Pacto entre la política y la gestión Marco estratégico y hoja de ruta 2012-2015 Pacto entre la política y la gestión Marco estratégico y hoja de ruta 2012-2015 Índice 06 Presentación 08 Marco económico y presupuestario 2012-2015 16 Organización política y ejecutiva del Ayuntamiento 24 Modelo de pacto entre la política y la gestión pública 36 Visión, valores y objetivos de ciudad 72 El Mapa de Ciudad y sus objetivos 106 La contribución a la consecución de los objetivos del Mapa de Ciudad 110 Sistema de seguimiento y evaluación Presentación El Marco Estratégico del Ayuntamiento de Barcelona 2012-2015 contiene la visión y los objetivos que se establecen en la hoja de ruta de aquello que Barcelona aspira a lograr en los próximos cuatro años. El modelo de Pacto entre la política y la gestión en el que se basa la construcción del Marco Estratégico quiere poner el acento, por una parte, en la definición de la orientación política, y, por otra, en la ejecución; o, dicho de otra forma, en convertir las ideas y las propuestas políticas en realidad. Ello significa una evolución, o una revolución según se mire, del instrumento de planificación tradicional: el Programa de Actuación Municipal. El Marco Estratégico tiene como eje central la vinculación de la planificación con el presupuesto: el presupuesto ejecutivo. La planificación y el presupuesto son dos caras de la misma moneda: no puede haber estrategia sin recursos asociados y no puede haber presupuesto sin orientación estratégica. 6 El documento aquí presentado pretende ser una hoja procurando que funcione, que esté limpia, que lo verde de ruta hacia el destino escogido, que es la visión de la entre en la ciudad renaturalizándola, para que tengamos Barcelona que queremos: "la ciudad de las personas". barrios en los que se pueda vivir, trabajar y disfrutar. El marco estratégico establece una dirección y un destino Queremos que sean barrios productivos, pero a velocidad final y propone una serie de actuaciones para llegar a él. humana, en el seno de una ciudad hiperconectada que Sin embargo, no pretende ser un documento estático y quiere utilizar todos los instrumentos a su alcance para rígido. Es un signo de nuestros tiempos la convivencia en convertirse en una ciudad inteligente donde la tecnología un entorno muy cambiante, lo que dificulta llevar a buen esté al servicio de la gente. Reforzar los cimientos y la puerto planteamientos muy cerrados. Por el contrario, estructura de la ciudad es una condición necesaria para el ciudadano debe exigir a sus instituciones que sepan poder llegar a las personas. Ser la ciudad de las personas adaptarse a la coyuntura y que formulen soluciones implica trabajar para conseguir que nadie se quede atrás, adecuadas a los nuevos problemas que van surgiendo. atender a las personas en todas sus dimensiones — Esto no se contradice con poder marcar una dirección formación, bienestar, salud y cultura— y trabajar con las clara, coherente y con unas metas concretas que sirvan entidades, asociaciones y agentes económicos y sociales. para alinear a toda la organización y para poder dedicar Tenemos grandes retos por delante y no podemos los recursos, que son escasos, a las prioridades que se afrontarlos solos desde el Ayuntamiento. La colaboración determinen. Pero sí implica tener capacidad de corregir de la sociedad civil y de entidades y empresas será y, sobre todo, de innovar para poder ser competitivos, imprescindible, y vamos a tener que trabajar para también en la Administración pública. conseguir una manera de funcionar con la que todo el mundo salga ganando. Esta propuesta se presenta en un momento de gran incertidumbre sobre la actividad económica, con El marco estratégico que se presenta es el resultado consecuencias graves sobre el mercado laboral y del trabajo del conjunto de la organización. Se basa en el bienestar de las personas. En este contexto tan el nuevo modelo de Pacto entre la política y la gestión complejo, este Gobierno se centrará en tres grandes pública en el que el equipo político define los objetivos ejes prioritarios: la reactivación económica, la atención políticos y conforma lo que llamamos Mapa de Ciudad. a las personas y la regeneración urbana. Barcelona debe A partir de aquí, encarga a la organización ejecutiva, con el ejercer de capital del país, capital de la lengua y la cultura gerente municipal al frente, que despliegue estos objetivos catalanas. Barcelona debe convertirse en motor del país, y los vaya concretando hasta llegar a las actuaciones que, generadora de empleo, capital exportadora del sur de en el ejercicio anual de elaboración de los presupuestos, Europa y modelo de rigor. Trabajar para las personas se tendrán que concretar y dotar de recursos económicos. significa hacer de Barcelona un referente en atención, En este trabajo de construcción de la ciudad se ha querido servicios y calidad de vida. Sin progreso económico será recoger también la opinión de la ciudadanía, de los difícil avanzar en el progreso social; son dos caras de agentes económicos y sociales y de los grupos políticos la misma moneda. Pero es necesario garantizar que del Ayuntamiento para que la propuesta sea lo más el progreso económico llegue a todos y, sobre todo, a compartida posible. Los objetivos y las actuaciones del quien más lo necesita. Estos dos grandes ejes sobre los Marco Estratégico ya incorporan estas propuestas. cuales debe pivotar la actuación municipal se completan con un tercer eje estratégico, la regeneración urbana, En estos momentos difíciles para la ciudadanía, Barcelona para hacer de Barcelona un modelo urbano sostenible e quiere posicionarse como modelo, con un Ayuntamiento inteligente al servicio de las personas. La confianza, el que planifica y gestiona sensatamente sus recursos, con rigor, la solvencia y la credibilidad quieren ser las señas austeridad, priorizando de acuerdo con los resultados distintivas de Barcelona y de su Ayuntamiento, y estarán y con transparencia para ganarse la confianza de la muy presentes en toda la acción de gobierno. sociedad. La confianza es un valor muy preciado hoy en día y, sin duda, puede ayudarnos a construir un escenario Hay que trabajar desde los cimientos de la ciudad, repleto de oportunidades para todo el territorio y su gente. utilizando nuestros recursos de la forma más cuidadosa El Modelo Barcelona, una nueva manera de entender la y eficiente: el presupuesto, los directivos y trabajadores política para afrontar los retos del siglo XXI, es un modelo y las herramientas tecnológicas que tenemos a nuestro al servicio de las personas. alcance; hay que reforzar la estructura de la ciudad, 7 Marco económico y presupuestario 2012-2015 El escenario presupuestario que se perfila para Los objetivos financieros que se propone el los próximos cuatro años está muy condicionado gobierno municipal para el período 2012-2015 por la coyuntura económica. Las previsiones de se enmarcan en el Plan Económico Financiero crecimiento del producto interior bruto (PIB) son 2010-2012, revisado en mayo de 2012, que muy moderadas. Esto afecta a la evolución de prevé alcanzar la estabilidad presupuestaria los ingresos, sobre todo de los más vinculados a (esto es, el déficit cero o equilibrio entre los la actividad económica, de forma que se estima ingresos y los gastos no financieros) en el año que el conjunto de ingresos corrientes tendrá 2012 y mantenerla en los años posteriores. un crecimiento muy cercano al del PIB real, sin Por lo tanto, todas las estimaciones se han que esté previsto aumentar la presión fiscal. hecho teniendo en cuenta lo que marca la normativa europea de cuentas y la normativa de estabilidad presupuestaria. El escenario plantea el objetivo de mantener un nivel de ahorro bruto respecto de los ingresos corrientes por encima del 15 % en el conjunto del período. Ello significa que, de cada 100 euros que se obtengan por ingresos corrientes (impuestos, tasas y precios y transferencias, básicamente), se destinarán al menos 15 al ahorro. Resulta fundamental lograr este ahorro, ya que es lo que permitirá financiar las inversiones necesarias para el desarrollo de la ciudad. A partir de 2014 se propone lograr un ahorro bruto incluso superior al 15 % para disponer de una mayor capacidad de inversión. El escenario plantea el objetivo de mantener un nivel de ahorro bruto respecto de los ingresos corrientes por encima del 15 % en el conjunto del período. 8 Ingresos y gastos corrientes 2012-2015 en términos SEC (miles de €) 2.241.630 2.264.964 2.288.875 2.350.038 1.902.570 1.899.766 1.944.835 1.905.386 2012 2013 2014 2015 Ingresos corrientes Gastos corrientes Ahorro bruto 2012-2015 en términos SEC (miles de € y % ahorro bruto/ingresos corrientes) 405.203 389.109 336.244 362.394 17,2 % 16,0 % 17,0 %15,0 % 15 % 2012 2013 2014 2015 9 De entre los objetivos financieros, también cabe destacar la voluntad de estabilizar el nivel de endeudamiento por debajo del 60 % de los ingresos corrientes o, en otras palabras, que lo que debamos no supere el 60 % de lo que ingresamos por nuestra actividad ordinaria. Un nivel de endeudamiento contenido representa tener más margen de maniobra para poder prestar servicios a la ciudadanía y una carga financiera más sostenible de cara al futuro. Sin embargo, para poder cumplir esos objetivos financieros en el actual marco de contención de la actividad y, por tanto, de práctica congelación de los ingresos, tienen que moderarse necesariamente los gastos corrientes. La evolución de los ingresos previstos para 2013 requiere del ajuste del gasto corriente con el fin de mantener el objetivo de generación de ahorro corriente del 15 %. Este marco de contención del gasto obliga, hoy más que nunca, a realizar una revisión profunda de todo el gasto del Ayuntamiento. Estabilización del nivel de endeudamiento por debajo del 60 % de los ingresos corrientes. 10 Deuda total a final de año 2012-2015 (miles de € y % deuda/ingresos corrientes) 54 % 1.165.101 1.161.376 1.161.211 1.160.577 49,6 % 51,8 % 51,3 % 50,7 % 2012 2013 2014 2015 11 El escenario presupuestario contempla unas previsiones de inversión en el período 2012- 2015 de aproximadamente 1.600 millones de euros. En cuanto a las inversiones, el escenario presupuestario contempla unas previsiones de inversión en el período 2012-2015 de aproximadamente 1.600 millones de euros*. Como se ha comentado anteriormente, las inversiones se financiarán en muy buena parte gracias al ahorro corriente generado. Otras fuentes de financiación de la inversión son los ingresos de capital, que provienen de la gestión de los activos del Ayuntamiento y de transferencias de capital de otras administraciones, y el endeudamiento. Cabe especificar que el recurso al endeudamiento solo se utiliza en el año 2012, de acuerdo con lo previsto en el Plan Económico y Financiero aprobado. Si a esa cifra le añadimos la inversión estimada de las empresas del grupo Barcelona de Serveis Municipals (BSM) y del Patronato Municipal de la Vivienda, que no forman parte de la esfera del sector de Administraciones públicas, pero sí forman parte del sector público del Ayuntamiento, la cantidad puede incrementarse en unos 300 millones de euros más, de forma que podría alcanzarse una inversión de aproximadamente 1.900 millones de euros durante el mandato. El marco estratégico aquí presentado tiene en cuenta la voluntad de hacer nuevas actuaciones, algunas de las cuales implican realizar una inversión y otras suponen poner en marcha nuevos servicios o ampliar algunos ya existentes, que generan gasto corriente. Para que ello sea posible debe revisarse lo que se está haciendo actualmente priorizando aquello que resulte más relevante y que más contribuya a la consecución de los objetivos aquí presentados. Sin embargo, en la actual situación de incertidumbre en la que se encuentra inmersa la economía mundial, resulta del todo razonable que las estimaciones vayan actualizándose periódicamente y que, en el momento de la elaboración del presupuesto anual, se ajuste el escenario y se concreten las acciones y las inversiones que resulten más convenientes en cada ejercicio presupuestario. *Con criterios SEC, en el año 2012 se aplica un ajuste negativo correspondiente a inversiones con precio aplazado (19,4 M€) y a inversiones realizadas por cuenta del ayuntamiento (24,9 M€). Sin aplicar este ajuste, las inversiones de 2012 ascenderían a 499,7 M€. 12 Inversiones 2012-2015 Inversiones reales y transferencias de capital en términos SEC (miles de €) 455.466 407.214 351.259 380.969 2012 2013 2014 2015 Financiación de la inversión 2012-2015 (en %) 100 % 2012 2013 2014 2015 Endeudamiento Ingresos de capital Ahorro bruto 13 14 Escenario presupuestario 2012-2015 Sector Administración Pública del Ayuntamiento de Barcelona (de acuerdo con Ley General de Estabilidad Presupuestaria)* Importes en miles de € 2012 2013 2014 2015 Resultado corriente (ordinario) Ingresos corrientes (a) 2.350.038 2.241.630 2.64.964 2.288.875 Gastos corrientes (b) 1.944.835 1.905.386 1.902.570 1.899.766 Ahorro bruto (c) = (a) – (b) 405.203 336.244 362.394 389.109 % Ahorro bruto / Ingresos corrientes 17,2 % 15,0 % 16,0 % 17,0 % Resultado de capital (inversiones) Ingresos de capital (d) 58.716 26.739 26.739 26.739 Gastos de capital (e) 445.466 351.259 380.969 407.214 Ajustes (activos financieros) 8.000 8.000 8.000 8.000 Superávit/déficit de capital (f) = (d) – (e) - ajustes -404.750 -332.520 -362.230 -388.475 Capacidad/Necesidad de financiación (CNF) c+(f) 453 3.724 164 634 % CNF s/ Ingresos no financieros 0,0 % 0,2 % 0,0 % 0,0 % Amortización de deuda 90.000 103.725 130.165 155.634 Saldo operaciones financieras (ingresos – gastos financieros) 73.871 -3.725 -165 -634 Nuevo endeudamiento 165.000 100.000 130.000 155.000 Deuda total a final de año 1.165.101 1.161.376 1.161.211 1.160.577 % deudas / ingresos corrientes 49,6 % 51,8 % 51,3 % 50,7 % Gastos de capital (inversiones reales y transferencias de capital) 455.466 351.259 380.969 407.214 Financiación de la inversión Ahorro bruto 321.750 324.520 354.230 380.475 Ingresos de capital 58.716 26.739 26.739 26.739 Endeudamiento 75.000 0 0 0 * Formado por el Ayuntamiento de Barcelona y las entidades dependientes en las que el Ayuntamiento posee más del 50 % del capital, mayoría en derechos de voto, nombra a la mayoría de los integrantes de los órganos de gobierno y/o a la mayoría de los administradores; que se financian mayoritariamente con ingresos de no mercado, y que han sido clasificadas como sector de Administración Pública de la Intervención General de la Administración del Estado. Año 2012: No incluye los ajustes positivos de 37,9 M€ correspondientes a la devolución anual de los importes correspondientes a las liquidaciones negativas de las PIE 2008 y 2009, ya que en el objetivo de déficit cero se entienden excluidos estos ajustes. Se ha aplicado un ajuste negativo en ingresos corrientes de 87,29 M€ correspondiente a la aplicación de criterio de caja, y un ajuste negativo en gastos de capital correspondiente a inversiones bajo pago aplazado y a inversiones realizadas por cuenta del Ayuntamiento. 15 Organización política y ejecutiva del Ayuntamiento La Carta Municipal de Barcelona, formada por La dirección política se estructura en las la Ley 22/1998, de 30 de diciembre, aprobada siguientes áreas de gobierno: por el Parlament de Catalunya, y la Ley 1/2006, de 13 de marzo, aprobada por las Cortes 1. Área de Presidencia, Régimen Interior, Generales, es el régimen jurídico especial que Seguridad y Movilidad. refuerza la autonomía de la ciudad al servicio 2. Área de Economía, Empresa y Empleo. de una gestión administrativa eficaz y próxima a la ciudadanía, amplía la descentralización, 3. Área de Hábitat Urbano. potencia las competencias municipales en 4. Área de Calidad de Vida, Igualdad y el marco de la colaboración institucional y Deportes. consolida los mecanismos de participación 5. Área de Cultura, Conocimiento, ciudadana. Regula, por tanto, la organización Creatividad e Innovación. del Gobierno Municipal, los distritos, la potestad normativa municipal, la participación ciudadana y las competencias municipales. Según la Carta Municipal de Barcelona, uno de los criterios esenciales de la organización De acuerdo con su articulado, y en coherencia de la ciudad es que las funciones deliberantes con el Reglamento Orgánico Municipal, se de ordenación, programación y control deben aprobó en julio de 2011 la resolución sobre diferenciarse claramente de las funciones la organización política y administrativa de la ejecutivas de gobierno y administración. Administración Municipal. Por este motivo, se pueden diferenciar en el Ayuntamiento de Barcelona dos niveles de organización: el político y el ejecutivo. El primero lo integran miembros electos o concejales, que pueden ejercer funciones de carácter decisorio, informativo y/o consultivo; el segundo lo forman distintos sectores de intervención directa y se encarga de gestionar los programas y ejecutar las resoluciones aprobadas por la organización política. 16 17 El ámbito político Lo constituyen los diferentes órganos de gobierno, de Entre sus funciones resolutorias destacan la ciudad y territoriales: autorización y adjudicación de determinados contratos administrativos y privados, así como la aprobación El Consejo Municipal es el órgano de máxima inicial de ordenanzas y reglamentos relativos al ámbito representación política de los ciudadanos en el material respectivo. gobierno de la ciudad. Integrado por la totalidad de los concejales (41) y presidido por el alcalde, establece las líneas de actuación municipal y resuelve las cuestiones Las seis comisiones permanentes del Consejo más importantes, con funciones de tipo constitutivo, Municipal son: planificador, reglamentario y fiscalizador de la función ejecutiva. Asimismo, aprueba el Programa de • Comisión de Presidencia y Régimen Interior Actuación Municipal (PAM), el presupuesto, las cuentas • Comisión de Economía, Empresa y Empleo anuales, las ordenanzas y los planes urbanísticos. • Comisión de Hábitat Urbano y Medio Ambiente • Comisión de Cultura, Conocimiento, Creatividad Funciona en plenario y en comisiones. Le corresponden e Innovación las funciones que le atribuye la Carta Municipal, que, a • Comisión de Calidad de Vida, Igualdad, Juventud grandes rasgos, pueden concretarse en: y Deportes • Comisión de Seguridad y Movilidad • Impulsar y controlar el funcionamiento de los otros órganos de gobierno. • Relacionar, delegar y/o transferir competencias o La Junta de Portavoces está integrada por los funciones a otras administraciones. concejales portavoces de los Grupos Municipales, y • Decidir sobre los rasgos característicos y se reúne bajo la presidencia del alcalde, o bien del o definitorios del municipio, como el término la teniente de alcalde en quien delegue. Cada grupo municipal, el escudo, el sello y la bandera. también puede designar un portavoz adjunto. • Aprobar y modificar el reglamento orgánico y las ordenanzas. La Comisión de Gobierno es el órgano colegiado del • Aprobar los planes y programas generales de gobierno ejecutivo municipal. La forman el alcalde actuación municipal. y los tenientes de alcalde y concejales que nombre • Aprobar planes y normativas urbanísticas. el alcalde, de cuyos nombramientos se informará • Aprobar los presupuestos y cuentas de la al Consejo Municipal. Ejerce las funciones que le corporación municipal y la gran contratación. encomienda expresamente la Carta Municipal, y aquellas que le sean delegadas por el alcalde. El alcalde es el presidente de la Corporación Municipal y ejerce las atribuciones que le confiere la Carta El Ayuntamiento de Barcelona está descentralizado Municipal de Barcelona, la legislación general de en los distritos en los que se divide territorialmente la régimen local, las leyes sectoriales y el reglamento ciudad. Los distritos son órganos territoriales para la orgánico municipal. Preside el Comité de Gobierno, desconcentración de la gestión y la descentralización formado por los tenientes de alcalde responsables de de la participación ciudadana. las áreas políticas en las que se estructura la acción de gobierno. El máximo órgano de gobierno de cada distrito es el Consejo Municipal de Distrito, compuesto por los Las comisiones del Consejo Municipal asumen miembros que representan los diferentes grupos competencias decisorias y de control, además de las políticos del Distrito. El presidente es nombrado y propiamente informativas. Ejercen, en relación con separado de entre los concejales por el alcalde a las materias de su ámbito de actuación, las funciones propuesta del consejo de distrito. Tienen facultades resolutorias que les atribuyen la Carta Municipal y el de informe y propuesta de planes, programas, Reglamento Orgánico, así como aquellas delegadas presupuestos, instrumentos de ordenación urbanística por el plenario del Consejo Municipal. Dictaminan que afecten al distrito y distribución de los gastos que sobre los asuntos que han de someterse al plenario se les asignen. del Consejo Municipal, si bien sus dictámenes no son vinculantes. Impulsan, controlan y fiscalizan la actividad de los órganos de la administración municipal ejecutiva, y llevan a cabo el seguimiento periódico de la ejecución del programa de actuación, en relación con las materias de su competencia. 18 Organigrama político Consejo Municipal Comisiones del Consejo Municipal Consejos de Distrito Alcaldía Tenencia de Alcaldía Comité de Gobierno Comisión de Gobierno Área de Presidencia, Régimen Interior, Seguridad y Movilidad Concejalía de Presidencia y Territorio Concejalía de Movilidad Comisionado de Participación Ciudadana Comisionado de Coordinación Institucional Área de Economía Empresa y Empleo Concejalía de Consumo, Comercio y Mercados Área de Hábitat Urbano Concejalía de Medio Ambiente y Servicios Urbanos Área de Calidad de Vida, Igualdad y Deportes Concejalía de Familia, Infancia, Usos del Tiempo y Discapacidades Concejalía de Mujer y Derechos Civiles Concejalía de Adolescencia y Juventud Delegación de Salud Comisionado de Inmigración Comisionado para las Personas Mayores Comisionado de los Juegos Olímpicos Área de Cultura, Conocimiento, Creatividad e Innovación Concejalía de Educación y Universidades 19 El ámbito ejecutivo La organización ejecutiva de la ciudad de El Comité Ejecutivo, también presidido Barcelona, encabezada por el gerente por el primer teniente de alcalde y, como municipal, está compuesta, por una parte, vicepresidente, por el gerente municipal, por divisiones y órganos integrados en la reúne el conjunto de las gerencias sectoriales, personalidad jurídica única del Ayuntamiento y, adjuntas y territoriales para preparar por otra, por órganos dotados de personalidad ordenadamente las medidas, proyectos y jurídica diferenciada. planes que irán a alguna de las comisiones permanentes del Consejo Municipal, y para Esta estructura gerencial se encarga de que llevar a cabo el seguimiento y control de la los servicios prestados por el Ayuntamiento ejecución financiera y presupuestaria municipal. de Barcelona a los ciudadanos sean eficaces y eficientes y respondan a los valores y a las Esta estructura gerencial responde a las cuatro necesidades de la ciudad, al tiempo que asume orientaciones o ámbitos ejecutivos de la acción la planificación, organización y prestación municipal: de los servicios públicos para garantizar el cumplimiento de los objetivos expresados en el • funcional Mapa de Ciudad. • empresa • territorial El gerente municipal es el máximo responsable • actuación dentro de la estructura ejecutiva. Tiene atribuida la jefatura superior de la planificación, Por otro lado, la base territorial de la organización y prestación de los servicios administración municipal ejecutiva está públicos, para garantizar el cumplimiento formada por las 10 gerencias de distrito, que de los objetivos definidos por el Gobierno acercan la gestión municipal cotidiana a todos y Municipal, así como la evaluación y seguimiento cada uno de los 73 barrios de la ciudad: de la ejecución de los planes municipales, del desarrollo de los recursos invertidos y de las acciones destinadas a cumplir los objetivos de • Ciutat Vella la municipalidad. Es el responsable superior de • Eixample la ejecución y supervisión del presupuesto y la • Sants-Montjuïc inversión del grupo municipal, y se encarga de • Les Corts orientar y evaluar los objetivos de las gerencias • Sarrià-Sant Gervasi del grupo municipal. Asiste a las sesiones de la • Gràcia Comisión de Gobierno y del Comité de Gobierno. • Horta-Guinardó • Nou Barris La administración municipal ejecutiva se • Sant Andreu organiza a través de su Consejo de Dirección, • Sant Martí presidido por el primer teniente de alcalde y coordinado por el gerente municipal. Se compone de 6 sectores (Cultura, Conocimiento, Creatividad e Innovación; Calidad de Vida, Igualdad y Deportes; Prevención, Seguridad y Movilidad; Economía, Empresa y Empleo; Recursos, y Hábitat Urbano) y 2 gerencias adjuntas, una Gerencia de Coordinación Territorial de las 10 gerencias de distrito, y otra Gerencia de Coordinación de Empresas y Entidades Municipales. 20 Organigrama ejecutivo Alcaldía Gerencia Municipal Gerencia Adjunta de Coordinación de Empresas y Entidades Municipales Comité Ejecutivo Gerencia Adjunta de Coordinación Territorial Gerencia de Cultura, Conocimiento, Creatividad e Innovación Gerencia del Distrito de Ciutat Vella Gerencia de Calidad de Vida, Igualdad y Deportes Gerencia del Distrito del Eixample Gerencia de Prevención, Seguridad y Movilidad Gerencia del Distrito de Sants-Montjuïc Gerencia de Hábitat Urbano Gerencia de Medio Ambiente y Servicios Urbanos Gerencia del Distrito de Les Corts Gerencia de Economía, Empresa y Empleo Gerencia del Distrito de Sarrià-Sant Gervasi Gerencia de Recursos Gerencia del Distrito de Gràcia Gerencia de Recursos Humanos y Organización Gerencia del Distrito de Horta-Guinardó Gerencia del Distrito de Nou Barris Gerenciia dell Diisttriitto de Sanrrti àA-nSdarnetu Gervasi Gerenciia dell Diisttriitto de Sarnrti àM-aSratní t Gervasi 21 Los entes instrumentales del Ayuntamiento de Barcelona Los organismos autónomos, entidades públicas empresariales, sociedades, consorcios y fundaciones son órganos dotados de personalidad jurídica diferenciada, creados o participados por el Ayuntamiento, por razones de eficacia en la gestión de los servicios o actividades, para permitir, por su heterogeneidad y complejidad, una organización y gestión especializadas y diferenciadas de los órganos centrales y la colaboración con otros entes públicos, o permitir la participación ciudadana: Organismos autónomos locales: Consorcios: • Instituto Municipal de Personas con Discapacidad • Agencia de Salud Pública de Barcelona • Instituto Municipal de Educación • Consorcio Instituto de Infancia y Mundo Urbano • Instituto Municipal de Informática • Consorcio Campus Interuniversitario del Besòs • Instituto Municipal de Hacienda • Agencia de Ecología Urbana de Barcelona • Instituto Municipal de Urbanismo • Agencia Local de la Energía de Barcelona • Instituto Municipal de Paisaje Urbano y la • Consorcio del Besòs Calidad de Vida • Consorcio de Bibliotecas de Barcelona • Instituto Municipal de Mercados de Barcelona • Consorcio del Mercat de les Flors/Centro de las • Instituto Barcelona Deportes Artes de Movimiento • Instituto Municipal de Servicios Sociales • Consorcio El Far • Consorcio Local Localret Entidades públicas empresariales: Fundaciones y asociaciones: • Instituto de Cultura de Barcelona • Instituto Municipal de Parques y Jardines • Fundación Barcelona Cultura • Instituto Municipal Fundación Mies van der Rohe • Fundación Navegación Oceánica de Barcelona • Patronato Municipal de la Vivienda • Asociación Red Internacional de Ciudades Educadoras Sociedades mercantiles: • Información y Comunicación de Barcelona, SA • SPM Barcelona Activa, SA • Barcelona Gestión Urbanística, SA • Barcelona de Infraestructuras Municipales, SA (BIMSA) Las sociedades participadas de BIMSA son: · 22 Arroba Bcn SA · Pro Nou Barris, SA · Agencia de promoción del Carmel y Entornos, SA · Fomento de Ciutat Vella, SA · ProEixample, SA • Barcelona de Servicios Municipales, SA (BSM) Las sociedades participadas de BSM son: · Parque de Atracciones del Tibidabo, SA · Tratamiento y Selección de Residuos, SA · Cementerios de Barcelona, SA · Servicios Funerarios de Barcelona, SA · Mercabarna 22 23 Modelo de pacto entre la política y la gestión pública La situación socioeconómica que nos rodea, En este contexto, el Ayuntamiento de Barcelona con un descenso de la actividad económica se propone configurar un modelo de gestión y un nivel de paro muy elevado y con las que acerque los objetivos políticos a la gestión consecuencias sociales que ello conlleva, mediante el presupuesto ejecutivo y los mapas hace más necesario que nunca que las estratégicos para alinear la organización y Administraciones públicas se replanteen su facilitar la ejecución. En última instancia, lo papel, configurado para un largo período de que se busca es poder mejorar los servicios a bonanza económica, y sean capaces de poner la ciudadanía mediante la formulación de una en la agenda pública aquellas cuestiones estrategia y de su ejecución. que más pueden ayudar a salir de la crisis y a proteger a los que resultan más afectados por la actual situación. El contexto de desplome de la actividad económica afecta negativamente a las finanzas públicas, puesto que, por un lado, significa menores ingresos y, por otro, una presión por parte de los gastos vinculados, particularmente, a los servicios de atención a las personas. Ello obliga a realizar un esfuerzo para optimizar los recursos, asignándolos a su mejor uso, es decir, allí donde puedan dar los mejores resultados. El reto es poder hacer frente a las necesidades de hoy, pero con la vista puesta más allá para perfilar un futuro sostenible y a la vez alentador para la ciudad. Transparencia Datos de entorno Participación Estrategia política Sociedad Política Presupuesto Liderazgo y Evaluación ejecutivo o seguimiento Organización pública Gestión comunicación ejecutiva Estrategia de gestión Marco de ingresos Costes Eficiencia y eficacia 24 Los ámbitos que aborda el modelo son los siguientes: Estrategia política Se trata de definir la estrategia global vinculada al programa político, de acuerdo con el marco económico y financiero de la organización. Liderazgo y comunicación El equipo de gobierno inicia y lidera el cambio cultural que supone el nuevo modelo de gestión. Estrategia de gestión Consiste en definir la estrategia de gestión de acuerdo con la estrategia política y alinear a toda la organización. Presupuesto ejecutivo Facilitador entre el diálogo político y ejecutivo y herramienta para dotar de recursos a la estrategia y realizar su seguimiento. 25 Para ello, se ha diseñado un nuevo modelo de planificación y gestión que aporta tres características destacables: 1. Se hace hincapié en la identificación clara y alineada de objetivos o prioridades en los diferentes niveles de la organización. 2. Vincula los recursos disponibles a las prioridades definidas. 3. Mide la consecución de los objetivos mediante un conjunto de indicadores. 26 1. Se hace hincapié en la identificación clara y alineada de objetivos o prioridades en los diferentes niveles de la organización, desde el equipo de gobierno hasta las gerencias y las direcciones técnicas. El despliegue en cascada de los objetivos en los que se basa el modelo —desde de los objetivos de ciudad formulados por el equipo del Gobierno hasta los objetivos estratégicos de las gerencias y los objetivos funcionales de las direcciones— garantiza el enfoque y facilita la coordinación de los esfuerzos según las prioridades. La definición de objetivos para la ciudad y su traducción en los distintos niveles organizativos constituyen la columna vertebral del modelo, si bien hay otras piezas que lo completan. 2. Vincula los recursos disponibles a las prioridades definidas. Aunque los objetivos, en sentido amplio, proporcionan la orientación de lo que se quiere alcanzar a lo largo del mandato, es el presupuesto anual lo que permite concretar qué acciones específicas se realizarán para alcanzar los objetivos o prioridades en un ejercicio determinado. Se trata de integrar los procesos de planificación y presupuestación: el marco estratégico nos indica la dirección y las prioridades, y el presupuesto concreta y dota de recursos a esta estrategia. 3. Mide la consecución de los objetivos mediante un conjunto de indicadores, que combinan tanto aspectos de percepción ciudadana como los resultados tangibles obtenidos. En el modelo se definen también unos mecanismos y sistemas de seguimiento para monitorizar la evolución de los indicadores, analizarla y poder tomar las decisiones correspondientes. 27 Para poder construir el presupuesto ejecutivo se requieren tres niveles de planificación: Definición de las prioridades 1. Plan de Gobierno: Objetivos de ciudad (Mapa de Ciudad). 2. Planes de Gestión: Objetivos estratégicos de las gerencias sectoriales. Ejecución de la estrategia 3. Planes funcionales: Objetivos funcionales. Definición de acciones corrientes y de inversión. Calendarización, atribución de responsables y asignación de recursos (humanos, materiales y económicos) en el marco del presupuesto anual. Conectan la estrategia con la ejecución del día a día. 28 Estos tres niveles de planificación se Los instrumentos con los que cuenta el modelo corresponden con una estructura también incluyen el desarrollo de mapas estratégicos a tres niveles: la política, la gerencial y la y cuadros de mando integral que permiten dirección ejecutiva y técnica. expresar la estrategia y definir objetivos desde distintas perspectivas interrelacionadas, A las capacidades políticas del equipo de seleccionando indicadores que permitan gobierno, debe unírseles un tipo de directivo realizar un seguimiento del grado de público que base su labor en el liderazgo de cumplimiento de los objetivos. equipos y organizaciones, que tenga como meta permanente la consecución de la competitividad La definición de los objetivos a alcanzar, que y que persiga la orientación a los resultados constituyen el núcleo de este modelo, se ha en el marco indiscutible de la eficiencia en la realizado en tres fases, que se corresponden asignación y uso de los recursos públicos. con los tres grandes ámbitos organizativos de decisión y ejecución en el Ayuntamiento, tal y El instrumento de estos directivos y de la como se representa en la siguiente figura: organización en conjunto, el presupuesto ejecutivo, debe permitir relacionar los recursos con los objetivos y resultados que se persiguen y facilitar tanto la asignación de recursos como el seguimiento de su gestión, más allá de los controles de legalidad y de ejecución financiera. Política Objetivos de ciudad Contribuciones por área Gestión Objetivos estratégicos Direcciones técnicas Objetivos funcionales Acciones e inversiones 29 1. Definición de los objetivos de ciudad por parte del 2. Definición de los objetivos estratégicos de las equipo de gobierno. gerencias. El equipo de gobierno, liderado por el alcalde El alcalde encomienda al gerente municipal, y este e integrado por los tenientes de alcalde y los a sus gerencias sectoriales, la labor de formular concejales y delegados, ha definido a alto nivel su las estrategias para conseguir los resultados visión para la ciudad, los valores que deben guiar su expresados en los objetivos de ciudad. Esto expresa actuación y las líneas estratégicas para alcanzarla. claramente la idea del "pacto" que se establece entre la política y la gestión, desde una perspectiva de A partir de estos elementos, el equipo de Gobierno ha beneficio mutuo para dar respuesta a una estrategia desarrollado los objetivos de ciudad (representados y a una ejecución compartidas. en el llamado Mapa de Ciudad), que deberán guiar la acción municipal a lo largo de su mandato. Los Para desarrollar los objetivos estratégicos que deben objetivos de ciudad constituyen la base de este dar cumplimiento a los objetivos de ciudad, en primer modelo y expresan los resultados finales a conseguir. lugar se realiza la identificación de las contribuciones A partir de los objetivos de ciudad, el nivel gerencial de las gerencias a los objetivos de ciudad. Cada una de la organización debe definir, desde el punto de de las gerencias tiene impacto en un conjunto de vista de la gestión, su estrategia para alcanzar estos objetivos de ciudad y, a la vez, diferentes gerencias resultados últimos. En definitiva, deben definir los sectoriales pueden contribuir a la consecución de un objetivos estratégicos orientados a la consecución de mismo objetivo de ciudad. los resultados de ciudad. Bajo este modelo, son las gerencias sectoriales (Cultura, Conocimiento, Creatividad e Innovación; Calidad de Vida, Igualdad y Deportes; Prevención, Seguridad y Movilidad; Hábitat Urbano; Economía, Empresa y Empleo; Recursos) las que definen objetivos estratégicos que responden a los objetivos de ciudad, ya que la planificación de los servicios y actuaciones se realiza fundamentalmente desde las mismas gerencias. Sin embargo, las gerencias de distrito también participan en esta fase, pronunciándose al respeto de los objetivos estratégicos formulados por las gerencias sectoriales para garantizar que representen adecuadamente las necesidades y realidades diferenciales de los territorios. En la siguiente fase de definición de objetivos operativos o funcionales, las gerencias de distrito desarrollarán objetivos y acciones propios. A partir del conjunto específico de objetivos de ciudad sobre los que repercute una determinada gerencia sectorial, esta desarrolla sus objetivos estratégicos para darle respuesta. A continuación, para ser ejecutables, estos objetivos estratégicos deberán ser traducidos en términos aún más específicos y operativos por parte de las direcciones técnicas. 30 3. Definición de los objetivos funcionales y acciones de las direcciones técnicas. La estrategia formulada y planificada por las gerencias • Los objetivos funcionales deben indicar qué debe implantarse desde las direcciones. se hará desde cada una de las direcciones del Las direcciones, con un ámbito de actuación mucho más Ayuntamiento para contribuir al logro de los especializado, son las responsables de gestionar el día objetivos estratégicos de las gerencias. a día del Ayuntamiento. De ahí la importancia de alinear • Las acciones se vinculan a los objetivos funcionales su actividad más técnica con los objetivos estratégicos y son el elemento de asignación presupuestaria definidos por las gerencias. (tanto de gasto corriente como de inversión). Si bien los objetivos de ciudad y los objetivos estratégicos Se pueden distinguir dos tipos de objetivos funcionales de las gerencias tienen un horizonte temporal que va y de acciones: aquellos que contribuyen de forma más allá del año natural y, normalmente, se extienden especial a la consecución del objetivo estratégico y al período del mandato, los objetivos funcionales y las aquellos que forman parte de la actividad ordinaria. acciones correspondientes tienen, normalmente, un Desde el punto de vista de la definición y la alcance anual. Será, pues, en el marco de la elaboración presupuestación de la estrategia, hay que asegurarse del presupuesto donde se concretarán los objetivos de que aquello que se considera estratégico y que más funcionales y, sobre todo, las acciones a realizar. contribuirá a cambiar la situación de la ciudad tenga recursos asignados. En la figura se ilustra la cascada A la hora de determinar estos objetivos, cada una de las de objetivos dentro la organización, desde los objetivos direcciones del Ayuntamiento —tanto las dependientes de ciudad hasta las acciones concretas. de las gerencias sectoriales como las de las gerencias de distrito— deberá definir los objetivos funcionales y las acciones bajo las siguientes premisas: 1. Objetivos Mapa de Ciudad de ciudad Prevención, Calidad de vida, Cultura, Hábitat urbano Economía, Recursos seguridad igualdad conocimiento, empresa y movilidad y deportes creatividad y empleo e innovación 2. Objetivos estratégicos Dirección Dirección Dirección Dirección Dirección Dirección 3. Objetivos funcionales y acciones 31 El sistema de planificación y gestión del Ayuntamiento se articula en torno a los objetivos de ciudad, estratégicos y funcionales, a los que se añaden otros elementos para completar el modelo. Todos los objetivos tienen asociados: ¿Quién vela por ¿Cómo medir el su cumplimiento? logro conseguido? Responsable Objetivo Indicadores ¿Qué se lleva a cabo para alcanzarlo? Proyectos y acciones ¿Qué recursos económicos se asignan? Dotación presupuestaria 32 Responsable Dotación presupuestaria Esta es una pieza fundamental del modelo, ya que se La unidad de presupuestación en este modelo es la trata de promover la responsabilización y ejecutividad acción. Los recursos económicos de gasto corriente en todos los niveles. Por cada uno de los objetivos e inversión se asignan a las acciones que responden estratégicos y funcionales se asigna a un responsable a los objetivos funcionales de las direcciones técnicas. que debe velar por su cumplimiento. En el caso de objetivos compartidos por diferentes unidades, Este modelo de planificación y gestión conlleva también habrá que designar a un responsable. El rol importantes beneficios, entre los que destacan los del responsable es, pues, seguir de cerca la evolución siguientes: del objetivo mediante la interlocución con todas las partes que contribuyen a su consecución y, a partir de • El modelo parte de la definición de la visión, ese conocimiento y seguimiento, realizar propuestas valores y objetivos de ciudad definidos por el para impulsarlo o para eliminar posibles obstáculos equipo de gobierno. Con la formulación del para su cumplimiento. Mapa de Ciudad, el equipo de gobierno marca claramente sus prioridades con la visión Indicadores temporal de un mandato. No se puede gestionar aquello que no se puede medir. Partiendo de esta premisa, para cada uno • El despliegue en cascada a tres niveles de los objetivos de los tres niveles del modelo se de los objetivos mejora el alineamiento definen uno o más indicadores de medición que han de toda la organización. Cada uno de los de permitir valorar de forma cuantitativa la evolución actores implicados dispone de su traducción de los objetivos a los que responden. De esta estratégica, coherente y alineada con el resto. forma, mediante el seguimiento de los indicadores podrán detectarse y gestionarse a tiempo posibles • El proceso de presupuestación se fusiona con el desviaciones. Los indicadores de los objetivos de de planificación. La unidad de presupuestación ciudad están, en general, más enfocados a recoger es la acción, vinculada a los objetivos funcionales mediciones de percepción ciudadana, mientras que que responden a los estratégicos y que se para los objetivos estratégicos y funcionales hay que definen para contribuir al logro de los objetivos buscar indicadores de resultados, de producto, de de ciudad. Este mecanismo permite una eficiencia y/o de calidad. asignación de recursos económicos alineada con las prioridades y orientada a resultados. Proyectos y acciones Los objetivos llevan asociados acciones y proyectos. Las acciones son actividades de duración concreta, con una fecha de inicio y una fecha de finalización, orientadas al cumplimiento de un objetivo específico. Esta identificación de las acciones, como se ha mencionado anteriormente, se produce en el nivel de las direcciones técnicas, puesto que son las más próximas a la ejecución de las tareas y servicios. La agregación de acciones puede dar lugar a un proyecto que, si está compartido entre diferentes direcciones, puede liderarse desde una gerencia. Un proyecto estratégico se configura como una iniciativa que tiene un impacto destacado y relevante en la consecución de un conjunto de objetivos de las gerencias. Son proyectos de gran alcance que a menudo implican a múltiples direcciones e incluso pueden ser transversales entre gerencias distintas. 33 La orientación hacia la obtención de unos resultados que puedan ser evaluables es una necesidad, pero también una obligación, en el contexto actual. Sin embargo, el modelo de planificación propuesto no pretende ser un modelo rígido y cerrado. En un mundo en permanente cambio, el marco estratégico para el período 2012- 2015 no pretende definir al detalle todo lo que se hará en estos próximos años, sino que debe servir como instrumento para orientar el rumbo, definir una visión y dotarse de unos valores que impregnen la acción diaria de políticos, gestores y trabajadores y que permitan acercarnos a los objetivos. La concreción deberá venir en el momento de elaborar el presupuesto anual. Posteriormente, para poder rendir cuentas adecuadamente, habrá que explicar qué se ha hecho y qué no se ha podido hacer, valorar los efectos y proponer soluciones de mejora. 34 Marco estratégico 2012-2015 Escenario presupuestario (€) Objetivos Objetivos Objetivos Proyectos de ciudad estratégicos funcionales clave y acciones emblemáticas Plan anual Presupuesto anual (€) Objetivos Proyectos y acciones funcionales clave emblemáticas y ordinarios y ordinarias 35 Visión, valores y objetivos de ciudad En el Ayuntamiento, el mapa estratégico que actúa como piedra angular de todo el modelo de planificación y gestión por objetivos es el llamado Mapa de Ciudad. Este recoge la estrategia política y los grandes objetivos del mandato a alcanzar por el alcalde y el equipo de Gobierno. Expresa los resultados finales a conseguir con la acción municipal. 36 Así, el Mapa Estratégico y el Balanced Scorecard, o cuadro de mando integral, es la herramienta de apoyo del modelo de planificación y gestión por objetivos del Ayuntamiento de Barcelona. El Balanced Scorecard en un sentido amplio es un modelo de gestión que ayuda a las organizaciones a traducir su estrategia en objetivos específicos y líneas de acción, contando con indicadores de medición. El Mapa Estratégico se utiliza para describir de forma muy sintética (en una sola página) lo que una organización quiere conseguir a medio-largo plazo. El Mapa contiene el conjunto de objetivos de la organización, clasificados —y equilibrados (balanced)— en una serie de perspectivas. Las perspectivas, que pueden ser específicas de cada organización, representan las distintas etapas de creación de valor y tienen entre ellas una relación causa-efecto. 37 El Mapa de Ciudad Consta de una serie de elementos que son: 3. Recursos: En esta perspectiva aparecen los objetivos relacionados con • La visión de la organización es el lema el presupuesto, los recursos humanos, que encabeza el Mapa de Ciudad. Recoge los recursos tecnológicos y otros más la esencia de lo que se quiere alcanzar intangibles (como el conocimiento) con en última instancia a largo plazo. Otro que cuenta el Ayuntamiento para realizar elemento fundamental son los valores su actividad. Responde a la pregunta de la organización. El alcalde y el equipo "¿Qué recursos clave necesitamos y cómo de Gobierno han definido un conjunto de debemos gestionarlos para poder lograr los valores que deberán guiar e inspirar la objetivos de las perspectivas anteriores? acción de la organización. Los recursos en el Mapa de Ciudad se clasifican en tres grupos: • Los ejes estratégicos deben permitir alcanzar la visión. Cada uno de los · El presupuesto. objetivos del Mapa de Ciudad contribuye · El gobierno, los directivos y los recursos de forma prioritaria a alguno de estos ejes humanos. estratégicos. · El conocimiento, la tecnología, la innovación y la colaboración. • Las perspectivas representan las etapas de creación de valor, desde los recursos hasta los beneficiarios finales: • Los objetivos de ciudad son las 40 prioridades en las cuales se centrará la 1. Beneficiarios: En esta perspectiva se acción municipal a lo largo del mandato, sitúan los objetivos en términos de impacto y están definidos y consensuados por sobre los distintos grupos de beneficiarios el alcalde, los tenientes de alcalde, de las políticas municipales. Responde los concejales, los delegados y los a la pregunta "¿Para conseguir la visión, comisionados. Cabe destacar que la qué resultados tenemos que aportar a definición del Mapa de Ciudad constituye los distintos beneficiarios?". En el Mapa un gran ejercicio de priorización por parte de Ciudad se distinguen tres grupos de del equipo de gobierno: el Mapa no trata beneficiarios de las políticas municipales: de reflejar todo lo que el Ayuntamiento lleva a cabo, sino de marcar claramente la · Personas y familias. dirección hacia dónde tiene que orientarse · Entidades, asociaciones y agentes la acción municipal durante este mandato. deportivos, sociales y culturales. · Agentes económicos y centros de Finalmente, cabe destacar que el Mapa de Ciudad: conocimiento. • Se construye principalmente de "arriba 2. Estructura: Recoge los objetivos abajo", es decir, desde la visión y líneas del Mapa de Ciudad relacionados estratégicas hasta la perspectiva de con equipamientos, entorno urbano, los beneficiarios, siguiendo por la de comunicaciones y otras infraestructuras estructura y finalizando por la de recursos. necesarias para satisfacer los compromisos asumidos ante los distintos • Pero se ejecuta, básicamente, en grupos de beneficiarios. Responde a la sentido inverso, de "abajo arriba": los pregunta "¿De qué estructura se debe recursos clave permiten disponer de la dotar a la ciudad para conseguir los estructura necesaria para alcanzar los objetivos definidos en la perspectiva de los resultados prioritarios para cada uno de beneficiarios?". los beneficiarios. Y la consecución de los Normalmente se tratará de objetivos objetivos de los beneficiarios se traduce en relacionados con inversiones y la consecución de la visión. mantenimiento de la ciudad. En el Mapa de Ciudad los objetivos de estructura se engloban bajo el concepto de Hábitat Urbano. 38 Mapa de Ciudad Visión Recoge la esencia y la ideología que sostienen el modelo de ciudad que queremos conseguir. Ejes estratégicos Ejes básicos que inspiran la actuación de la organización. Representan la apuesta estratégica para alcanzar la visión. Perspectivas Beneficiarios Presenta los objetivos en términos de impacto a producir Etapas de creación con las políticas municipales sobre los distintos grupos de valor de una de beneficiarios: personas, entidades, asociaciones, organización, desde empresas y otros agentes de la ciudad. los recursos internos hasta la visión. Estructura Contiene los principales objetivos en relación con equipamientos, entorno urbano, comunicaciones y otras infraestructuras necesarias para satisfacer los compromisos asumidos ante los diferentes grupos de beneficiarios. Recursos Aparecen los objetivos relacionados con presupuesto, organización, recursos humanos, tecnología, conocimiento, innovación y colaboración con otros agentes, que son las bases sobre las que se fundamenta cualquier actuación del Ayuntamiento. Valores subyacentes: Explícitos o no en el propio Mapa, los valores de la organización inspiran los objetivos a conseguir en cada una de las perspectivas anteriores. 39 Los valores Liderazgo Proximidad Eficiencia 40 Los valores que han definido el alcalde y el equipo de gobierno configuran una verdadera agenda del cambio y pretenden contribuir a confeccionar nuevos puentes entre la política y la sociedad a la que sirven y deben inspirar la acción de gobierno de los próximos cuatro años. Los valores definidos se pueden agrupar en torno a tres principios: liderazgo, proximidad y eficiencia. 41 Liderazgo Una ciudad con un fuerte liderazgo y visión de futuro 42 Capitalidad Actuando como verdadera capital del país, constituyéndose en líder de la catalanidad como motor económico, social y de país. Regeneración Renovar la ciudad priorizando la adecuación y el buen funcionamiento de los equipamientos públicos actuales. Emprender Siendo proactivos y emprendedores, adelantándose a las necesidades ciudadanas. Dar valor a la marca Barcelona Haciendo realidad y dando valor a los aspectos proyectados de la marca Barcelona. 43 Proximidad Una ciudad más justa, próxima y amigable 44 Proximidad Abordando las necesidades y los problemas del ciudadano de una manera más cercana, en la que el barrio sea la unidad de actuación. Escuchar y reaccionar Escuchando y actuando, promoviendo la colaboración y la participación ciudadanas y el diálogo. Equidad Garantizando la equidad para el acceso justo a los servicios de acuerdo con las necesidades de los destinatarios. Firmeza Aplicando con firmeza las normas establecidas para garantizar la convivencia y la seguridad en la ciudad. 45 Eficiencia Una ciudad con una gestión más eficiente y coordinada 46 Estrategia Excelencia y ambición con priorización Potenciando una organización que Fomentando la cultura del compromiso trabaje con visión estratégica, en con el trabajo bien hecho y de la clave de futuro a largo plazo, poniendo priorización del destino de los recursos especial atención en la calidad de la para garantizar una gestión más eficaz actividad diaria y garantizando los y eficiente. proyectos a medio plazo. Público-privado Ayuntamiento facilitador Estableciendo alianzas estables con Reduciendo la burocracia en los el tercer sector y con la iniciativa trámites y facilitando la actividad de privada para disfrutar de unos servicios las personas y empresas, poniendo las competitivos y de calidad. cosas fáciles a quien quiera emprender. Esperanza e ilusión Acción transversal y en equipo Para creer en un futuro mejor Potenciando el trabajo en equipo entre mediante el trabajo bien hecho. las diferentes áreas, con directrices y objetivos comunes, reforzando el sentimiento de pertenencia de los trabajadores y trabajadoras. 47 48 49 Visión, ejes estratégicos y mapa de ciudad "La ciudad de las personas" Reactivación económica Atención a las personas Regeneración urbana 50 Reactivación económica Barcelona, motor del país, generadora de empleo, capital exportadora del sur de Europa y modelo de rigor. Motor de una economía que genere oportunidades para todos, donde sea fácil desarrollar la creatividad, la innovación, el conocimiento y la actividad económica. Atención a las personas Barcelona, referente en atención, servicios y calidad de vida. Una ciudad donde las personas y las familias puedan vivir con equidad, con calidad de vida y en un entorno seguro, donde los proyectos educativos y culturales adquieren relevancia. Regeneración urbana Barcelona, un modelo urbano sostenible e inteligente al servicio de las personas. Barcelona Metropolitana, una estrategia económica y de integración territorial y urbana sostenible. 51 La ciudad de las personas Reactivación económica 52 Barcelona, motor del país, generadora de empleo, capital exportadora del sur de Europa y modelo de rigor. Motor de una economía que genere oportunidades para todos, donde sea fácil desarrollar la creatividad, la innovación, el conocimiento y la actividad económica. 53 La ciudad de las personas Atención a las personas 54 Barcelona, referente en atención, servicios y calidad de vida. Una ciudad donde las personas y las familias puedan vivir con equidad, con calidad de vida y en un entorno seguro, donde los proyectos educativos y culturales adquieren relevancia. 55 La ciudad de las personas Regeneración urbana 56 Barcelona, un modelo urbano sostenible e inteligente al servicio de las personas. Barcelona Metropolitana, una estrategia económica y de integración territorial y urbana sostenible. 57 58 59 60 61 ¿Qué significa "la ciudad de las personas"? La ciudad favorita para vivir con seguridad, equidad y calidad de vida 62 Un Ayuntamiento que coopera y participa con el tejido social 63 ¿Qué significa "la ciudad de las personas"? Una economía que genera oportunidades para todos 64 Un nuevo modelo de ciudad saludable que integre plenamente medio ambiente, urbanismo, infraestructuras y TIC 65 ¿Qué significa "la ciudad de las personas"? Barrios productivos a velocidad humana en el seno de una ciudad hiperconectada y de emisiones cero 66 De una cultura del gasto a una cultura del coste y la priorización de resultados 67 ¿Qué significa "la ciudad de las personas"? Una institución competitiva, motivada, con orgullo de pertenencia y orientada a la ciudadanía 68 Barcelona, innovación abierta en gestión pública 69 70 71 Los objetivos del Mapa de Ciudad 72 Grupo de objetivos del Mapa de Ciudad La ciudad de las personas Beneficiarios 1. 2. 3. Personas y familias Entidades, asociaciones Agentes económicos y y agentes deportivos, centros de conocimiento sociales y culturales La ciudad favorita para Un Ayuntamiento que Economía que genera vivir con seguridad, coopera y participa con oportunidades para todos equidad y calidad de vida el tejido social Estructura 4. Hábitat urbano Un nuevo modelo de Barrios productivos a ciudad saludable que velocidad humana en integre plenamente medio el seno de una ciudad ambiente, urbanismo, hiperconectada y de infraestructuras y TIC emisiones cero Recursos 5. 6. 7. El presupuesto Gobierno, directivos El conocimiento, la y recursos humanos tecnología, la innovación y la colaboración De una cultura del gasto Institución competitiva, Barcelona, innovación a una cultura del coste motivada, con orgullo de abierta en gestión y la priorización de pertenencia y orientada pública resultados a la ciudadanía Véase el despliegue de objetivos en: http://www.bcn.cat/ajuntament/marcestrategic 73 74 Mapa de ciudad Grupo de objetivos 1. Personas y familias. 1. Personas y familias. La ciudad favorita para vivir con seguridad, equidad y calidad de vida. Objetivos de ciudad 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. Garantizar la Priorizar la atención a Impulsar acciones Hacer de la educación accesibilidad, calidad los colectivos sociales que favorezcan y la cultura un factor y equidad de los más vulnerables y la promoción y la clave de bienestar y servicios personas en situación protección de la éxito de dependencia familia y la infancia 1.5. 1.6. 1.7. 1.8. Barcelona salud: Potenciar la función Garantizar la Garantizar la promover una ciudad social del deporte seguridad de las convivencia vecinal y saludable personas preservar la cohesión social, para que nadie pueda ser discriminado o vea vulnerados sus derechos fundamentales 1.9. 1.10. 1.11. Promover la igualdad Fomentar el empleo Crear canales para entre hombres y estable y de calidad toda la ciudadanía mujeres basada en el para todos y una sensibilidad respeto y la equidad para interiorizar lo que dicen y darle respuesta efectiva 75 Objetivos de ciudad 1.1 1.5 Garantizar la accesibilidad, calidad y Barcelona salud: promover una ciudad equidad de los servicios. saludable. Asegurar unos servicios, en especial los Fomentar y promover los hábitos de vida sociales, que sean de calidad y de plena saludables, la prevención de la enfermedad, satisfacción para el ciudadano. Promover la promoción de la salud de los ciudadanos un acceso justo a los servicios de acuerdo y ciudadanas, garantizar la protección de con las necesidades específicas de los la salud pública y hacer que la salud esté destinatarios. presente de forma transversal en todas las políticas de la ciudad. 1.2 Priorizar la atención a los colectivos 1.6 sociales más vulnerables y personas en Potenciar la función social del deporte. situación de dependencia. Potenciar el deporte, su vertiente educativa Velar especialmente por el bienestar de y competitiva, sin olvidar lo que representa los colectivos más vulnerables: niños, para la salud, para la relación entre las adolescentes, sin techo, personas en personas y para la cohesión. situación de dependencia. 1.7 1.3 Garantizar la seguridad de las personas. Impulsar acciones que favorezcan la promoción y la protección de la familia y la Asegurar la tranquilidad de las personas en infancia. el espacio público, en sus hogares y en todo el territorio del municipio de Barcelona, Fomentar medidas de promoción, así como promover la conducta cívica. prevención y atención de la familia y la infancia, y favorecer la conciliación de la vida laboral, familiar y personal. 1.8 Garantizar la convivencia vecinal y preservar la cohesión social, para que 1.4 nadie pueda ser discriminado o vea Hacer de la educación y la cultura un vulnerados sus derechos fundamentales. factor clave de bienestar y éxito. Propiciar la existencia de una sola comunidad La educación y la cultura son elementos barcelonesa y catalana que integre el básicos para el desarrollo de las ciudades, conjunto de la sociedad de la ciudad. para la cohesión social, para fortalecer la identidad, su crecimiento social y económico, y también como apuesta de futuro. 76 Mapa de ciudad Grupo de objetivos 1. Personas y familias. 1.9 Promover la igualdad entre hombres y mujeres basada en el respeto y la equidad. Impulsar políticas transversales para conseguir que la igualdad entre hombres y mujeres sea una realidad en la ciudad de Barcelona. 1.10 Fomentar el empleo estable y de calidad para todos. En coordinación con los agentes sociales y económicos de la ciudad, promover la generación de empleo estable y con condiciones de calidad, haciendo hincapié en aspectos de formación como factor clave de acceso al mundo laboral. 1.11 Crear canales para toda la ciudadanía y una sensibilidad para interiorizar lo que dicen y darle respuesta efectiva. Acercar al ciudadano las herramientas que hagan posible una mayor participación y traducir esta participación de forma efectiva dentro de la acción política del Ayuntamiento. 77 78 Mapa de ciudad Grupo de objetivos 2. Entidades, asociaciones y agentes deportivos, sociales y culturales. 2. Entidades, asociaciones y agentes deportivos, sociales y culturales. El Ayuntamiento que coopera y participa con el tejido social. Objetivos de ciudad 2.1. 2.2. 2.3. Potenciar y ordenar los Apostar por un modelo Fortalecer el tejido canales de interacción de ciudad basado en la asociativo de la ciudad real y efectiva entre cooperación, implicación para garantizar su el Ayuntamiento y las y corresponsabilidad función de transmisión diferentes entidades, entre el Ayuntamiento y dinamización de los asociaciones y agentes y los distintos agentes problemas y necesidades deportivos, sociales y sociales de los ciudadanos culturales 79 Objetivos de ciudad 2.1 Potenciar y ordenar los canales de interacción real y efectiva entre el Ayuntamiento y las diferentes entidades, asociaciones y agentes deportivos, sociales y culturales. Acercar a las diferentes entidades, asociaciones y agentes deportivos, sociales y culturales, las herramientas que hagan posible una mayor participación, y traducir esta de forma efectiva dentro la acción política del Ayuntamiento. 2.2 Apostar por un modelo de ciudad basado en la cooperación, implicación y corresponsabilidad entre el Ayuntamiento y los distintos agentes sociales. Establecer una nueva manera de relacionarse entre el Ayuntamiento y las asociaciones basada en la coparticipación, el apoyo mutuo y el principio de subsidiariedad. 2.3 Fortalecer el tejido asociativo de la ciudad para garantizar su función de transmisión y dinamización de los problemas y necesidades de los ciudadanos. Potenciar las asociaciones para que sean fuertes y representativas. 80 Mapa de ciudad Grupo de objetivos 2. Entidades, asociaciones y agentes deportivos, sociales y culturales. 81 82 Mapa de ciudad Grupo de objetivos 3. Agentes económicos y centros de conocimiento. 3. Agentes económicos y centros de conocimiento. Economía que genera oportunidades para todos. Objetivos de ciudad 3.1. 3.2. 3.3. 3.4. Hacer de la Barcelona Impulsar sectores Generar las Potenciar la aportación metropolitana la emergentes de condiciones para internacional a la capital logística del alto valor añadido y atraer capital que economía barcelonesa Sur de Europa reforzar los sectores económicos consolidados, invierta en la ciudad estableciendo a Barcelona como referente de calidad 3.5. 3.6. 3.7. Dar apoyo a pymes Hacer de Barcelona Hacer de Barcelona y autónomos, y un lugar en el que una ciudad de cultura, promover el espíritu sea sencillo generar conocimiento, creatividad empresarial actividad económica y ciencia generando un entorno favorable para (business friendly) atraer y retener talento 83 Objetivos de ciudad 3.1 3.5 Hacer de la Barcelona metropolitana la Dar apoyo a pymes y autónomos, y capital logística del Sur de Europa. promover el espíritu empresarial. Impulsar la conectividad de Barcelona Se trata de crear un entorno más favorable y promover nuevas zonas de actividad para la creación y desarrollo de empresas económica para convertirla en un nodo mediante políticas de apoyo a pymes y de actividad ligada a la logística y al emprendedores, acceso a oficinas y locales, acceso a los mercados del sur de Europa, ayudas y apoyo financiero, etc. el Mediterráneo, los países asiáticos y América Latina. 3.6 Hacer de Barcelona un lugar en el que 3.2 sea sencillo generar actividad económica Impulsar sectores emergentes de alto (business friendly). valor añadido y reforzar los sectores En relación con las empresas, el objetivo económicos consolidados, estableciendo a es que la Administración sea un factor Barcelona como referente de calidad. de competitividad y en ningún caso un Desde el sector sanitario y biomédico, elemento "desactivador". Por lo tanto, es de atención social o el sector de las TIC, fundamental que desde el Ayuntamiento hasta los sectores de economía verde, se agilicen los procesos y se eliminen los sectores energéticos, el comercio o el trabas burocráticas para facilitar el turismo. establecimiento de empresas. 3.3 3.7 Generar las condiciones para atraer Hacer de Barcelona una ciudad de cultura, capital que invierta en la ciudad. conocimiento, creatividad y ciencia generando un entorno favorable para Deben desarrollarse políticas efectivas de atraer y retener talento atracción de capital, tanto con el fin de captar capital financiero para invertir en proyectos Creatividad, cultura, educación e de empresas y emprendedores locales como investigación son acentos de un mismo con la voluntad de atraer la instalación de objetivo: el conocimiento. Queremos crear empresas extranjeras en la ciudad. una ciudad y una sociedad basadas en el conocimiento como uno de los motores de progreso económico y social de Barcelona, 3.4 y abordarlo desde la colaboración entre Potenciar la aportación internacional a la instituciones y entidades de ciudad y con economía barcelonesa. visión metropolitana. Barcelona goza ya de un privilegiado reconocimiento internacional. Se trata ahora de poner en valor este posicionamiento y sacarle más partido en términos económicos: más acontecimientos internacionales, más empresas globales instaladas en Barcelona, más exportaciones de las empresas locales, etc. 84 Mapa de ciudad Grupo de objetivos 3. Agentes económicos y centros de conocimiento. 85 86 Mapa de ciudad Grupo de objetivos 4. Hábitat urbano. 4. Hábitat urbano. Un nuevo modelo de ciudad saludable que integre plenamente medio ambiente, urbanismo, infraestructuras y TIC. Objetivos de ciudad 4.1. 4.2. 4.3. 4.4. Promover la Garantizar la Fomentar una política Liderar la reinformación renaturalización de la excelencia en el medioambiental del espacio público: ciudad y el desarrollo diseño urbano y de los responsable, las Smart Cities como de los conectores edificios impulsando garantizando la calidad del aire y la sostenibilidad impulsoras de una verdes una arquitectura de de los ciclos del agua y nueva economía de calidad la materia, así como la servicios urbanos eficiencia energética 87 Objetivos de ciudad 4.1 Promover la renaturalización de la ciudad y el desarrollo de los conectores verdes. Ampliar el área verde urbana y proteger los espacios libres como un elemento de estructuración de la ciudad. 4.2 Garantizar la excelencia en el diseño urbano y de los edificios impulsando una arquitectura de calidad. Asegurar un diseño urbano de calidad haciendo hincapié en la regeneración de los barrios de la ciudad y haciendo de ella un lugar para la práctica deportiva y un espacio sin barreras. 4.3 Fomentar una política medioambiental responsable, garantizando la calidad del aire y la sostenibilidad de los ciclos del agua y de la materia, así como la eficiencia energética. Alcanzar niveles óptimos de calidad ambiental como base para convertirse en una ciudad saludable, garantizar la calidad de vida de los ciudadanos y lograr un desarrollo sostenible. 4.4 Liderar la reinformación del espacio público: las Smart Cities como impulsoras de una nueva economía de servicios urbanos. Emplear las TIC para dotar a la ciudad de plataformas tecnológicas de alto valor añadido para Barcelona. 88 Mapa de ciudad Grupo de objetivos 4. Hábitat urbano. 89 90 Mapa de ciudad Grupo de objetivos 4. Hábitat urbano. 4. Hábitat urbano. Barrios productivos a velocidad humana en el seno de una ciudad hiperconectada y de emisiones cero. Objetivos de ciudad 4.5. 4.6. 4.7. 4.8. Promover el acceso Promover manzanas Fomentar barrios Mejorar la movilidad a la vivienda de autosuficientes y productivos en los urbana con sostenibilidad calidad y velar por la rehabilitación que se vive y se y garantizando las su buen uso energética urbana trabaja mismas oportunidades de acceso a toda la ciudad 4.9. 4.10. Impulsar nuevos Impulsar el área atractores urbanos que metropolitana, la generen centralidad integración de puerto, en todos los distritos aeropuerto y zona y distribuir el turismo franca, y desarrollar por toda la ciudad espacios de oportunidad 91 Objetivos de ciudad 4.5 4.9 Promover el acceso a la vivienda de Impulsar nuevos atractores urbanos que calidad y velar por su buen uso. generen centralidad en todos los distritos y distribuir el turismo por toda la ciudad. Poner en marcha un conjunto de políticas (incentivos al alquiler, colaboraciones con Se trata de lograr que todos los distritos el sector privado, obtención de suelo, apoyo dispongan de algún elemento emblemático a la rehabilitación, etc.) para conseguir de atracción (como plazas, edificios que los ciudadanos tengan acceso a una representativos, estaciones, etc.) que vivienda de calidad. actúen como centros de referencia y puedan generar a su alrededor actividad comercial, turística, etc. 4.6 Promover manzanas autosuficientes y la rehabilitación energética urbana. 4.10 Impulsar el área metropolitana, la Trabajar para lograr una autosuficiencia integración de puerto, aeropuerto y energética sostenible en nuestra ciudad, zona franca, y desarrollar espacios de priorizando las acciones que nos permitan oportunidad. gozar de más calidad de vida y seguir siendo competitivos en nuestro modelo energético, Consolidar nuevas zonas de actividad adoptando los principios de ahorro, eficacia económica en la ciudad e impulsar el área y eficiencia para convertirnos en un metropolitana por medio de las grandes referente mundial de excelencia. infraestructuras. 4.7 Fomentar barrios productivos en los que se vive y se trabaja. Fomentar un modelo urbanístico basado en un equilibrio entre la función residencial, la económica y la social. 4.8 Mejorar la movilidad urbana con sostenibilidad y garantizando las mismas oportunidades de acceso a toda la ciudad. Fomentar un nuevo modelo de movilidad con equilibrio entre los diferentes medios de transporte que dé prioridad a la seguridad y al peatón. 92 Mapa de ciudad Grupo de objetivos 4. Hábitat urbano. 93 94 Mapa de ciudad Grupo de objetivos 5. El Presupuesto. 5. El Presupuesto. De una cultura del gasto a una cultura del coste y la priorización de resultados. Objetivos de ciudad 5.1. 5.2. 5.3. 5.4. Gestionar de acuerdo Garantizar la Mejorar la eficiencia, Promover la cultura con un presupuesto capacidad de inversión evitar duplicidades del resultado y de la ejecutivo orientado a y liberar recursos austeridad en el gasto conseguir los objetivos para otros programas de ciudad prioritarios 95 Objetivos de ciudad 5.1 Gestionar de acuerdo con un presupuesto ejecutivo orientado a conseguir los objetivos de ciudad. Se trata de implantar una nueva forma de elaborar el presupuesto municipal consistente en definir previamente los objetivos de ciudad para poder dotar a esta estrategia de recursos según las prioridades definidas. El seguimiento continuo de los objetivos, junto con la ejecución presupuestaria, permitirán evaluar el grado de consecución de los resultados deseados. 5.2 Garantizar la capacidad de inversión. En un entorno de extrema dificultad para acceder al endeudamiento, resulta esencial diseñar medidas encaminadas a obtener ahorro corriente para financiar inversiones. 5.3 Mejorar la eficiencia, evitar duplicidades y liberar recursos para otros programas prioritarios. Impulsar medidas de revisión y optimización de la estructura, procesos y servicios del Ayuntamiento para incrementar la eficiencia y liberar recursos. 5.4 Promover la cultura del resultado y de la austeridad en el gasto. Aplicar rigor y austeridad en el gasto, incorporando criterios de competitividad y productividad en la gestión y eliminando todo aquello que no responda a objetivos y resultados concretos. 96 Mapa de ciudad Grupo de objetivos 5. El Presupuesto. 97 98 Mapa de ciudad Grupo de objetivos 6. Gobierno, directivos y recursos humanos. 6. Gobierno, directivos y recursos humanos. Institución competitiva, motivada, con orgullo de pertenencia y orientada a la ciudadanía. Objetivos de ciudad 6.1. 6.2. 6.3. Garantizar la calidad Potenciar las capacidades Garantizar la de asistencia a del capital humano productividad y el la ciudadanía de la organización, alineamiento en preservando la la experiencia y la innovación, y promover todos los niveles de la transparencia y la ética la motivación y el organización en la gestión pública compromiso 99 Objetivos de ciudad 6.1 Garantizar la calidad de asistencia a la ciudadanía preservando la transparencia y la ética en la gestión pública. El gobierno municipal debe ofrecer visibilidad sobre lo que se hace y cómo se está consiguiendo, y hacer de la ética y la honestidad el principio básico de la gestión política. 6.2 Potenciar las capacidades del capital humano de la organización, la experiencia y la innovación, y promover la motivación y el compromiso. Impulsar medidas para motivar y comprometer al capital humano de la organización y buscar la eficiencia de los recursos humanos con la mejora continuada de las competencias y la evaluación de los rendimientos. 6.3 Garantizar la productividad y el alineamiento en todos los niveles de la organización. Asegurar que el conjunto de la organización trabaja orientada hacia una dirección y unos objetivos claramente definidos y que lo hace de forma productiva y coordinada. 100 Mapa de ciudad Grupo de objetivos 6. Gobierno, directivos y recursos humanos. 101 102 Mapa de ciudad Grupo de objetivos 7. El conocimiento, la tecnología, la innovación y la colaboración. 7. El conocimiento, la tecnología, la innovación y la colaboración. Barcelona, innovación abierta en gestión pública. Objetivos de ciudad 7.1. 7.2. Proactividad en la Mejorar las TIC interacción con otras para conseguir una administraciones para administración más garantizar los mejores próxima y eficaz resultados 103 Objetivos de ciudad 7.1 Proactividad en la interacción con otras administraciones para garantizar los mejores resultados. Realizar actuaciones proactivas orientadas a establecer acuerdos con otras administraciones, y velar por su cumplimiento. 7.2 Mejorar las TIC para conseguir una administración más próxima y eficaz. Las tecnologías de la información y la comunicación (TIC) deben servir para proporcionar un mejor servicio al ciudadano, más eficiente y eficaz y ahorrador de tiempo y de papel. 104 Mapa de ciudad Grupo de objetivos 7. El conocimiento, la tecnología, la innovación y la colaboración. 105 106 La contribución a la consecución de los objetivos del Mapa de Ciudad De acuerdo con el modelo de Pacto entre la Hay objetivos de ciudad a los que contribuyen política y la gestión, cada gerencia sectorial, todas las gerencias, aunque siempre hay una bajo la dirección y coordinación del gerente que lidera el objetivo. Esto sucede especialmente municipal, tendrá que definir los objetivos en aquellos objetivos relacionados con el grupo estratégicos que contribuirán a lograr los de objetivos dirigidos a entidades, asociaciones objetivos de ciudad. y agentes deportivos y culturales, donde todas las gerencias, de forma más o menos directa, A un mismo objetivo de ciudad pueden contribuyen a tener un Ayuntamiento que contribuir diferentes gerencias desde ópticas coopera y participa con el tejido social. Desde la y competencias diferentes. Así, por ejemplo, al Gerencia de Cultura, Conocimiento, Creatividad objetivo 1.5 "Barcelona salud: promover una e Innovación, por ejemplo, varias acciones ciudad saludable", se contribuye directamente que se han asignado de forma principal a los desde la Gerencia de Calidad de Vida, Igualdad objetivos de ciudad relacionados con la cultura y Deportes (por medio de objetivos y acciones y el conocimiento (objetivo 1.4 y objetivo 3.7) se vinculadas directamente al ámbito de salud, instrumentan a partir del apoyo a entidades o por pero también desde los deportes) y desde medio de consejos y comisiones formadas por otras gerencias, de forma más indirecta, como entidades y agentes culturales. También se da desde Hábitat Urbano y Prevención, Seguridad esta contribución entre gerencias en todos los y Movilidad (ya que las acciones destinadas a objetivos de ciudad relacionados con la perspectiva renaturalizar la ciudad, mantenerla limpia o de recursos, que son liderados por una gerencia, mejorar la movilidad, reduciendo las emisiones, pero para cuyo logro se necesita la colaboración y por ejemplo, también contribuyen a una ciudad contribución de toda la organización. más saludable). Por lo tanto, en la matriz de contribuciones de las gerencias sectoriales a los objetivos de ciudad podemos encontrar contribuciones principales (en color gris más fuerte) y contribuciones secundarias (en color gris más claro). A continuación se presenta la matriz general de contribuciones de las gerencias a los objetivos de ciudad, así como un detalle para cada perspectiva. 107 Matriz general de contribución Contribuciones de las gerencias a los objetivos de ciudad OBJETIVOS DE CIUDAD PREVENCIÓN, ECONOMÍA, HÁBITAT CALIDAD CULTURA, RECURSOS SEGURIDAD EMPRESA URBANO DE VIDA, CONOCIMIENTO, Y MOVILIDAD Y EMPLEO IGUALDAD CREATIVIDAD Y DEPORTES E INNOVACIÓN 1. Dirigido a las personas y las familias 1.1. Garantizar la accesibilidad, calidad y equidad de los servicios 1.2. Priorizar la atención a los colectivos sociales más vulnerables y a personas en situación de dependencia 1.3. Impulsar acciones que favorezcan la promoción y protección de la familia y la infancia 1.4. Hacer de la educación y la cultura un factor clave de bienestar y éxito 1.5. Barcelona salud: promover una ciudad saludable 1.6. Potenciar la función social del deporte 1.7. Garantizar la seguridad de las personas 1.8. Garantizar la convivencia vecinal y preservar la cohesión social, para que nadie pueda ser discriminado o vea vulnerados sus derechos fundamentales 1.9. Promover la igualdad entre hombres y mujeres basada en el respeto y la equidad 1.10. Fomentar el empleo estable y de calidad para todos 1.11. Crear canales para toda la ciudadanía y una sensibilidad para interiorizar lo que dicen y darle respuesta efectiva 2. Dirigido a las entidades, asociaciones y agentes deportivos, sociales y culturales 2.1. Potenciar y ordenar los canales de interacción real y efectiva entre el ayuntamiento y las diferentes entidades, asociaciones y agentes deportivos, sociales y culturales 2.2. Apostar por un modelo de ciudad basado en la cooperación, implicación y corresponsabilidad entre el Ayuntamiento y los distintos agentes sociales 2.3. Fortalecer el tejido asociativo de la ciudad para garantizar su función de transmisión y dinamización de los problemas y necesidades de los ciudadanos 3. Dirigido a los agentes económicos y centros de conocimiento 3.1. Hacer de la Barcelona metropolitana la capital logística del Sur de Europa 3.2. Impulsar sectores emergentes de alto valor añadido y reforzar los sectores económicos consolidados, estableciendo a Barcelona como referente de calidad 3.3. Generar las condiciones para atraer capital que invierta en la ciudad 3.4. Potenciar la aportación internacional a la economía barcelonesa 3.5. Dar apoyo a pymes y autónomos, y promover el espíritu empresarial 3.6. Hacer de Barcelona un lugar en el que sea sencillo generar actividad económica (business friendly) 3.7. Hacer de Barcelona una ciudad de cultura, conocimiento, creatividad y ciencia generando un entorno favorable para atraer y retener talento Contribución principal Contribución secundaria 108 Contribuciones de las gerencias sectoriales OBJETIVOS DE CIUDAD PREVENCIÓN, ECONOMÍA, HÁBITAT CALIDAD CULTURA, RECURSOS SEGURIDAD EMPRESA URBANO DE VIDA, CONOCIMIENTO, Y MOVILIDAD Y EMPLEO IGUALDAD CREATIVIDAD Y DEPORTES E INNOVACIÓN 4. Dirigidos al hábitat urbano 4.1. Promover la renaturalización de la ciudad y el desarrollo de los conectores verdes 4.2. Garantizar la excelencia en el diseño urbano y de los edificios impulsando una arquitectura de calidad 4.3. Impulsar una política medioambiental responsable, garantizando la calidad del aire y la sostenibilidad de los ciclos del agua y la materia, así como la eficiencia energética 4.4. Liderar la reinformación del espacio público: las Smart Cities como impulsoras de una nueva economía de servicios urbanos 4.5. Promover el acceso a la vivienda de calidad y velar por su buen uso 4.6. Promover manzanas autosuficientes y la rehabilitación energética urbana 4.7. Fomentar barrios productivos en los que se vive y se trabaja 4.8. Mejorar la movilidad urbana con sostenibilidad y garantizando las mismas oportunidades de acceso a toda la ciudad 4.9. Impulsar nuevos atractores urbanos que generen centralidad en todos los distritos y distribuir el turismo por toda la ciudad 4.10. Impulsar el área metropolitana, la integración de puerto, aeropuerto y zona franca, y desarrollar espacios de oportunidad 5. Dirigido al presupuesto 5.1. Gestionar de acuerdo con un presupuesto ejecutivo orientado a conseguir los objetivos de ciudad 5.2. Garantizar la capacidad de inversión 5.3. Mejorar la eficiencia, evitar duplicidades y liberar recursos para otros programas prioritarios 5.4. Promover la cultura del resultado y de la austeridad en el gasto 6. Dirigido a gobierno, directivos y recursos humanos 6.1. Garantizar la calidad de asistencia a la ciudadanía preservando la transparencia y la ética en la gestión pública 6.2. Potenciar las capacidades del capital humano de la organización, la experiencia y la innovación, y promover la motivación y el compromiso 6.3. Garantizar la productividad y el alineamiento en todos los niveles de la organización 7. Dirigido al conocimiento, la tecnología, la innovación y la colaboración 7.1. Proactividad en la interacción con otras administraciones para garantizar los mejores resultados 7.2. Mejorar las TIC para conseguir una administración más próxima y eficaz 109 Sistema de seguimiento y evaluación El despliegue del modelo desde los objetivos El sistema de seguimiento consta de distintos políticos hasta la acción concreta conlleva elementos: que, una vez definidos los objetivos en los tres niveles mencionados anteriormente • Indicadores. Los indicadores son variables (objetivos de ciudad, objetivos estratégicos de que buscan aproximarse lo máximo posible las gerencias sectoriales y, posteriormente, al concepto o criterio a medir. Los objetivos objetivos funcionales de las direcciones técnicas tendrán asociado uno o más indicadores de las gerencias sectoriales y de distrito), hay para poder valorar de forma cuantitativa que establecer los mecanismos de seguimiento su evolución. De esta forma, mediante el y evaluación para comprobar el grado de seguimiento de los indicadores podrán consecución de estos objetivos. detectarse y gestionarse a tiempo posibles desviaciones. Para poder aproximarse a los Un sistema de seguimiento o monitoreo consiste objetivos de ciudad se utilizarán, cuando en la recogida sistemática de información y sea posible, indicadores de percepción el análisis de esta información con el objetivo ciudadana. En cuanto a los objetivos de lograr, en última instancia, la mejora del estratégicos, habrá que seleccionar servicio público. El sistema de seguimiento debe distintas tipologías de indicadores para permitir obtener información relevante para que medir diferentes aspectos, haciendo esta sea útil en la toma de decisiones. especial énfasis en los indicadores de resultados. En cuanto a los objetivos funcionales, también puede haber varias tipologías de indicadores, desde aquellos necesarios para medir la eficiencia, por ejemplo, hasta los que pretenden medir el volumen de actividad realizada o el cumplimiento de una labor, en su caso. • Proceso de seguimiento y elaboración de informes. El proceso de seguimiento consta de las siguientes etapas: 1. Selección de indicadores para cada nivel de objetivos. 2. Establecimiento de metas para los indicadores cuando proceda. 3. Elaboración de cuadros de mando en diferentes niveles: político, estratégico y operativo. 4. Reuniones internas de seguimiento con los responsables de los objetivos. 5. Elaboración de informes periódicos de seguimiento (para uso interno, de gestión y para uso externo, para la rendición de cuentas). • Responsables de gestión y Oficina de Management y Presupuesto Ejecutivo: Cada gerencia sectorial y de distrito cuenta con una figura específica encargada de las tareas de planificación y seguimiento: la persona responsable de gestión. La Oficina de Management y Presupuesto Ejecutivo (OMPE), dependiente de la Gerencia de Economía, Empresa y Empleo, actúa como coordinadora y garante del buen funcionamiento de los procesos de planificación y seguimiento del modelo. 110 Es necesario insistir en que el sistema de seguimiento debe permitir obtener información en distintos niveles y responder a distintos intereses, desde el político al de gestión (se trata, en definitiva de poder contestar a la pregunta "¿quién quiere saber qué?"). Con todo, no basta con realizar una recogida sistemática de datos, sino que es necesario analizarlos y extraer conclusiones que puedan servir para el aprendizaje y, en definitiva, para la mejora de los servicios públicos. Los indicadores son una fuente importante para realizar esta valoración, pero no son el único mecanismo. Serán también necesarios otros sistemas de tipo más cualitativo para hacer un seguimiento del marco estratégico y del PAM. El modelo que se plantea busca, también, la transparencia de la información y, por eso, es importante el compromiso de hacer público periódicamente un balance de gestión que permita dar a conocer lo que se ha hecho, lo que se ha logrado y, también, lo que no se ha podido hacer o adónde no se ha podido llegar y cómo se piensan solucionar los problemas que hayan podido surgir. Finalmente, pese a que a menudo se utilizan los conceptos de seguimiento y evaluación de forma indistinta, no quieren decir lo mismo. Las dos funciones comparten la generación y uso de la información para la revisión y la mejora, y una voluntad de responsabilización y de transparencia. Sin embargo, la evaluación de las políticas y programas públicos va más allá del seguimiento, y pretende identificar los efectos netos sobre el problema que se quiere resolver y explicar por qué los programas funcionan correctamente o no y, en su caso, explicar por qué se producen desviaciones. La evaluación, dentro del modelo que se plantea, debe convertirse en una forma habitual y sistemática de trabajo como instrumento de aprendizaje y mejora de los servicios a la ciudadanía. 111 112 113