Pacte entre la política i la gestió
Marc estratègic i full de ruta 2012-2015

Pacte entre la política i la gestió
Marc estratègic i full de ruta 2012-2015

Índex
06 Presentació
08 Marc econòmic i pressupostari 2012-2015
16 Organització política i executiva de l’Ajuntament
24 Model de pacte entre la política i la gestió pública
36 Visió, valors i objectius de ciutat
72 El Mapa de Ciutat i els seus objectius
106 La contribució a l’assoliment dels objectius
del Mapa de Ciutat
110 Sistema de seguiment i d’avaluació
Presentació
El Marc Estratègic de l’Ajuntament de Barcelona 2012-2015 
conté la visió i els objectius que estableixen el full de ruta 
del que Barcelona aspira a aconseguir en els propers quatre 
anys. El model de Pacte entre la política i la gestió en què es 
basa la construcció del Marc Estratègic vol posar l’accent en 
la definició de l’orientació política, d’una banda, i l’execució 
de l’altre. O dit d’una altra forma:  en convertir les idees i les 
propostes polítiques en realitat. Això significa una evolució, 
o una revolució segons com es miri, de l’instrument de 
planificació tradicional: el Programa d’Actuació Municipal. 
El Marc Estratègic té com a eix central la vinculació de la 
planificació amb el pressupost: el pressupost executiu. La 
planificació i el pressupost són dues cares de la mateixa 
moneda: no pot haver estratègia sense recursos associats i 
no pot haver pressupost sense orientació estratègica.
6
El document que aquí es presenta vol ser un full de ruta l’estructura de la ciutat, tenint cura de que la ciutat 
cap a la destinació escollida que és la visió de la Barcelona funcioni, que estigui neta, que el verd entri dins la ciutat, 
que volem: “la ciutat de les persones”. El marc estratègic renaturalitzant-la, que tinguem barris on es pugui viure, 
estableix una direcció, una destinació final i proposa un treballar i gaudir. Barris productius però a velocitat humana 
seguit d’actuacions per arribar-hi. Tanmateix, no pretén ser en el si d’una ciutat hiperconnectada que vol utilitzar tots 
un document estàtic i rígid. És un signe dels nostres temps els instruments al seu abast per esdevenir una ciutat 
la convivència en un entorn molt canviant, cosa que dificulta intel·ligent on la tecnologia estigui al servei de la gent. 
portar a bon port plantejaments molt tancats. Ans al Reforçar els fonaments i l’estructura de la ciutat és una 
contrari, el ciutadà ha de demanar a les seves institucions condició necessària per poder arribar a les persones. La 
que sàpiguen adaptar-se a la conjuntura i que formulin ciutat de les persones implica treballar per aconseguir no 
solucions adequades als nous problemes que van sorgint. deixar a ningú enrere. Atendre a les persones en totes les 
Això no és contradictori amb poder marcar una direcció seves dimensions -formació, benestar, salut i cultura- i 
clara, coherent i amb unes fites concretes que serveixin treballar amb les entitats, associacions i agents econòmics 
per alinear a tota l’organització i per poder destinar i socials. Tenim grans reptes per endavant i no els podem 
els recursos, que són escassos, a les prioritats que es afrontar tot sols, des de l’Ajuntament. La col·laboració de 
determinin. Però implica tenir capacitat de corregir la societat civil i d’entitats i empreses serà imprescindible i 
i, sobretot, d’innovar per tal de poder ser competitius, haurem de treballar per aconseguir una forma de funcionar 
també, a l’administració pública. en què tothom hi guanyi.
Aquesta proposta es presenta en un moment de força El marc estratègic que es presenta és el resultat del treball 
incertesa sobre l’activitat econòmica, amb conseqüències del conjunt de l’organització. Es basa en el nou model de 
greus sobre el mercat laboral i sobre el benestar de les Pacte entre la política i la gestió pública en què l’equip polític 
persones. En aquest context tan complex, aquest Govern defineix els objectius polítics i conforma el que anomenem 
se centrarà en tres grans eixos prioritaris: la reactivació Mapa de Ciutat i a partir d’aquí encarrega a l’organització 
econòmica, l’atenció a les persones i la regeneració executiva, amb el Gerent Municipal al capdavant, que 
urbana. Barcelona ha d’exercir de capital del país, desplegui aquests objectius i els vagi concretant cada cop 
capital de la llengua i la cultura catalanes. Barcelona ha més fins arribar a les actuacions que en l’exercici anual 
d’esdevenir motor del país, generadora d’ocupació, capital d’elaboració dels pressupostos s’hauran de concretar i dotar 
exportadora del sud d’Europa i model de rigor. Treballar de recursos econòmics. En aquest treball de construcció de 
per les persones significa fer de Barcelona un referent la ciutat s’ha volgut recollir, també, l’opinió de la ciutadania, 
en atenció, en serveis i en qualitat de vida. Sense progrés dels agents econòmics i socials i dels grups polítics de 
econòmic serà difícil avançar en el progrés social, són l’Ajuntament per tal que la proposta sigui el més compartida 
dues cares de la mateixa moneda, però cal garantir que possible. Els objectius i les actuacions del Marc Estratègic ja 
el progrés econòmic arribi a tothom i, sobretot, a qui incorporen aquestes propostes. 
més ho necessita. Aquests dos grans eixos sobre els que 
ha de pivotar l’actuació municipal es completen amb un En aquests moments difícils per a la ciutadania, Barcelona 
tercer eix estratègic que és la regeneració urbana, per vol posicionar-se com a model. Amb un Ajuntament que 
fer de Barcelona un model urbà sostenible i intel·ligent al planifica i gestiona seriosament els seus recursos, amb 
servei de la gent. La confiança, el rigor, la solvència i la austeritat, prioritzant d’acord amb els resultats, i amb 
credibilitat volen ser signes distintius de Barcelona i del seu transparència per tal de guanyar-se la confiança de la 
Ajuntament i estaran ben presents en tota l’acció de govern. societat. La confiança és un valor molt preuat avui dia 
i, sens dubte, ens pot ajudar a construir un escenari ple 
Cal treballar des dels fonaments de la ciutat, utilitzant d’oportunitats per a tot el territori i les persones. El Model 
els nostres recursos de la forma més acurada i eficient: Barcelona, una nova manera d’entendre la política per 
el pressupost, els directius i treballadors i les eines afrontar els reptes del segle XXI, és un model al servei de 
tecnològiques que tenim al nostre abast; reforçar les persones.
7
Marc econòmic i pressupostari 2012-2015
L’escenari pressupostari que es dibuixa per Els objectius financers que es proposa el 
als propers quatre anys està molt condicionat govern municipal pel període 2012-2015 
per la conjuntura econòmica. Les previsions s’emmarquen en el Pla Econòmic Financer 
de creixement del producte interior brut (PIB) 2010-2012, revisat al maig de 2012 i que preveu 
són força moderades. Això afecta l’evolució dels assolir l’estabilitat pressupostària (és a dir el 
ingressos, sobretot d’aquells més vinculats a dèficit zero o equilibri entre els ingressos i les 
l’activitat econòmica, de forma que el conjunt despeses no financeres) l’any 2012 i mantenir-la 
d’ingressos corrents s’estima que tindrà un en els següents anys. Totes les estimacions, per 
creixement molt proper al del PIB real, sense tant, s’han fet tenint en compte el que marca la 
que es prevegi augmentar la pressió fiscal. normativa europea de comptes i la normativa 
d’estabilitat pressupostària.
L’escenari planteja l’objectiu de mantenir un 
nivell d’estalvi brut respecte dels ingressos 
corrents per sobre del 15% en el conjunt del 
període. Això vol dir, que de cada 100 euros que 
s’obtinguin d’ingressos corrents (impostos, 
taxes i preus i transferències, bàsicament), se’n 
destinaran com a mínim 15 a estalvi. Resulta 
fonamental poder obtenir aquest estalvi ja que 
és el que ha de permetre finançar inversions 
que són necessàries per al desenvolupament de 
la ciutat. A partir de l’any 2014 es planteja fer un 
estalvi brut fins i tot superior al 15% per tal de 
disposar d’una capacitat d’inversió superior.
L’escenari planteja l’objectiu 
de mantenir un nivell 
d’estalvi brut respecte dels 
ingressos corrents per 
sobre del 15% en el conjunt 
del període.
8
Ingressos i despeses corrents 2012-2015
en termes SEC (milers €)
2.241.630 2.264.964 2.288.875
2.350.038
1.902.570 1.899.766
1.944.835 1.905.386
2012 2013 2014 2015
Ingressos corrents
Despeses corrents
Estalvi brut 2012-2015
en termes SEC (milers € i % estalvi brut / ingressos corrents)
405.203 389.109
336.244 362.394
17,2%
16,0% 17,0%
15,0%
15%
2012 2013 2014 2015
9
D’entre els objectius financers, també cal 
destacar la voluntat d’estabilitzar el nivell 
d’endeutament per sota del 60% dels ingressos 
corrents, o en altres paraules, que el que 
devem no superi el 60% del que ingressem 
per la nostra activitat ordinària. Un nivell 
d’endeutament contingut representa tenir més 
marge de maniobra per poder prestar serveis 
a la ciutadania i una càrrega financera més 
sostenible de cara al futur. 
Tanmateix, per poder complir aquests objectius 
financers en l’actual marc de contenció de 
l’activitat i, per tant, de pràctica congelació en 
els ingressos, les despeses corrents s’han de 
moderar necessàriament. 
L’evolució dels ingressos previstos per 2013 
requereix ajustar la despesa corrent  per tal 
mantenir l’objectiu de generació d’estalvi 
corrent del 15%.
Aquest marc de contenció de la despesa obliga, 
més que mai, a fer una revisió a fons de tota la 
despesa de l’Ajuntament.
Estabilització del
nivell d’endeutament 
per sota del 60% dels 
ingressos corrents.
10
Deute total a final d’any 2012-2015
(milers € i % deute / ingressos corrents)
54%
1.165.101 1.161.376 1.161.211 1.160.577
49,6% 51,8% 51,3% 50,7%
2012 2013 2014 2015
11
L’escenari pressupostari 
contempla unes previsions 
d’inversió pel període
2012-2015 al voltant dels 
1.600 milions d’euros.
Pel que fa a les inversions, l’escenari 
pressupostari contempla unes previsions 
d’inversió pel període 2012-2015 al voltant dels 
1.600 milions d’euros*.
Com ja s’ha comentat, les inversions es 
finançaran en molt bona part gràcies a l’estalvi 
corrent generat. Altres fonts de finançament 
de la inversió són els ingressos de capital, 
que provenen de la gestió dels actius de 
l’Ajuntament i de transferències de capital d’altres 
administracions, i l’endeutament. Cal dir que el 
recurs a l’endeutament només s’utilitza l’any 2012, 
d’acord amb el que es preveu en el Pla Econòmic i 
Financer aprovat.
Si a aquesta xifra hi afegim la inversió estimada 
de les empreses del grup Barcelona de Serveis 
Municipals (BSM) i del Patronat Municipal de 
l’Habitatge que no formen part del perímetre del 
sector administracions públiques però que formen 
part del sector públic de l’Ajuntament, la quantitat 
es pot incrementar en uns 300 milions d’euros 
més, de forma que es podria arribar a una inversió 
al voltant dels 1.900 milions d’euros en el mandat.
El marc estratègic que aquí es presenta té en 
compte la voluntat de fer noves actuacions, 
algunes de les quals impliquen portar a terme 
una inversió i d’altres suposen posar en marxa 
o ampliar nous serveis que generen despesa 
corrent. Per tal que això sigui possible cal revisar 
el que s’està fent actualment i prioritzar allò que 
resulti més rellevant i que més contribueixi a 
l’assoliment dels objectius que aquí es presenten. 
Tanmateix, en l’actual situació d’incertesa en què 
es troba immersa l’economia mundial, resulta 
del tot raonable que les estimacions es vagin 
actualitzant periòdicament i que en el moment 
de l’elaboració del pressupost anual s’ajusti 
l’escenari i es concretin les accions i les inversions 
que resultin més convenients en cada exercici 
pressupostari.
* Amb criteris SEC, s’aplica un ajust negatiu l’any 2012 
corresponent a inversions amb preu ajornat (19,4 M€) i a 
inversions realitzades per compte de l’Ajuntament (24,9 M€). 
Sense aplicar aquest ajust, les inversions de 2012 ascendirien 
a 499,7 M€.
12
Inversions 2012-2015
Inversions reals i transferències de capital en termes SEC
(milers €)
455.466
407.214
351.259 380.969
2012 2013 2014 2015
Finançament de la inversió 2012-2015
(en %)
100%
2012 2013 2014 2015
Endeutament
Ingressos de capital
Estalvi brut
13
14
Escenari pressupostari 2012-2015
Sector Administració Pública de l’Ajuntament de Barcelona (d’acord amb Llei General d’Estabilitat Pressupostària)*
Imports en milers d’€
2012 2013 2014 2015
Resultat corrent (ordinari)
Ingressos corrents (a) 2.350.038 2.241.630 2.64.964 2.288.875
Despeses corrents (b) 1.944.835 1.905.386 1.902.570 1.899.766
Estalvi brut (c) = (a) – (b) 405.203 336.244 362.394 389.109
% Estalvi brut / Ingressos corrents 17,2% 15,0% 16,0% 17,0%
Resultat de capital (inversions)
Ingressos de capital (d) 58.716 26.739 26.739 26.739
Despeses de capital (e) 445.466 351.259 380.969 407.214
Ajustaments (actius financers) 8.000 8.000 8.000 8.000
Superàvit / dèficit de capital (f) = (d) – (e) - ajustaments -404.750 -332.520 -362.230 -388.475
Capacitat / Necessitat de finançament (CNF) c+(f) 453 3.724 164 634
% CNF s/ Ingressos no financers 0,0% 0,2% 0,0% 0,0%
Amortització de deute 90.000 103.725 130.165 155.634
Saldo operacions financeres (ingressos – despeses financeres) 73.871 -3.725 -165 -634
Nou endeutament 165.000 100.000 130.000 155.000
Deute total a final d’any 1.165.101 1.161.376 1.161.211 1.160.577
% deutes / ingressos corrents 49,6% 51,8% 51,3% 50,7%
Despeses de capital (inversions reals i transferències de capital) 455.466 351.259 380.969 407.214
Finançament de la inversió
Estalvi brut 321.750 324.520 354.230 380.475
Ingressos de capital 58.716 26.739 26.739 26.739
Endeutament 75.000 0 0 0
* Format per l’Ajuntament de Barcelona i les entitats dependents en què l’Ajuntament té més de 50% del capital, majoria en drets de vot, nomena a la 
majoria dels integrants dels òrgans de govern i/o a la majoria dels administradors; que es financen majoritàriament amb ingressos de no mercat; i 
que han estat classificades com sector d’Administració Pública de la Intervenció General de l’Administració de l’Estat.
Any 2012: No inclou els ajustos positius de 37,9 M € corresponents a la devolució anual dels imports corresponents a les liquidacions negectives de 
les PIE’s 2008 i 2009, ja que l’objectiu de dèficit zero s’enten exclosos aquests ajustos. S’ha aplicat un ajust negatiu en ingressos corrents de 87,29 
M € corresponent a l’aplicació de criteri de caixa i un ajust negatiu en despeses de capital corresponent a inversions amb pagament ajornat i a 
inversions realitzades per compte de l’Ajuntament.
15
Organització política i executiva de l’Ajuntament
La Carta Municipal de Barcelona, formada La direcció política s’estructura en les següents 
per la Llei 22/1998, de 30 de desembre, àrees de Govern:
aprovada pel Parlament de Catalunya, i la 
Llei 1/2006, de 13 de març, aprovada per les 1. Àrea de Presidència, Règim Interior, 
Corts Generals, és el règim jurídic especial Seguretat i Mobilitat.
que reforça l’autonomia de la ciutat al servei 
d’una gestió administrativa eficaç i propera a la 2. Àrea d’Economia, Empresa i Ocupació.
ciutadania, amplia la descentralització, potencia 3. Àrea d’Hàbitat Urbà.
les competències municipals en el marc de 4. Àrea de Qualitat de Vida, Igualtat i 
la col·laboració institucional i aprofundeix els Esports.
mecanismes de participació ciutadana. Regula, 
per tant, l’organització del Govern Municipal, 5. Àrea de Cultura, Coneixement, Creativitat 
els districtes, la potestat normativa municipal, i Innovació.
la participació ciutadana, i les competències 
municipals.
Segons la Carta Municipal de Barcelona, un dels 
D’acord amb el seu articulat, i en coherència criteris essencials de l’organització de la ciutat 
amb el Reglament Orgànic Municipal, es va és que les funcions deliberants d’ordenació, 
aprovar al juliol de 2011 la resolució sobre programació i control han d’estar diferenciades 
l’organització política i administrativa de clarament de les funcions executives de govern 
l’Administració Municipal. i administració. Per aquest motiu, es poden 
diferenciar a l’Ajuntament de Barcelona dos 
nivells d’organització: el polític i l’executiu. El 
primer l’integren membres electes o regidors, 
que poden exercir funcions de caràcter decisori, 
informatiu i/o consultiu; el segon el formen 
diferents sectors o branques d’intervenció 
directa i s’encarrega de gestionar els programes 
i executar les resolucions aprovades per 
l’organització política.
16
17
L’àmbit polític 
El constitueixen els diferents òrgans de govern, de Entre les seves funcions resolutòries destaquen 
ciutat i territorials: l’autorització i adjudicació de determinats 
contractes administratius i contractes privats, i 
El Consell Municipal és l’òrgan de màxima també l’aprovació inicial d’ordenances i reglaments 
representació política dels ciutadans en el govern relatius a l’àmbit material respectiu.
de la ciutat. Integrat per la totalitat dels regidors 
(41) i presidit per l’alcalde, estableix les línies 
d’actuació municipal i resol les qüestions més Les sis comissions permanents del Consell 
importants, amb funcions de tipus constitutiu, Municipal són:
planificador, reglamentari i fiscalitzador de la 
funció executiva, i aprova el Programa d’Actuació •	 Comissió de Presidència i Règim Interior 
Municipal (PAM), el pressupost, els comptes anuals, •	 Comissió d’Economia, Empresa i Ocupació 
les ordenances i els plans urbanístics. •	 Comissió d’Hàbitat Urbà i Medi Ambient 
•	 Comissió de Cultura, Coneixement, 
Funciona en plenari i en comissions. Li corresponen Creativitat i Innovació 
les funcions atribuïdes per la Carta municipal, que •	 Comissió de Qualitat de Vida, Igualtat, 
a grans trets es poden concretar en: Joventut i Esports 
•	 Comissió de Seguretat i Mobilitat 
•	 Impulsar i controlar el funcionament dels 
altres òrgans de govern. 
•	 Relacionar, delegar i/o transferir competències La Junta de Portaveus està integrada pels regidors 
o funcions a altres administracions. portaveus dels Grups Municipals, i es reuneix sota 
•	 Decidir sobre els trets característics i la presidència de l’alcalde, o el o la tinent d’alcalde 
definidors del municipi, com ara el terme en qui delegui. Cada grup també pot designar un 
municipal, l’escut, el segell i la bandera. portaveu adjunt.
•	 Aprovar i modificar el reglament orgànic i les 
ordenances. La Comissió de Govern és l’òrgan col·legiat del 
•	 Aprovar els plans i programes generals govern executiu municipal. El formen l’alcalde, els 
d’actuació municipal. tinents d’alcalde i els regidors que nomeni l’alcalde, 
•	 Aprovar plans i normatives urbanístiques. i s’informa d’aquests nomenaments al Consell 
•	 Aprovar els pressupostos i comptes de la Municipal. Exerceix les funcions que li encomana 
corporació municipal i la gran contractació. expressament la Carta municipal, i les que li 
delegui l’alcalde.
L’alcalde és el president de la Corporació Municipal 
i exerceix les atribucions conferides per la Carta L’Ajuntament de Barcelona està descentralitzat en 
Municipal de Barcelona, la legislació general de els districtes en què es divideix territorialment la 
règim local, les lleis sectorials i el reglament ciutat. Els districtes són òrgans territorials per a la 
orgànic municipal. Presideix el Comitè de Govern, desconcentració de la gestió i la descentralització 
format pels tinents d’alcalde responsables de les de la participació ciutadana.
àrees polítiques en què s’estructura l’acció de 
govern. El màxim òrgan de govern de cada districte és el 
Consell Municipal de Districte, que el componen 
Les comissions del Consell Municipal assumeixen els membres que representen els diferents grups 
competències decisòries i de control, a més de les polítics del Districte. El president és nomenat i 
pròpiament informatives. Exerceixen, en relació separat per l’alcalde d’entre els regidors a proposta 
amb les matèries del seu àmbit d’actuació, les del consell de districte. Tenen facultats d’informe 
funcions resolutòries atribuïdes per la Carta i proposta de plans, programes, pressupostos, 
Municipal i pel Reglament Orgànic i les delegades instruments d’ordenació urbanística que afectin el 
pel plenari del Consell Municipal. Dictaminen sobre districte i la distribució de les despeses que se li 
els assumptes que s’han de sotmetre al plenari assignin.
del Consell Municipal, tot i que els seus dictàmens 
no són vinculants. Impulsen, controlen i fiscalitzen 
l’activitat dels òrgans de l’administració municipal 
executiva, i fan el seguiment periòdic de l’execució 
del programa d’actuació, en relació amb les 
matèries de la seva competència. 
18
Organigrama polític
Consell Municipal
Comissions del Consell Municipal Consells de Districte
Alcaldia
Tinències d’Alcaldia Comitè de Govern
Comissió de Govern
Àrea de Presidència, Règim Interior, Seguretat i Mobilitat
Regidoria de Presidència i Territori
Regidoria de Mobilitat
Comissionat de Participació Ciutadana
Comissionat de Coordinació Institucional
Àrea d’Economia Empresa i Ocupació
Regidoria de Consum, Comerç i Mercats
Àrea d’Hàbitat Urbà
Regidoria de Medi Ambient i Serveis Urbans
Àrea de Qualitat de vida, Igualtat i Esports
Regidoria de Família, Infància, Usos del Temps i Discapacitats
Regidoria de Dona i Drets Civils
Regidoria d’Adolescència i Joventut
Delegació de Salut
Comissionat d’Immigració
Comissionat de la Gent Gran
Comissionat dels Jocs Olímpics
Àrea de Cultura, Coneixement, Creativitat i Innovació
Regidoria d’Educació i Universitats
19
L’àmbit executiu
L’organització executiva de la ciutat de El Comitè Executiu, també presidit pel primer 
Barcelona, que encapçala el gerent municipal, tinent d’alcalde i pel gerent municipal, com 
la componen, d’una banda, divisions i òrgans a vicepresident, reuneix el conjunt de les 
integrats en la personalitat jurídica única de gerències sectorials, adjuntes i territorials per 
l’Ajuntament i, de l’altra, òrgans dotats de preparar ordenadament les mesures, projectes 
personalitat jurídica diferenciada. i plans que aniran a alguna de les comissions 
permanents del Consell Municipal, i per fer 
Aquesta estructura gerencial, s’encarrega seguiment i control de l’execució financera i 
que els serveis prestats per l’Ajuntament pressupostària municipal.
de Barcelona als ciutadans siguin eficaços 
i eficients i responguin als valors i a les Aquesta estructura gerencial respon a les 
necessitats de la ciutat, alhora que es fa càrrec quatre orientacions o àmbits executius de l’acció 
de la planificació, organització i prestació dels municipal:
serveis públics, per garantir l’acompliment dels 
objectius expressats al Mapa de Ciutat. •	 funcional
•	 empresa
El gerent municipal és el màxim responsable •	 territorial
dins de l’estructura executiva. Té atribuïda la •	 actuació
direcció superior de la planificació, organització 
i prestació dels serveis públics, per garantir D’altra banda, la base territorial de 
l’acompliment dels objectius definits pel Govern l’administració municipal executiva està 
Municipal així com l’avaluació i seguiment formada per les 10 gerències de districte, que 
de l’execució dels plans municipals, del apropen la gestió municipal quotidiana a tots i 
desenvolupament dels recursos invertits i de cadascun dels 73 barris de la ciutat:
les accions destinades a acomplir els objectius 
de la municipalitat. És el responsable superior 
de l’execució i supervisió del pressupost i •	 Ciutat Vella 
la inversió del grup municipal i s’encarrega •	 Eixample 
d’orientar i avaluar els objectius de les •	 Sants-Montjuïc 
gerències del grup municipal. Assisteix a les •	 Les Corts 
sessions de la Comissió de Govern i del Comitè •	 Sarrià-Sant Gervasi 
de Govern. •	 Gràcia 
•	 Horta-Guinardó 
L’administració municipal executiva s’organitza •	 Nou Barris 
a través del seu Consell de Direcció, presidit •	 Sant Andreu 
pel primer tinent d’alcalde i coordinat pel gerent •	 Sant Martí
municipal. Es compon de 6 sectors (Cultura, 
Coneixement, Creativitat i Innovació; Qualitat 
de Vida, Igualtat i Esports; Prevenció, Seguretat 
i Mobilitat; Economia, Empresa i Ocupació; 
Recursos; i Hàbitat urbà) i 2 gerències adjuntes, 
una Gerència de Coordinació Territorial de les 
10 gerències de districte, i una altra Gerència de 
Coordinació d’Empreses i Entitats Municipals. 
20
Organigrama executiu
Alcaldia
Gerència Municipal
Gerència Adjunta de Coordinació d’Empreses i Entitats Municipals Comitè Executiu
Gerència Adjunta de Coordinació Territorial Gerència de Cultura, Coneixement, Creativitat i Innovació
Gerència del Districte de Ciutat Vella Gerència de Qualitat de Vida, Igualtat i Esports
Gerència del Districte de l’Eixample Gerència de Prevenció, Seguretat i Mobilitat
Gerència del Districte de Sants-Montjuïc Gerència d’Hàbitat Urbà
Gerència de Medi Ambient i Serveis Urbans
Gerència del Districte de les Corts
Gerència d’Economia, Empresa i Ocupació
Gerència del Districte de Sarrià Sant Gervasi
Gerència de Recursos
Gerència del Districte de Gràcia
Gerència de Recursos Humans i Organització
Gerència del Districte d’Horta-Guinardó
Gerència del Districte de Nou Barris
Gerènciia  dell  Diisttriictte  de  Sanrrti àA nSdarnetu Gervasi
Gerènciia  dell  Diisttriictte  de  Sarnrti àM Saratnít Gervasi
21
Els ens instrumentals de l’Ajuntament 
de Barcelona 
Els organismes autònoms, entitats públiques 
empresarials, societats, consorcis i fundacions són 
òrgans dotats de personalitat jurídica diferenciada, 
creats o participats per l’Ajuntament, per raons 
d’eficàcia en la gestió dels serveis o activitats, per 
permetre, per la seva heterogeneïtat i complexitat,  
una organització i gestió especialitzades i 
diferenciades dels òrgans centrals, i la col·laboració 
amb altres ens públics o la participació ciutadana:
Organismes autònoms locals: Consorcis: 
•	 Institut Municipal de Persones amb Discapacitat •	 Agència de Salut Pública de Barcelona
•	 Institut Municipal d’Educació •	 Consorci Institut d’Infància i Món Urbà
•	 Institut Municipal d’Informàtica •	 Consorci Campus Interuniversitari del Besòs
•	 Institut Municipal d’Hisenda •	 Agència d’Ecologia Urbana de Barcelona
•	 Institut Municipal d’Urbanisme •	 Agència Local de l’Energia de Barcelona
•	 Institut Municipal de Paisatge Urbà i la Qualitat •	 Consorci del Besòs
de Vida •	 Consorci de Biblioteques de Barcelona
•	 Institut Municipal de Mercats de Barcelona •	 Consorci del Mercat de les Flors/Centre de les 
•	 Institut Barcelona Esports Arts de Moviment
•	 Institut Municipal de Serveis Socials •	 Consorci El Far
•	 Consorci Local Localret
Entitats públiques empresarials:
Fundacions i associacions:
•	 Institut de Cultura de Barcelona
•	 Institut Municipal de Parcs i Jardins •	 Fundació Barcelona Cultura
•	 Institut Municipal Fundació Mies van der Rohe •	 Fundació Navegació Oceànica de Barcelona
•	 Patronat Municipal de l’Habitatge •	 Asociación Red Internacional de Ciudades 
Educadoras
Societat mercantils:
•	 Informació i Comunicació de Barcelona, SA
•	 SPM Barcelona Activa, SA
•	 Barcelona Gestió Urbanística, SA
•	 Barcelona d’Infraestructures Municipals, SA 
(BIMSA)
Les societats participades de BIMSA són: 
· 22 Arroba Bcn SA
· Pro Nou Barris, SA
· Agència de Promoció del Carmel i Entorns, SA.
· Foment de Ciutat Vella, SA
· ProEixample, SA
•	 Barcelona de Serveis Municipals, SA (BSM)
Les societats participades de BSM són:
· Parc d’Atraccions de Tibidabo, SA
· Tractament i Selecció de Residus, SA
· Cementiris de Barcelona, SA
· Serveis Funeraris de Barcelona, SA
· Mercabarna 
22
23
Model de pacte entre la política
i la gestió pública
La situació socioeconòmica que ens envolta, En aquest context, l’Ajuntament de Barcelona 
amb una davallada de l’activitat econòmica i un es proposa configurar un model de gestió 
nivell d’atur molt elevat, amb les conseqüències que apropi els objectius polítics a la gestió 
socials que això comporta, fa més necessari que mitjançant el pressupost executiu i els mapes 
mai que les administracions públiques repensin estratègics per alinear a l’organització i facilitar 
el seu paper, configurat per un llarg període de l’execució. En darrera instància el que es busca 
bonança econòmica, i siguin capaces de posar és poder millorar els serveis a la ciutadania a 
a l’agenda pública aquelles qüestions que més través de la formulació de l’estratègia i de la 
poden ajudar a sortir de la crisi i a protegir als seva execució.
que resulten més afectats per l’actual situació. 
El context de caiguda de l’activitat econòmica 
afecta negativament les finances públiques ja 
que, d’una banda, significa menors ingressos i, 
de l’altra, una pressió per part de les despeses 
vinculades, sobretot, als serveis d’atenció a 
les persones. Això obliga a fer un esforç per 
tal d’optimitzar i assignar els recursos al seu 
millor ús, és a dir allà on pugui obtenir els 
millors resultats. El repte és poder fer front a 
les necessitats d’avui però amb la vista posada 
més enllà per tal de dibuixar un futur sostenible 
i alhora engrescador per a la ciutat.
Transparència
Dades d’entorn Participació
Estratègia 
política
Societat Política Pressupost Lideratge i Avaluació
executiu o seguiment
Organització pública Gestió executiva comunicació
Estratègia 
de gestió
Marc d’ingressos Costos
Eficiència i eficàcia
24
Els àmbits que aborda el model són els següents:
Estratègia política
Es tracta de definir l’estratègia global vinculada al 
programa polític, d’acord al marc econòmic i financer 
de l’organització.
Lideratge i comunicació
L’equip de govern inicia i lidera el canvi cultural que 
suposa el nou model de gestió.
Estratègia de gestió
Consisteix a definir l’estratègia de gestió d’acord amb 
l’estratègia política i alinear tota l’organització.
Pressupost executiu
Com a facilitador entre el diàleg polític i executiu i 
com a eina per dotar de recursos l’estratègia i fer-ne 
el seguiment.
25
Per això, s’ha dissenyat un nou model de planificació
i de gestió que aporta tres característiques destacables: 
1. Es fa èmfasi en la identificació clara i alineada 
d’objectius o prioritats als diferents nivells de 
l’organització.
2. Vincula els recursos disponibles a les 
prioritats definides. 
3. Mesura l’assoliment dels objectius a través 
d’un conjunt d’indicadors.
26
1. Es fa èmfasi en la identificació clara i 
alineada d’objectius o prioritats als diferents 
nivells de l’organització, des de l’equip de 
govern fins a les gerències i les direccions 
tècniques. El desplegament en cascada dels 
objectius en què es basa el model -des dels 
objectius de ciutat formulats per l’equip del 
Govern fins als objectius estratègics de les 
gerències i els objectius funcionals de les 
direccions - garanteix l’enfocament i facilita 
la coordinació dels esforços en les prioritats. 
La definició d’objectius per la ciutat i la seva 
traducció als diferents nivells organitzatius 
constitueixen la columna vertebral del model, 
si bé hi ha més peces que ho completen.
2. Vincula els recursos disponibles a les 
prioritats definides. Si bé els objectius, en 
sentit ampli, proporcionen l’orientació d’allò 
que es vol assolir al llarg del mandat, és el 
pressupost anual el que permet concretar 
quines accions específiques es realitzaran per 
assolir els objectius o prioritats en un exercici 
determinat. Es tracta d’integrar els processos 
de planificació i pressupostació: el marc 
estratègic ens indica la direcció i les prioritats 
i el pressupost concreta i dota de recursos 
aquesta estratègia.
3. Mesura l’assoliment dels objectius a través 
d’un conjunt d’indicadors, que combinen tant 
aspectes de percepció ciutadana com els 
resultats tangibles obtinguts. Al model s’hi 
defineixen també uns mecanismes i sistemes 
de seguiment per monitoritzar l’evolució dels 
indicadors, analitzar-la i poder prendre les 
decisions corresponents.
27
Per poder construir el pressupost executiu
es requereixen tres nivells de planificació:
Definició de les prioritats
1. Pla de Govern: Objectius de ciutat (Mapa de Ciutat).
2. Plans de Gestió: Objectius estratègics de les gerències 
sectorials.
Execució de l’estratègia
3. Plans funcionals: Objectius funcionals. Definició 
d’accions corrents i d’inversió. Calendarització, atribució 
de responsables i assignació de recursos (humans, 
materials i econòmics) en el marc del pressupost anual. 
Connecten l’estratègia amb l’execució del dia a dia.
28
Aquests tres nivells de planificació es Els instruments amb què compta el model 
corresponen amb una estructura també a tres inclouen el desenvolupament de mapes 
nivells: la política, la gerencial i la direcció estratègics i quadres de comandament integral 
executiva i tècnica. que permeten expressar l’estratègia i definir 
objectius des de diferents perspectives que 
A les capacitats polítiques de l’equip de govern s’interrelacionen i seleccionar indicadors 
s’hi ha d’unir un tipus de directiu públic que que permetin fer un seguiment del grau de 
basi la seva tasca en el lideratge d’equips compliment dels objectius.
i organitzacions, que tingui com a meta 
permanent l’assoliment de la competitivitat i La definició dels objectius a assolir, que 
que persegueix l’orientació als resultats en el constitueixen el nucli d’aquest model, s’ha 
marc indiscutible de l’eficiència en l’assignació i realitzat en tres fases, que es corresponen amb 
ús dels recursos públics. els tres grans àmbits organitzatius de decisió i 
execució a l’Ajuntament, tal i com es representa 
L’instrument d’aquests directius i de en la figura següent:
l’organització en conjunt, el pressupost executiu, 
ha de permetre relacionar els recursos amb 
els objectius i resultats que es persegueixen 
i facilitar tant l’assignació de recursos com el 
seguiment de la seva gestió, més enllà dels 
controls de legalitat i d’execució financera. 
Política
Objectius 
de ciutat
Contribucions 
per Área
Gestió
Objectius estratègics
Direccions tècniques
Objectius funcionals
Accions i inversions
29
1. Definició dels objectius de ciutat per part de 2. Definició dels objectius estratègics de les 
l’equip de govern. gerències. 
L’equip de govern, liderat per l’alcalde i integrat pels L’alcalde encomana al gerent municipal i aquest a les 
tinents d’alcalde i els regidors i delegats, ha definit a seves gerències sectorials la tasca de formular les 
alt nivell la seva visió per la ciutat, els valors que han estratègies per aconseguir els resultats expressats 
de guiar la seva actuació i línies estratègiques per als objectius de ciutat. Això expressa clarament la 
assolir-la. idea del “pacte” que s’estableix entre la política i 
la gestió, des d’una perspectiva de guany mutu per 
A partir d’aquests elements, l’equip de Govern ha donar resposta a una estratègia i a una execució 
desenvolupat els objectius de ciutat (representats compartides.
en l’anomenat Mapa de Ciutat), que hauran de 
guiar l’acció municipal al llarg del seu mandat. Els Per desenvolupar els objectius estratègics que 
objectius de ciutat constitueixen la base d’aquest han de donar compliment als objectius de ciutat, 
model i expressen els resultats finals a aconseguir. en primer lloc es realitza la identificació de les 
A partir dels objectius de ciutat, el nivell gerencial contribucions de les gerències als objectius de 
de l’organització ha de definir, des del punt de vista ciutat. Cadascuna de les gerències té impacte en un 
de la gestió, la seva estratègia per assolir aquests conjunt d’objectius de ciutat, i a la vegada, diferents 
resultats últims. En definitiva, han de definir els gerències sectorials poden contribuir a l’assoliment 
objectius estratègics orientats a la consecució dels d’un mateix objectiu de ciutat. 
resultats de ciutat. 
Sota aquest model, són les gerències sectorials 
(Cultura, Coneixement, Creativitat i Innovació; 
Qualitat de Vida, Igualtat i Esports; Prevenció, 
Seguretat i Mobilitat; Hàbitat Urbà; Economia, 
Empresa i Ocupació; Recursos) les que defineixen 
objectius estratègics en resposta als objectius de 
ciutat, ja que la planificació dels serveis i actuacions 
es realitza fonamentalment des de les mateixes 
gerències. Tot i això, les gerències de districte 
també participen en aquesta fase pronunciant-se 
al respecte dels objectius estratègics formulats per 
les gerències sectorials per garantir que representin 
adequadament les necessitats i realitats diferencials 
dels territoris. En la fase següent de definició 
d’objectius operatius o funcionals les gerències de 
districte desenvoluparan objectius i accions pròpies.
A partir del conjunt específic d’objectius de ciutat 
sobre els quals impacta una determinada gerència 
sectorial, aquesta desenvolupa els seus objectius 
estratègics per donar-hi resposta. A continuació, per 
ser executables, aquests objectius estratègics hauran 
de ser traduïts en termes encara més específics i 
operatius per part de les direccions tècniques.
30
3. Definició dels objectius funcionals i accions de 
les direccions tècniques.
 
L’estratègia formulada i planificada per les gerències •	 Els objectius funcionals han d’indicar què es 
ha de implantar-se des de les direccions. Les farà des de cadascuna de les direccions de 
direccions, amb un àmbit d’actuació molt més l’Ajuntament per contribuir a l’assoliment dels 
especialitzat, són les responsables de gestionar el dia objectius estratègics de les gerències.
a dia de l’Ajuntament. D’aquí la importància d’alinear •	 Les accions es vinculen als objectius funcionals 
la seva activitat més tècnica amb els objectius i són l’element d’assignació pressupostària (tant 
estratègics definits per les gerències. de despesa corrent com d’inversió). 
Si els objectius de ciutat i els objectius estratègics Es poden distingir dos tipus d’objectius funcionals 
de les gerències tenen un horitzó temporal que va i d’accions: aquells que contribueixen de forma 
més enllà de l’any natural i, normalment, s’estenen especial a l’assoliment de l’objectiu estratègic i 
al període del mandat, els objectius funcionals i les aquells que formen part de l’activitat ordinària. Des 
accions corresponents tenen, normalment, un abast del punt de vista de la definició i de la pressupostació 
anual. Serà, doncs, en el marc de l’elaboració del de l’estratègia, cal assegurar que allò que es 
pressupost on es concretaran els objectius funcionals considera estratègic i que més contribuirà a canviar 
i, sobretot, les accions a fer. la situació de la ciutat tingui recursos assignats. 
En la figura s’il·lustra la cascada d’objectius dins 
A l’hora de determinar aquests objectius, cadascuna l’organització, des dels objectius de ciutat fins a les 
de les direccions de l’Ajuntament -tant les accions concretes.
dependents de les gerències sectorials com les de 
gerències de districtes- haurà de definir objectius 
funcionals i accions, sota les següents premisses:
1.
Objectius Mapa de Ciutat
de ciutat
Prevenció, Qualitat de vida, Cultura, Habitat urbà Economia, Recursos
seguretat igualtat coneixement, empresa
i mobilitat i esports creativitat i ocupació
i innovació
2.
Objectius 
estratègics
Direcció Direcció Direcció Direcció Direcció Direcció
3.
Objectius 
funcionals
i accions
31
El sistema de planificació i gestió de 
l’Ajuntament s’articula al voltant dels objectius 
de ciutat, estratègics i funcionals, als quals 
s’afegeixen altres elements per completar el 
model.
Tots els objectius tenen associats: 
Qui vetlla per Com mesurar 
l’acompliment? l’assoliment?
Responsable Objectiu Indicadors
Què es fa per
assolir-lo?
Projectes
i accions
Quins recursos 
econòmics 
s’assignen?
Dotació 
pressupostària
32
Responsable Dotació pressupostària 
Aquesta és una peça fonamental del model, ja La unitat de pressupostació en aquest model és 
que es tracta de promoure la responsabilització l’acció. Els recursos econòmics de despesa corrent 
i executivitat a tots el nivells. Per cadascun dels i inversió s’assignen a les accions que responen als 
objectius estratègics i funcionals es designa un objectius funcionals de les direccions tècniques.
responsable que ha de vetllar perquè s’ acompleixi 
En el cas d’objectius compartits per diferents unitats, Aquest model de planificació i gestió comporta 
caldrà designar, també, un responsable. El rol del importants beneficis, entre els quals destaquen:
responsable, doncs, és seguir de prop l’evolució de 
l’objectiu, a través de la interlocució amb totes les •	 El model parteix de la definició de la visió, 
parts que contribueixen al seu l’assoliment. I a partir valors i objectius de ciutat definits per l’equip de 
d’aquest coneixement i seguiment, fer propostes per govern. Amb la formulació del Mapa de Ciutat, 
impulsar-lo o per eliminar possibles obstacles per al l’equip de govern marca clarament les seves 
seu acompliment. prioritats amb visió temporal de mandat.
Indicadors •	 El desplegament en cascada a tres nivells 
No es pot gestionar allò que no es pot mesurar. dels objectius millora l’alineament de tota 
Partint d’aquesta premissa, per cadascun dels l’organització. Cadascun dels actors implicats 
objectius dels tres nivells del model es defineixen disposa de la seva traducció estratègica, 
un o més indicadors de mesura que han de coherent i alineada amb la resta.
permetre valorar de forma quantitativa l’evolució 
dels objectius als quals responen. D’aquesta forma, •	 El procés de pressupostació es fusiona amb el 
a través del seguiment dels indicadors es podran de planificació. La unitat de pressupostació és 
detectar i gestionar a temps possibles desviacions. l’acció, vinculada als objectius funcionals que 
Els indicadors dels objectius de ciutat en general responen als estratègics, que es defineixen per 
estan més enfocats a recollir mesures de percepció contribuir a l’assoliment dels objectius de ciutat. 
ciutadana, mentre que per als objectius estratègics Aquest mecanisme permet una assignació de 
i funcionals cal cercar indicadors de resultats, de recursos econòmics alineada amb les prioritats 
producte, d’eficiència i/o de qualitat. i orientada a resultats.
Projectes i accions
Els objectius tenen associats unes accions i 
projectes. Les accions són activitats de durada 
concreta, amb data d’inici i data de fi, orientades 
al compliment d’un objectiu específic. Aquesta 
identificació de les accions, com s’ha esmentat 
anteriorment, es produeix en el nivell de les 
direccions tècniques, ja que són les més properes 
a l’execució de les tasques i serveis. L’agregació 
d’accions pot donar lloc a un projecte que, si està 
compartit entre diferents direccions, pot estar 
liderat a nivell de gerència. Un projecte estratègic 
es configura com una iniciativa que té un impacte 
destacat i rellevant en la consecució d’un conjunt 
d’objectius de les gerències. Són projectes de gran 
abast que sovint impliquen múltiples direccions i fins 
i tot poden ser transversals a diferents gerències.
33
L’orientació cap a l’obtenció de resultats que 
puguin ser avaluables és una necessitat però 
també una obligació en el context actual. 
Tanmateix, el model de planificació que es 
proposa no pretén ser un model rígid i tancat. 
En un món en permanent canvi el marc 
estratègic per al període 2012-2015 no pretén 
definir al detall tot el que es farà en aquests 
anys sinó que ha de servir com a instrument 
per orientar el rumb, per definir una visió i 
dotar-se d’uns valors que impregnin l’acció 
diària de polítics, gestors i treballadors i que 
permetin apropar-nos als objectius. 
La concreció haurà de venir en el moment 
d’elaborar el pressupost anual. I, posteriorment, 
per tal de poder establir una bona rendició de 
comptes, caldrà explicar allò que s’ha fet i el 
que no s’ha pogut fer, valorar-ne els efectes i 
proposar solucions de millora.
34
Marc estratègic 2012-2015
Escenari pressupostari (€)
Objectius Objectius Objectius Projectes 
de ciutat estratègics funcionals clau i accions 
emblemàtiques
Pla anual
Pressupost anual (€)
Objectius Projectes i accions
funcionals clau emblemàtiques
i ordinaris i ordinàries
35
Visió, valors i objectius de ciutat
A l’Ajuntament, el mapa estratègic que actua com 
a pedra angular de tot el model de planificació i 
gestió per objectius és l’anomenat Mapa de Ciutat.
Aquest, recull l’estratègia política, els grans 
objectius del mandat a assolir per l’alcalde i 
l’equip de Govern. Expressa els resultats finals a 
aconseguir amb l’acció municipal.
36
Així, el Mapa Estratègic i el Balanced 
Scorecard o quadre de comandament 
integral és l’eina de suport del model 
de planificació i gestió per objectius 
de l’Ajuntament de Barcelona. El 
Balanced Scorecard  en un sentit ampli 
és un model de gestió que ajuda a les 
organitzacions a traduir l’estratègia en 
objectius específics, línies d’acció i amb 
indicadors de mesura. 
El Mapa Estratègic s’utilitza  per 
descriure de forma molt sintètica 
(en una sola pàgina) allò que vol 
aconseguir una organització a mitjà - 
llarg termini. El Mapa conté el conjunt 
d’objectius de l’organització classificats 
-i equilibrats (balanced)- en una sèrie 
de perspectives. Les perspectives, 
que poden ser específiques de cada 
organització, representen les diferents 
etapes de creació de valor i tenen 
relació causa-efecte entre elles.
37
El Mapa de Ciutat 
Consta d’una sèrie d’elements que són: 3. Recursos: En aquesta perspectiva 
apareixen els objectius relacionats 
•	 La visió de l’organització és el lema amb pressupost, els recursos humans, 
que encapçala el Mapa de Ciutat. Recull els recursos tecnològics i altres més 
l’essència d’allò que es vol assolir en intangibles (com el coneixement) amb què 
darrera instància a llarg termini. Els valors compta l’Ajuntament per realitzar la seva 
de l’organització són un altre element activitat. Respon a la pregunta “¿quins 
fonamental. L’alcalde i l’equip de Govern recursos clau necessitem i com s’han de 
han definit un conjunt de valors que hauran gestionar per poder assolir els objectius 
de guiar i inspirar l’acció de l’organització.  de les perspectives anteriors? Els recursos 
al Mapa de Ciutat es classifiquen en tres 
•	 Els eixos estratègics han de permetre grups:
assolir la visió. Cadascun dels objectius 
del Mapa de Ciutat contribueixen de · El pressupost.
forma prioritària a algun d’aquests eixos · El govern, directius i recursos humans.
estratègics. · El coneixement, la tecnologia, la innovació
i la col·laboració.
•	 Les perspectives representen les etapes 
de creació de valor, des dels recursos fins 
als beneficiaris finals: •	 Els objectius de ciutat són les 40 prioritats 
en què s’enfocarà l’acció municipal al llarg 
1. Beneficiaris: En aquesta perspectiva es del mandat, definits i consensuats per 
situen els objectius en termes d’impacte l’alcalde, els tinents d’alcalde, els regidors, 
sobre els diferents grups de beneficiaris delegats i comissionats. Cal destacar que 
de les polítiques municipals. Respon a la la definició del Mapa de Ciutat constitueix 
pregunta “¿per aconseguir la visió, quins un gran exercici de priorització per part 
resultats hem d’aportar als diferents de l’equip de Govern: el Mapa no tracta de 
beneficiaris?” Al Mapa de Ciutat es reflectir tot allò que realitza l’Ajuntament, 
distingeixen tres grups de beneficiaris de sinó de marcar clarament la direcció cap a 
les polítiques municipals: on s’ha d’enfocar l’acció municipal aquest 
mandat.
· Persones i famílies.
· Entitats, associacions i agents esportius, Finalment, cal destacar que el Mapa de Ciutat: 
socials i culturals.
· Agents econòmics i centres de •	 Es construeix principalment de “dalt 
coneixement. a baix”: és a dir, des de la visió i línies 
estratègiques, a la perspectiva de 
2. Estructura: Recull els objectius del beneficiaris, seguint per la d’estructura i 
Mapa de Ciutat relacionats amb els finalitzant per la de recursos. 
equipaments, entorn urbà, comunicacions 
i altres infraestructures, necessàries per •	 Però s’executa, bàsicament, en sentit 
satisfer els compromisos assumits de cara invers, de “baix a dalt”: els recursos 
als diferents grups de beneficiaris. Respon clau permeten disposar de l’estructura 
a la pregunta “¿de quina estructura s’ha de necessària per assolir els resultats 
dotar la ciutat per aconseguir els objectius prioritaris per cadascun dels beneficiaris. I 
definits a la perspectiva dels beneficiaris?”. l’assoliment dels objectius dels beneficiaris 
Normalment es tractarà d’objectius es tradueixen en l’assoliment de la visió.
relacionats amb inversions i manteniment 
de la ciutat. Al Mapa de Ciutat els objectius 
d’estructura s’engloben sota el concepte 
d’Hàbitat Urbà. 
38
Mapa de Ciutat  
Visió Recull l’essència i la ideologia que suporten 
el model de ciutat que volem aconseguir.
Eixos estratègics Eixos bàsics que inspiren l’actuació de l’organització. 
Representen l’aposta estratègica per assolir la visió.
Perspectives Beneficiaris Presenta els objectius en termes d’impacte a produir 
Etapes de creació amb les polítiques municipals sobre els diferents 
de valor d’una grups de beneficiaris: persones, entitats, associacions, 
organització, empreses i altres agents de la ciutat.
des dels recursos 
interns fins a la 
visió.
Estructura Conté els principals objectius en relació a equipaments, 
entorn urbà, comunicacions i altres infraestructures 
necessàries per satisfer els compromisos assumits de cara 
als diferents grups de beneficiaris.
Recursos Hi apareixen els objectius relacionats amb pressupost, 
organització, recursos humans, tecnologia, coneixement, 
innovació i col·laboració amb altres agents, que són les bases 
sobre les que es fonamenta qualsevol actuació de l’Ajuntament.
Valors subjacents: Explícits o no al propi Mapa, els valors de la organització 
inspiren els objectius a aconseguir en cadascuna de les perspectives anteriors.
39
Els valors
Lideratge
Proximitat
Eficiència
40
Els valors que ha definit l’alcalde i l’equip 
de govern configuren una veritable agenda 
del canvi i pretenen contribuir a bastir 
nous ponts entre la política i la societat a 
la qual serveix i han d’inspirar l’acció de 
govern dels propers quatre anys.
Els valors definits es poden agrupar entorn 
a tres principis: lideratge, proximitat i 
eficiència.
41
Lideratge
Una ciutat amb un fort 
lideratge i visió de futur
42
Capitalitat
Actuant com a veritable capital del país, 
constituint-se en líder de la catalanitat 
com a motor econòmic, social i de país.
Regeneració
Renovar la ciutat tot prioritzant 
l’adequació i el bon funcionament dels 
actuals equipaments públics.
Emprendre
Sent proactius i emprenedors, 
tot avançant-se a les necessitats 
ciutadanes.
Donar valor a la marca Barcelona
Fent realitat i donant valor als aspectes 
projectats de la marca Barcelona.
43
Proximitat
Una ciutat més justa, 
propera i amigable
44
Proximitat
Abordant les necessitats i els problemes 
del ciutadà d’una manera més pròxima, a 
on el barri sigui la unitat d’actuació. 
Escoltar i reaccionar
Escoltant i actuant, promovent la 
col·laboració i participació ciutadanes i 
el diàleg.
Equitat
Garantint l’equitat per l’accés just als 
serveis d’acord amb les necessitats dels 
destinataris.
Fermesa
Aplicant amb fermesa les normes 
establertes per a garantir la convivència i 
seguretat a la ciutat.
45
Eficiència
Una ciutat amb una gestió 
més eficient i coordinada
46
Estratègia Excel·lència i ambició amb priorització
Potenciant una organització que Fomentant la cultura del compromís 
treballi amb visió estratègica, en clau amb la feina ben feta, i de la 
de futur a llarg termini, posant especial priorització del destí dels recursos 
atenció en la qualitat de l’activitat per garantir una gestió més eficaç i 
diària i garantint els projectes a mitjà eficient.
termini.
Públic-privat
Ajuntament facilitador Establint aliances estables amb el 
Reduint la burocràcia en els tràmits tercer sector i amb la iniciativa privada 
i ser facilitadors de l’activitat de les per a gaudir d’uns serveis competitius 
persones i les empreses, posant i de qualitat.
les coses fàcils a aquell que vulgui 
emprendre. Esperança i il·lusió
Per creure en un futur millor 
Acció transversal i en equip mitjançant la feina ben feta.
Potenciant el treball en equip entre 
les diferents àrees, amb directrius 
i objectius comuns, tot reforçant 
el sentiment de pertinença dels 
treballadors i treballadores.
47
48
49
Visió, eixos estratègics i mapa de ciutat
“La ciutat de les persones”
Reactivació econòmica.
Atenció a les persones.
Regeneració urbana. 
50
Reactivació econòmica
Barcelona, motor del país, generadora 
d’ocupació, capital exportadora del sud 
d’Europa i model de rigor. Motor d’una 
economia que generi oportunitats per 
a tothom, on sigui fàcil desenvolupar la 
creativitat, la innovació, el coneixement i 
l’activitat econòmica.
Atenció a les persones
Barcelona, referent en atenció, en serveis 
i en qualitat de vida. Una ciutat on les 
persones i les famílies poden viure-hi amb 
equitat, amb qualitat de vida i en un entorn 
segur, on els projectes educatius i culturals 
prenen rellevància.
Regeneració urbana
Barcelona, un model urbà sostenible i 
intel·ligent al servei de la gent. Barcelona 
Metropolitana, una estratègia econòmica i 
d’integració territorial i urbana sostenible.
51
La ciutat de les persones
Reactivació econòmica
52
Barcelona, motor del país, generadora 
d’ocupació, capital exportadora del sud d’Europa 
i model de rigor. Motor d’una economia que 
generi oportunitats per a tothom, on sigui fàcil 
desenvolupar la creativitat, la innovació, el 
coneixement i l’activitat econòmica.
53
La ciutat de les persones
Atenció a les persones
54
Barcelona, referent en atenció, en serveis i en 
qualitat de vida. Una ciutat on les persones i les 
famílies poden viure-hi amb equitat, amb qualitat 
de vida i en un entorn segur, on els projectes 
educatius i culturals prenen rellevància.
55
La ciutat de les persones
Regeneració urbana
56
Barcelona, un model urbà sostenible i 
intel·ligent al servei de la gent. Barcelona 
Metropolitana, una estratègia econòmica i 
d’integració territorial i urbana sostenible.
57
58
59
60
61
Què vol dir “la ciutat de les persones”?
La ciutat preferida per viure 
amb seguretat, equitat
i qualitat de vida
62
Un Ajuntament que coopera 
i participa amb el teixit social
63
Què vol dir “la ciutat de les persones”?
Una economia que genera 
oportunitats per a tothom
64
Un nou model de ciutat 
saludable que integri 
plenament medi ambient, 
urbanisme, infraestructures 
i TIC
65
Què vol dir “la ciutat de les persones”?
Barris productius a velocitat 
humana en el si d’una
ciutat hiperconnectada
i d’emissions zero
66
D’una cultura de la despesa 
a una cultura del cost
i priorització de resultats
67
Què vol dir “la ciutat de les persones”?
Una institució competitiva, 
motivada, amb orgull de 
pertinença i orientada
a la ciutadania
68
Barcelona, innovació oberta 
en gestió pública
69
70
71
Els objectius del Mapa de Ciutat 
72
Grup d’objectius del Mapa de Ciutat  
La ciutat de les persones
Beneficiaris 1. 2. 3. 
Persones i famílies Entitats, associacions Agents econòmics i 
i agents esportius, centres de coneixement
socials i culturals
La ciutat preferida per L’Ajuntament que coopera Economia que genera 
viure amb seguretat, i participa amb el teixit oportunitats per a tothom
equitat i qualitat de vida social
Estructura 4. 
Hàbitat urbà
Un nou model de ciutat Barris productius a velocitat 
saludable que integri humana en el si d’una ciutat 
plenament medi ambient, hiperconnectada
urbanisme, infraestructures i d’emissions zero
i TIC
Recursos 5. 6. 7. 
El pressupost Govern, directius El coneixement, la 
i recursos humans tecnologia, la innovació
i la col·laboració
D’una cultura de la Institució competitiva, Barcelona, innovació 
despesa a una cultura motivada, amb orgull de oberta en gestió pública
del cost i priorització pertinença i orientada
de resultats a la ciutadania
Vegeu el desplegament d’objectius a:
http://www.bcn.cat/ajuntament/marcestrategic
73
74
Mapa de ciutat
Grup d’objectius 1. 
Persones i famílies.
1.
Persones i famílies.
La ciutat preferida per viure amb seguretat, 
equitat i qualitat de vida.
Objectius de ciutat
1.1. 1.2. 1.3. 1.4.
Garantir Prioritzar l’atenció Impulsar accions que Fer de l’educació i
l’accessibilitat, qualitat als col·lectius socials afavoreixin la promoció de la cultura un factor 
i equitat dels serveis més vulnerables i i la protecció de la clau de benestar i èxit
persones en situació família i la infància
de dependència
1.5. 1.6. 1.7. 1.8.
Barcelona salut: Potenciar la funció Garantir la seguretat Garantir la convivència 
promoure una ciutat social de l’esport de les persones veïnal i preservar la 
saludable cohesió social, per 
tal que ningú pugui 
ser discriminat o vegi 
vulnerats els seus 
drets fonamentals
1.9. 1.10. 1.11.
Promoure la igualtat Fomentar l’ocupació Crear canals per a 
entre homes i dones estable i de qualitat tota la ciutadania, 
basada en el respecte per a tothom sensibilitat per 
i l’equitat interioritzar el que 
diuen i donar-hi 
resposta efectiva
75
Objectius de ciutat
1.1 1.5
Garantir l’accessibilitat, qualitat i equitat Barcelona salut: promoure una ciutat 
dels serveis. saludable.
Assegurar uns serveis, en especial els Fomentar i promoure els hàbits de vida 
socials, de qualitat i de plena satisfacció saludable, la prevenció de la malaltia, 
per al ciutadà. Promoure un accés just la promoció de la salut dels ciutadans 
als serveis d’acord amb les necessitats i ciutadanes de Barcelona, garantir la 
específiques dels destinataris. protecció de la salut pública i fer que la salut 
estigui present de forma transversal a totes 
les polítiques de la ciutat.
1.2
Prioritzar l’atenció als col·lectius socials 
més vulnerables i persones en situació de 1.6
dependència. Potenciar la funció social de l’esport. 
Vetllar especialment pel benestar dels Potenciar l’esport, el seu vessant educatiu i 
col·lectius més vulnerables: infants, competitiu, sense oblidar el que representa 
adolescents, sense sostre, persones en per a la salut, per a la relació entre les 
situació de dependència. persones i per a la cohesió.
1.3 1.7
Impulsar accions que afavoreixin la Garantir la seguretat de les persones. 
promoció i la protecció de la família i la 
infància. Assegurar la tranquil·litat de les persones 
en l’espai públic, a les seves llars i arreu del 
Fomentar mesures de promoció, prevenció territori del municipi de Barcelona,
i atenció de la família i la infància, i afavorir i promoure la conducta cívica.
la conciliació de la vida laboral, familiar i 
personal.
1.8
Garantir la convivència veïnal i preservar la 
1.4 cohesió social, per tal que ningú pugui ser 
Fer de l’educació i de la cultura un factor discriminat o vegi vulnerats els seus drets 
clau de benestar i èxit. fonamentals. 
 L’educació i la cultura són elements bàsics Propiciar l’existència d’una sola comunitat 
per al desenvolupament de les ciutats, per a barcelonina i catalana que integri el conjunt 
la cohesió social, per enfortir-ne la identitat, de la societat de la ciutat.
el seu creixement social i econòmic, i també 
com a aposta de futur.
76
Mapa de ciutat
Grup d’objectius 1. 
Persones i famílies.
1.9
Promoure la igualtat entre homes i dones 
basada en el respecte i l’equitat.
Impulsar polítiques transversals per 
aconseguir que la igualtat entre homes 
i dones sigui una realitat a la ciutat de 
Barcelona.
1.10
Fomentar l’ocupació estable i de qualitat 
per a tothom. 
En coordinació amb els agents socials 
i econòmics de la ciutat, promoure la 
generació d’ocupació estable i amb 
condicions de qualitat, fent èmfasi en 
aspectes de formació com a factor clau 
d’accés al món laboral.
1.11
Crear canals per a tota la ciutadania, 
sensibilitat per interioritzar el que diuen
i donar-hi resposta efectiva. 
Apropar al ciutadà les eines que facin 
possible una major participació, i traduir 
aquesta de forma efectiva dins l’acció política 
de l’Ajuntament.
77
78
Mapa de ciutat
Group d’objectius 2. 
Entitats, associacions i agents esportius, 
socials i culturals.
2.
Entitats, associacions i agents esportius,
socials i culturals.
L’Ajuntament que coopera i participa amb 
el teixit social.
Objectius de ciutat
2.1. 2.2. 2.3.
Potenciar i ordenar Apostar per un model Enfortir el teixit 
els canals d’interacció de ciutat basat en la associatiu de la ciutat 
real i efectiva entre cooperació, implicació per garantir la seva 
l’Ajuntament i les diferents i coresponsabilitat funció de transmissió 
entitats, associacions i entre l’Ajuntament i dinamització dels 
agents esportius, socials i els diferents agents problemes i necessitats 
i culturals socials dels ciutadans
79
Objectius de ciutat
2.1
Potenciar i ordenar els canals d’interacció 
real i efectiva entre l’Ajuntament i les 
diferents entitats, associacions i agents 
esportius, socials i culturals. 
Apropar a les diferents entitats, associacions 
i agents esportius, socials i culturals, 
les eines que facin possible una major 
participació, i traduir aquesta de forma 
efectiva dins l’acció política de l’Ajuntament.
2.2
Apostar per un model de ciutat basat en la 
cooperació, implicació i coresponsabilitat 
entre l’Ajuntament i els diferents agents 
socials.
Establir una nova manera de relacionar-se 
entre l’Ajuntament i les associacions basada 
en la coparticipació, recolzament mutu, i el 
principi de subsidiarietat.
2.3
Enfortir el teixit associatiu de la ciutat per 
garantir la seva funció de transmissió i 
dinamització dels problemes i necessitats 
dels ciutadans.
Potenciar les associacions per tal que siguin 
fortes i representatives.
80
Mapa de ciutat
Group d’objectius 2. 
Entitats, associacions i agents esportius, 
socials i culturals.
81
82
Mapa de ciutat
Grup d’objectius 3. 
Agents econòmics i centres de coneixement.
3.
Agents econòmics i centres de coneixement.
Economia que genera oportunitats 
per a tothom.
Objectius de ciutat
3.1. 3.2. 3.3. 3.4.
Fer de la Barcelona Impulsar sectors Generar les condicions Potenciar l’aportació 
metropolitana la emergents d’alt valor per atraure capital per internacional a 
capital logística del afegit i reforçar els invertir a la ciutat l’economia barcelonina
Sud d’Europa sectors econòmics 
consolidats, establint 
Barcelona com a 
referent de qualitat
3.5. 3.6. 3.7.
Donar suport a pimes i Fer de Barcelona un Fer de Barcelona, 
autònoms, i promoure lloc fàcil per generar la ciutat de Cultura, 
l’emprenedoria activitat econòmica Coneixement, 
(“Business Friendly”) Creativitat i Ciència 
generant un entorn 
favorable per atraure 
i retenir talent
83
Objectius de ciutat
3.1 3.5
Fer de la Barcelona metropolitana la capital Donar suport a pimes i autònoms, i 
logística del Sud d’Europa. promoure l’emprenedoria.
Impulsar la connectivitat de Barcelona i Es tracta de crear un entorn més favorable 
promoure noves zones d’activitat econòmica a la creació i desenvolupament d’empreses 
per tal de fer-la un node d’activitat lligada mitjançant polítiques de recolzament a 
a la logística i a l’accés als mercats del sud pimes i emprenedors, accés a oficines i 
d’Europa, de la Mediterrània, els països locals, ajuts i suport financer etc.
asiàtics i l’Amèrica Llatina.
3.6
3.2 Fer de Barcelona un lloc fàcil per generar 
Impulsar sectors emergents d’alt valor activitat econòmica (“Business Friendly”). 
afegit i reforçar els sectors econòmics 
consolidats, establint Barcelona com a En relació a les empreses, l’objectiu és 
referent de qualitat. que l’Administració sigui un factor de 
competitivitat i en ningun cas un element 
Des del sector sanitari i biomèdic, d’atenció “desactivador”. Per tant, és fonamental que 
social o el sector de les TIC, als sectors des de l’Ajuntament s’agilitzin els processos 
d’economia verda, els sectors energètics, el i s’eliminin traves burocràtiques per facilitar 
comerç o el turisme. l’establiment d’empreses.
3.3 3.7
Generar les condicions per atraure capital Fer de Barcelona la ciutat de Cultura, 
per invertir a la ciutat. Coneixement, Creativitat i Ciència generant 
un entorn favorable per atraure i retenir 
Cal desenvolupar polítiques efectives d’atracció talent.
de capital, tant amb la finalitat de captar capital 
financer per invertir en projectes d’empreses i Creativitat, cultura, educació i recerca 
emprenedors locals com la voluntat d’atraure i investigació són accents d’un mateix 
la instal·lació d’empreses estrangeres a la objectiu: el coneixement. Volem crear 
ciutat. una ciutat i una societat basades en el 
coneixement com a un dels motors de 
progrés econòmic i social de Barcelona, 
3.4 i abordar-lo des de la col·laboració entre 
Potenciar l’aportació internacional a institucions i entitats de ciutat i amb visió 
l’economia barcelonina. metropolitana.
Barcelona gaudeix ja d’un privilegiat 
reconeixement a nivell internacional. 
Es tracta ara de posar en valor aquest 
posicionament i treure-li més retorn en 
termes econòmics: més esdeveniments 
internacionals, més empreses globals 
instal·lades a Barcelona, més exportacions 
de les empreses locals, etc.
84
Mapa de ciutat
Grup d’objectius 3. 
Agents econòmics i centres de coneixement.
85
86
Mapa de ciutat
Grup d’objectius 4. 
Hàbitat urbà.
4.
Hàbitat urbà.
Un nou model de ciutat saludable que integri 
plenament medi ambient, urbanisme, 
infraestructures i TIC.
Objectius de ciutat
4.1. 4.2. 4.3. 4.4.
Promoure la Garantir l’excel·lència Impulsar una política Liderar la reinformació 
renaturalització en el disseny urbà i mediambiental de l’espai públic: les 
de la ciutat i el dels edificis impulsant responsable, garantint Smart Cities com a 
desenvolupament una arquitectura de la qualitat de l’aire i la impulsores d’una nova 
dels connectors verds qualitat sostenibilitat dels cicles economia dels serveis 
de l’aigua, de la matèria urbans
i l’eficiència energètica
87
Objectius de ciutat
4.1
Promoure la renaturalització de la ciutat 
i el desenvolupament dels connectors 
verds. 
Ampliar el verd urbà i protegir els espais 
lliures com un element d’estructuració de la 
ciutat.
4.2
Garantir l’excel·lència en el disseny urbà
i dels edificis impulsant una arquitectura
de qualitat. 
Assegurar un disseny urbà de qualitat fent 
èmfasi en la regeneració dels barris de la 
ciutat i fent de la ciutat un lloc per la pràctica 
esportiva i una ciutat sense barreres.
4.3
Impulsar una política mediambiental 
responsable, garantint la qualitat de l’aire i 
la sostenibilitat dels cicles de l’aigua, de la 
matèria i l’eficiència energètica. 
Assolir els nivells òptims de qualitat 
ambiental com a base per conservar i 
esdevenir una ciutat saludable, garantir la 
qualitat de vida als ciutadans, i aconseguir 
un desenvolupament sostenible.
4.4
Liderar la reinformació de l’espai públic: 
les Smart Cities com a impulsores d’una 
nova economia dels serveis urbans. 
Emprar les TIC per a dotar la ciutat de 
plataformes tecnològiques d’alt valor afegit 
per a Barcelona.
88
Mapa de ciutat
Grup d’objectius 4. 
Hàbitat urbà.
89
90
Mapa de ciutat
Grup d’objectius 4. 
Hàbitat urbà.
4.
Hàbitat urbà.
Barris productius a velocitat humana en el si 
d’una ciutat hiperconnectada i d’emissions zero.
Objectius de ciutat
4.5. 4.6. 4.7. 4.8.
Promoure l’accés a Promoure illes Fomentar barris Millorar la mobilitat 
l’habitatge de qualitat autosuficients productius en els urbana amb 
i vetllar pel seu bon ús i rehabilitació quals es viu i es sostenibilitat i 
energètica urbana treballa garantint les mateixes 
oportunitats d’accés
a tota la ciutat
4.9. 4.10.
Impulsar nous Impulsar l’àrea 
atractors urbans, que metropolitana, la 
generin centralitat a integració de port, 
tots els districtes aeroport i zona franca, 
i distribuir el turisme i desenvolupar espais 
a tota la ciutat d’oportunitat
91
Objectius de ciutat
4.5 4.9
Promoure l’accés a l’habitatge de qualitat i Impulsar nous atractors urbans, que 
vetllar pel seu bon ús. generin centralitat a tots els districtes i 
distribuir el turisme a tota la ciutat.
Posar en marxa un conjunt de polítiques 
(incentius al lloguer, col·laboracions amb Es tracta d’aconseguir que tots els districtes 
el sector privat, obtenció de sòl, suport a disposin d’algun element emblemàtic 
la rehabilitació,...) per aconseguir que els d’atracció (com per exemple places, edificis 
ciutadans tinguin accés a un habitatge de representatius, estacions, etc.) que actuïn 
qualitat. com a centres de referència i puguin generar 
al voltant activitat comercial, turística, etc.
4.6
Promoure illes autosuficients i rehabilitació 4.10
energètica urbana. Impulsar l’àrea metropolitana, la 
integració de port, aeroport i zona franca, i 
Treballar per aconseguir autosuficiència desenvolupar espais d’oportunitat. 
energètica sostenible a la nostra ciutat, 
prioritzant les accions que ens permetin Consolidar noves zones d’activitat econòmica 
gaudir de més qualitat de vida i continuar a la ciutat i impulsar l’àrea metropolitana a 
sent competitius en el nostre model través de les grans infraestructures.
energètic, adoptant els principis de l’estalvi, 
l’eficàcia i l’eficiència per convertir-nos en un 
referent d’excel·lència a nivell mundial.
4.7
Fomentar barris productius en els quals es 
viu i es treballa.
Fomentar un model urbanístic basat en 
un equilibri entre la funció residencial, 
l’econòmica i la social.
4.8
Millorar la mobilitat urbana amb 
sostenibilitat i garantint les mateixes 
oportunitats d’accés a tota la ciutat. 
Fomentar un nou model de mobilitat 
d’equilibri entre els diferents mitjans de 
transport, i que dóna prioritat a la seguretat 
i al vianant.
92
Mapa de ciutat
Grup d’objectius 4. 
Hàbitat urbà.
93
94
Mapa de ciutat
Grup d’objectius 5. 
El Pressupost.
5.
El Pressupost.
D’una cultura de la despesa a una cultura
del cost i priorització dels resultats.
Objectius de ciutat
5.1. 5.2. 5.3. 5.4.
Gestionar en base Garantir la capacitat Millorar l’eficiència, Promoure la 
a un pressupost d’inversió evitar duplicitats  cultura del resultat 
executiu orientat i alliberar recursos i d’austeritat de la 
a aconseguir els per altres programes despesa
objectius de ciutat prioritaris
95
Objectius de ciutat
5.1
Gestionar en base a un pressupost executiu 
orientat a aconseguir els objectius de 
ciutat.
Es tracta d’implantar una nova forma 
d’elaborar el pressupost municipal que 
consisteix a definir prèviament els objectius 
de ciutat per poder dotar aquesta estratègia 
de recursos segons les prioritats definides. 
El seguiment continu dels objectius 
juntament amb l’execució pressupostària 
permetran avaluar el grau d’assoliment dels 
resultats desitjats.
5.2
Garantir la capacitat d’inversió.
En un entorn d’extrema dificultat per accedir 
a l’endeutament, és crític dissenyar mesures 
encaminades a obtenir estalvi corrent per 
finançar inversions.
5.3
Millorar l’eficiència, evitar duplicitats i 
alliberar recursos per altres programes 
prioritaris.
Impulsar mesures de revisió i optimització 
de l’estructura, processos i serveis de 
l’Ajuntament, per tal d’incrementar 
l’eficiència i alliberar recursos.
5.4
Promoure la cultura del resultat i 
d’austeritat de la despesa.
Aplicar rigor i austeritat en la despesa 
incorporant criteris de competitivitat  i 
productivitat en la gestió, i eliminant tot 
allò que no respongui a objectius i resultats 
concrets.
96
Mapa de ciutat
Grup d’objectius 5. 
El Pressupost.
97
98
Mapa de ciutat
Grup d’objectius 6. 
Govern, Directius i Recursos Humans.
6.
Govern, Directius i Recursos Humans.
Institució competitiva, motivada, amb orgull 
de pertinença i orientada a la ciutadania.
Objectius de ciutat
6.1. 6.2. 6.3.
Garantir la qualitat Potenciar les Garantir la 
d’assistència a la capacitats del capital productivitat i 
ciutadania preservant humà de l’organització, l’alineament en 
la transparència i ètica l’experiència i la tots els nivells de 
en la gestió pública innovació, i promoure l’organització
la motivació i el 
compromís
99
Objectius de ciutat
6.1
Garantir la qualitat d’assistència a la 
ciutadania preservant la transparència i 
ètica en la gestió pública.
El govern municipal ha de donar visibilitat 
sobre allò que es fa i com s’està aconseguint, 
i fer de l’ètica i l’honestedat el principi bàsic 
de la gestió política.
6.2
Potenciar les capacitats del capital humà de 
l’organització, l’experiència i la innovació, i 
promoure la motivació i el compromís.
Impulsar mesures per motivar i 
comprometre el capital humà de 
l’organització, i cercar l’eficiència dels 
recursos humans amb la millora continuada 
de les competències i l’avaluació dels 
rendiments.
6.3
Garantir la productivitat i l’alineament en 
tots els nivells de l’organització. 
Assegurar que el conjunt de l’organització 
treballa orientada envers una direcció i 
objectius clarament definits, i ho fa de forma 
productiva i coordinada.
100
Mapa de ciutat
Grup d’objectius 6. 
Govern, Directius i Recursos Humans.
101
102
Mapa de ciutat
Grup d’objectius 7.
El coneixement, la tecnologia,
la innovació i la col·laboració.
7.
El coneixement, la tecnologia,
la innovació i la col·laboració.
Barcelona, innovació oberta 
en gestió pública.
Objectius de ciutat
7.1. 7.2.
Proactivitat en la Millorar les TIC per 
interacció amb altres a aconseguir una 
administracions per administració més 
garantir els millors propera i eficaç
resultats
103
Objectius de ciutat
7.1
Proactivitat en la interacció amb altres 
administracions per garantir els millors 
resultats.
Realitzar actuacions proactives orientades a 
establir acords amb altres administracions, i 
vetllar pel seu acompliment.
7.2
Millorar les TIC per a aconseguir una 
administració més propera i eficaç.
Les tecnologies de la informació i la 
comunicació (TIC) han de servir per poder 
donar un millor servei al ciutadà, més eficient 
i eficaç i estalviador de temps i de paper.
104
Mapa de ciutat
Grup d’objectius 7.
El coneixement, la tecnologia,
la innovació i la col·laboració.
105
106
La contribució a l’assoliment 
dels objectius del Mapa de Ciutat
D’acord amb el model de Pacte entre la política Hi ha objectius de ciutat en què totes les 
i la gestió, cada gerència sectorial, sota la gerències hi contribueixen per bé que sempre 
direcció i coordinació del gerent municipal, n’hi ha una que lidera l’objectiu. Això passa 
haurà de definir els objectius estratègics que especialment en aquells objectius relacionats 
contribuiran a assolir els objectius de ciutat. amb el grup d’objectius adreçats a entitats, 
associacions i agents esportius i culturals on 
A un mateix objectiu de ciutat hi poden totes les gerències, de forma més o menys 
contribuir diferents gerències des d’òptiques directa contribueixen a tenir un Ajuntament 
i competències diferents. Així, per exemple, a que coopera i participa amb el teixit social. 
l’objectiu 1.5 “Barcelona salut: promoure una Des de la Gerència de Cultura, Coneixement, 
ciutat saludable”, s’hi contribueix directament Creativitat i Innovació, per exemple, diverses 
des de la gerència de Qualitat de Vida, Igualtat accions que s’han assignat de forma principal 
i Esports (per mitjà d’objectius i accions als objectius de ciutat relacionats amb la 
vinculades directament a l’àmbit de salut, però cultura i el coneixement (objectiu 1.4 i objectiu 
també des d’Esports) i des d’altres gerències, 3.7) s’instrumenten a partir del suport amb 
de forma més indirecta, com des d’Hàbitat Urbà entitats o a través de consells i comissions 
i Prevenció, Seguretat i Mobilitat (ja que les formades per entitats i agents culturals. També 
accions destinades a renaturalitzar la ciutat, es dóna aquesta contribució intergerències en 
mantenir-la neta o a millorar la mobilitat, tots els objectius de ciutat relacionats amb la 
reduint les emissions, per exemple, també perspectiva de recursos que tenen una gerència 
contribueixen a fer una ciutat més saludable). que lidera però que pel seu assoliment es 
necessita la col·laboració i la contribució de tota 
l’organització.
Per tant, en la matriu de contribucions de les 
gerències sectorials als objectius de ciutat 
podem trobar contribucions principals (en color 
gris més fort) i contribucions secundàries (en 
color gris més fluix).
A continuació es presenten la matriu general de 
contribucions de les gerències als objectius de 
ciutat així com un detall per cada perspectiva.
107
Matriu general de contribució 
Contribucions de les Gerències als objectius de ciutat 
OBJECTIUS DE CIUTAT PREVENCIÓ, ECONOMIA, HÀBITAT QUALITAT CULTURA, RECURSOS
SEGURETAT EMPRESA URBÀ DE VIDA, CONEIXEMENT,
I MOBILITAT I OCUPACIÓ IGUALTAT CREATIVITAT I 
I ESPORTS INNOVACIÓ
1. Adreçat a les persones i les famílies
1.1.  Garantir l’accessibilitat, qualitat i equitat dels serveis
1.2.  Prioritzar l’atenció als col·lectius socials més
vulnerables i persones en situació de dependència
1.3.  Impulsar accions que afavoreixin la promoció i la protecció
de la família i la infància
1.4.  Fer de l’educació i de la cultura un factor clau de benestar i èxit
1.5.  Barcelona salut: promoure una ciutat saludable
1.6.  Potenciar la funció social de l’esport
1.7.  Garantir la seguretat de les persones
1.8.  Garantir la convivència veïnal i preservar la cohesió social,
per tal que ningú pugui ser discriminat o vegi vulnerats
els seus drets fonamentals
1.9.  Promoure la igualtat entre homes i dones basada 
en el respecte i l’equitat
1.10. Fomentar l’ocupació estable i de qualitat per a tothom
1.11. Crear canals per a tota la ciutadania, sensibilitat per interioritzar
el que diuen diuen i donar-hi resposta efectiva
2. Adreçat a les entitats, associacions i agents esportius, socials i culturals
2.1.  Potenciar i ordenar els canals d’interacció real i efectiva entre
l’Ajuntament i les diferents entitats, associacions i agents esportius, 
socials i culturals
2.2.  Apostar per un model de ciutat basat en la cooperació, implicació
i coresponsabilitat entre l’Ajuntament i els diferents agents socials
2.3.  Enfortir el teixit associatiu de la ciutat per garantir la seva funció de
transmissió i dinamització dels problemes i necessitats dels ciutadans
3. Adreçat als agents econòmics i centres de coneixement
3.1.  Fer de la Barcelona metropolitana la capital logística del Sud d’Europa
3.2.  Impulsar sectors emergents d’alt valor afegit i reforçar els sectors
econòmics consolidats, establint Barcelona com a referent de qualitat
3.3.  Generar les condicions per atraure capital per invertir a la ciutat
3.4.  Potenciar l’aportació internacional a l’economia barcelonina
3.5.  Donar suport a pimes i autònoms, i promoure l’emprenedoria
3.6.  Fer de Barcelona un lloc fàcil per generar activitat econòmica
(“Business Friendly”)
3.7.  Fer de Barcelona la ciutat de Cultura, Coneixement, Creativitat
i Ciència generant un entorn favorable per atraure i retenir talent
Contribució principal Contribució secundària
108
Contribucions de les Gerències sectorials
OBJECTIUS DE CIUTAT PREVENCIÓ, ECONOMIA, HÀBITAT QUALITAT CULTURA, RECURSOS
SEGURETAT EMPRESA I URBÀ DE VIDA, CONEIXEMENT,
I MOBILITAT OCUPACIÓ IGUALTAT CREATIVITAT
I ESPORTS I INNOVACIÓ
4. Adreçats a l’hàbitat urbà
4.1.  Promoure la renaturalització de la ciutat i el desenvolupament
dels connectors verds
4.2.  Garantir l’excel·lència en el disseny urbà i dels edificis impulsant
una arquitectura de qualitat
4.3.  Impulsar una política mediambiental responsable, garantint
la qualitat de l’aire i la sostenibilitat dels cicles de l’aigua,
de la matèria i l’eficiència energètica
4.4.  Liderar la reinformació de l’espai públic: les Smart Cities
com a impulsores d’una nova economia dels serveis urbans
4.5.  Promoure l’accés a l’habitatge de qualitat i vetllar pel seu bon ús
4.6.  Promoure illes autosuficients i rehabilitació energètica urbana
4.7.  Fomentar barris productius en els quals es viu i es treballa
4.8.  Millorar la mobilitat urbana amb sostenibilitat i garantint
les mateixes oportunitats d’accés a tota la ciutat
4.9.  Impulsar nous atractors urbans, que generin centralitat a tots
els districtes i distribuir el turisme a tota la ciutat 
4.10. Impulsar l’àrea metropolitana, la integració de port, aeroport
i zona franca, i desenvolupar espais d’oportunitat
5. Adreçat al pressupost
5.1.  Gestionar en base a un pressupost executiu orientat a aconseguir
els objectius de ciutat
5.2.  Garantir la capacitat d’inversió
5.3.  Millorar l’eficiència, evitar duplicitats i alliberar recursos per
altres programes prioritaris
5.4.  Promoure la cultura del resultat i d’austeritat de la despesa
6. Adreçat al govern, directius i recursos humans
6.1.  Garantir la qualitat d’assistència a la ciutadania preservant
la transparència i ètica en la gestió pública
6.2.  Potenciar les capacitats del capital humà de l’organització,
l’experiència i la innovació, i promoure la motivació i el compromís
6.3.  Garantir la productivitat i l’alineament en tots els nivells de l’organització
7. Adreçat al coneixement, la tecnologia, la innovació i la col·laboració
7.1.  Proactivitat en la interacció amb altres administracions per garantir
els millors resultats
7.2.  Millorar les TIC per a aconseguir una administració més propera i eficaç
109
Sistema de seguiment i d’avaluació
El desplegament del model des dels objectius El sistema de seguiment consta de diferents 
polítics a l’acció concreta comporta que un elements:  
cop definits els objectius als tres nivells que 
s’han esmentat: objectius de ciutat, objectius •	 Indicadors. Els indicadors són variables 
estratègics de les gerències sectorials i, que cerquen aproximar-se el màxim 
posteriorment, els objectius funcionals de les possible al concepte o criteri a mesurar. 
direccions tècniques de les gerències sectorials Els objectius tindran associat un o més 
i de districte, caldrà establir els mecanismes indicadors per poder valorar de forma 
de seguiment i avaluació per tal de poder quantitativa la seva evolució. D’aquesta 
comprovar el grau d’assoliment d’aquests forma, a través del seguiment dels 
objectius.  indicadors es podran detectar i gestionar 
a temps possibles desviacions. Per poder 
Un sistema de seguiment o monitoratge aproximar-se als objectius de ciutat 
consisteix en la recollida sistemàtica s’utilitzaran, quan sigui possible, indicadors 
d’informació i l’anàlisi d’aquesta informació amb de percepció ciutadana. Pel que fa als 
l’objectiu d’aconseguir, en darrera instància, objectius estratègics, caldrà seleccionar 
la millora del servei públic. El sistema de diferents tipologies d’indicadors per a 
seguiment ha de permetre obtenir informació mesurar diferents aspectes, fent especial 
rellevant per tal que aquesta pugui ser útil per a èmfasi en els indicadors de resultats. 
la presa de decisions. Quant als objectius funcionals, també hi 
pot haver diverses tipologies d’indicadors, 
des d’aquells necessaris per mesurar 
l’eficiència, per exemple, fins als que 
pretenen mesurar el volum d’activitat 
realitzada o el compliment d’una tasca, si 
s’escau.
•	 Procés de seguiment i elaboració 
d’informes. El procés de seguiment consta 
de les següents etapes: 
1. Selecció d’indicadors per a cada nivell 
d’objectius.
2. Establiment de metes per als indicadors 
quan s’escaigui.
3. Elaboració de quadres de comandament 
a diferents nivells: polític, estratègic i 
operatiu.
4. Reunions internes de seguiment amb els 
responsables dels objectius.
5. Elaboració d’informes periòdics de 
seguiment (per a ús intern, de gestió i per a 
ús extern, per a la rendició de comptes).
•	 Responsables de gestió i Oficina de 
Management i Pressupost Executiu: Cada 
gerència sectorial i de districte compta 
amb una figura específica encarregada de 
les tasques de planificació i seguiment: la 
persona responsable de gestió. L’Oficina de 
Management i Pressupost Executiu (OMPE), 
dependent de la Gerència d’Economia, 
Empresa i Ocupació, actua com a 
coordinadora i garant del bon funcionament 
dels processos de planificació i seguiment 
del model.
110
Cal insistir en què el sistema de seguiment 
ha de permetre obtenir informació a diferents 
nivells i ha de permetre respondre a diferents 
interessos, des del polític al de gestió (es tracta, 
en definitiva de poder contestar a la pregunta 
“qui vol saber què?”).
Amb tot, no n’hi ha prou a realitzar una recollida 
sistemàtica de dades sinó que és necessari 
analitzar-les i treure’n conclusions que puguin 
servir per a l’aprenentatge i, en definitiva, per 
a la millora dels serveis públics. Els indicadors 
són una font important per fer aquesta valoració 
però no és l’únic mecanisme. D’altres sistemes 
de tipus més qualitatiu també seran necessaris 
per fer un seguiment del marc estratègic i del 
PAM.
El model que es planteja cerca, també, la 
transparència de la informació i per això 
és important el compromís per fer públic 
periòdicament un balanç de gestió que 
permeti donar a conèixer què s’ha fet, què s’ha 
aconseguit i, també, què no s’ha pogut fer o 
a on no s’ha pogut arribar i què es pensa fer 
per solucionar els problemes que hagin pogut 
sorgir. 
Finalment, tot i que sovint s’utilitzen els 
conceptes de seguiment i avaluació de forma 
indistinta no volen dir el mateix. Ambdues 
funcions comparteixen la generació i ús 
de la informació per a la revisió i millora, 
i una voluntat de responsabilització i de 
transparència. Tanmateix, l’avaluació de les 
polítiques i programes públics va més enllà del 
seguiment i pretén identificar els efectes nets 
sobre el problema que es vol resoldre i explicar 
per què els programes funcionen correctament 
o no i, si s’escau, explicar per què es produeixen 
desviacions. 
L’avaluació, dins del model que es planteja, ha 
d’esdevenir una forma habitual i sistemàtica 
de treball com a instrument d’aprenentatge i 
millora dels serveis a la ciutadania.
111
112
113