparencia y que 
disponga de los criterios de selección y asignación de profesionales a determinados grupos 
de trabajo o unidades. 
De esta manera, se garantizará la transparencia en los procesos y se adecuarán las 
condiciones de trabajo, así como la formación en las áreas de trabajo vinculadas a los 
itinerarios profesionales. Se hace necesaria la regulación mediante un 
procedimiento operativo de los itinerarios profesionales, que se propone 
diferenciarlos en tres tramos, los requisitos o los perfiles especializados por 
las tareas y los criterios de acceso y movilidad. 
Por una parte, se propone un itinerario profesional de aprendizaje a lo largo de los primeros 
cinco años en el cuerpo para garantizar que todos los agentes conozcan lo máximo posible la 
organización: el primer año, en prácticas en un aprendizaje en dos momentos (en dos 
unidades diferentes en el territorio) y en el que se desarrolle la labor básica de proximidad en 
el territorio con la posibilidad de formar parte de la Unidad de Playas. Se propone que durante 
las prácticas se confeccione una ficha de seguimiento que evalúe las competencias. Por otra 
parte, en los cuatro años siguientes, como funcionariado de carrera, se propone potenciar la 
posibilidad de cambiar de destino territorial o formar parte de la gestión de la Sala Conjunta 
de Mando (SCC). Dentro del territorio, la posibilidad de unirse a un equipo especializado de 
manera complementaria. 
Una vez que han transcurrido los primeros cinco años de formación profesional, el personal 
tendrá acceso a todas las unidades especializadas. Para el correcto desarrollo de las 
unidades especializadas, se propone que las nuevas incorporaciones estén en la especialidad 
durante un mínimo de dos años, a causa del alto nivel de formación específica que se quiere 
impartir. En esta línea, se propone que la formación especializada se limite a los miembros de 
las unidades y grupos específicos. Aun así, y garantizando el objetivo de gestión y 
conocimiento del talento, se propone que en caso de necesitar la colaboración específica de 
unos agentes en un proyecto determinado, se pueda incorporar al agente temporalmente en 
la unidad de demanda con el establecimiento y el acuerdo de unas condiciones laborales 
específicas. 
Los itinerarios profesionales también nos facilitan una visión de las 
necesidades de formación específica en los criterios de permanencia y 
renovación de las unidades. 
 
 103 
Formación          Ref: 05 01 
En toda organización, la formación y la selección deben entenderse como una herramienta 
estratégica que tiene que permitir mejorar las competencias técnicas y genéricas de sus 
profesionales para el correcto desarrollo de su puesto de trabajo, y deben adaptarse a las 
necesidades operativas y organizativas que surjan. Actualmente, la GUB dispone de un 
gabinete de formación y de recursos humanos adscrito a la Gerencia de Seguridad y 
Prevención. Este equipo gestiona y coordina la formación: 
Curso de acogida Formación permanente 
  
Los nuevos agentes, una vez que han superado • Procedimientos operativos, métodos de 
el curso básico de nueve meses en el ISPC en el intervención y protección y autoprotección. 
que formadores del CME les proporcionan Vincular los objetivos específicos y los 
contenido genérico policial, es preciso que resultados operativos a los que responde en 
reciban una formación más adecuada a la cada aspecto. 
realidad de Barcelona y del día a día de la GUB. • Organización, los valores, la imagen, etcétera. 
 • Habilidades o competencias transversales 
Hoy en día, el curso de acogida no se asociadas a la temática del trimestre. 
aprovecha del todo, ya que se realiza justo • Formación genérica impartida por mandos: 
después del ISPC, en el que se desarrolla un adecuarla a la experiencia del formador y al 
periodo académico muy intenso. Habría que día a día de los agentes. 
llevar a cabo una revisión pedagógica del curso 
para dotarlo de un formato más dinámico. 
 
Formación específica  Formación del Ayuntamiento  
Accesible para el personal adscrito a las Formación del plan de empleo de las 
unidades o los equipos especializados. También administraciones públicas. Es una 
está la formación para formadores. De todas las formación generalista para toda la plantilla 
propuestas definidas en el plan director, surge la y de acceso voluntario. 
demanda generalizada de formación de  
especialidad en las áreas de la GUB. Los nuevos 
programas formativos lo tendrán que incorporar 
en los contenidos. 
 
 
Aun así, de los grupos configurados con agentes en el programa de imagen y comunicación 
del plan director surgen demandas de formación en relación con: 
• Espacios de aprendizaje sobre experiencias laborales y estudiar las casuísticas. 
• Simulaciones y valoración en la gestión de situaciones complejas, como la intervención 
con personas nerviosas, con actitud violenta o agresivas. 
• Jornadas y mesas abiertas a la plantilla con expertos sobre diferentes ámbitos: 
arquitectos en gestión de los espacios públicos, psicólogos, fiscales, etcétera. 
De los grupos configurados en el programa de imagen y comunicación del plan director con 
mandos surge la voluntad de realizar: 
• Cursos continuos de formación a mandos en liderazgo y gestión de 
equipos, cursos para aprender nuevas técnicas organizativas y de mando, en los que 
aportar herramientas para la gestión de problemáticas y conflictos internos, así como 
formación en estrategia y liderazgo. 
Con todo, se plantea la oportunidad de mejorar los espacios docentes, establecer 
un grupo estable de formadores, preparados y motivados, así como 
establecer mejoras en el sistema de seguimiento y evaluación de todo el 
proceso de formación que incorpore también la valoración del impacto en la organización y 
en el servicio de GUB. 
 104 
Reconocimiento profesional       Ref: 11 07 
 
En toda organización el reconocimiento profesional y el acompañamiento en situaciones 
complejas es algo que se valora y es un elemento motivador que enlaza con el sentimiento de 
pertenencia. 
 
En este sentido, hay que revisar y actualizar los sistemas de reconocimiento a los 
miembros de la GUB para que respondan al valor de la transparencia y la 
equidad, un sistema que destaque tanto el trabajo hecho a lo largo del tiempo como las 
situaciones puntuales destacadas que desarrollan los miembros del cuerpo. Para adecuar 
esta necesidad de revisión a las demandas actuales se proponen dos vertientes: 
 
Formal: 
 
• Reconocimiento formal a los miembros del cuerpo de trayectorias profesionales y 
acciones destacadas. Esta vertiente implica una revisión del Reglamento de 
honores y recompensas por adaptarlo a la realidad actual. También necesita 
mejorar en la comunicación interna de los motivos y de las felicitaciones. 
• Apoyo y acompañamiento a los miembros del cuerpo en situaciones complejas. 
Redacción de un protocolo de representación institucional en los funerales de 
los miembros del cuerpo y de sus familiares en primer grado. Un protocolo que incluya 
las vías de apoyo a los miembros del cuerpo que estén sufriendo una enfermedad 
grave o hayan tenido un accidente grave. 
Informal: 
 
• Procedimiento interno para hacer evidente el reconocimiento horizontal entre 
compañeros (no jerárquico). 
• Procedimiento externo para comunicar el reconocimiento externo realizado por y 
para otros cuerpos policiales, instituciones, entidades vecinales, comerciales, 
educativas, etcétera, y particulares (hacer partícipe a la ciudadanía en la seguridad y 
la convivencia). 
• Reconocimiento de la experiencia de los guardias veteranos o jubilados. 
Reafirmación en su rol de expertos: facilitar la participación en la formación desde la 
transmisión de experiencia. En un estadio inicial (curso de acogida, en el ISPC) y en la 
formación permanente. 
  
 105 
Plan de igualdad         Ref: 11 06 
 
A escala internacional, la igualdad por razón de género y el empoderamiento de las mujeres 
se consideran prioritarios en la elaboración de la agenda para el desarrollo. La demanda de 
una igualdad de condiciones está presente en las redes y en la agenda pública. 
 
A esta demanda se añade la creación de leyes y planes de la administración para promover 
políticas a favor de la igualdad efectiva. En Barcelona, por ejemplo: 
• El Plan municipal para la igualdad de oportunidades real y efectiva entre mujeres y 
hombres (2012-2015): creación de espacios de trabajo para planificar, gestionar y 
evaluar las políticas municipales desde la perspectiva de género, la promoción del uso de 
un lenguaje no sexista y el fomento de la igualdad de oportunidades entre el personal de 
la Administración. 
• El segundo Plan de igualdad de oportunidades entre mujeres y hombres (IIPIOMH), marzo 
del 2015: diagnosis sobre diferentes aspectos, como la cultura de la organización, la 
situación de hombres y mujeres en la plantilla del personal del Ayuntamiento, la política 
retributiva y la selección, la formación continua, la promoción y la provisión. 
En el marco de las políticas de paridad de género, la GUB dispone de mecanismos de 
promoción e impulso de las políticas internas de igualdad. Lo hace desde la Comisión de 
Igualdad de la Mujer de la GUB: 
• Participa, desde hace dos años, en la Red Europea de Mujeres Policía (European Network 
of Policewomen [ENP]). 
• Tiene presencia en el Salón de la Enseñanza con un estand para informar y hacer 
accesible la GUB y promover la incorporación de mujeres. Un estand con presencia de 
agentes de diferentes unidades y turnos que participan de manera vocacional. Este año 
se ha contactado con casi 3.600 mujeres. 
• También se organizará conjuntamente con la International Association of Women Police y 
con el apoyo del Ayuntamiento de Barcelona, la 54ª edición de la Training Conference: 
Equality and Security. 
• Envío interno con la agenda de género con información de las acciones que se llevan a 
cabo periódicamente. 
A continuación se presentan los datos a fecha 31 de diciembre de 2015 con la presencia de 
mujeres en la plantilla de la Guardia Urbana: 
 
2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015
 Presentadas 13% 6% 11% 8% 12% 11% 13% 21% 14% 23%
 Seleccionadas 14% 7% 10% 12% 7% 6% 6% 23% 23% 16%
 
2015 %
 
Jefe/a GUB 0,0%
 Intendentes/as mayores 0,0%
Intendentes/as 9,5%
 Inspectores/as 11,1%
 Sotsinspectores/as 0,0%
Sergentos/as 6,3%
 Cabos 10,3%
 Agentes 12,8%
Total 11,5%
 
Ante la situación que revelan los datos estadísticos, es necesario continuar impulsando las 
políticas de igualdad de género dentro del cuerpo de la GUB: 
 106 
Desde la Guardia Urbana el objetivo es reactivar la Comisión para la Igualdad de la 
Mujer en la GUB. Esta comisión trabajará para alcanzar los objetivos siguientes: 
• Promover una presencia equilibrada de mujeres y hombres en todos los puestos de 
trabajo que integran las diferentes escalas y categorías y en todos los niveles de 
responsabilidad del cuerpo. 

 Promover un incremento sustancial del número de mujeres candidatas a las 
pruebas de selección para las próximas convocatorias de acceso en la categoría de 
guardia, así como las que se presenten a la convocatoria de promoción interna de 
cabos. 

 Proponer medidas que incentiven, motiven y favorezcan la incorporación, la 
permanencia, la promoción y el desarrollo de las mujeres. 
• Identificar los aspectos y procesos que pueden ser susceptibles de mejora para poner en 
marcha políticas a favor de la igualdad de oportunidades entre mujeres y hombres. 
• Identificar las problemáticas asociadas a los procesos de promoción interna en las 
escalas intermedia, ejecutiva y superior para favorecer una mayor presencia de mujeres 
en consonancia con su representación en el conjunto del cuerpo. 
• Elaborar un catálogo de buenas prácticas para impulsar el desarrollo de las mujeres en 
los diferentes puestos de trabajo del cuerpo. 
• Estudiar cuál es la situación actual de las mujeres en el cuerpo de la Guardia Urbana y 
su perspectiva en relación con el plan de igualdad del Ayuntamiento. 
En resumen, con respecto al ámbito de gestión de los efectivos, se derivarían, entre otros, 
los siguientes objetivos y acciones: 
 
OBJETIVOS ACCIONES MÁS RELEVANTES 
Este equipo se encargaría de las áreas siguientes: 
• Gestionar el conocimiento dentro de la GUB: establecer un banco 
de potencial interno que al mismo tiempo sirva de motor de 
búsqueda de recursos humanos. 
• Itinerarios y desarrollo profesional: regular mediante documento 
Creación y oficial del cuerpo los itinerarios profesionales, los requisitos o los 
definición de un 
servicio de perfiles especializados para las tareas y los criterios de acceso y 
desarrollo movilidad. 
profesional • Formación emocional y motivacional de los agentes: revisar y 
 actualizar los sistemas de reconocimiento a los miembros de la 
GUB para que respondan al valor de la transparencia y la equidad. 
• Formación en liderazgo y gestión de equipos para mandos. 
• Plan de igualdad: reactivar la Comisión para la Igualdad de la Mujer 
en la GUB. 
 
  
 107 
 
Mejoras en la gestión de la participación ciudadana  Ref: 04 00/04 04 
 
Las comunicaciones que se hacen con los ciudadanos son la base de la participación 
ciudadana. Fruto de una buena experiencia con la GUB, los ciudadanos no solo pueden 
cambiar su opinión del cuerpo y dejar de lado posibles prejuicios, sino que los animará a 
participar y colaborar en la convivencia y la seguridad. Por lo tanto, se hace necesario un 
abordaje transversal para mejorar la calidad de la atención a la ciudadanía sobre temas 
relacionados con la GUB. 
 
Se han detectado diversos ámbitos de optimización, entre otros, duplicidad de información, 
desconocimiento interno de todos los recursos que se pueden ofrecer a los ciudadanos, 
procesos internos poco ágiles y complejos, dificultad para controlar el estado del trámite 
cuando intervienen diversos actores, etcétera. 
 
Con todo, el principal objetivo recae en la definición de un modelo que incorpore 
elementos para mejorar la accesibilidad y coordinar (internamente y con los 
operadores competentes en la materia) la información de forma más ágil 
para garantizar un feedback con la ciudadanía. 
 
De acuerdo con estos objetivos se propone una serie de acciones: 
 
• Crear una base de datos (motor de búsqueda) de los recursos sociales y asistenciales 
del Ayuntamiento, de instituciones y de organizaciones, un recurso que esté al 
alcance de los agentes de la GUB para dar apoyo en las tareas de proximidad que 
desarrollan. 
• Mejorar los procedimientos y la adecuación de las nuevas tecnologías a las nuevas 
necesidades. 
• Tener en cuenta la opinión de la ciudadanía para mejorar el servicio, incorporar esta 
funcionalidad en la web y hacer un análisis de las opiniones recogidas. Racionalizar la 
información de los diversos portales. 
• Facilitar el acceso a la información a través de los dispositivos de la organización. 
• Posibilitar el seguimiento telemático del estado de los trámites. Garantizar la 
comunicación a todo el personal a través de los canales internos. 
• Llevar a cabo acciones formativas presenciales dirigidas al personal de las oficinas y 
a los agentes de la SCC. 
• Definir indicadores de seguimiento cualitativos y cuantitativos en la participación 
ciudadana. 
  
 108 
 
Demanda ciudadana: quejas, sugerencias y felicitaciones  Ref: 04 04 
El modelo de proximidad que plantea el plan director quiere situar a los ciudadanos en el centro, 
convirtiéndolos en el motor de cambio de la organización. Se trata de un enfoque de la GUB al 
servicio de las personas desde una filosofía de trabajo que consiste en dotar a los ciudadanos de 
herramientas y recursos para una gestión autónoma y eficaz de las problemáticas sociales. 
Cuando los ciudadanos emiten una queja, sugerencia o felicitación (en adelante, 
QSF), están respondiendo directamente al rol deseado de ciudadano implicado. 
Los ciudadanos no solo deben hacer llegar fácilmente sus QSF en relación con un servicio 
recibido, sino tener la certeza de que serán atendidas y tomadas en consideración; también 
que obtendrán una respuesta de calidad, lo cual mejorará su satisfacción. 
El Ayuntamiento de Barcelona ha sido, y es, abanderado en el uso de las TIC, elemento 
decisivo en la modernización de las administraciones públicas, no solo en los procesos de 
interacción con la ciudadanía y en la mejora de las prestaciones de más calidad, sino 
también en los procesos de gestión interna, con una mejora de la productividad, la eficiencia, 
la fiabilidad, la trazabilidad, la sostenibilidad y la usabilidad. 
En este ámbito surgen demandas, entre otras, de accesibilidad, de vehiculación de los 
canales de entrada de información, en la homogeneización de los criterios de atención y 
respuesta de las QSF. 
En respuesta, el principal objetivo organizativo responde a una homogeneización y 
centralización de la gestión para alinear actores internos y externos. Una 
centralización que permita la elaboración de un manual de procesos que recoja, si procede, 
la transversalidad de los procedimientos en estrecha coordinación con el departamento del 
Ayuntamiento responsable de la recepción y análisis de las QSF. 
En un segundo nivel, se quiere mejorar el sistema de comunicación con los ciudadanos. En 
este sentido, se propone: 
• Aumentar la usabilidad del portal web de la Guardia Urbana como canal de 
tramitación de QSF. 
• Revisar y adaptar el procedimiento general (PG-12) del Manual de Calidad sobre 
gestión de quejas y sugerencias. 
• Revisar y adaptar el Procedimiento Operativo 11/2011 en el sistema informático 
IRIS (incidencias, reclamaciones y sugerencias). 
• Modificar la hoja de incidencias, quejas, sugerencias y agradecimientos para que 
recoja también las felicitaciones. 
• Ampliar los campos de selección de los formularios del buzón de quejas y 
sugerencias con tres opciones más: 

 Disconformidad con el servicio prestado. 

 Sugerencia sobre un servicio. 

 Felicitación por un servicio prestado o por una actuación de la GUB. 
OBJETIVOS ACCIONES MÁS RELEVANTES 
Accesibilidad y • Análisis de las opiniones e incorporación de las propuestas y 
coordinación de demandas de la ciudadanía para una mejora del servicio de la GUB 
la información en la ciudad. 
• Usar el portal web de la Guardia Urbana como canal de tramitación 
Impulsar la de quejas, sugerencias y felicitaciones (QSF). 
recepción y • Revisar y adaptar el Procedimiento Operativo 11/2011 en el 
feedback de las 
sistema informático IRIS (incidencias, reclamaciones y 
QSF. 
sugerencias). 
 109 
 
Recursos materiales                                                           Ref: 07 01-02-03 / 12 01-02-03  
 
Desde la Dirección de Servicios de Gestión Económica y Control de Recursos, en 
colaboración con el Gabinete Técnico de Jefatura (GTP), se encargan de hacer un estudio y 
propuesta técnica en la supervisión y el control de la actividad y los recursos de la GUB para 
asegurar la eficiencia y la eficacia. 
 
Cuando se habla de recursos materiales en el marco del PDGUB, se hace referencia al 
material técnico, al material operativo de dotación de los agentes y a los vehículos policiales; 
se deja en un segundo término lo que se refiere a vestuario. El material policial de la Guardia 
Urbana se adecua a unos criterios establecidos de necesidad, idoneidad y legalidad. Estos 
criterios se actualizan de manera constante: se incorporan nuevos elementos para adaptar 
la organización a las nuevas realidades sociales y se descartan los que queden obsoletos 
para las funciones policiales. 
Las propuestas de mejora, incorporación o 
adecuación de nuevo material son evaluadas por 
una comisión en la que también se toman en 
consideración las aportaciones de los sindicatos. 
La optimización de los recursos materiales de la 
GUB se hace de acuerdo con criterios técnicos 
operativos, racionales y económicos. 
 
El circuito de flujos para la adquisición de cualquier 
producto pasa por el estudio de la situación actual, 
la aportación desde diferentes ámbitos (plantilla, 
sindicatos, proveedores...) de propuestas, 
modificaciones, evaluación de estas, incorporación 
si es conveniente e inicio del proceso de compra. 
Aun así, se propone establecer un procedimiento 
de valoración de los materiales y una mejora de la 
ficha técnica de cada elemento. 
 
Vehículos/parque móvil GUB: los criterios de adquisición y renovación se basan en la 
eficacia, eficiencia y efectividad y se valoran factores como los de tipos 
medioambientales, económicos, operativos y de mantenimiento. La apuesta por el medio 
ambiente se ha iniciado con la adquisición de seis vehículos híbridos y 32 motocicletas 
escúter eléctricas. El objetivo de futuro recae también en la adaptación de los vehículos a 
las nuevas tecnologías para mejorar las funciones policiales (lectores OCR, cámaras, 
etcétera). 
 
Archivo y gestión documental: el mes de mayo del 2015 se empezó una prueba piloto en 
tres unidades de la GUB en relación con la implantación operativa del sistema de gestión 
documental corporativo AIDA en las dependencias de la GUB. La valoración positiva de la 
prueba ha servido para que se recoja como propuesta para incorporar a todas las 
dependencias del cuerpo. Con el objetivo de desarrollar y adecuar los sistemas de 
información, así como estandarizar el tratamiento de la documentación, se ha propuesto 
una metodología de trabajo en el archivo y la catalogación documental: 
 
 110 
 
Seguridad y protección de edificios de las instalaciones de la GUB: el plan director ha 
permitido la definición del Plan estratégico de infraestructuras de seguridad. Este estudio 
ha revelado una diagnosis del estado de las edificaciones de la GUB, la normativa en 
riesgos laborales, la accesibilidad, la sostenibilidad y la seguridad de estas construcciones. 
 
 
 
Se han establecido unos objetivos: 
• Llevar a cabo actuaciones estratégicas y transversales para reducir el impacto 
ambiental y social de la actividad de la Gerencia de Seguridad y Prevención. 
• Introducir criterios de sostenibilidad, ambientales y sociales, en el proceso de 
compra y contratación de productos y servicios públicos. 
• Extender la cultura de la sostenibilidad en la organización para fomentar un 
comportamiento ambientalmente correcto y socialmente responsable. 
• Desarrollar el plan de manera coordinada con las actuaciones estratégicas por la 
sostenibilidad del nuevo Compromiso 22 (Agenda 21). 
De esta diagnosis ha surgido una serie de mejoras en torno a la vigilancia de los edificios, el 
apoyo material de estas construcciones, la homogeneidad de recursos e imagen así como su 
gestión presupuestaria. Es un objetivo de futuro recuperar la gestión y el presupuesto de las 
edificaciones de seguridad por parte de la Gerencia de Seguridad y Prevención, 
infraestructuras que actualmente dependen de cada distrito, con el fin de homogeneizar 
recursos y velar por una gestión especializada. 
En relación con todas las infraestructuras vinculadas a la GUB se propone lo siguiente: 
 
• Establecer un sistema de recuperación y actualización de los planos de todas las 
edificaciones adscritas a la Gerencia de Seguridad y Prevención. 
• Hacer una diagnosis de las necesidades y deficiencias de las diferentes 
infraestructuras. 
• Diseñar cuadros de ocupación en las tareas de mantenimiento y vigilancia de los 
edificios. 
• Vincular las nuevas tecnologías para monitorizar las incidencias en el 
mantenimiento de todos los edificios. 
 111 
 
• Dotar de visualización uniforme a todas las infraestructuras, en especial a las de 
acceso ciudadano: que muestren que son dependencias policiales y que reflejen la 
identidad corporativa de la GUB y el Ayuntamiento. 
Además, se propone establecer un procedimiento operativo de la GUB que defina el 
concepto de seguridad integral para las dependencias, que determine las características de 
seguridad, que informe de los plazos de renovación o las causas de revisión del Plan integral 
de seguridad y que defina el marco de colaboración interdepartamental GUB-Prevención de 
Riesgos Laborales y Bomberos. 
  
 112 
 
Guardia Urbana en el modelo de transparencia municipal: el RTG 
(referente de la transparencia en la GUB) 
 
La Guardia Urbana de Barcelona, como servicio y organización funcionalmente integrada en 
la organización municipal, con el fin de dar cumplimiento al despliegue de la normativa y los 
principios que inspiran la transparencia, se integra en el modelo de información al ciudadano 
diseñado por el Gobierno Municipal con el fin de: 
 
• Asegurar que se publica toda la información que dicta la normativa vigente. 
• Concentrar en un lugar centralizado el acceso a la información publicada. 
• Ordenar los enlaces a la información publicada para que sea fácil localizarla. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Conscientes de la especial dimensión y transversalidad que el servicio de la Guardia Urbana 
presta a la ciudad en el ejercicio de las funciones atribuidas por la legislación y la propia 
dimensión organizativa, con el fin de desarrollar las finalidades referidas: 
 
a) Ha diseñado, en el marco del Plan y en referencia a cada uno de los programas, un 
conjunto de instrumentos para vehicular la publicidad activa de aquellos aspectos 
definidos en la norma y el modelo municipal. 
b) Designa un órgano como referente de la transparencia y compromiso responsable. 
 
El Gabinete Técnico de Jefatura (GTP) en el marco de la supervisión de la gerencia y el jefe 
de la Guardia Urbana y la coordinación con los órganos de la transparencia municipales, se 
establece como órgano referente dentro de la organización del cuerpo que evaluará la 
información que debe ser objeto de publicidad activa y asegurará que se publique y se 
actualice periódicamente toda la información que establezca la normativa vigente y que se 
encuentre en posesión de la Guardia Urbana. 
 
 
 113 
 
5/ IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN DIRECTOR   
 
 
 
 
RECURSOS HUMANOS 
 
DESPLIEGUE Y SEGUIMIENTO 
 
 114 
 
5/ IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN DIRECTOR 
 
Recursos humanos                                                                 Ref: 11 01-03-04-05 
Aunque la plantilla de la Guardia Urbana se mantiene estable en el tiempo, hay que 
considerar una serie de factores y posibles escenarios de futuro que podrían afectar a la 
disponibilidad de efectivos y recursos humanos de la GUB: 
 
2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016*
 Plantilla 2.412 2.453 2.457 2.560 2.726 2.892 2.948 2.871 2.923 2.926 2.904
 * Plantilla a 30 de abril de 2016
A causa de la Ley presupuestaria 20/201140 en el año 2012 no hubo oposiciones para 
acceder a la Guardia Urbana. 
Por otra parte, la posible aprobación a corto plazo de la normativa que modifique el Real 
Decreto 1698/201141 generaría la posibilidad de anticipar la edad de jubilación a los 60 
años en los cuerpos policiales. En caso de que se apruebe esta modificación se produciría 
una reducción considerable del personal adscrito a segunda actividad y la GUB debería 
replantear las tareas que actualmente asume este personal. 
Además, hay que tener en cuenta que la previsión de jubilaciones para los próximos años es 
la siguiente: 
2016 2017 2018 2019 Total
Previsión jubilaciones 75 89 92 122 378  
Estos factores indican que ante un aumento en las necesidades y demandas ciudadanas en 
la convivencia y la seguridad, como se ha visto en el marco estratégico general, la plantilla de 
la GUB podría quedar estancada o reducida. 
Estos retos plantean la necesidad de revisar todo el ciclo que comporta la gestión de los 
recursos humanos dentro de la GUB, desde los procesos de acceso, promoción y selección 
hasta la segunda actividad, pasando por la gestión operativa cotidiana. Todo ello con el 
objetivo no solo de optimizar los mecanismos y garantizar la presencia de la Guardia Urbana 
en la ciudad, sino también un servicio de atención y resolución eficaz y de calidad. 
Desde el Área de Recursos Humanos, entendida como un elemento estratégico de las 
organizaciones, se proponen las mejoras siguientes: 
Procesos de acceso: los ámbitos de mejora se consideran fundamentales, ya que son 
estos los momentos en los que se define y construye cómo debe ser la organización 
policial. Es necesario: 
• Optimizar el proceso de oferta de empleo público: evitar que se alargue en el tiempo. 
Establecer y cumplir un calendario anual de convocatorias, concretar las plazas en 
oferta y revisar la normativa que puede afectar a estas convocatorias. 
• Conseguir mayor calidad en la selección de oferta de empleo público: revisar las 
bases según los contenidos y el nivel de conocimiento exigido y valorar la 
incorporación de nuevas pruebas (temario, idiomas...), así como también la 
posibilidad de disponer de un equipo de personal uniformado y no uniformado que 
analice los perfiles competenciales durante la entrevista. 
                                                     
40 Real Decreto-Ley 20/2011, de 30 de diciembre, de medidas urgentes en materia presupuestaria, tributaria y financiera para la 
corrección del déficit público. 
41
 Real Decreto 1698/2011, de 18 de noviembre, por el que se regula el régimen jurídico y el procedimiento general para establecer 
coeficientes reductores y anticipar la edad de jubilación en el sistema de la Seguridad Social. 
 115 
 
• Aumentar la capacidad de gestión en los procesos de selección: las pruebas de 
acceso no están totalmente vinculadas a las competencias definidas de la GUB. 
• Revisar las bases para adecuarlas a la perspectiva de género. 
• Mejorar el seguimiento en la formación básica y las prácticas de las nuevas 
incorporaciones con la elaboración de una ficha de seguimiento. 
Promoción interna: impulsar y revisar los procesos de promoción interna de la GUB para 
incorporar mandos de escala intermedia y ejecutiva. Es necesario: 
• Concretar anualmente y calendarizar el número de convocatorias. 
• Elaborar y adecuar los temarios para las promociones internas. 
Gestión de recursos humanos: la determinación del número de efectivos que se requieren 
para cada unidad territorial responde, por una parte, al cumplimiento del procedimiento 
operativo que identifica los servicios y las funciones que se deben cubrir diariamente para 
ofrecer un servicio de calidad a los ciudadanos, basándose en la eficacia y en la eficiencia 
y, por la otra, a garantizar la atención a las demandas de proximidad, seguridad, tráfico, 
asistencia y policía administrativa de los distritos y barrios. 
 
La realidad exige garantizar la presencia de efectivos en el territorio en periodos de alta 
demanda ciudadana o máxima afluencia en la ciudad y, por lo tanto, es necesario impulsar 
mecanismos que garanticen la disponibilidad de efectivos en determinados meses del año, 
fines de semana, franja nocturna... 
 
 
El gráfico siguiente muestra la 
presencia de agentes en la GUB 
en los meses del año en 
contraste con la demanda y las 
pernoctaciones en los hoteles de 
la ciudad. Julio y agosto son los 
meses en los que el gap 
diferencial entre demanda-
alojamiento y plantilla es mayor. 
  
 
 
 
 
 
DETALLE DE NO PRESENCIA 21,8% (16,5% + 5,3%)  
Aparte de la temporalidad del 
servicio, hay otros aspectos que 
considerar, como la presencia 
real del personal que presta 
servicios finalistas a los 
ciudadanos. La Guardia Urbana 
tiene actualmente un índice de 
no presencia del 21,8 %. 
 
  
 116 
 
Por todo ello, se propone una revisión de las condiciones laborales e impulsar mecanismos 
operativos que faciliten o estimulen la presencia de agentes en estos periodos. 
Para alcanzar este objetivo hay que revisar lo siguiente: 
• Índice de dotación: la incorporación del índice de dotación responde a la necesidad de 
disponer de una metodología que permita hacer una distribución porcentual de los 
efectivos disponibles, resultado del análisis de los diferentes indicadores y variables de 
gestión, que definen las características y las necesidades de cada distrito municipal en 
particular, por medio del estudio estadístico de los datos oficiales propios del 
Ayuntamiento y el análisis de su coeficiente. Este índice tendrá una revisión de carácter 
bianual. 
• Condiciones de trabajo: con respecto a las necesidades y propuestas en el PDGUB, hay 
que analizar los temas que plantear a los órganos de negociación, en los que hay que 
evaluar y prever las prioridades respecto de cada cuestión y los efectos respecto de la 
eventual consecución del acuerdo. Planificar y coordinar con las gerencias de Seguridad 
y Prevención y de Recursos Humanos y Organización el calendario para abordar las 
cuestiones pertinentes, de manera vinculada a la previsión de desarrollo que determine 
el PDGUB. Se plantea vincular la implantación de los acuerdos con su comunicación 
interna. Entre otros, pueden ser las cuestiones siguientes: horarios, jornadas, normas 
con respecto a la carrera profesional, retribuciones complementarias, normas con 
respecto a los concursos internos de provisión de plazas, movilidad de destino, etcétera. 
• Segunda actividad: es un derecho de aplicación a los policías locales por razones 
médicas o por edad. En aplicación de la normativa vigente42 todos los policías que hayan 
llegado a los 57 años que lo decidan o por razones médicas podrán solicitar ocupar un 
puesto de trabajo de segunda actividad adecuado a su experiencia y capacidad. En este 
reglamento no se concretan los criterios de asignación y de ocupación de los puestos de 
trabajo que se ponen a disposición de las diferentes unidades de la GUB. Actualmente, 
este personal no está distribuido homogéneamente en el territorio, ya que la gran 
mayoría está destinado por la mañana a Eixample y a distritos como Gràcia, Horta-
Guinardó, Nou Barris y Sant Andreu. Hay que regular lo siguiente: 

 El paso a la segunda actividad por razones de edad para todos los policías de la 
GUB y la distribución homogénea de la segunda actividad en las diferentes 
unidades y turnos, así como el procedimiento de ocupación de la oferta que se 
ponga a disposición de los policías que accedan a esta situación. 

 En caso de que se aprobara la modificación del Real decreto 1698/2011, se 
reduciría considerablemente el personal adscrito a segunda actividad y la GUB 
debería replantearse las tareas que actualmente asume este personal. Se 
plantean las acciones siguientes: 
→  Revisar el Reglamento de segunda actividad. 
→ Llevar a cabo un estudio de todos los puestos de trabajo susceptibles de ser 
ocupados por personal de segunda actividad y mantenerlo actualizado. 
→ Elaborar un documento estandarizado de petición de preferencias de 
asignación en función de la experiencia y capacitación. 
                                                     
42
 Reglamento de segunda actividad de la Guardia Urbana de Barcelona aprobado por acuerdo del Consejo Municipal de fecha 15 de 
febrero de 2002. 
 117 
 
Más allá de las demandas específicas en la gestión de los recursos humanos en la GUB, las 
propuestas de cambios organizativos que surjan del PDGUB, una vez 
analizadas, evaluadas y valoradas positivamente por la jefatura del cuerpo, 
incidirán en la modificación de la estructura organizativa y en el 
organigrama de la GUB. 
 
Desde la jefatura se impulsarán los protocolos para ir adecuando y haciendo efectiva la 
nueva estructura con las modificaciones que se consideren, ya sea en la creación o en la 
desaparición de elementos de la organización, en el cambio de dependencias jerárquicas o 
en los cambios de funciones o prioridades operativas. 
 
El organigrama actual del cuerpo es el siguiente: 
 
 
 
Un posible organigrama de base resultante, una vez que se desplieguen todas las acciones 
propuestas en el PDGUB, en el que el peso específico más importante estaría en la División 
Territorial (68,5 %), teniendo en cuenta la propuesta de incluir en el GTP servicios de apoyo a 
la dirección como el Servicio de Innovación y Calidad, el Servicio de Análisis e Inteligencia y el 
Servicio de Desarrollo Profesional, podría ser el siguiente: 
 
 118 
 
El organigrama estándar de la Unidad Territorial podría quedar de la manera siguiente: 
 
Se elaborará un estudio profundo sobre el dimensionado óptimo de la plantilla de la GUB 
en función de lo que se recoge en este plan director y también teniendo en cuenta las 
restricciones legislativas en el crecimiento de plantillas y la optimización en la gestión de 
los recursos disponibles. En todo caso, se valora que la revisión debe ser al alza para 
ofrecer un servicio de calidad adaptado a todas las demandas, funciones y competencias 
que de este cuerpo policial. 
 119 
 
Despliegue y seguimiento                                                                                           Ref: 09 03 
 
Las modificaciones en cuanto a la organización y funciones de las diferentes unidades que 
se deriven del PDGUB incidirán en la estructura organizativa y en la distribución de los 
efectivos disponibles, ya que se propone la modificación del Procedimiento Operativo 30/09 
y, por lo tanto, pueden incrementar los servicios de carácter permanente de las unidades 
territoriales y también la creación o modificación de diferentes unidades de la GUB para 
adecuarse a las nuevas demandas ciudadanas. 
La fase de definición actual del Plan Director acabará, por una parte, con la 
elaboración documental de un compendio de las acciones propuestas para 
desarrollar, y por otra, en una organización de estas mismas acciones por ámbito y temática. 
La fase de desarrollo del Plan Director se iniciará con la constitución de la 
Comisión de Seguimiento del Plan Director, que la liderará el Comisionado de la 
Gerencia de Seguridad y Prevención y del que formará parte la estructura directiva de la 
gerencia y de la GUB. 
El comisionado y el gerente designarán un equipo encargado de hacer el seguimiento 
exhaustivo de la ejecución del plan, y el jefe de la GUB, desde la Comisión de Seguimiento, 
asignará un servicio interno de apoyo directivo para el seguimiento del desarrollo de las 
acciones específicas del plan en coordinación con los gabinetes, divisiones y unidades 
responsables. 
El equipo designado por la gerencia y encargado de hacer el seguimiento del 
cumplimiento de las acciones también tendrá la responsabilidad de proporcionar la visión 
estratégica y de futuro que se desprenda del mandato del Gobierno Municipal. Por este 
motivo, se propone que, a partir del documento con la totalidad de acciones para 
desarrollar, se elabore un informe con las acciones que son prioritarias a corto 
y medio plazo y que incluya un cronograma orientativo. 
Este informe se presentará a la Comisión de Seguimiento y, una vez aprobado, se facilitará 
al servicio de la GUB designado para su desarrollo, que también se encargará de diferenciar 
las acciones por ámbitos de trabajo y de proponer a los responsables. 
Este servicio de la GUB coordinará el despliegue con las unidades 
responsables y validará las tareas realizadas a partir de indicadores de 
calidad. Se propone que este equipo elabore un cronograma de despliegue y un 
seguimiento de acciones que hará llegar a la Comisión de Seguimiento del Plan director. 
También se reunirá y coordinará con el equipo de la gerencia 
periódicamente para dar feedback del estado de despliegue de cada una de 
las acciones priorizadas. 
Igualmente se coordinará con el Departamento de Comunicación de la gerencia y el 
Gabinete de Comunicación y Relaciones Externas de la GUB para difundir interna y 
externamente el despliegue de acciones del plan, ya que, entendiendo la comunicación 
como un factor clave en los procesos de gestión del cambio en las organizaciones, se 
propone definir campañas de comunicación para trasladar cada una de las acciones 
desplegadas en el marco del plan director. 
El equipo de la gerencia, de acuerdo con todas las medidas emprendidas y las acciones 
desarrolladas, se encargaría de elaborar un informe anual del estado del desarrollo del plan 
director con las acciones desplegadas y el seguimiento de indicadores de resultado. 
 120 
 
Se propone una reunión semestral de la Comisión de Seguimiento del Plan director para 
hacer un seguimiento de las aportaciones del equipo designado de la gerencia sobre el 
estado de desarrollo del plan. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
La implementación de las diferentes acciones derivadas del plan director debe estar unida a 
una definición de los costes de estas y, por lo tanto, vinculada a los presupuestos. 
 
Como se ha comentado, el Plan director de la GUB se ha diseñado para ser permanente y 
adaptable en el tiempo; su revisión es implícita y requiere de una evaluación y adecuación a 
los camb ios sociales, económicos y demográficos y a las demandas que estos cambios 
originen.
  
 121 
 
6/ ANEXOS 
  
 122 
 
Bibliografía 
 
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Nacions Unides 
• Population Facts Review 2014/2 (2014). Departamento de Economía y Asuntos Sociales de 
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riesgo (junio del 2014). Cataluña: FEDAIA. 
• Padrón municipal de habitantes (junio del 2013). Barcelona: Departamento de Estadística 
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colaboración GUB-CME. 
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recursos humanos y recursos materiales (Cooper)-Tercera fase: Planificación y asignación de 
servicios-Agenda-Asignación de recursos materiales y adición. 
• GUB (2015): Procedimiento Operativo 52/15, Medidas de autoprotección y seguridad. 
Niveles de alerta. 
• GONZÁLEZ, A. (2015): Tutoria entre iguals. Programa TEI (Tutoria entre iguals), Innovació 
Educativa, n.º 25, p. 17. 
• Servicio de Formación de la Guardia Urbana de Barcelona (1993): Organització i estructura 
de la Guàrdia Urbana de Barcelona. 
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• Departamento de Interior de la Generalitat de Catalunya y Ayuntamiento de Barcelona 
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policía. 
• COLEMAN, J.: "Use Storytelling to Explain Your Company's Purpose", Harvard Business 
Review. 
• Estudio sobre la afectación mental en la población infantil y adolescente en situación de 
riesgo en Cataluña (2014). FEDAIA. 
• Real decreto ley 20/2011, de 30 de diciembre, de medidas urgentes en materia 
presupuestaria, tributaria y financiera para la corrección del déficit público. 
• Reglamento de segunda actividad de la Guardia Urbana de Barcelona aprobado por acuerdo 
del Consejo Municipal de fecha de 15 de febrero de 2002. 
• SCOLARI, C.; y CARLÓN, M. (2009): El fin de los medios masivos. Buenos Aires: La Crujía. 
• Organització i estructura de la Guàrdia Urbana de Barcelona (1993). Servicio de Formación 
de la Guardia Urbana de Barcelona.  
• Relació d’icones: 
 
 124 
 
Glosario 
 
SIGLA DESCRIPCIÓN 
Plan ABITS (abordaje integral del trabajo sexual). Agencia ABITS (abordaje integral del 
ABITS fenómeno de la prostitución y el tráfico de seres humanos con finalidades de 
explotación sexual). 
ABP Área Básica Policial (CME) 
AIDA Administración Integral de Documentos y Archivos 
APP Appication: tipo de programa informático diseñado como herramienta para permitir a 
un usuario hacer trabajo diverso 
B:SM Método de trabajo definido en cuatro fases: búsqueda, acción, seguimiento, evaluación 
CASA Barcelona de Servicios Municipales 
CCT Centro de Control de Tráfico 
CIS Centro de Investigaciones Sociológicas de España 
CME Cuerpo de Mossos d'Esquadra 
CNP Cuerpo Nacional de Policía 
COOPER Sistema de gestión de los recursos humanos y materiales de la GUB 
CUESB Centro de Urgencias y Emergencias Sociales de Barcelona 
DC División de Coordinación 
DEC Dispositivo Estático de Control 
DSI División de Seguridad e Investigación 
DT  División Territorial 
DTR División de Tráfico 
EATO Equipo de Asistencia Técnica Operativa 
EDIRAP Equipo de Investigación, Reconstrucción, Análisis y Prevención 
EPB Equipos de Policía de Barrio 
EVB Encuesta de victimización de Barcelona 
GALILEO Aplicación de gestión de boletines de denuncia y actas de la GUB 
GAR Gestor de Análisis y Recursos 
GDU Grupo de Delincuencia Urbana 
GPS Global Positioning System o Sistema de Posicionamiento Global 
GREiC Gabinete de Relaciones Externas y Comunicación 
GTP Gabinete Técnico de Jefatura 
GUB Guardia Urbana de Barcelona 
IRIS Aplicación de gestión de quejas, incidencias y sugerencias del Ayuntamiento de 
Barcelona 
ISO International Organization for Standardization (Organización Internacional 
para la Estandarización) 
ISPC Instituto de Seguridad Pública de Cataluña 
KEPLER Transporte de equipos informáticos en vehículos de cuatro ruedas 
LGTBI Lesbianas, gais, transexuales, bisexuales e intersexuales 
LOFCS Ley Orgánica de Fuerzas y Cuerpos de Seguridad 
MOE Modelo de Orientación Estratégica 
MYCELIUM Aplicación de gestión de incidencias de la GUB 
OAC Oficina de Atención al Ciudadano (CME) 
 125 
 
SIGLA DESCRIPCIÓN 
OAM Oficina de Atención al Menor (CME) 
OCR Optical Character Recognition (Reconocimiento Óptico de Caracteres) 
OIT Oficina de Información y Trámites 
OPAB Oficina de Protección de Animales de Barcelona 
OPC Oficina Permanente de Coordinación Operativa 
ORD Oficinas de recepción de denuncias 
PBEM Plan básico de emergencias municipal 
PC Policía Comunitaria 
PDA Personal digital assistant (asistente personal digital) 
PDGUB Plan director de la Guardia urbana de Barcelona 
PESI Plan estratégico de sostenibilidad interna 
PLPSB Plan local de prevención y seguridad de Barcelona 
PLSVB Plan local de seguridad vial de Barcelona 
RESCAT Red de telecomunicaciones de Cataluña 
RFDB Renta familiar disponible en Barcelona 
SAI Servicio de Análisis e Inteligencia 
SCC Sala Conjunta de Mando 
SEDUM Servicio de Educación para la Movilidad Segura 
SEM  Servicio de Emergencias Médicas 
SIQ Servicio de Innovación y Calidad 
SPEIS Servicio de Prevención, Extinción de Incendios y Salvamento 
SPO Sector Policial Operativo 
SSD Servicio de Apoyo a la Dirección 
SSTO Servicio de Asistencia Técnica Operativa 
STA Servicio Técnico de Análisis 
TBC Trabajo en Beneficio de la Comunidad 
TMB Transportes Metropolitanos de Barcelona 
UAST Unidad de Análisis y Asistencia Técnica 
UCT Unidad Central de Tráfico 
UDAI Unidad de Deontología y Asuntos Internos 
UDIG Unidad de Denuncias por Imágenes Grabadas  
UI Unidad de Investigación 
UID Unidad de Información y Documentación 
UIPA Unidad de Investigación y Prevención de la Accidentalidad 
UM Unidad Montada 
UNO Unidades operativas nocturnas 
UO Unidad de Obras 
UP Unidad de Protección 
UPD Unidad de Planificación de Dispositivos 
URI Unidad de Régimen Interno 
URPE Unidad de Refuerzo, Proximidad y Emergencias 
USD Unidad de Apoyo Diurno 
USP Unidad de Apoyo Policial 
 126 
 
SIGLA DESCRIPCIÓN 
USPn Unidad de Apoyo Policial Nocturna 
UT Unidad Territorial 
VEP Vigilancia de Espacios Públicos 
 
 127 
 
 128 
 
  
 129 
 
 
 
 
Agraïments 
 
GUILLERMO ABALOS SÁNCHEZ ANGEL CASTELLÀ BARCELO 
JUAN M AGUILAR LINDE JAVIER CASTRO  
DOMINGO AGUILO INGLADA FRANCISCO CASTRO FERNÁNDEZ 
JOAN ALABAU XAVIER CAVEDO SACRISTÁN 
RAFAEL ALACUART PASTOR MANUEL CEBALLOS RODRÍGUEZ 
JORDI  ALBA CORREDOR MANUEL CEBALLOS ROSA 
CARLOS ALCARAZ CASTILLO JUAN M CECILIA RUIZ 
XAVIER ALCODORI LAZARO FELIX CEREZAL SAEZ 
BEGOÑA ALDAY LÓPEZ J. MANUEL CERRO RUIZ 
PASCUAL ALEIXANDRE HERNÁNDEZ CARLOS CHICO MARTORELL 
JORDI ARTUR ALEMANY IGLESIAS CARLOS CIDÓN PASCUAL 
JUAN JOSÉ ALONSO GONZÁLEZ SERGIO CIRUEÑO COLLADO 
SEBASTIAN ALONSO MEDIAVILLA MARISA CLARES 
MERCEDES ÁLVAREZ ÁLVAREZ LLUIS CLEMENTE MARÍN 
SERGI AMPOSTA ESPUNY JOSEP CLOTET CIRUELO 
CARLOS ARAGÓN FLORES TERESA COEDO SUÁREZ 
JOAQUIM ARANDES MOIX CASIMIRO CONDE ESPAÑA 
MIGUEL A ARCOS MORALES CARLOS CORIA VILLANUEVA 
ALBERT ARTERO NUALART FRANCISCO CORPAS MORAL 
SANTIAGO ARTIAGA GIL ESTEL CRUSELLES 
GINÉS AZNAR LEON BEGOÑA CURTO FERRÉ 
CARLOS BAILÓN LÓPEZ ALEJANDRO DELGADO DÍEZ 
BASILIO BALLESTA CERVANTES JOSE M DÍAZ DÍAZ 
LIDIA  BALLESTEROS GARCÍA RAMON DURÁN CARRERA 
JOSEP BARJUAN SANZ DOMENEC ESCARRÉ GARCÍA 
ARANZAZU BEL AMAYA JOAN A ESTALLÓ MARTÍ 
JOAN A BIGORRA PAEZ SERGIO ESTRUCH CEGARRA 
XAVIER BOBI GARCÍA CLARA FÁBREGAS HERMIDA 
JESÚS  BORDAS LUQUE MIGUEL A FERMÍN MARTÍNEZ 
ALFREDO BRETONES VERGARA JORGE FERNÁNDEZ AUGUSTO 
FRANCISCO BUENO OLMO MONICA FERRÁN 
MARIA BUENO ORTIZ EDUARD FORNELLS PÉREZ 
LUIS BUITRÓN CRESPO SERGIO GALÁN CLAVERIA 
JOSE A BURREL FERRER JUAN GÁLVEZ PULIDO 
EMILIA BUSQUETS CANAL FRANCISCO GÁLVEZ SMITH 
ALEJANDRO CABANES GÓMEZ ELOI GARCÍA CONESA 
ALFREDO CALAHORRA ALBACETE TAMARA GARCÍA DE LA CALLE 
DIEGO CALERO TORTA XAVIER GARCÍA GARCÍA 
GERARD CAMBEIRO CABRÉ CONCHI GARCÍA LÓPEZ 
MAR CANOSA BRAVO XAVIER GARCÍA LORA 
EMILIO CARMONA CARNERERO URSULA GARCÍA MARCÉ 
 130 
 
MAR GARCÍA MARTÍNEZ FRANCESC MÁRQUEZ BOSCH 
ENCARNA  GARCÍA ROSADO MARTA  MARTÍ BESAS 
IVAN GARRIDO MIRIAM MARTÍN LOBO 
CRISTINA GAYOSO MERINO LUIS MARTÍN MARCOS 
JOSEP M GIBANEL SALVADOR PERE L. MARTÍNEZ AGELL 
HERMENEGILD GIMÉNEZ RIERA ANA B MARTÍNEZ ESCRIBA 
FRANCISCO GODOY NAVAS JOSE M MARTÍNEZ GONZALEZ 
DAVID GONZÁLEZ MAYTE MARTÍNEZ PAREDES 
HECTOR GONZÁLEZ CARRETE DAVID MARTÍNEZ VICIEN 
JOSEP GONZALEZ FENOLL ALBERT MASDEU LOBERA 
DANIEL GONZÁLEZ GARCÍA JOSE M MATAMOROS FELIX 
CARLOS GONZÁLEZ SAVE ALFREDO MEDINA GINÉ 
JAUME GRACIA ALCACER CARME MELÚS NUÑO 
BENITO GRANADOS SANTAELLA AMALIA MESTRES LECHÓN 
ALBERT GUERRA GUTIERREZ GEMMA MIRÓ PUIG 
J.JORDI GUERRERO NIEVAS ANTONI MOLINA DEL AGUILA 
PILAR GUINXART GEORGINA MONGE LÓPEZ 
MONTSE GUIRAO PINA MIQUEL MONTAÑES SISCARTE 
JUAN GUZMAN MORENO FRANCISCO MORAL MOLINA 
ANTONIO HARO PÉREZ ADOLFO  MORENO MÁRTINEZ 
ANNA HARO RUIZ MANUEL MOYA GALLEGO 
MANUEL HARO RUIZ RICARDO NAVARRO CARRION 
ROCIO HERMOSO ARREBOLA PILAR NAVARRO CEREZO 
JUAN A HERNÁNDEZ MORENO JAVIER NAVARRO LINARES 
JESÚS  HERNANDO MALDONADO EMILIO G. NÚÑEZ DÍAZ 
LUCAS  HERRERA DAZA EDUARD NUS GIMÉNEZ 
JOSE HERRERA LOZANO BRENDA O'FLAHERTY 
JOSEP HERRERO GIMÉNEZ JOSE C. OLIVA MATEOS 
LLUIS ISERN I BERNAT JORDI OLIVERAS CALVERAS 
FRANCISCO JIMÉNEZ ALVÁREZ JOSE A OTAL SÁNCHEZ 
PEDRO JIMÉNEZ LAHUERTA SOUFIANE OUAARAB ESSADIK 
JOSE M JIMÉNEZ THIENPONT CARLES OVEJAS ALCALDE 
ALBERT JORDÁN POCH XAVIER OVEJAS MARTÍNEZ 
ANTONI LAMARCA LÓPEZ MANUEL PARRADO PLA 
MARÍNA LERMA GÓMEZ TOMAS PARREU FRASQUET 
ROSA M. LILLO ESPINOSA JOAN C PASCUAL TÉLLEZ 
YOLANDA LLERONA CARLOS PASTOR VALLE 
EVA LLORACH FREIXES JOSE RAMON PEDRIDO RODRÍGUEZ 
MAXIMINA  LÓPEZ TOLEDANO ELENA  PÉREZ 
MANEL LOSADA TELLO SERGIO PÉREZ MULTÓ 
SILVIA LUNA PAREDES MONTSERRAT PINA MARTÍNEZ 
CONCEPCIO MAGRIÑA JIMÉNEZ ALBERTO PIÑOL MORTE 
MARÍNA MAJO PLANA ERIC PINTOR GONZÁLEZ 
JOAN MAÑOSA CAMPOS LIDIA  PITARCH RODRÍGUEZ 
JOAQUIN MARCHENA MORALES JESÚS  POMBO QUIROGA 
PILAR MARÍN FERNANDEZ JOAN PONS DEL CAMPO 
 131 
 
MARTA  PONS MAÑOSA ANTONI SANCHO GONZÁLEZ 
EDUARD PUEYO MAS JOSEP MARIA SANS I RODRÍGUEZ 
PAU PUJOL GARRIGA ASUNCION SANTOLARIA 
ROBERT PUJOL SOLER CARLOS SARMIENTO ROMERO 
MONTSE RAMIS JUAN JOAN SEQUEIROS YUSTE 
AMADEU RECASENS BRUNET LLUIS SERRA TRUJILLO 
JOSEP REINA RINCÓN FERNANDO SERRANO 
CARLES REYNER XIOL VICTOR SERRANO CLIMENT 
JOSE RIBALTA FERNÁNDEZ MERCÈ SERRANO TARAFA 
ROBERTO RIOS OSCAR SOAZ PLAZAS 
MANEL RIVAS MURIAS PABLO SOLANO LÓPEZ 
JULIO RIVERA FERNÁNDEZ SERGI SOLANS RODRÍGUEZ 
MARIA RODRÍGUEZ M ANGELS SOLÉ SANOSA 
JOSE MANUEL RODRÍGUEZ BARBA JOAN SOLER SERRATOSA 
JUAN RODRÍGUEZ FERNANDEZ BETTINA STOLAR 
ANSELM RODRÍGUEZ ROS GEMMA SUBIRÀ PIFARRE 
XAVIER ROIG RODRÍGUEZ EVA SZUMLAKOWSKI MORODO 
JOSE ROJAS HERRERA JUAN A  TORRES POO 
POL ROMEU MIRAVALLES MIQUEL A URBALLA HERRERAS 
JORGE ROS VICENTE YOLANDA VALDIVIELSO POZA 
CRISTIAN ROSALES LATRILLA DAVID VÁZQUEZ FERNÁNDEZ 
DAVID ROSILLO SERRANO CELESTINO VÁZQUEZ RODRÍGUEZ 
JOSEP ROYUELA DOMINGO EVELIO VÁZQUEZ SÁNCHEZ 
JOSE T. RUDA LORENZO PEDRO VELÁZQUEZ MORENO 
SONIA RUIZ JOAN VILA BOLDÚ 
FRANCISCO RUIZ SÁNCHEZ JUAN J VILANOVA JUANOLA 
RICARDO SALAS HERNÁNDEZ JORDI VILARDELL MOLAS 
ARTUR SALINAS MARÍN JORDI VILASALO FÁBREGA 
JORDI SAMSO HUERTA CAROLINA VILLAVERDE BRAVO 
F. SÁNCHEZ SAMUEL VILLAZÓN ROYO 
SANTIAGO SÁNCHEZ BARQUILLA F.JAVIER ZARAGOZA AMEJEIRAS 
JUAN M SÁNCHEZ SÁNCHEZ 
 
 
 
 
 
 132