Estratègia de persones i organització 2024-2027 Estratègia de persones i organització 2024-2027 Setembre de 2024 Elaboració: Gerència de Persones, Organització i Administració Electrò- nica Disseny i maquetació: Direcció de Comunicació Interna Ajuntament de Barcelona Índex Estratègia de persones i organització 2024-2027 1. Benestar de les persones a la feina 3 1.1 Pla d’acompanyament personal al llarg de la vida laboral 5 1.2 Pla de prevenció de conflictes i salut laboral 7 1.3 Pla de condicions laborals 9 2. Creixement professional 11 2.1 Pla d’aprenentatge divers 12 2.2 Pla de consolidació del model de lideratge 13 2.3 Pla de selecció i provisió 15 3. Desenvolupament organitzatiu 17 3.1 Pla de cultura corporativa 19 3.2 Pla de transformació organitzativa 21 Estratègia de persones i desenvolupament organitzatiu 2024-2027 A l’Ajuntament de Barcelona hem dissenyat l’Estratègia de persones 2024-2027 amb la intenció de fomentar un entorn laboral de creixement personal i professional i una cultura de compromís, col·laboració i benestar, per desplegar l’estratègia corporativa i donar resposta als desafiaments i als reptes de Barcelona. Amb els plans i les accions concretes que hi plantegem, volem que les persones que treballem a l’Ajuntament ens sentim còmodes pel fet de formar part d’una organització moderna i amb profes- sionals preparats per als reptes actuals i del futur. És una estratègia que vol tenir cura de totes les persones que hi formem part, i alhora desenvolu- par tot el nostre potencial per respondre com a Administració a tot allò que la societat barcelonina espera. Els eixos principals per treballar en aquesta línia són: 1. Benestar de les persones a la feina 2. Creixement professional 3. Desenvolupament organitzatiu Portant a terme els plans inclosos dins de cadascun d’aquests eixos, ajudarem a assolir els com- promisos que ens marquem com a institució. A més, amb cadascuna de les accions previstes, es- tarem contribuint als cinc valors corporatius amb els quals volem que ens identifiqui la ciutadania de Barcelona: el compromís de servei públic, l’agilitat, l’amabilitat, la claredat i la cocreació. Aquest Pla ha estat elaborat íntegrament per la Gerència de Persones, Organització i Administració Electrònica, si bé va comptar amb el suport de Xavier Marcet, expert en estratègia i transformació de les organitzacions, per orientar la missió de la nostra Gerència durant aquest mandat a l’Ajunta- ment. 2 Estratègia de persones i organització 2024-2027 1. Benestar de les persones Eix 1. Benestar de les 1 persones a la feina Passem bona part de la nostra vida a la feina. A banda de dedicar-hi força hores al dia, a més, quan ens incorporem a treballar a l’Ajuntament, el més habitual és que sigui la nostra feina du- rant força anys. Si durant aquests anys, ens sentim bé a la feina, la nostra motivació, compromís, satisfacció i rendiment professional seran superiors. Per això, és una prioritat organitzativa actuar preventivament i proactivament per la qualitat de vida a la feina de la plantilla municipal. Aquesta qualitat de vida laboral és fonamental per al nostre equilibri físic, mental i emocional. En aquest sentit, revisarem alguns processos interns de gestió de les persones incorporant-hi una visió més àmplia que tingui en compte tant els aspectes laborals com els personals que poden incidir en el nostre dia a dia. 2 També, com que de manera recurrent ens cal obtenir informació sobre la nostra trajectòria perso- nal (antiguitat, llocs de treball ocupats, etc.), preveiem automatitzar l’obtenció d’aquesta informa- ció de manera autònoma i automàtica, facilitant-ne així l’accés i la rapidesa a obtenir-la aprofitant les eines digitals. 3 3 1 D’altra banda, també repassarem els protocols i les eines organitzatives amb la intenció de pro- moure la salut en tota la seva amplitud i procurar també unes relacions laborals òptimes. Final- ment, continuarem treballant per tenir les condicions de treball idònies durant tot el recorregut laboral. Aquests són els 3 plans que durem a terme per incrementar el benestar de les persones a l’Ajunta- ment de Barcelona: 1.1 Pla d’acompanyament personal al llarg de la vida laboral 1.2 Pla de prevenció de conflictes i salut laboral 1.3 Pla de condicions laborals 2 3 4 Estratègia de persones i organització 2024-2027 1. Benestar de les persones 1.1 Pla d’acompanyament personal al llarg 1 de la vida laboral Totes les persones que treballem a l’Ajuntament podem passar, al llarg de la nostra carrera pro- fessional per un ampli ventall de situacions que poden ser delicades, sensibles o requerir d’una atenció especial. Aquestes situacions, que acostumen a ser esporàdiques o úniques, però que afecten la nostra vida i poden impactar en la nostra feina, s’afronten sovint d’acord amb la sensi- bilitat de les persones que tenim al voltant i, per tant, no d’una manera homogènia. Això es deu perquè habitualment desconeixen les eines amb les quals poden aportar i què és el que pot ser prou adequat fer en cada situació. Les situacions poden ser d’alegria com, entre d’altres, un èxit professional, una promoció o un premi per una feina feta, o poden ser de tristesa com, entre d’altres, una malaltia greu, la pèrdua d’algun familiar o un problema personal greu. El Pla d’acompanyament personal al llarg de la vida laboral pretén abordar de manera compar- 2 tida què cal fer per afrontar les situacions concretes que ens poden passar al llarg de la nostra vida que poden incidir en el nostre benestar i, de retruc, impactar en la feina. Ho farem tenint en compte els actors principals que intervenen en aquestes situacions: els comandaments, la xarxa de referents de personal de l’Ajuntament i la pròpia Gerència de Persones. També quan calgui es tindran en compte altres persones com gerents o companys. Per a cada situació, concretarem quines accions cal fer, no només des del punt de vista adminis- tratiu, sinó també des del punt de vista humà, que garanteixin que la persona afectada per una situació concreta se sent acompanyada rebent tota la informació i el tracte personal més adient. Integrarem, per tant, la dimensió personal i professional, i tindrem en compte tots els actors organitzatius que han de posar-se en acció per tractar cada situació d’una manera personalitzada, aconseguint així que la persona se senti atesa, acompanyada i ajudada per l’organització. També, de manera general i orientat al conjunt de la plantilla en el seu dia a dia, desenvoluparem un servei de portal que permeti descarregar-nos autònomament els certificats més habituals que necessitem amb les nostres dades laborals, com l’antiguitat, el grau o el lloc ocupat. Aquest és un projecte complex en el qual caldrà que explotem la informació acumulada en diferents formes 3 durant molts anys. 5 1 Les accions amb què durem a terme aquest Pla són: · Revisió del model d’atenció que presta la xarxa de referents de personal Revisarem el paper que desenvolupen les persones de la xarxa de referents de personal respecte a les persones que té adscrites en l’àmbit on treballa. Revisarem les tasques a dur a terme de manera habitual i les accions a fer en cadascuna de les situacions extraordinàries en què es puguin trobar les persones durant la vida laboral. · Definició del model d’acompanyament Identificarem els actors i les pautes a seguir per aconseguir que les persones de la casa obtin- guin el suport, el reconeixement i la col·laboració organitzativa adients en totes les situacions rellevants al llarg de la seva vida laboral. · Sistematització de les consultes de la plantilla Consolidarem el sistema de gestió de preguntes i respostes de la plantilla sobre aspectes la- 2 borals mitjançant les persones que integren la xarxa de referents de personal en coordinació amb l’Oficina d’Atenció al Personal de la Gerència de Persones. · Autoservei dels tràmits, sol•licituds i certificats Digitalitzarem i automatitzarem els tràmits, les sol·licituds i els certificats laborals perquè, quan les persones de la plantilla municipal els necessiten, els puguin obtenir descarregant-los autònomament sense necessitat d’haver-los de demanar. 3 6 Estratègia de persones i organització 2024-2027 1. Benestar de les persones 1.2 Pla de prevenció de conflictes i 1 salut laboral La promoció de la salut, la prevenció de riscos laborals i la prevenció de conflictes, juntament amb la protecció de la igualtat i el foment d’entorns de treball respectuosos i no discriminatoris, vertebren la part d’aquesta estratègia que té per objectiu la cura de la salut física, mental i emo- cional. L’Ajuntament sempre ha estat capdavanter en la prevenció i la protecció de les persones de l’organització davant els riscos laborals. Entre d’altres accions, ha implantat mesures de car- dioprotecció als centres de treball i equipaments municipals, ha dotat a la plantilla dels equips de protecció individual i ha impulsat protocols per actuar contra l’assetjament laboral i per qüestions de gènere i sexe. Tot això, mitjançant un sistema de gestió de seguretat i salut laboral que compta amb la participació dels delegats de prevenció i del personal designat que tenim distribuïts a tota l’organització. 2 Ara, sense deixar de posar atenció en la millora contínua de totes aquestes accions, amb el Pla de prevenció de conflictes i salut laboral volem incidir en aspectes que han de reforçar encara més la nostra seguretat i salut. Si bé continuarem amatents a la salut de tota la plantilla municipal, desplegarem també accions concretes per als col·lectius amb més riscos a la feina. D’altra banda, abordarem noves accions per a la protecció de la salut mental i de la gestió dels conflictes a la feina amb la intenció de fomentar entorns de treball saludables a tot l’Ajuntament. Finalment, revisarem els protocols que disposem a l’organització per vetllar pel treball respec- tuós, la igualtat i la no discriminació a la nostra organització. Les accions amb què durem a terme aquest Pla són: · Desenvolupament de les accions previstes al Pla de salut 2023-2027 Portarem a terme les accions previstes en el Pla de salut 2023-2027 que té per finalitat incidir en els nostres hàbits saludables que van ser identificats com a millorables en la diagnosi que va servir per elaborar el Pla de salut. 3 7 1 · Prevenció de conflictes en els equips de treball Elaborarem aquest programa des de tres dimensions: la prevenció, la sensibilització, i la ges- tió i la resolució de conflictes als equips de treball. Així, durem a terme mesures que fomen- taran entorns de treball que facilitin l’estabilitat i la cura de la salut mental, i desestigmatitzin aquesta mena de problemàtiques. · Avaluacions de riscos psicosocials i de les activitats del personal de Guàrdia Urbana Impulsarem aquestes avaluacions per identificar tots els riscos que poden causar danys psíquics, socials o físics a les persones que ocupen llocs de treball de la Guàrdia Urbana. La finalitat és eliminar-los o, si més no, disminuir-los al màxim mitjançant mesures preventives que contribueixen a un estat de benestar complet físic, mental i social. · Pla de formació específic en prevenció de riscos laborals per a la Guàrdia Urbana Identificarem i durem a terme les accions formatives que permetran a la Guàrdia Urbana un coneixement més ampli sobre com protegir-se davant els possibles riscos que es puguin deri- 2 var de la seva feina. En conseqüència, evitarem o reduirem les causes dels accidents i de les malalties professionals d’aquest col·lectiu. 3 8 Estratègia de persones i organització 2024-2027 1. Benestar de les persones · Increment de la protecció del cos de Bombers (SPCPEIS) davant els riscos derivats 1 de l’exposició a substàncies perilloses Posarem en marxa noves mesures que preservin el col·lectiu de bombers davant l’exposició a les substàncies i mescles que poden estar presents en les seves intervencions professionals i que comporten perill físic per a la salut humana o per al medi ambient. · Revisió dels protocols pel dret al treball respectuós, a la igualtat i la no discriminació en el treball Reexaminarem els criteris d’actuació comuns per prevenir, detectar, analitzar i solucionar les possibles situacions de discriminació per raó d’origen racial o ètnic, d’orientació sexual, d’identitat de gènere i d’expressió de gènere, per religió o conviccions, per discapacitat, edat o llengua, i per assetjaments psicològic, sexuals i per raó de sexe. D’altra banda, identificarem les mesures per gestionar internament la diversitat sexual i de gènere. 1.3 Pla de condicions laborals 2 La necessitat d’adaptació a la normativa vigent en cada moment i als acords resultants de la nego- ciació col·lectiva són constants a l’Administració pública. Per això, amb el Pla de condicions laborals ens proposem generar els mecanismes que ens per- metin identificar els canvis de les condicions de treball que cal abordar en la negociació col·lecti- va i, un cop acordats, fer-ne el seguiment posterior de la correcta aplicació. De fet, per assegurar que les condicions de treball s’apliquen adequadament des de qualsevol àmbit de l’organització, establirem l’engranatge necessari per donar-hi suport. D’una banda, di- vulgarem les noves condicions de treball que s’hagin acordat, explicant-ne el perquè i l’origen. De l’altra, ens coordinarem i acompanyarem l’organització per facilitar-ne la correcta implantació. Finalment, volem dotar de seguretat jurídica els diferents rols a l’organització, reconeixent la singularitat pròpia del nostre Ajuntament. Per això, regularem i aportarem estabilitat a l’hora de contrastar, verificar i elaborar el reglament mitjançant el qual s’ha de regir el personal directiu 3 municipal. 9 1 Les accions amb què durem a terme aquest Pla són: · Integració en la negociació de l’Acord de condicions les modificacions que requereixi l’organització per als propers 4 anys de vigència Identificarem requeriments de l’organització que impliquin canvis en les condicions de treball amb caràcter previ a la negociació de l’Acord de condicions. Estudiarem les condicions actuals per adaptar-les a la normativa vigent, si s’escau. I aplicarem un nou Acord de condicions de manera unificada i amb claredat, donant la màxima seguretat possible als àmbits de l’Ajunta- ment que tinguin competències en matèria de personal. · Implantació d’un sistema d’inspecció que informi sobre les condicions de treball Crearem una unitat d’inspecció i un sistema per avaluar, informar i proposar mesures en rela- ció amb el grau de compliment efectiu de la regulació de les condicions laborals. · Regulació del personal directiu municipal 2 Establirem el règim jurídic del personal directiu i d’alta direcció, reconeixent-los la singulari- tat pròpia del nostre Ajuntament. Actualitzarem la normativa existent per donar seguretat al personal directiu municipal, després de contrastar-ho amb l’organització. 3 10 Estratègia de persones i organització 2024-2027 2. Creixement professional Eix 2. Creixement 1 professional Quan les persones treballem en organitzacions que ens ofereixen oportunitats per créixer profes- sionalment acostumem a estar més motivades i a ser més productives. Per això, és una prioritat de l’Ajuntament crear els escenaris que incentivin les persones a desenvolupar-se i contribuir a acomplir les seves expectatives professionals. En aquest sentit, consolidarem el nou model d’aprenentatge iniciat fa uns anys per oferir altres alternatives que ens permetin aprendre a la mateixa velocitat que canvien els contextos i estar preparats, així, per afrontar els reptes professionals dels serveis públics. D’altra banda, prosse- guirem en el procés d’implantació del model de lideratge per potenciar d’una forma contínua i sostenible en el temps la cultura del feedback i el desenvolupament de les persones dels equips. 2 I, finalment, revisarem les oportunitats de promoció professional i provisió per tenir opcions que ens acostin a les nostres aspiracions professionals. Aquest eix vertebra, doncs, aquests 3 aspectes: aprenentatge, lideratge i selecció com les 3 claus del creixement professional i, en conseqüència, aquests són els 3 plans que durem a terme a l’Ajuntament de Barcelona: 2.1 Pla d’aprenentatge divers 2.2 Pla de consolidació del model de lideratge 2.3 Pla de selecció i provisió 3 11 1 2.1 Pla d’aprenentatge divers Sabem que ens trobem en un entorn complex i canviant, i això fa que haguem d’aprendre i rea- prendre a la velocitat dels canvis, si volem continuar estar preparats per prestar un bon servei a la ciutadania. El Pla d’aprenentatge divers propicia aquesta agilitat en el desenvolupament. Gràcies a nous formats que van més enllà de la formació tradicional, s’incrementaran les possibilitats d’aprendre segons les nostres preferències, tant pel que fa al tipus de recurs amb què considerem que apre- nem millor com pel temps que hi volem dedicar. A més, ho podrem fer autònomament accedint als recursos d’aprenentatge que tindrem a l’abast tots els professionals municipals. Per tant, l’ac- cés al coneixement que necessitem en cada moment serà més àgil, més fàcil i més efectiu. D’altra banda, amb aquest Pla acabarem d’impulsar la cocreació entre professionals de diferents àmbits gràcies a les comunitats professionals, ja que una bona manera d’aprendre és mitjançant la compartició d’expertesa a l’hora de buscar solucions de manera col·laborativa. Aprendre els 2 uns dels altres serveix molt sovint per abordar feines semblants o comunes. 3 12 Estratègia de persones i organització 2024-2027 2. Creixement professional 1 Les accions amb que durem a terme aquest Pla són: · Creació d’un sistema d’aprenentatge útil i autònom Crearem un espai digital que permetrà que puguem aprendre ràpidament, constantment i autònomament. Emmagatzemarà i classificarà tot tipus de recursos d’aprenentatge sobre aspectes vinculats a la nostra feina, que es renovaran constantment, i qualsevol persona de la plantilla municipal hi podrà accedir en qualsevol moment. Aprofitarem els avantatges de la intel·ligència artificial per crear continguts que inclourem en aquest espai. Integrarà nous for- mats i més opcions de personalització dels recursos. Tot plegat s’encaixarà en un ecosistema d’aprenentatge àgil i útil per a la feina. · Impuls de les comunitats professionals Crearem espais on diverses persones amb un objectiu de millora comú a la feina es trobin per compartir coneixements, experiències i recursos amb l’objectiu d’abordar una problemàtica de l’organització i trobar conjuntament les possibles solucions. Es tracta de posar la intel·li- gència col·lectiva al servei d’un mateix propòsit. 2 2.2 Pla de consolidació del model de lideratge És fonamental la retroalimentació que obtenim sobre la nostra feina. El reconeixement i l’acom- panyament adequats en cada moment al llarg de la nostra trajectòria laborals són indispensables per al nostre desenvolupament. Les persones responsables d’un equip són les que de manera habitual han de demanar i donar informació, opinió, comentaris i aportar suggeriments sobre com estem duent a terme la feina. El feedback és un aspecte clau perquè prenguem consciència de com fem les coses i ens proposem millorar-ne alguns aspectes. 3 Amb el Pla de consolidació del model de lideratge ens proposem continuar treballant en el pro- jecte iniciat fa 3 anys. Si volem que les persones es desenvolupin dia a dia, entre les altres fun- cions que tenen encomanades els comandaments, han d’exercir la de donar retorn en tots els casos, en positiu o en negatiu, sempre de manera constructiva i amb respecte. Per això continua- rem treballant perquè aquesta pràctica esdevingui natural i habitual a l’Ajuntament. 13 1 I anirem més enllà per assegurar que les funcions de comandament són conegudes i assumides des del primer moment. Ho farem polint aspectes del processos de selecció de comandaments que posin el focus en les competències de gestió de persones, conflictes i equips. A més, acom- panyarem en aquest nou mester les persones que passin d’exercir una funció tècnica a una funció de comandaments durant els seus primers mesos després del seu nomenament. Les accions amb què durem a terme aquest Pla són: · Cultura del feedback i desenvolupament Refermarem el model de lideratge aprovat al 2021 per potenciar d’una forma continua i soste- nible en el temps la cultura de feedback i el desenvolupament dels talents i les fortaleses de les persones del equips. Ho farem accentuant l’autoconeixement dels líders i el coneixement de les persones de l’equip per millorar les converses i les relacions interpersonals. I entrena- rem els comandaments les habilitats clau perquè de forma natural prenguin consciència del valor, els avantatges i l’impacte d’oferir i demanar feedback de forma constant. 2 · Nou model de selecció de comandaments Dissenyarem un model específic de selecció de comandaments posant l’accent en la valora- ció de les competències vinculades a la gestió de persones. Així, les competències de gestió d’equips i de conflictes seran les que tindran més pes entre totes les que hauran de demostrar. Amb comandaments que dominen la gestió de persones contribuirem al bon clima laboral i a la reducció de factors de riscos psicosocials. 3 14 Estratègia de persones i organització 2024-2027 2. Creixement professional 1 · Del rol tècnic al rol de comandament Amb aquest programa acompanyarem de manera personalitzada i des del moment en què accedeixen al nou lloc de treball en la transició de la funció tècnica a la de comandament. El programa posarà el focus a conscienciar en les implicacions que comporta deixar de fer feina tècnica i a desenvolupar les habilitats necessàries per liderar persones i equips de treball. 2.3 Pla de selecció i provisió Des de la primera experiència formant part d’un procés de selecció fins a la consolidació d’una persona dintre d’un àmbit determinat, cada pas que fa l’organització compta per aconseguir una plantilla equilibrada, qualificada i satisfeta. Amb el Pla de selecció i provisió treballarem per a una comprensió més àgil i millor dels circuits d’entrada i de les eines per tramitar i fer el seguiment d’aquests processos. 2 També perseverarem en la revisió dels procediments mitjançant els quals les persones acce- deixen a l’Ajuntament i els que tenen a veure amb la nostra carrera professional, com són els processos de provisió i promoció interna. D’altra banda, aprofundirem en les metodologies per identificar les habilitats, les actituds i les motivacions de les persones aspirants a un lloc de treball, per treure’n un rendiment òptim i mantenir-ne la motivació, i per comprovar que estan en sintonia amb els cinc valors de la nostra corporació. Les accions amb què durem a terme aquest Pla són: · Adequació dels processos de selecció i provisió Identificarem noves formes de selecció i consolidació de la plantilla amb la col·laboració de totes les persones que intervenen en un procés de selecció i provisió des de diferents rols. Analitzarem concretament la situació de les persones que es presenten reiteradament, sense èxit, als processos de selecció. I tindrem en compte el grau d’ajust de les persones aspirants 3 als valors corporatius, incorporant a les entrevistes per competències, les entrevistes per va- lors. A més, establirem un mètode per agilitar i garantir les composicions d’uns tribunals més professionalitzats, comptant amb el suport de la intel·ligència artificial. 15 1 · Automatització de processos Digitalitzarem i automatitzarem els processos de selecció i provisió, com per exemple la gestió de les borses o el sistema de compulsa de documentació per evitar que les persones aspirants hagin de presentar la documentació més d’una vegada. També automatitzarem altres tràmits per simplificar aspectes com cerques de determinats perfils, correccions anònimes de proves de selecció, etc. 2 3 16 Estratègia de persones i organització 2024-2027 3. Desenvolupament organitzatiu Eix 3. Desenvolupament 1 organitzatiu El desenvolupament organitzatiu fa referència al conjunt d’accions que permeten modificar els aspectes culturals de la nostra Administració. Aquestes accions busquen fomentar el funciona- ment i el creixement corporatiu. Determinen les relacions i el clima laboral perquè acaben gene- rant el marc on els treballadors fan la seva feina. Una organització com l’Ajuntament, tant pel fet de ser una Administració com pel nombre de persones que hi treballem, ha d’estar en constant moviment per mantenir la congruència entre l’estratègia, la cultura, l’estructura, els processos, les persones i el servei que presta. El compro- mís, la motivació i la satisfacció dels professionals de l’Ajuntament són també el resultat d’aques- ta congruència i de la solidesa de les accions que anem fent per avançar. 2 Per això és important que l’Ajuntament sigui capaç de portar a cap les actuacions necessàries per aconseguir l’emmotllament de totes les parts. Per fer aquest camí, és indispensable comptar amb la maduresa col·lectiva dels professionals de la casa, tant per identificar els canvis necessaris com per aplicar-los. En aquest sentit, des d’aquest eix plantegem aquest binomi: accions que propiciïn la intervenció dels professionals en la decisió de les transformacions que cal fer i accions organitzatives que propiciïn aquesta impli- cació dels professionals. Pel que fa a la plantilla municipal, el procés de canvi s’ha de sustentar en la cultura corporativa, és a dir, en allò que ens caracteritza en la manera de ser i de fer. Al nostre Ajuntament, aquesta manera de fer es materialitza si apliquem els nostres trets identitaris dia a dia a la feina. Per això volem perseverar en l’alineament del conjunt de l’organització amb els valors corporatius. Hem d’aconseguir que la nostra manera de treballar sigui identificada i valorada per la ciutadania de Barcelona com a àgil, clara, cocreativa, amable i, en definitiva, amb compromís de servei públic. A partir d’aquesta idiosincràcia, hem de ser capaços d’avançar com a Ajuntament des de la dialèc- 3 tica, comptant amb el coneixement, les opinions i les percepcions de la plantilla sobre els as- pectes que incideixen en el clima laboral. Per això plantegem una participació activa de tots els professionals a l’hora d’expressar, identificar i tirar endavant els canvis organitzatius necessaris per a un òptim entorn de treball. 17 1 D’altra banda, l’Ajuntament ha de dur a terme les accions corporatives estratègiques per acom- panyar l’organització cap a les projeccions de futur, treballant per l’homogeneïtat estructural, identificant i atraient els perfils professionals que requerirem en un futur immediat, i fins i tot evolucionant les pròpies eines digitals de la Gerència de Persones. Aquests són els dos plans que articulen les bases sobre les quals continuarem treballant en les qüestions de cultura i comportament organitzatiu: 3.1 Pla de cultura corporativa 3.2 Pla de transformació organitzativa 2 3 18 Estratègia de persones i organització 2024-2027 3. Desenvolupament organitzatiu 3.1 Pla de cultura corporativa 1 Conformen la cultura corporativa el conjunt de normes, creences, valors, costums i pràctiques compartides per tots els professionals d’una mateixa organització. Es construeix mica en mica amb el temps i proporciona un sentit de direcció comuna quan treballem. La cultura és el que conforma la nostra personalitat i en el nostre cas, com a Ajuntament, és el que el ciutadà acaba percebent en el servei que li prestem. El Pla de cultura corporativa continuarà desenvolupant el projecte iniciat al 2020 sobre els valors corporatius. És un dels fonaments de la nostra cultura i el nostre desafiament és que siguin cons- tantment incorporats d’una manera natural i per tothom en les relacions, en els projectes i en el servei que prestem. Volem esdevenir una institució de referència quant al compromís de servei públic, agilitat, cocreació, claredat i amabilitat. Però perquè tots plegats siguem realment autors de la nostra forma de ser i de fer, proposarem espais per conèixer quins són els aspectes que els treballadors considerem que incideixen en el clima laboral i per identificar les accions que permetran millorar-lo contínuament. 2 Finalment, amb aquest Pla proposem reforçar la compartició de la nostra identitat, mitjançant vies de divulgació dels plans que conté aquesta estratègia, tant internament com externament per ser la Institució de referència en aquestes matèries. Algunes accions destacades d’aquest Pla són: · Incorporació dels valors a la manera de fer la feina Dissenyarem la metodologia perquè els equips puguin revisar com estan incorporant el com- promís de servei públic, l’agilitat, l’amabilitat, la claredat i la cocreació en els projectes que duen a terme. Aquesta metodologia permetrà esmenar aspectes de la nostra feina que poden millorar aplicant trets característics dels nostres valors. · Mesurament periòdic de l’opinió de la plantilla Recollirem el parer de la plantilla sobre els aspectes organitzatius que incideixen en la satis- facció, la motivació i el compromís professional. Ho farem periòdicament amb l’enquesta Tinc 3 la paraula i mitjançant altres qüestionaris com la secció mensual La pregunta del mes en el butlletí intern Mes a Mes, l’Ajuntament. Així identificarem i abordarem els projectes de canvi, i adoptarem les mesures concretes implicant els professionals en la presa de decisions. 19 1 · Pla de millora continu Establirem un sistema per mesurar quin és el grau d’avenç de les propostes de millora que ha- gin sorgit arran de les enquestes a la plantilla. El sistema es basarà en la creació d’una comu- nitat de persones que tindrà com a responsabilitat revisar el progrés de la implantació de les accions incloses en el pla de millora general i en els plans de millora específics. N’informarem a tota la plantilla perquè tingui constància de com s’estan aplicant les seves propostes. · Visibilitat interna i externa Durem a terme accions perquè els projectes de la Gerència de Persones siguin coneguts tant a dins de l’Ajuntament com a fora. Internament utilitzarem els canals de comunicació interna i externament participarem en congressos i en altres esdeveniments i mitjans sobre la matèria. 2 3 20 Estratègia de persones i organització 2024-2027 3. Desenvolupament organitzatiu 3.2 Pla de transformació organitzativa 1 Els canvis de models organitzatius en les administracions públiques, la implantació progressiva de les noves tecnologies i l’imminent relleu generacional previst en els propers anys fan replante- jar els perfils professionals propis de les administracions. Si bé a l’Ajuntament estem en transfor- mació constant, en el context actual hem identificat les accions que han de permetre consolidar alguns dels canvis fets els darrers anys i n’hem previst altres tenint ben present els reptes que ens han de venir. Per acabar la feina feta, abordarem el desenvolupament de la Relació de Llocs de Treball (RLT) de l’Ajuntament per afermar-la com una eina àgil, eficaç i propera a la plantilla municipal i al global de l’organització. D’altra banda, i ja posant la mirada en el futur, a ningú se li escapa que els tipus de professions que trobem avui dia són ben diferents de com eren fa uns anys i ja ens adonem que el perfil professional que requerirem en els propers anys haurà de ser ben diferent al que disposem ara. La causa principal és el context de transformació digital que s’ha anat desenvolupant durant els 2 darrers anys, un context que afecta el conjunt de l’organització, que és absolutament transversal, ja que se situa tant a nivell estratègic com operacional. Per aquest motiu, analitzarem quins són els perfils que necessitem per abordar aquest context adequadament al nostre Ajuntament. És a dir, si l’Ajuntament avança en la transformació digital, cal identificar quins són els perfils que requerirem perquè puguem abordar adequadament les noves funcions i tasques que es desprenguin d’aquesta transformació. Al cap i a la fi, el nostre objectiu és que els professionals de l’Ajuntament donem una resposta de qualitat a les noves demandes de la ciutadania que es deriven de canvis estructurals en el model social, econòmic i polític. I per fer-ho, ens cal disposar d’una plantilla municipal amb les capacitats adequades. I per fer tot plegat, cal també que la Gerència de Persones també transformi digitalment algunes de les eines de treball per disposar de tota la informació registrada i unificada, agilitar la gestió, ser més transparent, millorar l’anàlisi de les dades i, en conseqüència, la presa de decisions. 3 21 1 Algunes accions destacades d’aquest Pla són: · Desenvolupament i automatització de la Relació de Llocs de Treball Consolidarem l’RLT municipal, fixant-ne les modificacions pertinents, acabant de desenvolu- par-ne el sistema de gestió i creant una aplicació per rebre, analitzar i respondre les peticions de cada gerència. · I ntegració de tots els ens municipals a la Relació de Llocs de Treball Incorporarem el Consorci de Biblioteques a l’RLT per aconseguir-ne l’homogeneïtzació. Així, tots els treballadors públics de l’Ajuntament i dels ens municipals adherits a l’Acord de condi- cions tindrem la mateixa estructura de llocs de treball. · Nous perfils professionals Identificarem els perfils professionals que podria requerir l’Ajuntament per desenvolupar les seves funcions, i disposar de persones amb perfil i competències adequades al nou context. 2 Definirem les estratègiques per atraure aquests perfils i identificarem els mètodes selectius per captar el millor talent i situar-los en els llocs adequats dins l’organització. Durant tot aquest procés, aprofundirem en mesures que afavoreixin una plantilla més diversa i intercul- tural. · Eines digitals de la Gerència de Persones Desenvoluparem i implementarem una aplicació digital per atendre les peticions adreçades a l’Oficina d’Atenció a les Gerències. Redefinirem l’eina electrònica que fem servir per gestio- nar els informes d’avaluació. Desplegarem nous expedients electrònics per facilitar-ne l’ús als organismes autònoms i per poder notificar a persones externes a l’organització, i un altre que permetrà signar digitalment els certificats d’IRPF. A més, publicarem les retribucions dels diferents llocs de treball, incorporant-hi un simulador retributiu. · Qualitat, visualització i anàlisi de dades de recursos humans Introduïrem sistemes de control per garantir la qualitat de les dades que hi ha al sistema de gestió de recursos humans. Facilitarem la visualització de dades de la plantilla útils per 3 conèixer millor l’organització i treballar amb agilitat, com són les de la bretxa salarial, l’ab- sentisme, els moviments de personal, les peticions d’incorporació, el teletreball, etc. També detectarem els aspectes que ens assegurin la qualitat d’aquestes dades. 22 Estratègia de persones i organització 2024-2027 3. Desenvolupament organitzatiu · 1 Planifició a llarg termini Impulsarem la planificació integrada de tots els processos de gestió de recursos humans. Aquesta acció ha de permetre compartir de manera senzilla els impactes de recursos humans amb la plantilla i amb l’organització. Per exemple, el calendari dels processos selectius, els ajuts als estudis, el fons d’acció social, etc. 2 3 23