Pla estrat gic 2015 2025 Dipòsit legal B.26542-2014 PLA ESTRATÈGIC MERCATS DE BARCELONA 2015 / 2025 2 Consell Rector Raimond Blasi (president), Sònia Recasens (vicepresidenta), Gerard Ardanuy, Mercè Homs, Jordi Martí, Sara Jaurrieta, Xavier Mulleras, Isabel Ribas, Joan Laporta, Jordi Joly, Jordi Bailach, Bernat Morales, Salvador Domínguez, Alejandro Goñi, Faustino Mora, Joan Estapé, Josep Lluís Gil, Toni Díaz, Lluís Orri, Jordi Torrades (gerent), Manel Armengol (secretari), Antonio Muñoz interventor). Comitè de Direcció Jordi Torrades (gerent), Francisco Collados (director d’Administració General), Manel Armengol (cap del departament Jurídic), Pere X. Sirvent (director de Mercats i projectes estratègics), Ferran Fernández (director d’obres i manteniment), Joan Manuel Llopis (director de serveis tècnics), Genís Arnàs (cap del departament de mercats), Òscar Martín (cap d’Anàlisi i estratègia), Núria Costa (cap del departament de comunicació) Edita Departament de Comunicació de l’Institut Municipal de Mercats de Barcelona Coordinació del desenvolupament del Crèdits pla estratègic Agustí Filomeno, Pablo Filomeno i Vantage Group Secretaria Fotografies Jordi Casañas Disseny i maquetació Noel Yebra Correcció Linguaserve Impressió Agpograf SL Document aprovat pel Consell Rector de l’Institut Municipal de Mercats el dia 30 d’octubre de 2014. L’elaboració del pla estratègic de Mercats de Barcelona respon a la necessitat de renovar un model que, tot i tenir èxit, ha de fer front a noves dinàmiques econòmiques, socials i tecnològiques. El document que teniu a les mans és fruit d’un gran procés participatiu. Aquesta és, precisament, una de les fortaleses del pla. El treball s’ha fet amb una gran col·laboració i consens per part de tothom que hi ha intervingut, fet que n’ha facilitat l’aprovació. Hi han participat representants de molts àmbits: els comerciants dels mercats, el sector de la logística, el turisme i l’administració, entre d’altres. Un pla que té un horitzó a deu anys vista, període en què els objectius, les mesures i les accions que veureu detallades en les pàgines següents podran desenvolupar-se plenament. El model Barcelona té en la col·laboració publicoprivada un dels seus fonaments més sòlids. I aquesta base cal preservar-la i posar-la en pràctica. Per això, és important destacar que les iniciatives que hem acordat requereixen el suport i el compromís entre els gestors públics i els agents comercials. En els propers anys tenim el deure i l’oportunitat d’oferir mercats nous als ciutadans. Mercats que s’adapten a les noves demandes, que segueixen involucrant-se en la vida social dels barris i de la ciutat, i alhora reforcen el seu vessant com a llocs de trobada i intercanvi. Els mercats volen oferir serveis nous, mantenint els valors de la cultura de compra al mercat: qualitat, diversitat d’oferta i preu, i tracte personal i professional. Aquests són els trets que els han definit des de sempre. Ara no es tracta de canviar-los, sinó de fer-los molt més evidents i atractius com a distintius inequívocs de la marca Mercats de Barcelona. L’oferta dels mercats s’ha adequat i ampliat amb la introducció de l’autoservei, que ens ajuda a fer- Un pla de futur amb el suport i los més competitius i a fer que els barcelonins i barcelonines segueixin tenint-los com a referent per anar-hi a comprar. Alhora, promouen la gastronomia en molts aspectes. Hem redescobert el compromís de tothom els valors de la nostra cuina gràcies a moltes persones que han sabut mantenir les tradicions i, al mateix temps, innovar. La cuina catalana és avui un referent a tot el món i els mercats han d’aprofitar també aquest gran ressò, per esdevenir espais no només de compra, sinó també de lleure. Els mercats ja s’estan adaptant als canvis d’hàbits dels clients, ja que els faciliten la compra amb horaris nous, condicions de venda noves i unes instal·lacions millors. N’hem renovat molts, per dins i per fora, i ho seguirem fent, perquè són una part molt important del patrimoni arquitectònic de la ciutat i un element cabdal del model comercial de proximitat de Barcelona. En el debat que hi ha hagut fins ara, han sorgit moltes idees que revitalitzaran els mercats i els posicionaran com a centres comercials de l’alimentació de qualitat a l’abast de tots els ciutadans, amb una oferta de serveis i d’activitats que seguirem renovant els propers anys. Un comerç de proximitat que contribueix a la reactivació econòmica dels barris i a la creació de llocs de treball. Xavier Trias Alcalde de Barcelona El Pla estratègic dels mercats de Barcelona 2015-2025 conté les idees, les reflexions, els acords i les accions que des del consens tenen l’objectiu de convertir els mercats de la ciutat de Barcelona en espais centrals del comerç alimentari i dels barris on estan situats, destacant l’extraordinària capacitat dels mercats per actuar com a motors econòmics i de reactivació dels centres dels barris. La història dels mercats està relacionada íntimament amb la del creixement i l’evolució de les ciutats. Amb l’experiència que acumulem en el món del comerç, tots els que hem participat en la redacció del pla hem pres decisions molt importants de cara al futur. No ens hem equivocat quan hem començat a planificar i hem decidit que cal actuar amb previsió, i que, amb la informació que tenim, hem de donar resposta al que vindrà en l’evolució del comerç: la influència de les noves tecnologies de la comunicació i la informació o els canvis cada cop més freqüents en els hàbits de compra i d’alimentació. Ja fa uns anys, comerciants i Ajuntament vam emprendre una de les accions que donen més bons resultats: remodelar els mercats de manera integral. La forma com es produeix el comerç és tan important com l’espai en què s’ha d’exercir aquesta funció. Per això, quan els arquitectes ens mostren els primers esbossos d’un projecte nou, ja contenen una solució adaptada a les demandes dels consumidors. No obstant això, és un públic objectiu que hem de conèixer millor i al qual hem d’oferir nous i més serveis. Som conscients que, amb el que hem après fent remodelacions els últims deu anys, els nous projectes han d’incorporar altres mecanismes, com ara noves vies de finançament, plans de manteniment i més mesures d’eficiència energètica i a favor de la sostenibilitat econòmica de les instal·lacions que es renoven. Ho veureu reflectit en els objectius, les mesures i les accions exposades en aquest document Un objectiu compartit amb que teniu a les mans. Perquè sabem que cal filar més prim. Que hem de posicionar els mercats entre els nostres clients com a referents de la qualitat, la diversitat de l’oferta variada i preus, i els bons coresponsabilitat serveis. I tots som conscients que la proximitat és un valor en alça, encara que no és l’únic. El producte que es ven al mercats i l’experiència de compra es presenten com dos fils amb què podem teixir una resposta atractiva a les demandes dels compradors. És cert que n’hi ha més. Tampoc gaires. Però sabem que hi són i la clau rau a saber com combinar-los. En els debats que hem tingut al llarg de l’any han sorgit molt bones propostes i, a partir d’ara, toca posar-les en pràctica. Això sí: hem d’anar tots a l’una. Aquest pla té accions concretes que comerciants i administració hem de desenvolupar plegats durant els propers deu anys. Algunes dependran dels acords polítics per dotar-les de pressupost. Altres seran el resultat de l’esforç que tots ens hem proposat de fer, a poc a poc però sense pausa, i sobretot amb coneixement de causa. Raimond Blasi President de l’Institut Municipal de Mercats de Barcelona Regidor de Comerç, Consum i Mercats 01 - Introducció p.13 02 - Estructura, metodologia i calendari d’elaboració p.17 03 - Marc i context general p.23 04 - Diagnosi p.31 05 - Proposta estratègica: objectius, mesures i accions p.83 06 - Implantació operativa i pla de seguiment p.111 07 - Llistat de participants p.129 08 - Taula resum d’objectius, mesures, accions i indicadors p.137 09 - Referències bibliogràfiques p.147 Índex Introducció 12 13 Pla estratègic Mercats de Barcelona 01 - Introducció Els mercats són una part molt important del comerç de la Valors promoguts des dels mercats: ciutat des de fa molts segles. Representen no només el lloc • Els productes seguir cadascun dels objectius identificats, on la gent compra productes alimentaris i no alimentaris, • Fresc mesurant la participació dels diferents agents, les sinó també el lloc on es pot trobar el cor de la ciutat. • Qualitat i varietat inversions necessàries, els indicadors d’èxit i els • Salut responsables de les accions que acompanyen Quan les cadenes de distribució alimentària encara • Les persones cada estratègia. no havien evolucionat, els petits comerciants eren a la • Professionalització ciutat l’única font per a la compra dels productes. Així, • Tracte personalitzat mentre els artesans es van reunir en àrees específiques • Espai de trobada de les ciutats, els comerciants, ramaders i agricultors • Els espais es van reunir en un lloc específic, els “mercats”. • Proper i sostenible • Remodelació d’edificis Aquest fenomen es troba a tot Europa, i en especial a • El territori Catalunya i a Barcelona. • Integració i cohesió social • Motor econòmic El model “Mercats de Barcelona” • Xarxa social i comercial • Model Barcelona En aquest context històric, Barcelona ha apostat per • 40 localitzacions desenvolupar els mercats dins d’un model mediterrani • Referència internacional que uneix persones i comerç, i que promou, així, no • Model de gestió publicoprivada només la transacció comercial, sinó també les relacions humanes. És en aquest context que els mercats tenen Els nous reptes: objectius del pla un paper especial en la construcció de la ciutat i de la seva organització social, econòmica i urbana. Els El comerç de proximitat, i en concret els mercats municipals, mercats exerceixen un paper molt rellevant en la viu actualment una pressió important des de diferents definició del model comercial de cada ciutat. Barcelona vessants: econòmic, normatiu, social i de la competència, ha basat el seu model comercial en el comerç de aguditzada per la situació de recessió econòmica. proximitat, en el qual els mercats s’integren amb una clara vocació de servei als ciutadans, especialment en Així, els mercats, després d’un enfocament adreçat a el seu entorn immediat, ja que exerceixen una clara la modernització de les seves instal·lacions, serveis funció vertebradora del territori. i oferta als ciutadans, es plantegen quin ha de ser el camí que cal seguir els propers anys. Comprar al mercat reflecteix un estil de vida que està totalment compromès i connectat amb el model Aquest nou entorn els demana una reformulació de mediterrani; la majoria de les famílies tenen un mercat les seves maneres de funcionar, d’enfocar-se als a menys de 10 minuts de casa. És un estil que va ciutadans, de barrejar-se amb l’entorn social de la adquirint més adeptes cada dia, que segueixen els ciutat i d’organitzar-se professionalment, que són la conceptes d’aliments saludables, la producció local i base de la formulació d’aquest pla estratègic. un ambient amigable. Així, doncs, el present pla té com a objectius: Al llarg de la seva evolució, les demandes dels ciutadans es van incorporant als serveis dels mercats, que ajuden • Establir una visió dels mercats, consensuada a millorar el que ofereixen, i contribueixen a fer que amb els diferents agents que s’hi relacionen, amb siguin més competitius. Així, les darreres dècades, els l’horitzó del 2025. mercats han millorat les seves infraestructures, han modernitzat les parades i els serveis logístics i de gestió • Identificar els objectius que cal assolir amb la de residus associats i han promogut nous serveis, com finalitat d’encaminar els mercats cap a la visió el lliurament a domicili, l’estacionament, el pagament establerta. amb targeta, etcètera. • Definir les estratègies necessàries per acon- 14 15 02 Estructura, metodologia i calendari d’elaboració 16 17 Pla estratègic Mercats de Barcelona 02 - Estructura, metodologia i calendari d’elaboració Estructura del pla estratègic Metodologia de desenvolupament merç fins al turisme, passant per la logística, el sector immobiliari... Al mateix temps, la majoria dels indica- El pla estratègic s’ha desenvolupat en dues fases dife- La metodologia utilitzada per al disseny del pla estratègic dors de qualitat de vida també hi estan relacionats, renciades, cadascuna amb les seves pròpies subfases: segueix un model fractal de desenvolupament. com el desenvolupament social i la integració, la sos- tenibilitat, la disponibilitat de productes de proximitat, 1. Fase de diagnosi: Així, cada línia estratègica es concreta en uns objectius la mobilitat o l’ocupació. que cal assolir durant el període considerat. a. Diagnosi de factors externs: utilitzant la metodologia Precisament, l’amplitud de l’impacte dels mercats en PESTLE, s’ha fet una anàlisi dels condicionants Alhora, per a cada objectiu, es defineixen les mesures el seu entorn fa que hi hagi un gran nombre d’agents externs que tenen impacte en els mercats de Pas 1a Factors PESTLE necessàries per assolir-lo, concretant cada cop més el amb un interès directe o indirecte en el desenvolupa- manera directa o indirecta i s’han identificat nivell de detall del pla. ment dels mercats. oportunitats i amenaces que cal considerar per al desenvolupament del pla. Finalment, per a cada mesura s’expliciten les accions Així, el desenvolupament del pla estratègic necessita necessàries per portar-la a terme, tenint en compte tenir en compte totes aquestes organitzacions i involu- b. Diagnosi de factors interns: a partir de l’adaptació que el nivell de concreció en aquest grau de detall ha crar-les en la decisió del futur de la xarxa de mercats de l’anàlisi de la cadena de valor de Porter, s’han de ser elevat. de Barcelona. revisat condicionants interns en relació amb els Pas 1b Factors interns recursos, l’avantatge competitiu, els processos, Porter Posteriorment, cada acció també es podrà desglossar els valors i la cultura dels mercats de Barcelona. en activitats i seguir avançant en el nivell de detall. L’anàlisi ha posat de manifest les fortaleses i les No obstant això, aquest desenvolupament ulterior és debilitats de cadascun d’aquests vectors. el que cal portar a terme de manera anual a partir dels recursos disponibles i les prioritats marcades en c. Síntesi DAFO: els resultats dels processos de l’àmbit municipal. diagnosi anteriors s’han sintetitzat en una anàlisi DAFO que posa de manifest les principals Pas 1c Síntesi DAFO El procés participatiu oportunitats, amenaces, fortaleses i debilitats. L’impacte dels mercats a l’entorn socioeconòmic de 2. Fase de proposta estratègica: Barcelona és molt rellevant. Per això, diverses àrees de la generació del PIB de la ciutat estan relacionades directament o indirecta amb els mercats, des del co- a. Escenari estratègic: a partir d’una reflexió sobre els resultats del DAFO, s’han definit els criteris estratègics bàsics del pla, explicitats en la missió, la visió i les Pas 2a Escenari estratègic Exemple del model fractal de desenvolupament d’una de les línies del pla línies estratègiques dels mercats de Barcelona per al període 2015-2025. Són els conceptes clau sobre els quals es desenvolupa el pla estratègic, més enllà de la seva implantació anual, sovint més de caràcter tàctic. Mesura 1 b. Desenvolupament: les línies estratègiques es des- envolupen en aquest apartat, en el qual es detallen els objectius que es volen assolir per a cadascuna Desenvolupament Pas 2b Objectiu 1 Mesura... Acció 1 d’aquestes línies. Aquest desenvolupament continua estratègic proposant per als objectius identificats les mesures necessàries per acomplir-los i, finalment, les accions associades a cada mesura. Linia estratègica 1 Objectiu... Mesura N Acció... c. Identificació d’indicadors: es proposa per als ob- jectius i les accions identificades els indicadors Objectiu4 Acció N de seguiment que en mesuren la progressió. Pas 2c Indicadors 18 19 Pla estratègic Mercats de Barcelona 02 - Estructura, metodologia i calendari d’elaboració L’oportunitat de fer participar moltes tipologies d’agent en la redacció d’aquest pla estratègic ha comportat la necessitat d’idear un procés participatiu capaç d’invo- lucrar, a diferents nivells, un gran nombre d’agents i, consegüentment, d’interessos. Per fer-ho, s’han definit quatre tipologies de grup de treball, en funció de la seva rellevància i operativitat en el desenvolupament del pla, i que es relacionen a continuació: 1. Cercle intern: membres de l’IMMB, tant en l’àmbit reduït com en el plenari segons el grau de participació necessari. 2. Cercle executiu: representants del comitè de direcció de l’IMMB i dels agents més rellevants relacionats amb els mercats de Barcelona. 3. Cercle consultiu: estructurat en tres grups de treball, un per a cada línia estratègica i format per un grup de 8-10 persones cadascun. • WP1 - Ànima: renovació dels barris mitjançant la po- lítica pública dels mercats. • WP2 - Motor: ocupació, emprenedoria i desenvo- lupament econòmic. • WP3 - Sostenibilitat: sostenibilitat, medi ambient i proximitat. 4. Cercle plenari: grup de treball obert a totes les persones interessades a participar en la gestació del pla i format per més de 200 persones. La coordinació i la moderació dels grups han disposat d’una secretaria tècnica externa, liderada en tot moment per l’equip directiu de l’IMMB, que ha estat present a tots els àmbits de cercle participatiu. Calendari d’elaboració del pla estratègic El pla estratègic va començar a mitjan 2013, i el novembre del 2013 es va completar la fase de diagnòstic després de fer diferents entrevistes bilaterals amb agents del sector. Preparació reunions Cercle intern Durant el 2014, s’ha portat a terme la fase de proposta Cercle consultiu estratègica, en la qual s’han fet diferents reunions de treball Cercle executiu als diversos àmbits esmentats i segons el calendari següent: Cercle plenari Actualitzacions document 20 21 03 Marc i context general del pla 22 23 Pla estratègic Mercats de Barcelona 03 - Marc i context general del pla Els mercats dins de la planificació urbana La ciutat de Barcelona segueix avançant cap a un de Barcelona model de planificació urbanística orientat a millorar la qualitat de vida dels ciutadans i receptiu envers Barcelona, amb 1.611.822 habitants (dades del padró l’evolució tecnològica com a motor de més i millors 2013), 101,4 km2, una densitat de població de 15.903,5 serveis a partir de les oportunitats i les possibilitats hab./km2 i amb una àrea metropolitana de 3,2 milions que ofereixen les noves tecnologies. de persones, és la ciutat més poblada de Catalunya i l’onzena d’Europa. En aquest context, l’evolució dels mercats cal que tingui un paper rellevant en els projectes estratègics de Històricament, l’economia de la ciutat s’ha basat en el ciutat, en especial en el posicionament de Barcelona comerç gràcies, entre altres, a la seva posició geogràfica com a smart city global i en la creació de les superilles. privilegiada. Precisament, el model urbà de Barcelona ha estat compromès amb el comerç de proximitat als barris, Urbanisme comercial, PECAB i el comerç fet que ha estat cabdal en la seva planificació urbana. Així, a Barcelona la ciutat ha preservat una àmplia penetració del comerç de barri i una xarxa de mercats ben desenvolupada. El comerç de proximitat compleix una funció social de reactivació dels centres dels barris i de les ciutats, i La història moderna dels mercats de Barcelona comença així n’evita la desertització. La revitalització comercial al segle XIX, coincidint amb la renaixença econòmica dels nuclis urbans és una tendència que s’ha donat i social que va viure el país. D’aquella època prové tant a Barcelona com en altres ciutats a tot el món, l’aplicació del ferro en la construcció dels mercats, que va cosa que ha promogut la clusterització de comerços marcar una fita en el seu desenvolupament. en eixos comercials, també anomenats centres comercials urbans o a cel obert. La planificació urbana de la Barcelona actual va néixer del projecte d’Eixample ideat per l’enginyer Ildefons Cerdà, Aquesta estratègia d’urbanisme comercial també s’ha que ja va tenir en compte l’existència de quatre grans donat a Barcelona, on hi ha 19 eixos comercials molt mercats que proveïssin d’aliments i altres productes els interrelacionats amb els mercats municipals al seu ciutadans de Barcelona: el Born (mercat majorista), Santa entorn. Així, de manera global, el desenvolupament Caterina, Sant Antoni i la Boqueria. Durant la construcció del comerç a Barcelona es recull en el Pla d’impuls i de l’eixample barceloní, van anar naixent altres mercats, suport al comerç de Barcelona, els plans de comerç com el de la Concepció, que no havien estat inclosos de districte i les polítiques de districte (entre les quals en el projecte inicial del pla Cerdà, però que donaven són d’especial rellevància per als mercats aquelles que resposta a l’expansió demogràfica i territorial de la ciutat. A els afecten de manera directa i també al seu entorn). aquests equipaments es van anar sumant altres mercats, Precisament, durant el 2014 s’han redactat els plans de com el de la Llibertat, el Clot o el de Sant Martí que, tot comerç de districte, en què es fa referència als mercats i que formaven part en aquell moment de municipis municipals, a les seves associacions i a aquest mateix independents, posteriorment van acabar formant part de Pla estratègic de mercats municipals 2015-2025. la xarxa de mercats de Barcelona. Precisament, el comerç alimentari a Barcelona El creixement de la ciutat, especialment durant la segona constitueix una xarxa territorialment molt meitat del segle XX amb una forta arribada d’immigració, va descentralitzada, ja que s’acosta als llocs on resideix comportar el creixement dels barris i la necessitat de creació la població. Així, l’ordenació comercial alimentària de nous mercats, com els de Sagrada Família, el Carmel, a Barcelona es regula mitjançant el Pla especial de Horta, el Guinardó, la Sagrera o l’Estrella. l’equipament comercial alimentari (PECAB). El 1999 es va revisar el PECAB, que era vigent des de l’any Barcelona es divideix en 10 districtes i 73 barris. Aquesta 1986, amb l’objectiu d’adaptar-se als canvis en els distribució territorial de la ciutat es correspon en gran comportaments del consum, als nous fenòmens mesura amb la distribució de la xarxa de mercats, tal com comercials, i a la superació de les distorsions existents es pot veure a la imatge central en aquesta pàginaL Mapa dels mercats municipals alimentaris i no en l’aparell de l’equipament comercial. El PECAB ha alimentaris de Barcelona permès dissenyar unes polaritats comercials que, en 24 25 Pla estratègic Mercats de Barcelona 03 - Marc i context general del pla termes generals, han tingut un èxit important en la la mateixa ciutat de manera eficient i intel·ligent. El configuració dels mercats municipals com a animadors desenvolupament d’aquests programes té en compte de nuclis comercials quotidians al territori. Cal indicar l’espai públic com a pilar de l’activitat smart city, per que el pla té un plantejament urbanístic d’intervenció això té en consideració la introducció de funcions i i programació de les actuacions públiques, entre les projectes en els processos de reestructuració urbana quals destaquen la construcció de nous mercats, o bé essencials per a un posterior desenvolupament de la reforma d’algun dels existents. serveis nous i millors. Posteriorment, arran de l’aprovació a finals de l’any Així, s’obre la via al desenvolupament de la captació 2006, de la Directiva 2006/123/CE, de 12 de desembre, de noves dades indicadores del funcionament de la relativa als serveis en el mercat interior (directiva ciutat via l’ús de sensors. Es tracta de dades que es Bolkestein), i de la seva posterior transposició a podran processar i combinar de manera global per Catalunya mitjançant el Decret llei 1/2009, de 22 de convertir-se en informació que permetrà governar desembre, d’ordenació dels equipaments comercials, millor els serveis urbans. Així, s’incrementarà la seva aprovat pel Govern de la Generalitat de Catalunya. eficiència i reflectirà positivament en la qualitat de Aquest decret llei permet establir el marc general que vida dels nostres ciutadans. D’altra banda, la mesura ha de tenir la planificació urbanística de les activitats aborda la problemàtica del subministrament elèctric a i els usos comercials, i reconeix de manera molt més l’espai públic, amb una visió integral a tot l’Ajuntament, precisa la plena autonomia de la ciutat de Barcelona. a la recerca d’un model sense cap precedent conegut Precisament, el febrer del 2011 es va aprovar una a hores d’ara que contribuirà a l’estalvi energètic i a revisió del PECAB per adaptar-se a aquesta nova introduir nous models de gestió i de sostenibilitat. realitat normativa europea i catalana. No obstant això, l’anul·lació el 2013 per part del Tribunal Superior de Els mercats, com a peça clau del tauler de joc que és Justícia de Catalunya d’articles clau del PECAB ha l’espai públic, hi estan alineats, i hauran de considerar implicat la necessitat d’una revisió ulterior, que està en aquest pla estratègic vectors de desenvolupament encara en procés. alineats amb el concepte smart, a partir del qual Barcelona té l’oportunitat de situar-se com a smart city Finalment, cal indicar que l’Ajuntament, com a ens líder mundial a posar les TIC al servei de les persones. competent en la informació, atenció i gestió de les queixes i reclamacions en matèria de consum, que es Projecte “Superilles” deriven del Codi de consum de Catalunya, considera molt significativa la millora en la qualitat del comerç D’altra banda, l’Ajuntament de Barcelona vol impulsar que aporta l’atenció als consumidors. En aquest en els propers quatre anys el programa pilot de noves sentit, són clau les actuacions de l’Oficina d’Atenció superilles a diferents barris de Barcelona, amb vocació al Consumidor (OMIC) i els serveis de consum de la d’anar-se estenent per tota la ciutat. Les cinc zones Direcció de Comerç, tant amb relació als mateixos pilot se situen al Poblenou, la plaça de les Glòries, elements derivats de l’atenció al consumidor, com en l’Antiga i la Nova Esquerra de l’Eixample, Hostafrancs altres aspectes, com ara el seguiment i la identificació i la Maternitat i Sant Ramon. de noves tendències d’hàbits i consum col·laboratiu, o economia col·laborativa, que també des del Pla Les superilles busquen l’equilibri entre els espais d’impuls i suport al comerç de Barcelona es preveu com construïts i els espais lliures i de relació per a una àrea una tendència de futur que cal que les administracions determinada. El seu objectiu és establir una proporció tinguin en compte. adequada entre els espais relacionats amb l’activitat i l’organització del sistema urbà (l’espai construït) i Ciutat smart city aquells espais descompressors de la tensió urbana orientats a satisfer les necessitats d’esbarjo, estada a Segons indica el Pla director de les TIC: desplegament l’aire lliure i de relació (espai d’estada), entre els quals d’infraestructures smart a l’espai públic (9 de maig els mercats tenen un rol cabdal i que cal treballar des de 2014), la ciutat disposa de més de 20 programes de l’inici de la planificació de les superilles. per gestionar les necessitats de les persones i de 26 27 Pla estratègic Mercats de Barcelona 03 - Marc i context general del pla Precisament, la voluntat del projecte de les superilles entre el 2001 i el 2006, el percentatge de barcelonins de crear teixits compactes per apropar distàncies que compren habitualment als mercats ha passat del entre usos, espais públics, equipaments i altres 61,5% al 69,2%, amb un grau de satisfacció amb els activitats, buscant que els desplaçaments es realitzin mercats del 81,2%, així que el servei dels mercats és majoritàriament a peu són elements plenament un dels tres més valorats de la ciutat. alineats amb la filosofia dels mercats i en l’efecte d’aquests en el seu entorn. L’estudi sobre l’impacte econòmic dels mercats elaborat el 2011 per l’IMMB indica que la quota de Com a espais de trobada, els mercats potencien les mercat en la cistella de compra de la xarxa de mercats relacions de veïnatge entre residents, visitants, comerços és del 35% amb una facturació aproximada de 1.000 i restaurants, per la qual cosa contribueixen de manera milions d’euros i més de 8.000 llocs de feina. eficient als mateixos objectius de les superilles. Evidentment, el concepte de superilla porta associat un desenvolupament eficient de la mobilitat sostenible i de la dotació de serveis, tant en l’àmbit del transport públic com el de les infraestructures necessàries, i els mercats són una part indissoluble d’aquests conceptes. Evolució dels mercats a Barcelona en el període 1992-2014 En els anys setanta i vuitanta els mercats van anar perdent pes a causa dels canvis en els hàbits de compra dels ciutadans i a la progressiva entrada de nous canals de venda d’alimentació, com els supermercats i hipermercats. Davant d’aquesta situació, als anys noranta, coincidint amb l’impuls que les Olimpíades del 1992 van donar a la ciutat, l’Ajuntament va decidir recuperar els mercats, convertint-los en moderns equipaments comercials, i va crear l’Institut Municipal de Mercats de Barcelona (IMMB) amb l’objectiu de focalitzar tres camps: • Millora d’infraestructures i serveis. • Actualització de l’oferta comercial. • Incorporació de polítiques de promoció comercial. Des de la seva creació, l’IMMB ha remodelat o ha iniciat el procés de remodelació de 23 mercats dels 40 existents a Barcelona —les més recents han estat les dels Encants, Provençals, Guineueta (2013) i Sants (2014)—, ha creat un mercat nou (Fort Pienc) i s’han tancat dos mercats (Carme i Vallvidrera), en el marc de la racionalització necessària dels recursos i de l’oferta comercial. Aquestes actuacions han tingut un efecte positiu en la ciutat, ja que s’ha incrementat el nombre de ciutadans que compren als mercats municipals. Així, 28 29 04 Diagnosi 30 31 Pla estratègic Mercats de Barcelona 04 - Diagnosi Fases de la diagnosi estratègica Factors socials • Experiència de compra: decisió sobre l’establiment La diagnosi estratègica dels mercats de Barcelona es fa en on anar a comprar tres fases complementàries, que es presenten a continuació: • Hàbits de compra a Barcelona • Àrees comercials de Barcelona • Factors externs • Estils de vida i tendències de compra • Factors interns • Tendències demogràfiques • Síntesi dafo • Turisme i compres • Show cooking: mercats orientats a la consumició Factors externs Factors tecnològics L’anàlisi PESTLE • Smart commerce i comerç electrònic • Smart commerce i entorn digital Els mercats són un ens immers en un entorn en • Tecnologia aplicada als aliments en la fase final evolució constant i que s’ha vist sacsejat de manera de la cadena molt significativa per una recessió econòmica • Tecnologies de la cadena de subministrament prolongada que ha modificat els hàbits de compra dels ciutadans i les estratègies de la competència. Factors normatius • Efectes de la directiva de serveis Bolkestein No obstant això, molts altres factors externs afecten • Horaris comercials de manera més o menys intensa la possible evolució • Productes de proximitat dels mercats en el comerç de la ciutat de Barcelona. Factors mediambientals L’anàlisi, segons s’ha indicat en l’apartat anterior, es • Gestió de residus farà seguint la metodologia PESTLE, principalment • Eficiència energètica com a eina de revisió de la complexitat i l’heterogeneïtat . de tots els aspectes que afecten els mercats: • Factors polítics • Factors econòmics • Factors socials • Factors tecnològics • Factors legals • Factors mediambientals Cadascun dels factors externs s’examinarà a partir dels vectors propis que es considerin més determinants per a l’evolució dels mercats: Factors polítics: • Tempos de la ciutat • Model de comerç de Barcelona Factors econòmics • Impacte econòmic del comerç de Barcelona • Cadena de subministrament: Mercabarna • Impacte de la recessió econòmica en el comerç alimentari 32 33 Pla estratègic Mercats de Barcelona 04 - Diagnosi Factors polítics Tempos de la ciutat La ciutat de Barcelona té una cadència pròpia que, des del punt de vista polític, afecta l’esdeveniment i la capacitat de desenvolupament dels mercats. D’altra banda, hi ha un calendari polític marcat per les mateixes eleccions municipals, que en el període considerat en aquest pla estratègic se situen en els anys 2015, 2019 i 2023. Tots els governs a Barcelona incorporen al seu programa la importància del comerç de proximitat, i és habitual que els líders polítics apareguin en els mitjans als mercats de Barcelona com a exemplificació del seu suport al sector. Model de comerç de Barcelona El comerç és un dels principals motors econòmics de la ciutat de Barcelona, tant en el seu impacte al PIB de la ciutat com en la generació de llocs de feina. Els mercats es troben en ple centre del model comercial de la ciutat de Barcelona, fet que marca en gran mesura les prioritats i les polítiques dels mercats, que no poden ser aliens a les directrius i l’estratègia del comerç a Barcelona que, com a font vertebral de la seva imatge de marca, necessita coherència i homogeneïtat entre els diferents agents de què es compon. El model comercial de Barcelona, tanmateix, es veu influenciat per una gran varietat heterogènia d’activitats i de posicionaments estratègics. Així, el Pla estratègic de Mercats de Barcelona ha de tenir molt presents els objectius estratègics i les polítiques d’actuació determinades en el Pla d’impuls i suport al comerç de Barcelona: • Oferta competitiva i diversificada que sigui motor econòmic de la ciutat. • Comerç innovador, modern i sostenible • Comerç vertebrador de la ciutat i el territori • Comerç cohesionador i integrador de la societat 34 35 Pla estratègic Mercats de Barcelona 04 - Diagnosi Factors econòmics Segons les dades anteriors, el pes dels mercats de Barcelona està entre el 8 i el 10% del comerç de la ciutat, Impacte econòmic del comerç de Barcelona amb una superfície comercial molt inferior (2,85%). Aquestes dades impliquen que tota decisió sobre L’impacte del comerç com a activitat econòmica a l’evolució del comerç a Barcelona té un impacte directe Barcelona és molt rellevant, i els mercats tenen un en els mercats i viceversa. paper molt important en el sector. Així, les principals dades del comerç(1) i els mercats són: Així, les principals dades del comerç(1) i els mercats són: Comerç Barcelona Mercats % mercats/comerç Centres de cotització 16.429(2) 2.656(5) 16,2% Establiments 35.000 (2) 3.128 8,94% (5) Treballadors (aprox.) 75.000(1) (3) 7.500(4) 10,0% Facturació (milers d’€) 9.750.000(1) 990.347(4) 10,2% Sup. comercial (m2) 3.833.529(6) 109.500(5) 2,85% Sup. comercial (m2) alimentació 792.699(6) 105.383(5) 13,3% (1) Font: DIRCE. Comerç al detall excepte hostaleria i vehicles a motor i motocicletes. (2) Font: Pla d’impuls i suport al comerç de Barcelona (dades del 2010). (3) Font: Idescat (Persones ocupades en el sector serveis, 2010) i elaboració pròpia. (4) Font: IMMB, estudi impacte econòmic mercats municipals. (5) Font: IMMB. Anàlisi estadística de mercats municipals 2012. (6) Font: Amicca. Informe Comerç Barcelona 2013. 36 37 Pla estratègic Mercats de Barcelona 04 - Diagnosi Cadena de subministrament: Mercabarna La grandària es veu des de Mercabarna com un factor competitiu rellevant en el mercat, ja sigui des del punt de L’existència del mercat majorista de Mercabarna és un vista de la capacitat de compra com de la capacitat de dels elements clau per a la competitivitat dels mercats fer accions conjuntes de foment del consum, entre altres. municipals de Barcelona. Actualment, Mercabarna està immersa en diferents pro- El conjunt de mercats (no només els de Barcelona jectes per millorar la competitivitat, des de l’abaratiment capital) compren per valor d’entre 600 i 700 milions de l’energia fins a la renovació dels sectors de la fruita i d’euros(1), xifra que suposa aproximadament un 15% el peix, que tenen una previsió d’inversió de 9,6 milions i de la facturació de Mercabarna. No obstant això, les 17 milions d’euros, respectivament. exportacions i les activitats complementàries estan creixent i prenent el protagonisme als mercats. Impacte de la recessió econòmica en el comerç alimentari Cal destacar que, de la mateixa manera que creix el negoci de les activitats complementàries a Mercabarna, Els darrers anys han significat una caiguda del consum els mercats no en són un dels clients principals. molt important en el sector del comerç. En aquest context, el sector del comerç alimentari ha estat un dels De fet, la competitivitat dels mercats municipals és clau menys afectats. No obstant això, i tal com es pot veure per al creixement de les empreses de Mercabarna en el en la taula adjunta, la caiguda de vendes en despesa comerç intern, ja que el principal competidor del mercat a la llar a Catalunya en el període 2008-2012 ha estat majorista són algunes de les principals cadenes de globalment de l’11,35% en els productes d’alimentació. distribució que compren directament al productor i no als Els productes frescos estan molt en la mateixa línia, i majoristes. arriben fins i tot gairebé al 14% de caiguda en el cas de la fruita. Cal destacar que la variació 2011-2012 ha estat Des de Mercabarna es té una visió dels mercats com a positiva en el cas de les carns, però ha representat la ens encara massa estàtic en les fórmules de consum més caiguda més forta en el sector de la fruita en tota la sèrie. tradicionals, i que no s’adapta a les noves necessitats dels consumidors en la mesura necessària. Despesa a la llar en euros a Catalunya 2008 2009 2010 2011 2012 Variació Variació (1) 08-12 11-12 Grup 011. Productes d'alimentació 4541,61 4214,75 4213,09 4104,81 4026,35 -11,35% -1,91% 0112 - Carn 1190,04 1111,72 1084,49 1046,49 1072,01 -9,92% 2,44% 0113 - Peix 578,73 530,76 543,05 524,33 502,12 -13,24% -4,24% 0116 - Fruita 461,91 414,45 445,97 427,45 398,96 -13,63% -6,67% 0117 - Verdures 470,22 441,28 475,81 448,59 434,29 -7,64% -3,19% Grup 012. Begudes no alcohòliques 346,28 327,28 343,84 340,94 338,34 -2,29% -0,76% (1) Font: INE – Enquestes de pressupostos alimentaris 2008-2012. Imports en euros. Despesa a la llar. 38 39 Pla estratègic Mercats de Barcelona 04 - Diagnosi Factors socials Una de cada tres famílies es desplaça per a activitats de compra fora de Barcelona, però, en un 66% dels casos El supermercat(1) és el líder en la compra quotidiana no Experiència de compra: decisió sobre l’establiment de desplaçament, es fan menys d’un cop al mes. alimentària, i la botiga especialitzada ho és en la compra on anar a comprar no quotidiana. Cal destacar els grans magatzems, Un cop aconseguida la primera fita, la segona és la centres comercials i grans equipaments especialitzats que tradicionalment té més a veure amb el concepte com a principal alternativa al comerç de proximitat. Diversos estudis demostren que els consumidors han de competència i depèn de la proposta de valor que, evolucionat en els darrers anys cap a un comportament individualment, ofereixi cada establiment comercial. Entre els motius(1) per a l’elecció del comerç especialitzat més racional en la seva decisió de compra. No obstant com a establiment de compra, destaquen la proximitat això, la proximitat segueix sent un dels tres principals (més del 90% esmenta el barri de residència) i l’afini- factors de decisió de l’establiment de compra,(1) només tat personal com a característiques principals, mentre superat per la qualitat dels productes i el preu. Destinacions Total que el preu i les ofertes ho solen ser en la resta d’es- tabliments. Cal destacar que la varietat d’oferta és el D’altra banda, el concepte d’experiència de compra cada C. comercials 63,7 motiu principal d’elecció d’establiment en el cas dels cop és més rellevant per als consumidors(2) i, de fet, fins i mercats. tot en una economia en recessió, l’experiència de compra és una prioritat per als consumidors: el 60% diuen que Eixos comercials 64,5 Així mateix, el pes del mercat municipal(3) com a sovint o sempre estan disposats a fer un esforç més gran establiment per a la compra del producte fresc ha per a una experiència de compra millor.(3) Eixos de districte 65,2 tingut una tendència a la baixa sostinguda al llarg del temps que s’ha estabilitzat els darrers anys, tal com es La compra es concentra sobretot en divendres tarda i pot observar en el gràfic adjunt. dissabte, fet que coincideix també amb el moment de Fora de Barcelona 32,3 consum de lleure i oci de les famílies. Així, els dos conceptes es barregen i fan que el procés Hipercentre 76,1 de decisió d’on anar a comprar passi per dos estadis consecutius: No ha anat a cap 6,8 Evolució del tipus d’establiment on es compra alimentació fresca • Decisió d’on anar a comprar: barri, Font: Ajuntament de Barcelona. Estudi dels centre comercial, hipermercat... hàbits de compra i fluxos d’atractivitat, 2012. • Decisió de la botiga on comprar l’alimentació: Hàbits de compra a Barcelona supermercat, mercat, hipermercat... Els mercats són(1) el principal establiment de compra En aquest escenari, la primera lluita a guanyar en de carn i peix (45,2%) i el segon en el cas de la fruita la ment dels consumidors és la decisió de quedar- i la verdura (27,9%). La xarcuteria i la pesca salada se al barri i gaudir de l’oferta de compra, oci i lleure també tenen una alta quota de mercat en els mercats. que ofereixi el comerç de proximitat. Això requereix Els supermercats i les botigues especialitzades són coordinació i complicitat per part dels diferents agents les principals alternatives escollides; la quota de implicats en l’atractivitat del barri: eix comercial, mercat de les parades dels mercats és molt petita en mercat, associacions, espais de lleure... tot allò que no és producte fresc. 1986 1997 Dues terceres parts de les famílies visiten centres La fidelitat dels consumidors amb relació a l’establiment comercials i eixos comercials (centrals i de districte) de compra és alta com demostren diferents estudis, Font: Ajuntament de Barcelona. Estudi dels hàbits de compra i fluxos d’atractivitat, 2012. per fer les seves compres. encara que el producte fresc és un format que es Botiga especialitzada tendeix més a comprar entre diversos establiments. Mercat municipal Supermercat (1) Font: MAGRAMA. Observatorio del Consumo y la Distribución Alimentaria, 2011. (2) Font: CustomerExperienceImpact Report 2010. Diferents articles a Shopperculture 2009-2012. Describing and Measuring Emotional Hipermercat Response to Shopping Experience (Karen A. Machleit, Sevgin A. Eroglu). Elaboració pròpia de Vantage Consulting Group. Gran magatzem (3) Font: Harris Interactive, Customer Experience Impact Report, 2011. Centres comercials (4) Font: Ajuntament de Barcelona. Estudi dels hàbits de compra i fluxos d’atractivitat, 2012. Altres 40 41 BP-1417 Pla estratègic Mercats de Barcelona 04 - Diagnosi A-2 Àrees comercials de Barcelona Al marge dels centres comercials existents a Barcelona, les àrees d’atracció comercial més elevada s’han agrupat en els anomenats eixos comercials de la ciutat. Actualment, són 16 zones territorials de la ciutat que reuneixen les associacions de comerciants i C-2q45 ue s’han 5 1 organitzat per adequar, organitzar i promoure el territori com un centre comercial a cel obert i utilitzen una gestió continuada i professional. 7 1. Sarrià eix comercial 2 4 2. Barnavasi eix comercial 3. Eix comercial Gran de Gràcia 6 4. Eix comercial Gracinova 8 5. Cor d’Horta i Mercat 3 6. Eix comercial Maragall 7. Nou Barris centre comerç 17 8. L’eix de Sant Andreu 9. Eix comercial de Sant Martí 16 10. Eix Clot 11. Eix comercial Poble Nou 18 12. Sagrada Familia Gaudí eix comercial 13. Cor Eixample 15 12 14. Passeig de Gràcia 13 15. Rambla de Catalunya 10 9 16. Eix Model - Sopena 19 17. Sants/Les Corts eix comercial 14 18. Sants Establiments Units 23 19. Creu Coberta 20 20. Sant Antoni Comerç 11 21. Eix Comercial del Rabal 22. La Rambla 24 23. Barna Centre 24. BCN de Palau a Palau 22 21 Font: Ajuntament de Barcelona 42 43 A-17 -146 8 BV Pla estratègic Mercats de Barcelona 04 - Diagnosi No obstant això, els eixos tenen posicionaments i Estils de vida i tendències de compra(1) públics objectius diferents. L’informe sobre comerç a Barcelona 2013 d’Amicca(2) proposa una classificació Els recursos econòmics i la disponibilitat de temps lliure de les àrees comercials, que diferencia entre el centre són conceptes usats habitualment però de manera de la ciutat (hipercentre); els centres comercials i independent. No obstant això, les famílies enquestades els eixos centrals; els eixos de districte, i la resta de han posat de manifest que, en l’àmbit de l’alimentació, comerç de proximitat. són conceptes intrínsecament relacionats i en equilibri. Procedència dels visitants als diferents espais Aquest conjunt de recursos familiars (econòmics i d’atracció de temps) es poden definir com a “recursos vitals”. Quan algun d’aquests recursos és escàs, s’intenten Procedència dels visitants als diferents punts d’atracció compensar. Un exemple d’aquest equilibri el mostren les famílies que, quan han de reduir la despesa en alimentació, dediquen més temps a buscar els millors ZONA COMERCIAL Barcelona Resta d’Espanya Estrangers TOTAL llocs per comprar. (1) Font: ForoInteralimentario. Anàlisi de l’impacte dels estils de Hipercentre 47,4% 46% 6,6% 100% vida i els factors d’entorn en els hàbits alimentaris, 2010. Eixos Comercials Centrals 64% 32,7% 3,3% 100% Eixos de districte 85,8% 13,6% 0,6% 100% ÀMBIT NO Centres Comercials 55,6% 42,3% 2,1% 100% ALIMENTARI TOTAL 66,6% 30,7% 2,7% 100% RECURSOS VITALS 1 Font: Ajuntament de Barcelona. Estudi dels hàbits de compra i fluxos d’atractivitat, 2012. 2 3 C: ÀMBIT -Compra HIPERCENTRE ATRACCIÓ DE VISITANTS ALIMENTARI -Cuina 3 CENTRE CIUTAT COMPRA ESPECIALITZADA I -Consum ESPORÀDICA CENTRES COMERCIALS I EIXOS EQUIPAMENT FAMILIAR ANUAL DEL CENTRE 1 EFECTE EN ELS RECURSOS DEDICATS A L’ALIMENTACIÓ DISTRICTES MODA DE TEMPORADA 1 EFECTE EN LA RELACIÓ ENTRE ELS ÀMBITS ALIMENTARI I NO ALIMENTARI BARRIS COMPRA QUOTIDIANA 1 EFECTE EN LES ACCIONS DINS L’ÀMBIT ALIMENTARI: LES 3 C COMERÇ DE COMPRA DE REPOSICIÓ PROXIMITAT (1) Font: Fundació Barcelona Comerç. (2) Font: Amicca. Informe Comerç Barcelona 2013. 44 45 Pla estratègic Mercats de Barcelona 04 - Diagnosi El volum d’aquests recursos, entre els dedicats a tot allò que fa referència a l’alimentació enfront a la resta d’activitats, així com la manera en què es repar- teixen els recursos disponibles per a l’àmbit alimentari entre la compra, la cuina i el consum, ve determinat per l’estil de vida de les persones. Els estils de vida són una combinació de vectors que, al diagrama se- güent, es classifiquen en funció de la seva rellevància en la distribució dels recursos vitals: Els que afecten a tots els nivells dels Vectors globals recursos vitals (volum i distribució) V1. Situació econòmica familiar Disponibilitat de temps parcial RECURSOS V2. Situació econòmica externa ECONÒMICS TEMPS Disponibilitat exclusiva DISPONIBLES DISPONIBLE Dedicació períodes no feiners Els que afecten a la d istribució dels Vectors distributius intensos recursos vitals de forma rellevant V3. V4. COMPOSICIÓ V5. SALUT DE LA LLAR VALORS Interès per la vida saludable Viure sense dependents Preocupació per la salut Viure amb fills Viure amb gent gran Els que afecten la distribució dels Vectors distributius lleugers recursos vitals de forma feble V6. V7. V8. V9. V10. SEXE EDAT ORIGEN HÀBITAT RELACIONS SOCIALS Vectors que componen els estils de vida dels ciutadans 46 47 Pla estratègic Mercats de Barcelona 04 - Diagnosi A l’anàlisi dels vectors que componen els estils de productes atractius per als nens i per als pares al- vida dels ciutadans, s’identifiquen les oportunitats hora, que permetin oferir qualitat a tota la família. següents: • La gent gran a casa és una oportunitat per • Els consumidors no compren a preu baix, com- retrobar textures, sabors i cuina tradicional. pren a una ràtio de qualitat percebuda - preu Seria convenient adaptar els processos de com- adequat a les necessitats dels consumidors a pra, cuina i consum per facilitar-ho. 100 un preu competitiu. Així, oferir una ràtio qualitat 3,6 5,9 7,4 - preu atractiu pot generar fidelitat a llarg termini. Tendències demogràfiques 12,5 12,3 15,2 • Els productes adreçats a persones amb poc temps per Les previsions d’evolució de la població a Catalunya, 80 cuinar han de poder respondre també a una necessitat i en especial a Barcelona, preveuen una progressió 16,6 18,6 nutricional que sovint passa a segon terme per a ells. lenta de la població de més edat, atès que ja té un 22,4 índex elevat d’aquest segment de població. 60 • Pel que fa als productes adreçats a les per- sones que tenen alta disponibilitat de temps, cal 36,4 considerar els diferents segments amb temps; 36,5 28,2 les inquietuds de l’àvia experta a cuinar no 40 són les d’un novell amb temps. Una necessita matèria primera, i l’altre, simplicitat i coneixement. 16 20 9,3 12,4 • Per al cap de setmana es pot pensar en un seguit de productes i serveis que combinin el lleure i la 14,8 17,4 14,5 família amb el menjar. El producte de cap de set- mana és un nou concepte que pot ser objectiu no 0 només d’una estratègia de desenvolupament de 1995 2015 2030 producte, sinó també de posicionament de marca. • Els productes i els serveis dissenyats per estalviar Distribució de la població de Catalunya per grups d’edat. 1995, 2015, 2030 Font: Idescat. 80+ temps en la compra, la cuina o el consum donaran res- posta a la manca de temps; no només cal centrar-se en 65-79 el moment de la cuina (actualment és el més habitual). 50-64 • Els productes posicionats per a persones amb interès en una vida saludable han de tenir pres- 25-49 ent que la cuina mediterrània és el referent i que les formes i els moments de consum no són es- 25-24 pecialment rellevants per a aquest consumidor, però sí que ho és la quantitat. Els productes per 0-14 a aquest consumidor han de destil•lar simplicitat. • Cal innovar pensant en les persones que vi- uen sense fills i sense gent gran a casa; so- len dedicar poc temps i poc esforç al menjar. Caldria disposar d’una oferta de productes per a ells, fàcils de fer, ràpids de preparar i que asse- guressin un equilibri nutricional en la seva dieta. • Els fills condicionen en gran mesura la dieta dels pares, per això existeix l’oportunitat d’innovar en 48 49 Pla estratègic Mercats de Barcelona 04 - Diagnosi Segons els resultats de les previsions de l’Idescat, Turisme i compres els nens o joves seran els principals protagonistes del creixement demogràfic de la ciutat de Barcelona, que Barcelona ha esdevingut un dels principals destins podria créixer entre el 27% i el 34%. En canvi, de la turístics mundials. En relació amb les compres, xifra d’habitants en edat laboral (de 16 a 64 anys) se’n actualment, la nostre ciutat és segona en el rànquing preveu una disminució d’entre el 8% i el 5%. de ciutats preferides per anar a comprar.(1) Quant a l’estructura de les llars, es preveu una Barcelona va rebre gairebé 7,5 milions de visitants disminució progressiva però lleugera de la dimensió durant el 2012; la meitat com a destí de vacances.(2) de les llars, que passarà de les 2,6 persones actuals a 2,5. En paral·lel, el nombre de llars augmentarà també La despesa mitjana dels turistes en la seva estada a de manera progressiva fins a arribar als 3.126.713 de Barcelona, al marge del preu de l’allotjament, és de llars en l’escenari més alt, en relació amb els 2.850.263 348 €/persona, i varia molt segons la nacionalitat (512 del 2010. € de mitjana dels turistes nord-americans, enfront de 281 € dels turistes espanyols).(2) 2021 2008 Baix Mitjà Alt Àmbit metropolità 4.863,5 5.013,3 5.226,8 5.454,6 Barcelona 1.594,8 1.518,5 1.589,5 1.672,1 Resta Barcelonès 618,9 593,7 621,5 658 Resta metropolità 2.649,5 2.901,1 3.017,9 3.124,5 Comarques gironines 695 760 814,5 881,2 Terres de l’Ebre 185,2 192,5 207,7 227,1 Àmbit de Ponent 345,4 358,3 389,4 417,7 Comarques centrals 496,2 536 569 605,2 Alt Pirineu i Aran 72,9 75 81 89,4 Projeccions de les poblacions de Catalunya 2015 - 2030, i projeccions de les poblacions de Catalunya 2021 - 2041. Font: Idescat. (1) Font: The Globe Shopper Index. (2) Font: Estadístiques de turisme a Barcelona i província. Barcelona Turisme, 2011-2012. 50 51 Pla estratègic Mercats de Barcelona 04 - Diagnosi Aquestes dades reflecteixen una millora en la tendència El 2011 es va inaugurar el mercat de Torvehallerne de l’impacte econòmic del turisme respecte a anys a Copenhaguen amb un posicionament similar de anteriors més afectats per la recessió econòmica global. mercat orientat a la consumició.(5) A efectes del present informe, cal recordar que els mercats El 2013 es va inaugurar a Barcelona el Mercat de són un espai clar de reclam turístic molt significatiu. la Princesa,(6) també de titularitat privada, situat en 1990 2000 2010 2011 2012 Turistes 1.732.902 3.141.162 7.133.524 7.390.777 7.440.113 Pernoctacions 3.795.522 7.777.580 14.047.396 15.529.218 15.931.932 % 1990 % 2000 % 2010 % 2011 % 2012 2012 Vacacional 22,7 51,5 50,1 50 50,4 3.750.000 Professional 69,1 45,7 42 42 41 3.050.500 Personal i Altres 8,2 2,8 7,9 8 8,6 630.613 TOTAL 100 100 100 100 100 7.440.113 Estadístiques de turisme a Barcelona i província. Barcelona Turisme, 2011-2012. Show cooking: mercats orientats a la consumició un palauet remodelat del segle XIV al barri del Born de Barcelona. Amb una orientació similar a la del La conjunció del consum i del mercat és una tendència Mercado de San Miguel, disposa de 16 parades on per la qual s’ha apostat en alguns mercats a Europa. es poden degustar diferents ofertes culinàries sota el concepte de show cooking en un horari ampli, de 9.00 El 2009,(3) i per iniciativa privada de la societat a 00.00 hores, que s’amplia fins a la 1:00 h., de dijous El Gastrónomo de San Miguel, es va inaugurar el a dissabte. Mercado de San Miguel de Madrid amb una inversió de gairebé 20 milions d’euros i amb 33 parades Als mercats de Barcelona, el show cooking es concen- orientades no tant a la venda de productes alimentaris tra en la presència de bars i restaurants als mateixos sinó a la gastronomia i al consum. Amb un horari mercats i representa un model cada cop més promogut ampli (de 10.00 a 24.00 hores, de diumenge a dilluns, amb les noves remodelacions dels mercats. i de 10.00 a 2.00 hores, de dijous a dissabte) s’ha consolidat com un destí d’oci de la ciutat (el 40% (3) Font: Mercado de San Miguel. dels visitants són madrilenys(4) i un destí turístic de (4) Font: madridiario.es (http://madridiario.es/noticia/230354). referència a la ciutat (el 40% són turistes estrangers i (5) Font: archinect.com (http://archinect.com/blog/ un 20% ho són d’origen espanyol). Després de quatre article/54676637/10-in-copenhagen-the-hottest-thing-since- anys, l’afluència mitjana al mercat és d’unes 85.000 sliced-rugbr-d). persones setmanals.(4) (6) Font: Mercat de la Princesa. 52 Pla estratègic Mercats de Barcelona 04 - Diagnosi 54 55 Pla estratègic Mercats de Barcelona 04 - Diagnosi Factors tecnològics (1) Font: ONTSI – red.es. Comercio Electrónico B2C 2011 i elaboració pròpia de Vantage Consulting Group. Smart commerce i el comerç electrònic (2) Font: Primer informe capraboacasa.com, 2011. El comerç electrònic a Espanya, i en concret a Catalunya, ha presentat una tendència constant a l’alça, el volum del qual el 2011 va arribar a ser de 10.917 milions d’euros.(1) La compra d’alimentació en línia ja és la cinquena Perfil de comprador d’alimentació en línia tipologia de productes en compra declarada.(1) 10% Béns i serveis comprats per internet (%) Billets de transport 49,5 8% 33,0 Reserves allotjament i paquet turístic 39,0 22,9 6% Entradas a espectacles 30,4 16,7 Roba i complements 22,2 18,5 4% Alimentació i basar 11,8 14,9 Serveis financers 11,8 1,5 2% Total compradors 2011 Llibres, revistes i diaris 11,3 5,9 Nous compradors 2011 0% La possibilitat de comparar preus, la comoditat en el servei de lliurament a casa i la reducció progressiva de les reticències al procés de compra marquen una tendència que només la recessió ha frenat lleugerament en volum però no en intenció. La venda en línia ofereix la possibilitat a productors i cooperatives d’apropar el seu producte fresc als consumidors. De fet, es constata l’augment rellevant de webs de productors i empreses en aquesta línia. El perfil de comprador d’alimentació en línia(2) correspon principalment a universitaris, actius al Sexe Nivell d’estudis Hàbitat Situació laboral Ingressos de la llar mercat laboral i amb ingressos familiars per sobre dels 1.800 €. Cal destacar que la mitjana l’edat d’entrada a la compra d’alimentació per internet són els 37 anys i que un 60% són compradors fidels a aquest canal.(2) Els compradors més joves compren una quantitat més gran de producte fresc, que generalment no arriba al 43% del total de vendes del carret d’anar a comprar en línia.(2) 56 57 Home Dona Primària o menys EGB/ESO Batxillerat Universitaris Barcelona >50.000 habitants 10.000-50.000 <10.000 habitants Treball per compte d’altri Treball per compte propi En situació d'atur Estudiant Tasques domèstiques Jubilat/da Una altra situació Menys de 1.100 euros 1.100 - 1.800 euros 1.801 - 2.700 euros Mes de 2.700 euros Ns / nc Pla estratègic Mercats de Barcelona 04 - Diagnosi Smart commerce i l’entorn digital Tecnologia aplicada als aliments en la fase final de la cadena L’entorn digital tant en línia com mòbil ha obert nous canals de comunicació, promoció i comercialització Hi ha en marxa diverses iniciatives aplicades a la fase entre les empreses i els consumidors. final de la cadena dels productes frescos, encaminades a millorar-ne l’atractivitat comercial. Entre els productes Fa possible crear i gestionar comunitats virtuals, i frescos destaquem els productes de quarta gamma i transmetre informació directament a la mà dels con- les tecnologies orientades a allargar la durada dels sumidors, de fer arribar missatges a través de vídeos productes peribles. L’ aposta pels productes de quarta o promocions comercials personalitzades. Obre un nou (i cinquena gamma) com a resposta a la necessitat de ventall d’oportunitats per al comerç que cal aprofitar temps dels consumidors és ja una realitat des de fa uns abans no sigui massa tard. quants anys. De fet, les cadenes de comerç, els centres comercials El creixement de la zona d’activitats complementàries i els grans distribuïdors ja fa temps que aposten per de Mercabarna(1) és un indicador en la línia esmenta- posicionar-se en aquests entorns de futur. da; de fet, la comercialització de fruites i hortalisses de quarta gamma a Espanya continua en nivells alts. El petit comerç de proximitat, malgrat poder actuar de La fruita tallada presenta un creixement més gran que manera conjunta mitjançant gremis i associacions, i la verdura, tot i que encara se situa només en un 2% a causa de la seva complexitat de gestió, no té les del volum total del mercat de quarta gamma.(2) Des del mateixes eines i els recursos que la competència i punt de vista del consum, hi ha dos factors que frenen corre el risc de perdre el pas digital i que aparegui una l’expansió d’aquests productes: d’una banda, la com- escletxa digital que n’afecti de manera significativa plexitat més elevada de tractament (més en la fruita la competitivitat. Això no obstant, encara hi ha una que no pas en les hortalisses), i, de l’altra, la manca finestra d’oportunitat oberta per al petit comerç, ja que d’informació que tenen els consumidors, encara reti- pot portar a terme moltes accions a l’entorn digital en cents a tastar aquests productes per si no oferissin el condicions d’una certa igualtat amb empreses amb mateix sabor, o no poguessin mantenir les mateixes més recursos com els centres comercials, i amb un propietats saludables.(2) afegit de credibilitat que aquests no tenen. Altres línies en marxa són les impulsades per Mer- Hi ha força iniciatives en marxa des del comerç de cabarna amb diferents centres de recerca (CERPTA, proximitat, i des de mercats. Destaquen l’increment IRTA, PCB...) per promoure i impulsar el desenvolupa- progressiu de les pàgines web dels establiments, ment en els sectors de les fruites i verdures, carns, peix d’aplicacions mòbils per als clients, de publicitat en i marisc en els aspectes de la innovació tecnològica en líniao la presència en xarxes socials... la transformació, la conservació, l’envasament, la vida comercial i el desenvolupament de productes de quarta Aquests moviments incipients posen de manifest la i cinquena gamma. inquietud del sector i deixen palès el risc de fractura digital entre el petit comerç i les cadenes organitzades També cal indicar l’expansió de sistemes d’increment de a causa de la capacitat d’inversió diferent en recursos. la vida comercial del producte fresc, com per exemple els sistemes d’humidificació per polvorització d’aigua. Cal destacar que les noves tecnologies digitals en general i les mòbils en particular poden resultar (1) Font: Mercabarna. especialment interessants, no només per afavorir (2) Font: Afhorla (Asociación Española de Frutas y Hortalizas Lava- les vendes, sinó a l’hora de millorar l’experiència de das, Listas para su Empleo), 2011. compra dels consumidors. (3) Font: MAGRAMA. Observatorio del Consumo y la Distribución Alimentaria. Histórico, 2008. 58 59 Pla estratègic Mercats de Barcelona 04 - Diagnosi Tecnologies de la cadena de subministrament Finalment, indicar noves fórmules d’orientació de la cadena de subministrament com la proposada per Horaris comercials L’anàlisi de la cadena de subministrament mostra una Mercasa mitjançant el portal Mercachef, plataforma de tendència marcada a les iniciatives orientades a reduir comerç electrònic majorista, amb l’objectiu de desen- El debat sobre els horaris comercials de Barcelona té un el seu impacte en l’entorn, tant des del punt de vista volupar un model de mercat virtual equivalent als mer- component cíclic, sense que els defensors i els contraris a mediambiental, com de mobilitat, com de costos. cats presencials de la Xarxa de Mercats. una flexibilització dels horaris acostin posicions. Font: La logística al servei del desenvolupament territorial. Institut La seva missió és satisfer les necessitats d’aprovisiona- La modificació de la llei d’horaris comercials aprovada Cerdà, 2011. ment de productes frescos del canal HORECA i detallista. pel Govern espanyol,(1) entre altres, permet l’obertura les 24 hores els 7 dies de la setmana dels comerços Factors normatius (independentment de la seva activitat), fins a una su- OFERTA DE SERVEIS DEMANDA DE SERVEIS perfície de 300 metres quadrats, incrementa els diu- Efectes de la directiva de serveis Bolkestein menges i festius que es permet obrir i, dels comerços Proveïdors Flux d’informació Establiments empresarials establerts en les zones turístiques de les ciutats (àm- La Directiva 2006/123/CE, coneguda com a directiva bits territorials a definir per cada administració local). Bolkestein, ha tingut un impacte rellevant en la regu- PEC (Paqueteria, Express i courier) Establiments comercials lació del comerç a Catalunya. S’han hagut d’aparcar D’altra banda, modifica la normativa relativa a les pro- Operadors logístics HORECO els criteris econòmics o comercials, com per exemple mocions (rebaixes, saldos, liquidacions...), i ofereix la Distribuidors Distribuidor comercial organitzat l’adequació entre oferta i demanda, i s’han substituït per possibilitat de fer en un mateix temps i en un mateix Productors Distribuidor comercial tradicional criteris de caràcter urbanístic i mediambiental (entorn, establiment comercial qualsevol tipus d’activitat de Centres de treball / Empreses de servei Flux mercaderies mobilitat i paisatge). promoció de vendes, i deixa que cada comerciant Establiments industrials n’estableixi el període d’aplicació lliurement. Autoproveïment L’aplicació de la nova regulació del comerç a l’àrea de Barcelona i la seva àrea d’influència, que integra El 67,4% dels comerciants a Barcelona s’oposa als gairebé la meitat de la població de Catalunya, presen- canvis proposats per la nova reglamentació estatal(2) Detallista i HORECO tradicional Domicili particular ta reptes importants en especial per al petit comerç, especialment argumentant un augment dels costos Detallista i HORECO organitzat que pot veure incrementada en un futur la competèn- laborals i dubtes sobre el benefici en vendes que po- Logística inversa cia en dos vessants diferents: dria suposar. • La competència que representen aglomera- Cal destacar que el sector més favorable a la liberal- Així, cal destacar diverses estratègies en marxa o en cions comercials a la ciutat de Barcelona i a ització horària és el de l’alimentació, en què el 47% hi estudi, com ara: la seva àrea metropolitana de Barcelona que estaria d’acord. poden tenir un efecte d’atractivitat de clients i • Estratègies per a la millora de la distribució urbana fomentar la fuga de compra lluny dels barris. El 21% dels consumidors indiquen(3) que anirien en de mercaderies que actuïn en diferents fronts: infor- diumenges o festius a fer el gruix de les seves compres. matiu (per exemple, tecnologia ITS), control (accés, • La competència que pot aparèixer a la mateixa estacionament...), gestió de capacitat (taxes, hores ciutat en establiments propers als 1.300 m2, té un La simulació de l’efecte de la liberalització(3) afavoreix vall, accessos...), infraestructures especialitzades efecte d’atractivitat important i pot constituir una els grans establiments i els centres comercials (+4% de (carrils dedicats, centres de consolidació urbana...). peça fonamental en el desenvolupament comer- quota), en detriment del petit comerç (-3% de quota) i cial de la ciutat, en especial en el sector de l’ali- dels supermercats (-1% de quota). • Estratègies de millora de la sostenibilitat: adopció mentació. del vehicle elèctric per a la distribució de merca- (1) Font: Real Decreto-ley 20/2012, de 13 de julio, de medidas para deries (per exemple, Mercabarna), ús compartit Malgrat que la recessió econòmica ha frenat l’expansió garantizar la estabilidad presupuestaria y de fomento de la com- de vehicles per a la distribució de mercaderies o de moltes cadenes organitzades amb la capacitat d’in- petitividad. per al desplaçament de treballadors (per exemple, versió necessària per generar la competència indicada, (2) Font: ICOB. Horaris comercials, 2012. projecte de Mercabarna amb blablacar.com). un escenari de recuperació pot ser favorable per veure (3) Font: MITyC. Aplicación e impacto de los horarios comerciales, de manera palesa el desenvolupament més ampli de les 2005. conseqüències de l’aplicació de la directiva. 60 61 Pla estratègic Mercats de Barcelona 04 - Diagnosi Productes de proximitat L’anàlisi de l’impacte dels estils de vida en el consum d’alimentació(1) posa de manifest que hi ha més conscienciació pel consum responsable i una certa preocupació en relació amb l’origen dels productes i amb els processos que segueixen els aliments fins que arriben a la taula dels consumidors. El Departament d’Agricultura, Ramaderia, Pesca, Alimentació i Medi Natural ha aprovat el Decret d’acreditació de venda de proximitat,(2) que té com a objectiu el reconeixement per part de l’Administració d’una forma de comercialització que apropa els productors als consumidors, permet augmentar la renda als productors i contribueix a disminuir els efectes del transport i la distribució sobre el medi ambient. Aquest decret s’aplica a la producció pròpia i als productes d’elaboració pròpia mitjançant una adhesió voluntària. La identificació dels productes com a procedents de la venda de proximitat preveu, en la seva redacció actual, la possibilitat de l’existència d’un intermediari (per exemple, comerç) però no de dos (per exemple, majorista i comerç). Actualment, el 8,3% dels paradistes dels mercats de Barcelona compren directament als productors o tenen producció pròpia dels seus productes.(3) (1) Font: Foro Interalimentario. Anàlisi de l’impacte dels estils de vida i els factors d’entorn en els hàbits alimentaris, 2010. (2) Font: Decret 24/2013, de 8 de gener, sobre l’acreditació de la venda de proximitat. (3) Font: Impacte econòmic dels mercats de Barcelona. IMMB, 2011. 62 63 Pla estratègic Mercats de Barcelona 04 - Diagnosi Factors mediambientals En funció de si un mercat té o no té climatització, el consum energètic varia de manera significativa.(4) Gestió de residus Hi ha diferents estratègies(4) per a l’actuació en La gestió dels residus té com a objectiu(1) minimitzar eficiència energètica als mercats: Distribució de consums en mercats la generació de residus i fomentar-ne la reutilització, minimitzar la fracció de residus destinada al dipòsit • Eficiència en la ventilació no climatitzats iincrementar-ne la recollida selectiva i la valoració. • Eficiència en la climatització • Eficiència en la producció d’aigua calenta L’any 2012 es van recollir 753.695 tones de residus a • Eficiència en la il·luminació la ciutat de Barcelona,(3) de les quals aproximadament • Eficiència en l’ús de cambres frigorífiques 10.000 es generen als mercats municipals.(2) La • Eficiència en el consum elèctric majoria dels residus són orgànics a les parades de • Incorporació d’energies renovables menjar fresc, i de cartró a la resta.(3) Força Les fraccions generades són relativament uniformes entre (1)La contribució dels mercats a la sostenibilitat. CADS. 2009 40% els diversos mercats. Tot i això, destaca la generació dels (2)Guia de la gestió dels residus i de l’energia en els mercats municipals mercats amb autoservei, un 15,5% superior.(2) de la província de Barcelona. Diputació de Barcelona. 2009 Enllumenat (3)Article residus. Ara.cat. 26/5/2013 Les estratègies per a la minimització de residus als (4) Font: Guia de gestió dels residus i de l’energia dels mercats 60% mercats són: municipals de la província de Barcelona. Diputació de Barcelona, 2009. • Disponibilitat d’infraestructures per a la recollida selectiva de residus • Reutilització de palets • Participació en el Banc d’Aliments • Autocompostatge de la fracció orgànica Distribució de consums en mercats • Incorporació de sistemes d’eliminació del gel climatitzats • Reutilització de caixes de cartró, fusta i plàstic • Utilització de bosses compostables per als resi- dus orgànics • Reducció de l’embalatge • Utilització de guants de més d’un ús Força • Utilització de pissarres per anunciar ofertes • Substitució de caixes de porexpan per altres d’un 20% material diferent • Ajustament de polítiques de compra dels para- Climatització- distes a les previsions de venda ventilació • Utilització de materials reciclats sempre que sigui possible Enllumenat 50% • Minimització dels embolcalls en els productes ve- 30% nuts pels paradistes (distribució de bosses reutil- itzables o compostables) Eficiència energètica Les possibilitats de millora dels mercats poden suposar un estalvi de 6,8 kWh/m2.(4) 64 65 Pla estratègic Mercats de Barcelona 04 - Diagnosi Factors interns L’anàlisi dels elements clau que des d’un punt de vista intern afecten el desenvolupament i l’èxit dels mercats municipals s’ha abordat a partir d’una adaptació sintètica del procés d’anàlisi de la cadena de valor de Porter. La cadena de valor és un model teòric que permet descriure el desenvolupament de les activitats d’una organització empresarial en el seu procés de generació de valor als clients finals. La necessitat d’adaptació neix precisament del fet que els mercats no són una organització única, sinó una xarxa no consolidada d’activitats empresarials i públiques paral·leles. L’adaptació de la cadena de valor s’ha fet a partir de la conceptualització dels elements clau en l’anàlisi de Porter, la proposta de valor, les activitats primàries i les activitats de suport. L’anàlisi permet determinar les activitats o competències distintives que permeten generar un avantatge competitiu dels mercats, a partir de tres grans àmbits: • Recursos i avantatge competitiu • Processos primaris i de suport • Valors i cultura Cadascun dels factors interns s’examinarà en funció d’aquells vectors que es consideren més significatius: Recursos i avantatge competitiu • Proposta de valor dels mercats de Barcelona • Model de gestió: Institut Municipal de Mercats de Barcelona (IMMB) • Coneixement i know-how • Impacte econòmic dels mercats • Els mercats no alimentaris Processos primaris i de suport • La remodelació dels mercats • Promoció i comunicació • Fidelització dels clients • Horaris als mercats • Serveis oferts pels mercats Valors i cultura • Els paradistes • Moviment associatiu als mercats Recursos i avantatge competitiu • Els clients del mercat 66 67 Pla estratègic Mercats de Barcelona 04 - Diagnosi Proposta de valor dels mercats de Barcelona Als darrers anys, la valoració del preu i la percepció de Model de gestió: Institut Municipal de decisions estratègiques o el model de finançament lloc de compra car ha anat guanyant pes.(2) Mercats de Barcelona (IMMB) mixt de les remodelacions. En línia amb aquest Els mercats de Barcelona basen la seva proposta de concepte, l’IMMB ha estat pioner al món a fer entrar la valor en tres eixos fonamentals(1) que n’han creat el D’altra banda, cal destacar que la proximitat no és Els mercats de Barcelona es configuren com un or- distribució alimentària als mercats com a complement posicionament entre els ciutadans: un element destacat com a atribut clau dels mercats ganisme autònom local de l’Ajuntament de Barcelona, de l’oferta i generador de trànsit, i també com a mitjà municipals de Barcelona, malgrat que és el principal amb personalitat jurídica pròpia i adscrit a la Gerència de finançament de les remodelacions dels mercats. • Atenció al client motiu per no anar-hi,(2) per la qual cosa s’estableix com Municipal.(1) • Varietat i oferta a factor higiènic de la demanda.(3) D’altra banda, el fet que sigui una entitat pública pot • Qualitat de producte A part de la gestió administrativa dels mercats (atorgar comportar en alguns casos una rapidesa d’adaptació Aquest factor higiènic, això no obstant, oculta un con- llicències, cobrar taxes, etcètera), l’actuació de l’IMMB menor davant de nous entorns econòmics, socials i de De manera continuada, aquests tres atributs cepte clau subjacent al concepte de mercat: el de ser es focalitza en tres camps:(2) competència.(3) destaquen com els més valorats pels ciutadans,(2) dels el cor del barri. Efectivament, s’observen,(2) entre els quals el producte fresc és el referent als mercats. atributs positius associats als mercats, indicadors de • Millorar infraestructures i serveis Finalment, cal tenir present la configuració actual de caràcter més social del mercat, ja que apareixen ter- • Actualitzar l’oferta comercial l’IMMB, amb una plantilla de 68 persones que, amb mes com barri, confiança, tradició, ambient i coneix- • Incorporar polítiques de promoció comercial una mitjana de 50 anys, estarà jubilada en un 35% al ença. 2025, i afronta els propers anys el repte que suposa la Així, algunes de les tasques més rellevants dels jubilació d’una part del personal.(2) mercats passen per la remodelació, la creació i el manteniment dels mercats de Barcelona i pel foment 2010 2011 2012 2013 de la seva dinamització comercial i la comunicació. Març Març Març Abril L’atenció, el tracte 34,6 46,9 43,4 45,1 GERÈNCIA La qualitat dels projectes 32,9 24,5 29 31,9 DEPARTAMENT La varietat de productes / L’oferta 23,5 14,1 31,4 22,1 DE COMUNICACIÓ I Accés a productes frescos 10,5 11,7 9,4 15,7 QUALITAT Hi trobes de tot 14,4 18,2 4,7 13,1 El preu 12,3 8,2 10,5 11,1 DIRECCIÓ D’ADMINISTRACIÓ DIRECCIÓ DE MERCATS I DIRECCIÓ D’OBRES I GENERAL PROJECTES ESTRATÈGICS MANTENIMENT L’ambient / Els coneix o el coneixen 6,4 5,1 8,6 10,4 DEPARTAMENT DEPARTAMENT DEPARTAMENT Ho té a prop de casa 3,7 5,6 7 7,8 D’ADMINISTRACIÓ JURÍDIC DE MERCATS Estan remodelats, nets 11,1 10,6 7,7 7,7 L’existència d’un òrgan de gestió dels mercats que en (1) Font: Estatuts de l’IMMB. BOPB de 24 de gener de 2006. centralitzi les funcions és un avantatge per al foment (2) Font: IMMB. (1) Font: IMMB i la competitivitat dels mercats municipals.(3) La visió (3) Font: Urbact Markets. ThematicGuidelines WP1, Agustí Filomeno, (2) Font: Enquesta òmnibus municipal, abril del 2013. integrada i la perspectiva global d’aquest model de 2013. (3) Un factor higiènic és aquell la carència del qual genera insatisfacció, gestió permet una actuació a llarg termini i proporciona però el fet de tenir-lo no genera valoracions positives significatives. coherència i solidesa a l’evolució dels mercats. Aquest model, a més, incorpora elements significatius de cogestió publicoprivada, que es fa evident en el pes rellevant que tenen els comerciants en les 68 69 Pla estratègic Mercats de Barcelona 04 - Diagnosi Coneixement i know-how en la majoria dels casos, els eixos comercials de Bar- celona coincideixen territorialment amb els mercats, ja Els mercats de Barcelona són considerats internacio- que es complementen en l’oferta comercial. Aquest és nalment un referent de bones pràctiques en la gestió i un comportament que no és únicament de la ciutat de el manteniment dels mercats municipals.(1) Barcelona; per exemple, a Londres el 42% dels clients de les botigues del centre declaren que no hi haurien Des de diferents municipis de Catalunya, d’Espanya i anat si no hagués el mercat.(1) de la resta del món arriben a Barcelona delegacions per conèixer de primera mà l’experiència de la ciutat.(1) (2) El 38% dels clients del mercat declara haver comprat també a les botigues en l’entorn del mercat (a la Així mateix, en diverses ocasions, els serveis tècnics seva àrea d’influència), i ha fet una despesa de 13,3 de l’IMMB són requerits en diversos territoris, € de mitjana en aquestes botigues (22 € l’any 2009)(2), nacionals, estatals i internacionals per actuar com a fet que contrasta amb el tiquet mitjà de despesa al experts externs en diferents tipologies de projecte,(1)(2) mercat del mateix client, que se situa de mitjana als en què destaquen: 14,7 €, pràcticament al mateix nivell.(2) Com en el cas anterior, aquest fet també té referents internacionals • Planificació estratègica i a Londres s’ha quantificat que per cada 1€ gastat • Disseny i seguiment de remodelacions directament al mercat, es genera 1,75 € a les botigues • Negociació. Alguns dels exemples internacionals del seu entorn.(1) són Medellín, Piacenza, Gaza, Moçambic, Mel- bourne o Colòmbia.(2) Els mercats municipals a Barcelona el 2011 van donar feina a 7.500 persones i van tenir un impacte econòmic Així mateix, l’IMMB ha participat i participa en de 990.347.000€, dels quals el 76% correspon a diferents projectes europeus per al desenvolupament alimentació fresca, el 12% a no alimentari, el 10,5% als i la promoció dels mercats municipals. Cal indicar, supermercats i l’1% als bars i restaurants.(2) així mateix, que el mercat de la Boqueria forma part de la xarxa Emporion dels millors mercats municipals Tenint en compte les dades anteriors, es pot estimar europeus (3) i que l’IMMB és soci fundador del grup de que l’impacte indirecte en el comerç que està situat mercats minoristes de la Unió Mundial de Mercats a l’entorn del mercat osci·la entre els 990 i els 1.700 (WUWM). milions d’euros addicionals. Cal destacar que, malgrat assolir aquestes fites, l’IMMB Cal destacar que, malgrat les diferències dels tipus no disposa d’un departament implicat activament en i les necessitats dels clients, així com de l’entorn el desenvolupament de projectes internacionals o de comercial, que determinen l’impacte real i potencial projectes per a tercers, fet que pot arribar a tensar els dels mercats, les ordenances i la legislació aplicable recursos actuals. no preveuen diferències entre les normatives de mercat que els permetin una flexibilitat més elevada (1) Font: IMMB i diversos articles de premsa. d’adaptació i orientació als clients.(4) (2) Font: IMMB - Relacions internacionals. bit.ly/1faJGW8. (3) Font: emporiononline.com. (1) Font: London’s Retail Street Markets - Final Report Regeneris 2009. (2) Font: Impacte econòmic dels mercats de Barcelona. IMMB, 2011. Impacte econòmic dels mercats (3) Font: Mercats Municipals de Barcelona. Usuaris i paradistes: hàbits de compra i tendències futures. UPC, 2011. Els mercats municipals tenen un impacte econòmic (4) Font: Text refós de l’Ordenança municipal de mercats. Ajunta- molt significatiu en l’economia de la ciutat. En primer ment de Barcelona lloc, els mercats actuen com a locomotores d’atracció de trànsit de gent al barri, fet que contribueix al desen- volupament i el manteniment d’una xarxa comercial fora del mercat que en complementa l’oferta. De fet, 70 71 Pla estratègic Mercats de Barcelona 04 - Diagnosi Els mercats no alimentaris(1) una de les apostes estratègiques de la ciutat des de principis de la dècada dels noranta, i s’ha enquadrat les seves accions de publicitat i dinamització. Com a Malgrat que els mercats de Barcelona s’associen tradi- dins del Pla especial del comerç alimentari de Barce- dada, la inversió en mitjans dels centres comercials de cionalment amb la comercialització de productes d’ali- lona (PECAB), que aborda la modernització del model Barcelona al 2012 va ser de 415 M€ en el cas de L’illa, mentació, i especialment el producte fresc, els productes de mercats, pla que ha seguit fins a l’actualitat amb di- seguit de Gran Via 2 amb 265 M€ i Maremagnum amb no alimentaris també tenen una gran rellevància. verses revisions, la darrera de les quals de l’any 2011 92 M€.(3) en què, entre altres, s’adaptava al nou marc legislatiu Els productes no alimentaris són presents als mercats derivat de la posada en marxa de la directiva Bolke- (1) Font: IMMB, somdemercat.cat. en dos formats diferenciats: stein. (2) Font: IMMB. (3) Font: Infoadex. Inversió neta deflactada. • Parades de producte no alimentari als mercats Cal indicar finalment que el model de finançament tradicionals: amb 4.117 m2, ocupen 268 establi- de les remodelacions dels mercats és mixta publico- Fidelització dels clients ments d’una dimensió mitjana de 15 m2, malgrat que privada, ja que una part de la inversió (variable en destaquen algunes apostes rellevants, com l’es- funció del cas i que pot ser de fins al 50%) és feta En un entorn d’alta competitivitat comercial, els tabliment d’Abacus al Mercat d’Hostafrancs. Tam- per l’administració, una pels paradistes i una ve de programes i les activitats de fidelització són una eina bé caldria tenir en compte, en aquest punt, la super- la licitació de les llicències dels supermercats que molt valuosa per a l’increment de vendes, la captació fície no alimentària dels supermercats presents als incorporen tots els mercats remodelats. de nous clients i la personalització de promocions i mercats i que es xifra en aproximadament 1.460 m2. (1) Font: IMMB comunicació. (2) Font: Nota de premsa “Set mercats en remodelació al 2010”. • Àrees íntegrament dedicades al producte no ali- mentari i que corresponen a quatre mercats amb Promoció i comunicació una personalitat i història pròpia molt marcada: Un dels trets diferencials de l’Ajuntament de Barcelona • Encants de Barcelona: Emblemàtic, en es- respecte a altres organitzacions municipals de mer- pecial després de la seva remodelació, és cats és l’existència d’un departament de comunicació el mercat amb més trànsit de gent de Bar- especialitzat en els mercats de Barcelona. Retenir celona: 150.000 persones cada setmana. consumidors Aquesta àrea actua en diferents aspectes relacionats Enfocar • Mercat de les Flors i altres parades de la Ram- amb els mercats: Obtenir la (1) opinió del accions de bla: Associat al concepte de la Rambla, és un consumidor màrqueting mercat adscrit a la Boqueria però amb identi- • Comunicació corporativa tat pròpia i que està buscant el seu encaix en • Organització d’esdeveniments un model de ciutat on la Rambla ha esdeving- • Promoció dels mercats ut una àrea d’atracció turística molt rellevant. • Suport a campanyes de dinamització i de pub- licitat dels mercats, d’acord amb els mateixos • Dominical de Sant Antoni: És la fira de llibres, comerciants dels mercats revistes, postals i videojocs més gran del món • Suport a projectes educatius d’interès pels Captar nous Fidelització de Incrementar la despesa i i un punt de trobada de gent de totes les edats. mercats clients clients freqüència de compra • Encants de Sant Antoni: Instal·lats al voltant del L’àrea de comunicació actua des de diferents canals, Mercat de Sant Antoni a principis del segle XX, tant tradicionals (revista, esdeveniments, cartelleria...) i hereus dels venedors de productes tèxtils a com digitals (web, xarxes socials, aplicacions l’avinguda del Paral·lel mòbils...). Diferenciació Generar Processos primaris i de suport Malgrat aquesta activitat i les seves atribucions, la vs. fidelitat de capacitat d’actuar com a departament de màrqueting competència marca Les remodelacions dels mercats(2) dels mercats està limitat i té un pressupost reduït Construir (prop de 150.000 €) , especialment en comparació ponts amb el (2) La remodelació dels mercats de Barcelona ha estat amb els recursos que un centre comercial té per a client 72 73 Pla estratègic Mercats de Barcelona 04 - Diagnosi Dl Dm Dc Dj Dv Ds fa menys rendibles la resta de franges horàries. Així, Les eines de fidelització fins ara s’han centrat principalment qualsevol modificació en aquesta línia hauria d’anar en la dinamització de comunitats mitjançant les xarxes acompanyada d’una campanya de promoció M T M T M T M T M T M T .(3) socials i l’aplicació mòbil llançada recentment com a Mercat de l’Abaceria Central iniciativa de l’àrea de comunicació.(1) (1) Font: Ordenança municipal de mercats. IMMB. · · · · · · · · · · · · Mercat del Besòs (2) Font: IMMB. mercatsbcn.cat. · · · · · · · Durant el 2013 s’ha posat en marxa també un sistema (3) Font: Vantage Group, a partir de dades pròpies i d’entrevistes Mercat de Sant Josep - La Boqueria · · · · · · · · · · · · de gestió de base de dades a l’IMMB, limitat encara amb el sector. Mercat del Carmel · · · · · · · · només a contactes professionals i amb l’objectiu Mercat del Clot · · · · · · · · · · d’ampliar-lo amb dades de clients en el futur.(1) Mercat de L’estrella · · · · · · · · Mercat del Fonc Plenc D’altra banda, alguns mercats han desenvolupat · · · · · · · · · · programes propis de fidelització basats en targetes Mercat del Guinardó · · · · · · · físiques de descompte o d’acumulació de punts. Mercat d’Horta · · · · · · · (1) (2) No obstant això, es tracta d’exemples aïllats i no tots Mercat del Les Corts · · · · · · · · han tingut la continuïtat i el seguiment necessaris.(2) Mercat de La Llibertat · · · · · · · · · · · Mercat de La Mercè · · · · · · · · (1) Font: IMMB Mercat del Ninot (2) Font: Entrevistes amb mercats. · · · · · · · · · · · Mercat del Poblenou · · · · · · · · · · Horaris dels mercats Mercat de La Sagrada Familia · · · · · · · · · Mercat de Sant Antoni · · · · · · · · · · · · Segons l’ordenança dels mercats, l’horari d’obertura Mercat de Sant Martí · · · · · · · és de 8.30 a 14.00 hores, de dilluns a dissabte, i de Mercat de Sants 17.00 a 20.30 hores, de dilluns a divendres.(1) Aquests · · · · · · · · · Mercat de Les Tres Torres horaris es podran ampliar per acord de l’associació de · · · · · · venedors de cada mercat. L’incompliment de l’horari Mercat de Vall D’hebron · · · · · · · del mercat està considerat una falta greu i se sanciona Mercat de La Barceloneta · · · · · · · amb una multa de 1.500 €,(1) malgrat que aquesta Mercat del Bon Pastor · · · · · · · · · sanció rarament s’aplica. Mercat de Canyelles · · · · · · · Mercat de Ciutat Meridiana No obstant això, la realitat és que els horaris dels · · · · · · · Mercat de La Concepció mercats són molt heterogenis i l’obertura a la tarda està · · · · · · · · · · poc estesa i es limita a dies concrets (per exemple, Mercat de Felip II · · · · · · · dijous i divendres), com es pot veure a la taula adjunta. Mercat de Galvany · · · · · · Mercat de La Guineueta · · · · · · · Conceptualment, haver de pensar en quin horari té el Mercat d’Hostafrancs · · · · · · · · · · · mercat a l’hora de decidir el lloc de compra és una Mercat de Leseps incomoditat que en redueix l’atractiu comercial. · · · · · · · · (3) Mercat de La Marina · · · · · · · · · La manca de disponibilitat de recursos dels paradistes, Mercat de Montserrat · · · · · · · que en molts casos són empreses familiars, i el Mercat de Núria · · · · · · · consegüent impacte en els costos d’estructura de la Mercat de Provençals · · · · · · · · · · parada en cas d’obrir en un horari més ampli, solen Mercat de Sant Andreu · · · · · · · ser els obstacles principals amb què es troben els Mercat de Sant Gervasi paradistes per poder obrir en un horari ampli. · · · · · · · · (3) Mercat de Santa Caterina D’altra banda, també és important assenyalar que els · · · · · · · · consumidors han acabat posicionant el mercat molt en Mercat de Sarrià · · · · · · · · · · l’horari de divendres tarda i dissabte al matí, fet que Mercat de la Trinitat · · · · · · · · · · Mercat dels Encants Bcn · · · · · · · · 74 75 Pla estratègic Mercats de Barcelona 04 - Diagnosi Serveis oferts pels mercats La percepció que desprenen els paradistes, avalada per alguna d’aquestes dades, és la de no haver seguit Els mercats ofereixen diferents serveis als compra- el pas de la societat i no haver-se adaptat a les noves dors per millorar-ne l’experiència de compra(1),entre necessitats dels consumidors, com sí que ho han fet, els quals hi ha: en canvi, les infraestructures, en molts casos. Així mateix, les parets dels mercats semblen una barrera • Autoservei en la relació dels paradistes amb el seu entorn en • Wi-Fi alguns mercats(4). • Servei a domicili (1) Font: Impacte econòmic dels mercats de Barcelona. IMMB. 2011 Aquests diversos serveis suposen un esforç organitza- (2) Font: IMMB. Anàlisi estadística de mercats municipals 2012. tiu i de recursos tant per a l’IMMB com per a les associ- (3) Font: Mercats Municipals de Barcelona. Usuaris i paradistes: hàbits acions de paradistes. Aquest fet es construeix sobre la de compra i tendències futures. UPC, 2011 diversitat d’horaris comercials, cap a un posicionament (4) Font: Vantage Group, a partir d’entrevistes a diferents membres del sector. confús pel que fa a l’oferta de serveis dels mercats. El moviment associatiu als mercats Valors i cultura A principis dels anys setanta es van crear les primeres Els paradistes organitzacions de comerciants dels mercats.(1) Els paradistes als mercats tenen una mitjana d’edat El 1979 aquest moviment es va consolidar i es van de 50 anys, tot i que cal destacar que més del 15% té redactar uns nous estatuts (encara vigents) que més de 60 anys. Més del 70% fa més de deu anys que ampliaven les seves funcions, en regulaven els té la parada.(1) òrgans de govern, i n’establien el règim econòmic i la fiscalització (tutela) municipal.(1) El negoci és majoritàriament de caràcter familiar i de petites dimensions, com demostra el fet que de Malgrat la seva importància, són organitzacions no mitjana tenen 2,1 empleats a temps fix i gairebé cap professionalitzades i sovint personalistes, fet que els a temps parcial. A més, cal assenyalar que el 44% resta eficiència, especialment en la capacitat d’actuar de les parades no tenen cap treballador al marge del en xarxa.(3) titular de l’establiment.(1) Els seus objectius són:(1) El risc de tancament de l’establiment és baix o mínim per a més del 83% dels paradistes, que en la majoria • Coadjuvar l’administració en el proveïment de la dels casos mostren un projecte clar de continuïtat als ciutat. mercats (gairebé el 60% afirma tenir la intenció d’estar • Efectuar i impulsar obres de renovació, reparació, al mercat més de 15 anys).(1) Aquesta dada contrasta conservació i manteniment. amb el fet que el 15,5% dels establiments als mercats • Organitzar i sufragar els serveis de vigilància, nete- estan buits(2), cosa que pot tenir una influència negativa ja, recollida de residus i consums generals. en la percepció dels compradors. • Fer propostes de millora en la prestació dels serveis generals del mercat. La gran majoria dels paradistes només tenen un • Fer una proposta de l’horari comercial i del funcio- establiment als mercats; no obstant això, gairebé un nament del mercat. 20% afirma tenir-ne més d’una, habitualment una • Informar dels expedients administratius relatius a segona parada (només un 2,6% en té més de 5)(3).A canvis d’activitat. més, pràcticament el 60% declara haver fet reformes • Negociar i establir convenis amb l’administració a la parada els darrers anys(3). per a grans reformes. • Impulsar campanyes de promoció i dinamització L’experiència dels paradistes és un dels seus punts comercial. forts més valorats. • Implantar i gestionar serveis nous (pàrquing, repartiment a domicili...). 76 77 Pla estratègic Mercats de Barcelona 04 - Diagnosi Cal assenyalar que la pertinença a l’associació és un (2) Font: Mercats Municipals de Barcelona. Usuaris i paradistes: dret i una obligació lligada a la titularitat de la parada, hàbits de compra i tendències futures. UPC, 2011. fet que obliga també a la contribució econòmica (3) Font: Impacte econòmic dels mercats de Barcelona. IMMB, proporcional.(1) Aquesta contribució varia de mercat a 2011. mercat de manera significativa i suposa, en el conjunt de tots els mercats, de més de 4 milions d’euros.(2) L’existència d’aquestes associacions és un element pioner i molt destacable de l’organització dels mercats a Barcelona; això no obstant, són associacions que actuen de manera independent en la majoria dels casos. Així, malgrat l’existència de dues organitzacions d’associacions de mercats com a ens supramercat, no 2011 existeix una xarxa real de coordinació d’activitats més 2009 enllà d’exemples puntuals. Tiquet de compra mitjà dels clients al mercat (3) 35 28,82 (1) Font: Las asociaciones de vendedores en los mercadosmunic- 30 ipales. IMMB. 22,8 22,6 (2) Font: Informe quotes AV Mercats de Barcelona. IMMB, 2011. 25 (3) Font: Vantage Group, a partir d’entrevistes amb membres del sector. 20 17,4 14,6 Els clients del mercat 15 18,35 11,4 20,11 14,59 8,8 18,3 Els clients dels mercats estan força satisfets amb els 10 13,73 mercats de Barcelona, ho demostra el 82,6% que de- 5 10,38 claren estar-ne molt o bastant satisfets. 7,49 (1) 0 El 24,2% de clients dels mercats té més de 60 anys i el 47,9% té entre 40 i 60 anys;(2) en el 81% dels casos són dones i solen anar al mercat al matí, principalment a peu, i tarden 9,6 minuts de mitjana a arribar-hi.(3) Els clients concentren bona part de la compra en divendres i dissabte,(2) però cal destacar que el 41,7% ho fa només un dia cada setmana i un 22,1% ho fa diversos cops per setmana.(1) La freqüència de compra quinzenal se situa MITJANA DE TOTS ELS TIQUETS (independentment del sector) 2011: 14,69 euros en el 12,5% dels casos i la mensual, en el 12,8% dels MITJANA DE TOTS ELS TIQUETS (independentment del sector) 2009: 17,82 euros compradors.(1) El 38% dels clients del mercat han comprat també a les botigues del voltant (àrea d’influència del mercat)(1). La despesa efectuada al mercat s’ha reduït respecte al 2009, a causa d’una despesa mitjana inferior per tiquet a les botigues i també per una freqüència de compra infe- rior en cada sector.(3) (1) Font: Ajuntament de Barcelona Òmnibus municipal i elaboració pròpia de Vantage Group. Abril del 2013. 78 79 CARN, CAÇA, AVIRAM CANSALADERIA, EMBOTIT, FORMATGE FRUITA I VERDURA PEIX SALAT I CONSERVES PEIX FRESC, MARISC ALTRES PRODUCTES ALIMENTACIÓ PRODUCTES NO ALIMENTARIS Pla estratègic Mercats de Barcelona 04 - Diagnosi Síntesi - DAFO • La caiguda del consum pot afectar la viabilitat d’al- Punts febles guns comerços. A partir de les conclusions particulars dels diferents • Competència en l’experiència de compra de cen- • La funció pública dels mercats ha canviat. Neces- vectors analitzats a la diagnosi tant de factors externs tres comercials. sitat de redefinició. com interns, s’ha generat un quadre resum d’oportuni- • Percepció del mercat com a preu elevat. • La manca de sentit de xarxa provoca que els mer- tats i amenaces (a partir dels factors externs), així com • Evolució demogràfica: envelliment dels clients ac- cats no assumeixin el paper de motor del comerç de fortaleses i debilitats (a partir dels factors interns). tuals i necessitat de reposició. de Barcelona i puguin cedir el lideratge a altres ens. • L’elevat tant per cent de turistes pot crear diferents • Possible lentitud en l’adaptació a les necessitats Oportunitats necessitats per cobrir a un mateix paradista. reals dels consumidors i els paradistes. • Aparició de canals alternatius de venda propers al • Resistència al canvi. • El lideratge del comerç a Barcelona encara no està concepte del mercat però més adaptats als clients. • Marc normatiu poc adaptat a la nova realitat de definit, i Mercats pot assumir-ne un rol rellevant. • Liberalització en la creació de nous establiments consum i competència. • Coordinació d’accions de promoció de la compra comercials que provoquin la fuga de compra. • Poca pressió real per al compliment de les norma- als mercats amb Mercabarna. • Liberalització dels horaris comercials. tives vigents (per exemple, horaris). • Participació en projectes d’innovació sobre pro- • Pèrdua del pas en l’entorn digital. • Organització de l’IMMB amb necessitat de reno- ductes de quarta gamma i allargament de la vida • La reducció d’operadors pot generar comporta- vació durant el període 2015-2025. útil dels aliments. ments d’oligopoli en preus i oferta. • Tensió de recursos per haver de compartir les tasques • Cooperació amb el barri i eixos comercials per tècniques internes amb la consultoria externa. crear una experiència de compra competitiva més Fortaleses • Hi ha molta diversitat de mercats i no se n’ha fet enllà de la que pugui oferir el mateix mercat. una categorització lligada a les necessitats i les • Proximitat i fidelitat dels consumidors. • Varietat i qualitat dels productes. Àmplia gamma tipologies dels clients. • Estils de vida dels consumidors alineats amb al- de preus als mercats. • Altes inversions necessàries per a la renovació guns dels valors dels mercats. • Proposta de valor adaptada a les tendències de dels mercats. Equipament, funcionalitat i norma- • Orientació de productes i serveis als nous estils de consum. tiva han d’anar més a l’una en el futur. vida i necessitats dels consumidors. • El mercat és reconegut com a cor i vida del barri. • El cost de manteniment dels mercats no està prou • Compra de cap de setmana familiar i lligada a l’oci. • El mercat és la locomotora del desenvolupament compartit amb els concessionaris. • Compra en línia, estratègia digital i programes de comercial del barri. • Capacitat limitada de portar a terme accions con- fidelització de clients. • El mercat és un referent del producte fresc a la ciutat. juntes per la manca de pressupost i la reduïda co- • Atractivitat del turisme cap als mercats. • Model de gestió integrat en un organisme únic ordinació entre els diferents mercats. • Aproximació al canal HORECA mitjançant canals amb capacitat de coordinar accions i liderar el • El preu com a factor competitiu no està associat nous. desenvolupament dels mercats. als mercats. • Incorporació de noves experiències com el show • Líder mundial en el coneixement en l’àmbit dels • Manca de programes de fidelització i captació cooking a l’experiència dels consumidors. mercats. conjunta de clients. • Normativa de venda de proximitat com a valor afegit. • Alt impacte positiu, econòmic i de treball, en les • Horaris heterogenis i poc adaptats a les necessi- • Nous canals de venda i promoció digitals accessi- seves àrees d’influència. tats reals del consum. bles a les pimes en condicions similars a les de les • Alt percentatge de mercats remodelats amb mod- • Serveis heterogenis a cada mercat. grans empreses. els de participació dels paradistes en la definició i • Excés d’aïllament del mercat envers el barri i el • Impuls del vessant gastronòmic de l’alimentació. amb finançament publicoprivat. seu entorn. • Departament de comunicació corporativa i de • Associacions de comerciants poc professionalitzades. Amenaces suport a la promoció i la dinamització dels mercats. • Manca d’actuacions en xarxa continuades entre • Presència sòlida als nous canals digitals. els diferents mercats. • Necessitat de planificació de certes activitats a • Alta fidelitat dels clients. • Necessitat de millora de l’especialització i la pro- causa dels tempos de la ciutat. • Paradistes amb experiència i ben valorats. fessionalització dels venedors, especialment en • Pèrdua de la capacitat d’influir en les estratègies • Associacions de comerciants consolidades. el relleu generacional. de comerç a Barcelona si no es participa en el seu • Valoració i satisfacció dels clients amb els mercats. lideratge. • Pèrdua de protagonisme dels mercats com a client dels majoristes de Mercabarna. 80 81 05 Proposta estratègica 82 83 Pla estratègic Mercats de Barcelona 05 - Proposta estratègica Proposta estratègica del pla El Pla estratègic de Mercats de Barcelona s’ha dissenyat en un horitzó temporal de deu anys (2015- 2025) i s’estructura a partir de la definició de la missió (per què existeixen els mercats), visió (cap on es dirigeixen) i avança definint línies estratègiques, objectius, mesures i accions. A les properes pàgines es presenten cadascun d’aquests vectors, entenent que molts caldrà pro- gramar-los al llarg del període considerat, i molts mantin- dran la seva vigència més enllà del període considerat. Aquest pla no preveu la periodificació d’accions ni valora el pressupost assignat a cada línia estratègica o objectiu, ja que són variables que caldrà designar cada any en funció de les prioritats i els pressupostos municipals establerts. Després de l’èxit del model de mercats desenvolupat a partir dels anys noranta amb la creació de l’IMMB, aquest pla marca el camí que cal seguir per a l’ulterior desenvolupament dels mercats des dels vessants comercial, econòmic, social i de compromís amb la sostenibilitat. Amb aquest pla, únic en l’àmbit dels mercats, Barce- lona continua liderant el model de gestió dels mercats urbans en l’àmbit tant nacional com internacional. 84 85 Pla estratègic Mercats de Barcelona 05 - Proposta estratègica Escenari estratègic Visió dels mercats 2015-2025: els mercats de Objectius, mesures i accions Barcelona són l’ànima de la ciutat i dels barris, Introducció el motor i els líders del comerç de proximitat i Els tres àmbits en els quals es desglossa la visió 2015- referents de salut i sostenibilitat. 2025 comprenen fins a 12 objectius que cal assolir La definició de l’escenari estratègic és la part més rel- durant el període de vigència del pla. Per fer realitat levant, i alhora la més complexa, del pla estratègic, ja Línies estratègiques aquests propòsits, s’han definit un total de 39 mesures que suposa definir cap on es vol avançar durant els entre els tres grups: Ànima, Motor i Sostenibilitat. Al seu propers anys. La visió dels mercats 2015-2025 s’explicita, doncs, torn, cadascuna de les mesures requereix una acció al voltant de tres grans conceptes que componen les per fer-la realitat. En el procés de debat dut a terme Aquesta mateixa reflexió es va fer a principis dels anys línies estratègiques dels mercats de Barcelona per al al llarg d’aquest any, els participants han consensuat noranta i va donar lloc a la creació de l’IMMB i del Pla de període considerat: un total de 153 accions, les quals concreten el tipus remodelacions i suport al desenvolupament dels mercats, d’intervenció que caldria dur a terme per obtenir els que ha estat un model d’èxit a escala internacional. • Ànima: els mercats són un referent de la vida als objectius enunciats. barris de Barcelona i proporcionen una experièn- Cadascun dels passos seguits per al desenvolupament cia no només de compra, sinó també de con- El que segueix a partir d’aquestes línies és la llista de del pla estratègic, i en especial la determinació de l’es- vivència als ciutadans. tots els objectius amb les seves mesures i accions cenari i el desenvolupament estratègics, s’han portat a corresponents. El calendari per desenvolupar-les i el terme de manera participativa, involucrant en el procés • Motor: els mercats lideren el comerç de cada barri, seu pressupost necessitaran nous acords entre l’ad- els agents implicats directament o indirecta en el fun- alhora que dirigeixen el model de mercat urbà en ministració i els agents econòmics del sector privat. cionament i el desenvolupament dels mercats. l’àmbit internacional. El mercat és una peça clau Aquest últim punt és el que determinarà quines són en el desenvolupament econòmic i en la creació les activitats que es posen en marxa per materialitzar Les fases per a la determinació de l’escenari estratègic d’ocupació a cada barri. les accions. són la definició de la missió dels mercats (el seu mo- tiu d’existència), la seva visió (com seran els mercats • Sostenibilitat: els mercats són sinònim de valors al final del procés) i les línies estratègiques que se’n associats a la sostenibilitat social, mediambiental deriven. i cultural. Missió i Visió El primer pas per establir l’escenari estratègic és definir la missió que han d’acomplir els mercats, fet que s’ha explicitat en el reconeixement que els mercats tenen sentit lligats al model de ciutat de Barcelona, i en tant que responen a tres vectors: comerç de proximitat, cohesió social del barri i foment de l’economia local. Missió dels mercats: els mercats de Barcelona proveeixen els ciutadans de productes de qualitat, promouen un estil de vida saludable, la cohesió social i l’articulació dels barris, fomenten l’economia i l’ocupació en el marc del comerç de proximitat. Tot això contribueix al model de ciutat de benestar de Barcelona. Així, i sobre la base de la missió dels mercats, el seu desenvolupament en el període considerat els situa com a principals valedors dels tres vectors esmentats. 86 87 Pla estratègic Mercats de Barcelona 05 - Proposta Estratègica 88 89 Ànima Els mercats són un referent de la vida als barris de Barcelona i proporcionen una experiència no només de compra, sinó també de convivència als ciutadans. 90 91 Pla estratègic Mercats de Barcelona 05 - Proposta estratègica · Ánima A.1: Consolidar el mercat com a lloc A.2: Mantenir la transformació dels barris central de barri. mitjançant la renovació dels mercats. • A.1.1: Definir estratègies específiques per a cada • A.2.1: Actualitzar i redissenyar el procés de remodelació. tipologia de mercat. • A.2.1.1: Promoure la participació dels mercats i de • A.1.1.1: Analitzar i classificar les tipologies de mercat en l’IMMB, en el disseny i la planificació urbanística funció dels indicadors que s’estableixin com estratègics, de la ciutat, i de les superilles des de la perspectiva com ara la seva ubicació, els serveis, la grandària, la de l’urbanisme comercial de la ciutat de Barcelona. rendibilitat i l’impacte econòmic o la tipologia de client. • A.2.1.2: Involucrar en les remodelacions els organismes • A.1.1.2: Definir per a cada tipologia de mercat: de l’Ajuntament responsables en àrees implicades en gestió de serveis, vinculació amb l’entorn o la remodelació i en el futur funcionament del mercat. promoció i activitats, entre altres iniciatives. • A.2.1.3: Mantenir i actualitzar la combinació de mer- • A.1.1.3: Definir el rol i el posicionament dels mercats cat tradicional + altres operadors + serveis de valor i els comerciants no alimentaris, potenciant les afegit als clients, adaptat a cada tipologia de mercat. sinergies amb el sector alimentari. • A.2.1.4: Analitzar la possibilitat d’incorporar operadors • A.1.2: Posicionar el mercat com a lloc de generació no alimentaris als mercats per completar-ne l’oferta. de vivències i experiències úniques amb el doble vessant comercial i social. • A.2.1.5: Definir les característiques funcionals i rel- levants que cal incorporar en una remodelació de mercat. • A.1.2.1: Acollir, participar i impulsar activitats culturals,socials i d’entitats de barri. • A.2.1.6: Incorporar progressivament el con- cepte d’autosuficiència energètica del mercat. • A.1.2.2: Promoure la planificació regular d’activitats a cada mercat i a la xarxa. • A.2.1.7: Requerir una anàlisi de costos de manten- iment en la redacció del projecte. • A.1.2.3: Incorporar iniciatives noves que generin un valor afegit en l’experiència de compra al mercat. • A.2.2: Mantenir i potenciar el model de cofinança- ment publicoprivat en els processos de remodelació • A.1.3: Aportar als consumidors un valor afegit que els de mercats. diferenciï de la resta d’espais alimentaris. • A.2.2.1: Vetllar pel compromís inversor dels dif- • A.1.3.1: Identificar explícitament els valors clau del erents agents participants en la remodelació. mercat d’acord amb els que treballar els propers anys: producte, tracte personal, salut, proximitat, etcètera. • A.2.2.2: Promoure de manera activa la participació de nous operadors en el finançament • A.1.3.2: Desenvolupar eines pedagògiques per a de les remodelacions de mercats. la transmissió dels valors de mercat. • A.2.2.3: Estudiar noves fonts de finançament per a la • A.1.3.3: Incorporar els valors de mercat al disseny remodelació de mercats, inclosos els fons de la UE. dels eixos de comunicació, tant corporatius com de campanyes de promoció particular. • A.2.2.4: Per a les noves remodelacions, dissenyar un nou model d’inversió en funció de la tipologia de mercat, agents participants i realitat econòmica. • A.2.2.5: Establir un contracte programa de manteni- ment i despeses de l’equipament per al funcionament ordinari de cada mercat entre els agents implicats. 92 93 Pla estratègic Mercats de Barcelona 05 - Proposta estratègica · Ánima • A.2.2.6: Determinar els indicadors necessaris per afavorir que els comerciants s’adaptin a les de- A.4: Potenciar la relació mercat - comerç mesurar el retorn de les accions de remodelació mandes dels ciutadans. de proximitat. portades a terme, tant directament (sobre el mateix mercat) com indirecta (sobre el barri i agents del • A.3.2.4: Fomentar l’aposta per la qualitat de • A.4.1: Fomentar la col·laboració contínua mercat - seu entorn). servei i de producte com a valors clau del mercat. comerç de proximitat. • A.2.3: Dissenyar espais dins i fora del mercat per a • A.3.2.5: Establir estratègies d’apropament als con- • A.4.1.1: Participar activament des de l’Ajunta- ús cívic i social. sumidors tant en l’experiència en el mateix mercat ment de Barcelona a potenciar la relació entre com a través de les campanyes de comunicació els eixos comercials i els mercats, de mane- • A.2.3.1: Tenir en compte durant el procés els agents del barri conjunta. ra coordinada amb la Direcció de Comerç. (associacions de veïns, de comerciants, mercat, escola...). • A.3.3: Adaptar i homogeneïtzar els horaris comercials • A.4.1.2: Impulsar la dinamització i la promoció con- • A.2.3.2: Definir el disseny de l’entorn del mercat als ciutadans. juntes entre els mercats i el comerç de proximitat. conjuntament amb les àrees municipals implicades. • A.3.3.1: Establir l’horari bàsic obligatori comú per • A.4.2: Fer un seguiment i una interpretació de la • A.2.3.3: Habilitar als mercats espais per a usos efímers a tots els mercats. implantació del PECAB (Pla Especial d’Equipaments de caràcter comercial, promocional, social i cívic. Comercials Alimentaris a Barcelona). • A.3.3.2: Elaborar el p la de compliment • A.2.3.4: Desenvolupar el concepte “carrer social” dels horaris obligatoris per a cada mercat. • A.4.2.1: Analitzar l’encaix del mercat en el per reforçar la cohesió social del barri, segons la desenvolupament i la interpretació del PECAB. tipologia de mercat. • A.3.3.3: Comunicar i difondre els horaris i serveis dels mercats. • A.4.2.2: Valorar de manera continuada l’impacte • A.2.3.5: Potenciar l’ús dels espais del mercat en que té la seva aplicació en els mercats. horaris compatibles amb la vida professional del • A.3.4: Actualitzar el marc normatiu a la visió estratègica veïns del seu entorn. dels mercats. A.3: Reforçar el compromís dels • A.3.4.1: Revisar les ordenances, i les eines comerciants amb el mercat i la xarxa. per al seu compliment, per donar una re- sposta més acurada a les demandes dels • A.3.1: Construir i difondre el discurs compartit dels ciutadans i als objectius del pla estratègic. valors i la visió dels mercats de Barcelona. • A.3.4.2: Fer una reflexió sobre l’adequació dels • A.3.1.1: Difondre les conclusions del pla estatuts de l’IMMB al nou marc estratègic definit estratègic entre els comerciants. pel pla. • A.3.1.2: Involucrar els comerciants en el desenvo- • A.3.5: Fomentar les iniciatives conjuntes del mercat lupament operatiu del pla. i de la xarxa de mercats. • A.3.2: Afavorir l’apropament als ciutadans en el seu • A.3.5.1: Liderar des de l’IMMB les iniciatives de co- rol de consumidors. ordinació entre associacions de mercats en termes de promoció, màrqueting, imatge de marca, coneixe- • A.3.2.1: Establir per part de l’IMMB un siste- ment de consumidors, fidelització de clients, etcètera. ma continu d’anàlisi de les expectatives i tendències en els hàbits de compra i consum • A.3.5.2: Proposar que hi hagi una quota de les as- dels ciutadans en el seu rol de consumidors. sociacions dedicada específicament a la promoció corporativa dels mercats. • A.3.2.2: Informar periòdicament les associ- acions de comerciants i els comerciants so- bre l’evolució dels hàbits de compra i consum. • A.3.2.3: Establir sistemes i mecanismes per 94 95 Motor Els mercats lideren el comerç de cada barri, alhora que dirigeixen el model de mercat urbà en l’àmbit internacional. El mercat és una peça clau en el desenvolupament econòmic i en la creació d’ocupació a cada barri. Pla estratègic Mercats de Barcelona 05 - Proposta estratègica · Motor M.1: Liderar la distribució alimentària del en un quadre de comandament accessible a • M.2.2: Reforçar el posicionament com a líder institucio- • M.2.3.5: Formar part del nucli més actiu en el lider- producte fresc a la ciutat de Barcelona. diferents nivells de la xarxa de mercats. nal a Catalunya i l’Estat en l’àmbit dels mercats urbans. atge de la Setmana Europea dels Mercats. • M.1.1: Posicionar-se com el lloc de compra principal • M.1.3.3: Analitzar periòdicament el mix comercial dels • M.2.2.1: Definir un pla de comunicació trans- • M.2.3.6: Fomentar el lligam de la marca Barcelona de producte fresc, tant des del punt de vista de qualitat mercats, de la seva adequació oferta-demanda actual i versal orientat a consolidar la imatge i el posi- als mercats. Avaluar potencials accions d’acord com de varietat i preu. futura i proposta de les accions correctores necessàries. cionament del lideratge en l’entorn del comerç amb Turisme de Barcelona, i en àmbits de gas- urbà, amb un focus especial en les institucions, tronomia, comerç, arquitectura, per exemple. • M.1.1.1: Apostar per la comunicació del con- • M.1.3.4: Desenvolupar un sistema d’informació els organismes, els mitjans i els agents rela- cepte proximitat en totes les seves accepcions. sobre tendències en els hàbits de consum i de cionats directament amb l’entorn del mercat. • M.2.3.7: Mantenir la col•laboració amb els project- seguiment de la competència (preus, promocions, es de cooperació internacional de l’Ajuntament de • M.1.1.2: Incorporar en les campanyes de comu- posicionament...) en coordinació amb altres àrees • M.2.2.2: Participar de manera activa en la defi- Barcelona. nicació corporativa els eixos bàsics de producte de l’Ajuntament, com la Direcció de Comerç. nició de les estratègies de comerç de Barcelo- (qualitat-varietat-preu), qualitat de servei i proximitat. na, tant en l’àmbit institucional com normatiu, • M.2.3.8: Fer un seguiment de les innovacions d’àmbit • M.1.3.5: Valorar el fet de portar a terme de manera o com en entitats representatives del comerç. internacional en l’entorn dels mercats urbans, i que • M.1.1.3: Valorar la possibilitat de fer accions conjuntes periòdica, i a cada mercat, accions d’escolta als con- puguin enriquir el model de mercats de Barcelona. de comunicació i promoció que involucrin Mercabarna sumidors orientades tant a la identificació de tendèn- • M.2.2.3: Potenciar el paper i els recur- o altres organismes i empreses de la cadena de valor. cies, problemàtiques i demandes com a valorar els sos dirigits a les relacions institucionals. • M.2.4: Desenvolupar l’àrea d’assessorament extern principals eixos vertebradors de l’oferta de mercats. dins del mateix IMMB. • M.1.1.4: Crear un programa d’informació i difusió als • M.2.2.4: Identificar i ser presents a tots els comerciants sobre els valors del producte fresc i • M.1.3.6: Establir un sistema de seguiment de tendèn- fòrums institucionals i privats rellevants de • M.2.4.1: Desenvolupar un model d’assessorament de sobre el posicionament del mercat com a factors cies de consum i d’anàlisi d’hàbits de la població l’àmbit de comerç a Catalunya i l’Estat. In- l’IMMB a altres mercats catalans, espanyols i interna- d’èxit. turística a Barcelona. cloure escoles de negocis i àmbit universitari. cionals com a via de creixement intern i extern de l’ens. • M.1.2: Potenciar la qualitat de servei dels comerciants M.2: Continuar liderant el model de • M.2.2.5: Identificar i desenvolupar una base • M.2.4.2: Dimensionar els recursos necessaris. a través de la personalització i l’atenció al client. gestió de mercats urbans municipals. de dades de contactes rellevants en relació amb els mercats en l’àmbit estatal i europeu. • M.2.4.3: Crear un protocol i indicadors de capital- • M.1.2.1: Desenvolupar un programa de comu- • M.2.1: Mantenir i innovar el model de gestió publico- ització del coneixement i del posicionament generat nicació orientat a elevar el prestigi dels profes- privat per al desenvolupament dels mercats. • M.2.2.6: Crear protocols que assegurin el amb cada projecte portat a terme. sionals del mercat com a experts en alimentació. manteniment del coneixement a l’IMMB. • M.2.1.1: Definir i formalitzar un contracte programa de M.3: Fomentar un model de gestió • M.1.2.2: Incorporar en els programes de formació noves col·laboració publicoprivada per tipologia de mercat • M.2.3: Posicionar-se com a referent internacional en sostenible del mercat. fórmules d’atenció al client i anàlisis de les tendèn- tant en els àmbits estratègics (per exemple, inver- l’àmbit dels mercats urbans. cies en els hàbits de compra i perfils de consumidor. sions), com en els processos de gestió ordinària • M.3.1: Fomentar un model de gestió competitiu als (manteniment, comunicació, promoció, dinamització...). • M.2.3.1: Mantenir la participació en projectes mercats. • M.1.2.3: Fomentar l’ús i l’explotació de sistemes europeus relatius als mercats i al comerç urbà. d’informació i fidelització de clients com a eina de • M.2.1.2: Fomentar que el personal tècnic de • M.3.1.1: Potenciar que els mercats avancin cap millora de l’experiència i la qualitat de servei. l’Institut Municipal de Mercats de Barcelona • M.2.3.2: Liderar la creació de partenariats per a un model d’autosostenibilitat econòmica. conegui l’entorn de cada mercat i estableixi els accedir a fons europeus per portar a terme • M.1.3: Desenvolupar un sistema d’informació sobre ponts necessaris entre barri, comerç i associació projectes relacionats amb els mercats urbans. • M.3.1.2:Apostar per un model d’autosostenibilitat competència i tendències de consum que faciliti la de paradistes per facilitar la implantació d’un econòmica del funcionament ordinari de l’IMMB. presa de decisions. pla específic per a cada tipologia de mercat. • M.2.3.3: Liderar la creació d’un corrent d’opin- ió dels mercats urbans d’àmbit europeu. • M.3.1.3: Acompanyar en funció de les diferents tipolo- • M.1.3.1: Determinar els principals indicadors • M.2.1.3: Fomentar un model de gestió professional- gies de mercat a les associacions de comerciants en de gestió per als mercats, des de la perspecti- itzada referents a les associacions de comerciants • M.2.3.4: Mantenir de manera activa contactes amb l’establiment dels criteris bàsics i d’un pla d’acció per va de l’IMMB, del mercat i dels paradistes, tant del mercat que permeti millorar l’eficiència de la xarxa. els fòrums i les institucions internacionals relacionats a la millora de la competitivitat del mercat (mix comer- des del punt de vista estratègic com operatiu. amb els mercats municipals (per exemple, WWUM, cial, activitats de màrqueting i promoció, etcètera). • M.2.1.4: Fer un seguiment dels processos legislatius PPS...) i difondre a través seu els exemples de • M.1.3.2: Desenvolupar un sistema de referents a les formes de cooperació públicoprivada bones pràctiques i projectes singulars dels mercats • M.3.1.4: Dotar l’IMMB d’eines d’incentivació de la monitorització dels indicadors i implementar-lo tipus BID (Business Improvement District) i APEU de Barcelona. competitivitat dels mercats i dels seus comerciants. (Àrees de Promoció de l’Economia Urbana). 98 99 Pla estratègic Mercats de Barcelona 05 - Proposta estratègica · Motor • M.3.1.5: Dissenyar un sistema per fomentar un acom- • M.3.4.1: Fomentar el desenvolupament d’estratè- pliment més eficient de les normatives comercials. gies comercials conjuntes. • M.3.2: Desenvolupar un pla de formació continuada • M.3.4.2: Avaluar les tendències de desenvo- per als comerciants. lupament dels operadors privats alimentaris i no alimentaris i el seu possible encaix en els futurs • M.3.2.1: Establir conjuntament entre l’IMMB i les asso- desenvolupaments de mercats. ciacions de comerciants un pla de formació continuada. • M.3.5: Desenvolupar el canal digital com a eina per • M.3.2.2: Promoure i facilitar un programa de for- dinamitzar l’activitat dels mercats. mació des del punt de vista de gestió i innovació del negoci (pla empresarial, comptabilitat, or- • M.3.5.1: Dissenyar l’estratègia digital dels denances, gestió de proveïdors, màrqueting...). mercats, tant des del punt de vista de xarxa com del mercat i dels mateixos comerciants. • M.3.2.3: Promoure i facilitar un programa de for- mació des del punt de vista operatiu (promo- • M.3.5.2: Potenciar el mitjà digital com a eina de ció, exposició de producte, gastronomia local, comunicació amb clients actuals i potencials. formació de venedors, seguretat alimentària...). • M.3.5.3: Fer un seguiment de les inicia- • M.3.2.4: Promoure acords amb Barcelona Activa, gremis i t ives existents en relació amb el comerç escoles de negoci, especialment en l’àmbit del comerç per e lec t ròn i c ap l i c a t a l p ro duc te f res c . incrementar l’oferta formativa als comerciants de mercats. • M.3.5.4: Avaluar iniciatives de llançament de plata- • M.3.2.5: Identificar i posar a disposició dels formes en línia dirigides a segments específics de comerciants experiències d’èxit en l’àmbit del clients, en especial en l’àmbit B2B. comerç, i en especial dels mercats. M.4: Mantenir l’orientació als consumidors. • M.3.2.6: Crear un paquet formatiu per a la prepa- ració, la formació i la planificació del relleu gener- • M.4.1: Desenvolupar un sistema flexible de fidelització acional i per a la incorporació de nous operadors. dels consumidors. • M.3.2.7: Afavorir el coneixement d’idiomes o en ha- • M.4.1.1: Analitzar els estils de vida dels barcelon- bilitats específiques en aquelles tipologies de mercat ins i desenvolupar productes i serveis adreçats en què els turistes representin un segment de client a la captació i fidelització dels consumidors. potencial rellevant. • M.4.1.2: Analitzar les solucions disponibles • M.3.3: Fomentar un relleu professional i generacional en relació amb sistemes de fidelització de planificat i amb transmissió de coneixement. consumidors i l iderar-ne la implantació. • M.3.3.1: Oferir un programa d’acollida i acompa- • M.4.1.3: Generar un protocol d’utilització de les nyament adreçat especialment a operadors nous i dades de compra i consum per utilitzar-les en canvis de responsable (per exemple, successions), campanyes de comunicació i fidelització. siguin amb programes creats específicament per a cada mercat o amb programes existents. • M.4.2: Promoure l’R+D+I (Recerca + Desenvolupa- ment + Innovació) en productes i serveis adreçats als • M.3.3.2: Editar una guia d’informació clau i de bones consumidors i fomentar la participació en projectes pràctiques al mercat, adreçada especialment a d’innovació estratègics per als mercats. operadors nous. • M.4.2.1: Col•laborar amb institucions, com ara la • M.3.4: Desenvolupar ulteriorment i explotar les siner- Fundació Alícia, en la creació de tallers per innovar gies amb operadors privats. en nous formats d’aliments y nous hàbits de cuina. 100 101 Pla estratègic Mercats de Barcelona 05 - Proposta estratègica · Motor • M.4.2.2: Col·laborar amb organismes, com Mercabar- • M.4.4.5: Potenciar programes conjunts entre els actius na, per participar o liderar projectes orientats a la millora turístics i el mercat de referència que hi hagi al seu entorn. de la cadena de subministrament de productes frescos. • M.4.4.6:Fomentar la gastronomia local mitjançant • M.4.2.3: Treballar amb la Direcció de Comerç, la difusió i la degustació als mercats municipals. institucions acadèmiques i gremis en inno- vació des del punt de vista comercial, de relació • M.4.4.7: Dissenyar un pla d’actuació especial de amb els clients, de gestió de negoci, etcètera. turisme per als mercats que així ho requereixin (especialment per a la Boqueria). • M.4.2.4: Avaluar fórmules per innovar en la pre- sentació de productes. • M.4.3: Atraure, captar i desenvolupar nous col•lectius de consumidors. • M.4.3.1: Identificar els col•lectius que componen els segments de mercat potencial que actualment no compren a cada mercat o tipologia de mercat. • M.4.3.2: Establir un pla de comunicació i captació de no compradors residents de l’àrea d’influència directa del mercat. • M.4.3.3: Promoure el concepte mercat entre famílies amb menors, famílies sense fills (com les dinki, de l’anglès double income no kids, (“doble sou i sense fills”) i altres col•lectius. • M.4.3.4: Treballar conjuntament amb altres àrees de l’Ajuntament o entitats cíviques per generar ac- tivitats, o participar-hi, especialment orientades a acostar noves tipologies de comprador als mercats. • M.4.4: Aprofitar les sinergies comerç-turisme. • M.4.4.1: Analitzar la necessitat de desenvolupar pro- ductes i serveis específics en entorns on la presència dels turistes estrangers sigui especialment rellevant. • M.4.4.2: Desenvolupar una campanya específica de captació dels turistes allotjats en apartaments turístics perquè comprin al mercat més proper. • M.4.4.3: Desenvolupar eines per fer valer el producte de mercat als restaurants. • M.4.4.4: Portar a terme accions de coordinació amb Barcelona Turisme per utilitzar els mercats com a ele- ments que ajudin a descentralitzar el turisme a la ciutat. 102 103 Sostenibilitat Els mercats són sinònim de valors associats a la sostenibilitat social, mediambiental i cultural. Pla estratègic Mercats de Barcelona 05 - Proposta estratègica · Sostenibilitat S.1: Establir el mercat com a font de S.2: Posicionar el mercat com a lloc per difusió del patrimoni agroalimentari català. a la formació en hàbits d’alimentació salu- dable, gastronomia i seguretat alimentària. • S.1.1: Augmentar la presència de l’assortiment de producte local i de proximitat als mercats. • S.2.1: Fomentar el debat científic i gastronòmic als mercats. • S.1.1.1: Incentivar mitjançant una guia pràctica, en • S.2.1.1: Lligar el discurs comunicatiu dels col•laboració amb entitats i institucions, que les pa- mercats amb els conceptes de producte rades incorporin i identifiquin productes de proximitat. saludable, dieta mediterrània i seguretat alimentària. • S.1.1.2: Fomentar als mercats la promoció de • S.2.1.2: Mantenir i potenciar la fira Mercat de Mercats productes de proximitat per animar els con- per transmetre el missatge d’alimentació saludable, cessionaris a incorporar-los a la seva oferta, gastronomia, proximitat i seguretat alimentària. col•laborant amb productors, gremis i altres or- ganismes i entitats per afavorir una presència i • S.2.1.3: Orientar les propostes de degustació cap al visualització més elevada, en especial, dels pro- vessant del concepte gastronòmic, de producte de ductes catalans, i de les seves DOP i IGP al mercat. proximitat i d’alimentació saludable. • S.1.1.3: Proposar una revisió de la normativa • S.2.2: Promoure la formació dirigida a comerciants i que prevegi el sistema d’adhesió a les vendes consumidors sobre els productes alimentaris. de proximitat, per tal que faciliti que els pro- ductes venuts als mercat s’hi puguin incorpo- • S.2.2.1: Mantenir i potenciar el programa educatiu actual rar també quan s’hagin comprat a un majorista. dels mercats i seguir col•laborant en altres programes (“Cinc al dia”, “Creix amb el peix”, tallers de difusió de • S.1.1.4: Complementàriament, i en especial mentre la dieta mediterrània, formació dels gremis, etcètera). no es pugui modificar la normativa anterior, estudiar la possibilitat de disposar d’un etiquetatge o distintiu • S.2.2.2: Fomentar la formació als comerciants a per al producte català i de proximitat amb un com- partir de la utilització de guies de bones pràctiques ponent més comercial i promocional que no pas editades per diferents organismes (Agència normatiu. Catalana de Seguretat Alimentària, gremis, etcètera). • S.1.2: Participar en la millora dels canals per portar a • S.2.2.3: Impulsar als mercats les activitats de les parades els productes de proximitat i valor afegit. formació, promocionals i de tast de productes de valor afegit entre els consumidors. • S.1.1.1: Crear una mesa de treball amb Mer- cabarna per analitzar l’eficiència de la cadena • S.2.2.4: Promoure la formació adreçada a minimitzar de distribució per portar productes catalans i el malbaratament alimentari. de proximitat als mercats, i avaluar l’oportuni- tat d’incorporar-hi puntualment altres agents, • S.2.3: Ampliar la informació dirigida als consumidors. com la Generalitat o els sindicats agraris. • S.2.3.1: Promoure campanyes corporatives • S.1.1.2: Fomentar la col•laboració paradistes-arte- d’informació als consumidors sobre els valors i sans tant en presència com en el desenvolupa- els productes dels mercats. ment d’activitats als mercats. • S.2.3.2: Redescobrir l’estacionalitat reivindicant • S.1.1.3: Incentivar la presència als mercats d’una els productes de temporada. àmplia gamma de productes de valor afegit: pro- ductes ecològics, artesans, de la terra, DOP, IGP, • S.2.3.3: Acomodar-se al llenguatge i als canals dels elaborats —quartes, cinquenes gammes—, lla- més joves, dissenyant campanyes específiques vors, vins, de l’hort a la ciutat, etcètera. amb un enfocament didàctic. 106 107 Pla estratègic Mercats de Barcelona 05 - Proposta estratègica · Sostenibilitat S.3: Assegurar la sostenibilitat econòmica • S.3.3.3: Generar una llista de necessitats de i ambiental dels equipaments dels mercats. les parades i una proposta de millores en tots els àmbits: eficiència energètica, segure- • S.3.1: Incentivar la conscienciació i la gestió me- tat alimentària, gestió de residus, etcètera. diambientals. • S.3.3.4: Formar els comerciants en el manteni- • S.3.1.1: Crear un full de ruta per minimitzar la ment i l’ús dels equipament dels mercats. generació de residus als mercats. S.4: Potenciar el mercat com a valedor • S.3.1.2: Consolidar el model de tractament de les de la sostenibilitat social del barri. diferents fraccions de residus. • S.4.1: Posicionar el mercat com a referent d’equipa- • S.3.1.3: Avaluar iniciatives d’ús de servei a domi- ment públic en el seu compromís amb els ciutadans cili, mitjans en línia i d’altres per millorar l’eficièn- i l’alimentació saludable. cia logística. • S.4.1.1: Incorporar a les campanyes de caràcter • S.3.2: Plantejar les noves remodelacions de mercats corporatiu els conceptes de sostenibilitat social, des de la perspectiva de la sostenibilitat econòmica ambiental i de seguretat alimentària dels mercats. i ambiental. • S.4.1.2: Participar activament en els fòrums públics • S.3.2.1: Planificar un model de plantes logístiques i privats sobre estratègies i activitats en l’àmbit als mercats remodelats, com a millora de la de la sostenibilitat urbana i en noves tendències distribució urbana de mercaderies del seu en- de consum, com ara el consum col•laboratiu. torn immediat, recollida de brossa i altres. • S.4.1.3: Fer un seguiment i avaluar els exemples de • S.3.2.2: Establir uns paràmetres generals me- bones pràctiques relatius a la sostenibilitat i a mercats. diambientals per als projectes de remodelacions (energia, aigua, residus…). • S.4.1.4: Posar en marxa un pla de treball amb l’Agència de Salut Pública de Barcelona i amb • S.3.2.3: Desenvolupar un pla de manteni- l’Agència Catalana de Seguretat Alimentària per ment específic per a cada tipologia de mercat. establir accions relacionades amb programes de salut alimentària, higiene i altres temàtiques d’in- • S.3.2.4: Definir un protocol d’autosuficiència terès comú. energètica en els projectes de nous mercats. • S.4.2: Desenvolupar un pla de responsabilitat social • S.3.2.5: Introduir i replicar elements intel•ligents corporativa (RSC) dels mercats. als mercats que permetin monitorar determinats indicadors d’eficiència energètica. • S.4.2.1: Participar activament en accions de caràcter social i solidari i en campanyes de • S.3.3: Fomentar la coresponsabilitat en el manteni- conscienciació per a l’aprofitament dels aliments. ment dels mercats per part dels comerciants. • S.4.2.2: Promoure entre les associacions de comer- • S.3.3.1: Definir un protocol marc de manteniment ciants l’adopció dels principals criteris de RSC. que serveixi per al conjunt de mercats de la xarxa. • S.4.2.3: Incorporar el concepte de RSC en els • S.3.3.2: Incorporar l’acord del pla de manteniment processos de gestió del mateix IMMB. específic als futurs processos de remodelació de mercats. 108 109 06 Implantació operativa i pla de seguiment 110 111 Pla estratègic Mercats de Barcelona 06 - Implantació operativa i pla de seguiment Indicadors de seguiment i i a la xarxa, pot mesurar el seu èxit a partir del accions i la distribució de les partides pressupostàries caldrà fer-lo des d’un punt de vista operatiu mitjançant nombre d’accions portades a terme i la compara- corresponents podrà variar al llarg de cada període, en els indicadors individuals de les accions (proposats al compliment ció amb la mitjana dels mercats i amb el nombre funció de les necessitats tàctiques identificades. capítol anterior). D’altra banda, i des d’un punt de vista d’activitats de l’any anterior. estratègic, es defineixen a continuació els indicadors Les accions proposades s’han associat a indicadors Amb aquests condicionants, han de ser molt importants relatius a cada un dels objectius i que seran vàlids al de seguiment que permetin avaluar-ne l’èxit i el grau S’ha fet una proposta de caràcter operatiu dels dif- les accions derivades de la mesura M.2.2 (reforçar el llarg de tot el període, per permetre un seguiment del de consecució. erents indicadors associats a cada acció del pla. El posicionament com a líder institucional a Catalunya i progrés dels mercats envers les línies estratègiques seguiment dels indicadors dependrà de cada àrea im- l’Estat en l’àmbit dels mercats urbans), especialment definides. Es recomana el seguiment continu d’aquests No obstant això, l’heterogeneïtat en la tipologia de les plicada i de l’establiment del calendari en l’execució aquelles accions orientades a difondre i consensuar indicadors a mode de quadre de comandament. accions ha comportat la necessitat de classificar les de les àrees. transversalment les línies i els objectius estratègics del pla. mesures d’avaluació en quatre categories: No obstant això, cal indicar que des del punt de vista Un cop consensuats els plans d’acció anuals de 1. Binari: l’acció només pot ser realitzada o no re- estratègic, en l’apartat 6 (“implantació operativa i pla l’IMMB caldrà adaptar i fer un seguiment dels alitzada. El seu acompliment en determina l’èxit. de seguiment”) es proposen uns indicadors sintètics indicadors proposats per a les accions que es porten Per exemple, l’acció A.2.1.5 correspon a definir relacionats amb cadascun dels objectius del pla. a terme, en què és recomanable establir els valors les característiques funcionals i rellevants que cal Seran indicadors de més alt nivell i donaran lloc a un objectiu que cal aconseguir, per poder prendre les incorporar en una remodelació de mercat i només quadre de comandament. accions correctores o facilitadores oportunes en cas pot tenir dos estats; o les característiques estan d’identificar-se desviacions significatives. definides, o no ho estan. Implantació operativa Aquest seguiment serà executat per part de l’Institut 2. Llista de control: l’acció es completa a partir d’un El pla estableix, a partir de les mesures i les accions que de Mercats de Barcelona i validat pel seu Consell grup d’indicadors binaris independents, i poden donen resposta a cadascun dels objectius estratègics, Rector. ser accions que cal repetir en diferents moments. el camí que cal seguir per al desenvolupament del Per exemple, l’acció A.2.1.2 requereix involucrar en model dels mercats de Barcelona. Aquest model ha Pla i indicadors de seguiment les remodelacions els organismes de l’Ajuntament d’estar alineat amb el Programa d’actuació municipal responsables d’àrees implicades en la remodelació aprovat periòdicament pel Plenari del Consell El caràcter estratègic del pla, en concret en la i en el funcionament futur del mercat. Aquest fet es Municipal i estar reflectit en el pla d’actuació anual de determinació de missió, visió, línies estratègiques repetirà per a cada remodelació i s’acomplirà en la l’Ajuntament i específicament de l’IMMB. Així mateix, i mesures, recomana no portar a terme canvis mesura en què s’involucri cada organisme definit, les necessitats de recursos i les inversions derivades substancials a menys que es produeixin modificacions que serà per a cada cas un estat binari (o està de les mesures i accions del Pla estratègic de Mercats substancials en les condicions d’entorn o internes dels involucrat o no ho està). caldrà considerar-les en els pressupostos municipals mercats. i en el marc del Pla d’inversions municipal segons 3. Grau de compliment: l’acció pot tenir diferents correspongui. Cal tenir en compte que determinades D’altra banda, les accions previstes i la seva traducció graus de realització, sempre incrementals, és a mesures poden tenir horitzons temporals més enllà a plans d’implantació operativa anuals tenen un dir, que el grau de compliment només pot anar dels plans anuals i caldrà tenir-ho en compte a l’hora component tàctic que permet adaptar-los i completar- pujant (excepte en casos excepcionals). Per ex- de periodificar-les. los en la mesura en què es vagin completant i emple, l’acció A.2.2.5, que suposa establir un desenvolupant, o que les condicions d’entorn vagin contracte programa de manteniment i despeses El fet que el pla estratègic tingui un horitzó temporal canviant, tenint sempre en compte el seu component de l’equipament per al funcionament ordinari de de deu anys, superior al del PAM i al dels plans que transversal i el compromís participatiu amb què s’ha cada mercat. L’indicador associat anirà incremen- se’n deriven, implica la necessitat d’anar ajustant la gestat, tant des del punt de vista intern de les diferents tant el seu grau de compliment a mesura que hi implantació operativa del pla estratègic a les prioritats àrees de l’Ajuntament com amb entitats externes als hagi més mercats que disposin del contracte pro- i les capacitats de recursos del mateix Ajuntament. mateixos mercats. grama. L’indicador només pot pujar en el seu valor (excepte en el cas excepcional que es tanqués o D’aquesta manera, les partides pressupostàries De la mateixa manera, moltes de les mesures i s’inaugurés algun mercat). s’hauran d’adequar anualment a les prioritats i les accions incloses no estan limitades al període 2015- necessitats corresponents, i incorporar les eines i els 2025 i tindran continuïtat en el temps més enllà 4. Indicador: associat a accions mesurables en el mecanismes per al seguiment i l’avaluació del retorn de d’aquest període, per la qual cosa és recomanable una temps. Per exemple, l’acció A.1.2.2, que comporta les inversions, les subvencions i els ajuts provinents tant actualització del pla de cara a períodes subsegüents. la planificació regular d’activitats a cada mercat de fons públics com de privats en aquells casos en què el finançament sigui de caràcter mixt. La prioritat de les Pel que fa al seguiment de la implantació del pla, A continuació s’enumeren les persones que han 112 113 Pla estratègic Mercats de Barcelona 06 - Implantació operativa i pla de seguiment ÀNIMA SOSTENIBILITAT Objectius Indicadors per objectiu Objectius Indicadors per objectiu A1 Consolidar el mercat com a lloc central de barri. Número d’accions que es porten a terme amb el barri Establir el mercat com a font S1 de difusió del patrimoni Nombre de parades amb distintius de producte de proximitat agroalimentari català. Mantenir la transformació % de mercats remodelats íntegrament Posicionar el mercat com A2 dels barris mitjançant la % de mercats en remodelació any en curs % de top of mind d’aquests conceptes al pensar en mercats municipals a lloc per a la formació en renovació dels mercats. Número d’actuacions de remodelació no integrals any en curs S2 hàbits d’alimentació́ saluda- Nombre de programes i de nens/públic impactat mitjançant els progra- ble, gastronomia i seguretat mes educatius i de difusió dels valors de l’alimentació saludable Reforçar el compromís dels alimentària A3 comerciants amb el mercat i % mercats que tenen un pla de cumpliment dels horaris obligatoris la xarxa. % associacions participen en iniciatives coordinades Volum residus recollits de forma no selectiva Assegurar la sostenibilitat S3 econòmica i ambiental dels Recursos energètics consumits equipaments dels mercats Inversió en manteniment realitzada i % de distribució entre els diferents A4 Potenciar la relació mercat - % de mercats que portan a terme accions de dinamització i promoció agents comerç de proximitat. amb els eixos Nivell d’associació als mercats dels conceptes de sostenibilitat social, Potenciar el mercat com a S4 valedor de la sostenibilitat ambiental i de seguretat alimentària social del barri. Nombre d’iniciatives en les que es participa sobre estratègies i activi- tats en l’àmbit de la sostenibilitat urbana MOTOR Objectius Indicadors per objectiu Liderar la distribució alimen- M1 tària del producte fresc a la Market share dels mercats a Barcelona ciutat de Barcelona. Continuar liderant el model M2 de gestió de mercats urbans Recursos dedicats a l’assessorament extern i als projectes internacionals municipals. M3 Fomentar un model de ges- % d’autosostenibilitat econòmica general i de funcionament ordinari tió sostenible del mercat. Grau d’assitència a les diferents formacions proposades Mantenir l’orientació als % de compradors per segment (valor absolut i evolució) M4 consumidors. Valoració dels mercats per segment Valor i freqüència de compra als mercats 114 115 Pla estratègic Mercats de Barcelona 06 - Implantació operativa i pla de seguiment Calendari d’implantació El desenvolupament del present pla es durà a terme durant el període 2015-2025. La seva perspectiva estratègica fa que la gran majoria de objectius i mesures tinguin lloc al llarg de tot el període. Per altra banda, i tal com s’ha comentat, les accions tenen una component operatiu o tàctic més accentuat i sovint es poden planificar amb més precisió. Així, per planificar les accions ha calgut tenir en compte que algunes són intrínseques a tot el pla i, consegüentment, no poden ser acotades a períodes concrets. D’altres es reiteren de manera periòdica (sovint anual) i a l’hora de planificar-les s’ha considerat només el primer cop que es porten a terme i s’ha indicat que cal actualitzar- les o revisar-les periòdicament. Finalment, també hi ha un grup d’accions que s’han planificat amb un període perfectament acotat. A les properes pàgines es presenten totes les accions en un desplegable, amb la seva planificació i planificació corresponent, i s’indica si cal revisar-les o actualitzar- les periòdicament. 116 117 Pla estratègic Mercats de Barcelona 06 - Implantació operativa i pla de seguiment Objectius Mesures Accions 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 1T 2T 3T 4T 1T 2T 3T 4T 1T 2T 3T 4T 1T 2T 3T 4T 1T 2T 3T 4T 1T 2T 3T 4T 1T 2T 3T 4T 1T 2T 3T 4T 1T 2T 3T 4T 1T 2T 3T 4T 1T 2T 3T 4T A1.1.1 A1.1 A1.1.2 A1.1.3 A1.2.1 A1 A1.2 A1.2.2 A1.2.3 A1.3.1 A1.3 A1.3.2 A1.3.3 A2.1.1 A2.1.2 A2.1.3 A2.1 A2.1.4 A2.1.5 A2.1.6 A2.1.7 A2.2.1 A2.2.2 A2 A2.2.3 A2.2 A2.2.4 A2.2.5 A2.2.6 A2.3.1 A2.3.2 A2.3 A2.3.3 A2.3.4 A2.3.5 A3.1.1 A3.1 A3.1.2 A3.2.1 A3.2.2 A3.2 A3.2.3 A3.2.4 A3.2.5 A3 A3.3.1 A3.3 A3.3.2 A3.3.3 A3.4.1 A3.4 A3.4.2 A3.5.1 A3.5 A3.5.2 A4.1.1 A4.1 A4.1.2 A4 A4.2.1 A4.2 A4.2.2 118 119 Pla estratègic Mercats de Barcelona 06 - Implantació operativa i pla de seguiment Objectius Mesures Accions 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 1T 2T 3T 4T 1T 2T 3T 4T 1T 2T 3T 4T 1T 2T 3T 4T 1T 2T 3T 4T 1T 2T 3T 4T 1T 2T 3T 4T 1T 2T 3T 4T 1T 2T 3T 4T 1T 2T 3T 4T 1T 2T 3T 4T M1.1.1 M1.1.2 M1.1 M1.1.3 M1.1.4 M1.2.1 M1 M1.2 M1.2.2 M1.2.3 M1.3.1 M1.3.2 M1.3.3 M1.3 M1.3.4 M1.3.5 M1.3.6 M2.1.1 M2.1 M2.1.2 M2.1.3 M2.1.4 M2.2.1 M2.2.2 M2.2.3 M2.2 M2.2.4 M2.2.5 M2.2.6 M2 M2.3.1 M2.3.2 M2.3.3 M2.3 M2.3.4 M2.3.5 M2.3.6 M2.3.7 M2.3.8 M2.4.1 M2.4 M2.4.2 M2.4.3 120 121 Pla estratègic Mercats de Barcelona 06 - Implantació operativa i pla de seguiment Objectius Mesures Accions 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 1T 2T 3T 4T 1T 2T 3T 4T 1T 2T 3T 4T 1T 2T 3T 4T 1T 2T 3T 4T 1T 2T 3T 4T 1T 2T 3T 4T 1T 2T 3T 4T 1T 2T 3T 4T 1T 2T 3T 4T 1T 2T 3T 4T M3.1.1 M3.1.2 M3.1 M3.1.3 M3.1.4 M3.1.5 M3.2.1 M3.2.2 M3.2.3 M3.2 M3.2.4 M3.2.5 M3 M3.2.6 M3.2.7 M3.3.1 M3.3 M3.3.2 M3.4.1 M3.4 M3.4.2 M3.5.1 M3.5.2 M3.5 M3.5.3 M3.5.4 M4.1.1 M4.1 M4.1.2 M4.1.3 M4.2.1 M4.2.2 M4.2 M4.2.3 M4.2.4 M4.3.1 M4.3.2 M4 M4.3 M4.3.3 M4.3.4 M4.4.1 M4.4.2 M4.4.3 M4.4 M4.4.4 M4.4.5 M4.4.6 M4.4.7 122 123 Pla estratègic Mercats de Barcelona 06 - Implantació operativa i pla de seguiment Objectius Mesures Accions 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 1T 2T 3T 4T 1T 2T 3T 4T 1T 2T 3T 4T 1T 2T 3T 4T 1T 2T 3T 4T 1T 2T 3T 4T 1T 2T 3T 4T 1T 2T 3T 4T 1T 2T 3T 4T 1T 2T 3T 4T 1T 2T 3T 4T S1.1.1 S1.1 S1.1.2 S1.1.3 S1 S1.1.4 S1.2.1 S1.2 S1.2.2 S1.2.3 S2.1.1 S2.1 S2.1.2 S2.1.3 S2.2.1 S2.2.2 S2 S2.2 S2.2.3 S2.2.4 S2.3.1 2.3 S2.3.2 S2.3.3 S3.1.1 S3.1 S3.1.2 S3.1.3 S3.2.1 S3.2.2 S3.2 S3.2.3 S3 S3.2.4 S3.2.5 S3.3.1 S3.3.2 S3.3 S3.3.3 S3.3.4 S4.1.1 S4.1.2 S4.1 S4.1.3 S4 S4.1.4 S4.2.1 S4.2 S4.2.2 S4.2.3 124 125 126 127 07 Llistat de participants 128 129 Pla estratègic Mercats de Barcelona 07 - Llistat de participants A continuació s’enumeren les persones que han • BELLART I COLINAS, Antoni • GUALLART FURIO, Vicente • PRATS VIDAL, Ramón participat en desenvolupament del pla estratègic. • BELTRAN, Núria • GUÀRDIA, Manel • PUCHAL, Emili • BORT, Jordi • GUILLÉN, Joan Manel • PUIG BRIGNARDELLI, Pròsper Consell Rector de l’Institut de Mercats • BOU, Xavier • GUIRAO, Salvador • PUIG I GODES, Fermí de Barcelona • CABALL, Joan • HELBIG BATLLE, Salvador • PUIGDOMENECH, Francesc • CALVO, Enric • HEREDIA NÚÑEZ, Javier • RABELL, Lluís • BLASI I NAVARRO, Raimond • CAMPANERO SALA, M. del Mar • INIESTA BLASCO, Cristina • RAMELLS, Josep • RECASENS I ALSINA, Sònia • CAMPOY VERA, Antonio • LLAGOSTERA PUJOL, Román • RAMELLS, Joaquim • ARDANUY I MATA, Gerard • CAMPS I PEDRÓ, Carles • LLANAS I RIGOL, Lluis • RAMOS PEÑA, Alberto • HOMS I MOLIST, Mercè • CAPDEVILA NOGUÉ, Salvador • LLIMONA BALCELLS, Joaquim • REDONDO GUARDIOLA, José • MARTÍ I GALBIS, Jordi • CASANOVAS, Manel • LLOBET, Josep • REVERTÉ VALERO, Francesc • JAURRIETA I GUARNER, Sara • CASANOVAS GARRIGA, Lluis • LLORENS, Pere • RIBAS MARIN, Josep • MULLERAS I VINZÍA, Xavier • CASAS I SEGALÀ, Conrad • LLULL, Anna • RIDAO SANCHEZ, Bernardo • RIBAS I SEIX, Isabel • CASTELLS GUIU, Cristina • LÓPEZ, Marisa • RODRÍGUEZ, Miquel • LAPORTA I ESTRUCH, Joan • CASTELLVÍ, Josep • LÓPEZ, Maxim • ROLANDO VALLS, Àngel • BAILACH I ASPA, Jordi • CASTRO GIL, Ricard • LÓPEZ OLMOS, Rosa • ROMERO ESCOLIES, Montse • MORALES I LOSCOS, Bernat • CEBAMANOS CELMA, Maria Àngels • LORENTE SANTOS, M. Mercedes • ROMERO HUETE, M.Carmen • DOMÍNGUEZ I RODRÍGUEZ, Salvador • CERDÀ, Jordi • LURIA I PAGÈS, Joan • ROMERO I SASTRE, Joan • GOÑI I FEBRER, Alejandro • CLEMENTE APARICIO, J. Antonio • MANZANO QUINTANA, Sílvia • RUEDA, Salvador • MORA I ESTEVE, Faustino • COLAS RODRÍGUEZ, Armando • MAÑÀ, Josep M. • SALVAT COSTA, Josep Maria • ESTAPÉ I MIR, Joan • COTTET I TORRES, Javier • MARCOS, Josep M. • SANS I MERCÈ, Lluis • GIL I DUÑÓ, Josep Lluís • CUIXART TORNOS, Marta • MARQUÈS, Josep • SANSALVADÓ TRIBÓ, Antoni • DIAZ LUCENA, Toni • CUSCO, Josep • MARTÍN HURTADO, Manel • SANTAMARIA I RIUS, Josep • ORRI RIBA, Lluís • DE RIBERA I RAFART, Antoni • MARTÍNEZ I PUY, Carles • SANZ ALONSO, Eugenio • JOLY I LENA, Jordi • DE TOCA, Joaquim • MARTÍNEZ MARTÍNEZ , Celestino • SENTMARTÍ, Ramón • TORRADES I ALADREN, Jordi • DOMINGO SANCHEZ, Constantino • MAS VELASCO, Jordi • SERRALLONGA I TINTORÉ, Constantí • MUÑOZ I JUNCOSA, Antonio • DONNAY RICHARTE, Miquel • MASCLANS VALES, Maria • SERRANO ROS, Dolors • ARMENGOL I JORNET, Manel • DURAN, Pere • MASSANÉS, Toni • SERRET, Raimón • DURAN NEIRA, Júlia • MATEU FONT, Joan • SOLANES SALSE, Pilar Participants en el diferents cercles de • ESCÁMEZ NOGUEROL, Diego • MEDINA, Mireia • SOLDEVILA I GARCÍA, Pilar participació del Pla estratègic dels Mercats • ESCOFET MARTÍ, Eduard • MENESES CASTAÑO, Lola • SOLÉ PUJOL, Joan de Barcelona 2015-2025 • FARRÀS, Gaietà • MEZQUITA BASELGA, Pilar • SOLER BRU, Maria • FAURA, Josep • MIRÓ, Elias • SOLER ROCA, Josep M. • ALBUIXECH I MAÑAS, Salvador • FILOMENO, Agustí • MORAL LÓPEZ, Sergio • SUBIRANA, Jordi • ALEGRE, Ricard • FILOMENO, Pablo • MORROS CARDONA, Jordi • SUGRAÑES, Lourdes • ALEGRE SANGUESA, Marcial • FRAILE, Miquel Àngel • MUNTANÉ CASANOVAS, Ramón • TARRAGÓ, Marçal • ALTAYÓ, Ramón • GAJARDO RODRIGUEZ, Eva María • MUR, Fernando • TEJEDO, Josep • AMETLLÓ, Jordi • GALÍ NAVARRO, Joan • NADAL I GRAU, Xavier • TELLA I COTÓ, Carles • ÀNGEL GÒNGORA, Arturo • GALINSOGA MIRALLES, Eleuterio • NEBOT I OLIVERES, Josep M. • TORREGROSSA SERRÉS, Jordi • ARCOS, Manel • GALLARDO, Montse • NOGUEROL, Mercé • TORRENT I PERARNAU, Francesc Xavier • ARGILÉS LUZ, Josep • GALVE, Carles • NUENO SANZ, José Luis • TRIAS LLOVELL, Mònica • ARIAS I LORENZO, Manuel • GANCEDO, Nati • OLIVELLA LLEIDA, Frederic • TURULL, Joan • BAIGES MORALES, Francesc • GARCÍA ESPUCHE, Albert • OLIVERAS I BAGUÉS, Joan • UBIDE, Òscar • BAILON PONS, Vicenç • GARCÍA MARTÍNEZ, M. Rosa • OLIVERAS POSA, Lluís • VALDÉS LÓPEZ, Manel • BALAGUER CHIMENIS, Josep • GARRIGA RODRÍGUEZ, Inés • ORTIZ SOLER, Juan Antonio • VÁZQUEZ, Carles • BALFAGÓN, Pere • GASCA I GRAU, Vicenç • PASCUAL FUSTER, Joan • VEGA ARAGÓN, Francisco • BARCELÓ, Enric • GILABERT, Josep • PERRAMÓN I DUBOSCQ, David • VENDRELL I MELENDO, Salvador • BARCELÓ PORTOLES, Joan • GODOY HERNÁNDEZ, Encarnación • PISA MONTEVERDA, Esther • VERDAGUER, Joan Andreu • BARNADA, Jaume • GOMÀ, Pilar • PONS LÁZARO, Elisenda • VIADÉ SANZANO, Xavier • GÓMEZ ESCARRÀ, Jordi • PORXAS I COMAS, Llorenç • VILA DEUTSCHBEIN, Miquel 130 131 Pla estratègic Mercats de Barcelona 07 - Llistat de participants • VILA NAVARRA, Domenech • HERRERO GARCÍA, Agustí • VILA PASCUAL, Jaume • JARIOD POTAU, Núria • VILA SERRA, Joan • LLOBET GUILLEN, Xavier • VILALTA, Albert • LLOPIS MALLEU, Joan Manuel • VILALTA, Muntsa • LÓPEZ LEAL, Antonia • VILAMALA, Xavier • MALLORQUÍN GARRIDO, Antonia • VILARRASA CAGIGOS, Alfons • MANEU BARBERÁ, Maria J. • VIVES I TOMÀS, Antoni • MARTÍN PÉREZ, Òscar • WILLIAM CARNES, Jordi • MARTORELL CASTELLS, Joan Bta. • MATAMOROS GINABREDA, Victòria Personal de l’Institut Municipal de • MEDINA ROCA, Eulàlia Mercats de Barcelona • MITJANES FONTANELLES, Marta • MONTERDE VENTURA, Lídia • ÁLVAREZ PÉREZ, Susana • MONTESINOS MAGAN, Manel • ANDRÉS MASERO, Ángeles • MONTORIOS SERRA, Montserrat • ANTOLIN GALINDO, Manel • NAVARRO NEBOT, Joaquim • ARILLA TAMAYO, Marc • ORRI RIBA, Lluís • ARMENGOL JORNET, Manel • PEIX CANO, Àngel • ARNÁS PÀEZ, Genís • PLANAS COROMINAS, Ignasi • BARBA TEIXIDOR, Felip • QUIÑONES LAGUNAS, Juan Pedro • BLANCH FÁBREGAS, Jordi • RIERA BOSCH, Anna • BLANCO SÁNCHEZ, Conxa • ROCA FARRES, Anna María • BONASTRE FORT, Joan • ROMERO RUBIO, M. Angels • BORDÉS GARCÍA, M. Isabel • RUIZ ALONSO, Anna • BRAVO BLANCO, Trinidad • SALA COMPANY, Anna María • CAMPABADAL CALIBÓ, Montserrat • SANVICENTE MONTANÉ, Sergio • CAMPOMAR BARDALLO, Yolanda Dolores • SIRVENT MIR, Pere Xavier • CAMPOS PÉREZ, Josep • TORRADES ALADREN, Jordi • CAPDEVILA AGUARON, Elisenda • TRICAS MARTÍNEZ, Florenci • COLLADOS COLLADOS, Francisco • TRULL GRIFOLL, Xavier • CORTIJO PÉREZ, Ferran D. • VALLS SAMPONS, Carles • COSP CONTRERAS, Naval • VILA VALLÈS, Francesc • COSTA GALOBART, Núria • VILLASANTE DE TAPIAS, Josep Lluís • DE LA FUENTE POSADA, Miguel Ángel • DEBUÉN TORÁ, Jordi • DOMÈNECH DOMINGO, Sílvia • ESCÁMEZ MARTÍN, Inés • ESCUDER I SOLER, Eva • FERNÁNDEZ CURTICHS, Jordi • FERNÁNDEZ PONS, Ferran • FERRANDO BENEDICTO, Esther • FIGUEROLA FOSAS, M. Carmen • FORNOS BLANCO, Montserrat • GALÁN HERRERA, Carmen • GARCÍA JURIO, Virginia • GARCÍA LARREA, Santiago • GARCÍA LÓPEZ, Anna M. • GELABERT PARÍS, Carles • GÓMEZ GIRÓS, Fco. Xavier 132 133 134 135 08 Taula resum d’objectius, mesures, accions i indicadors 136 137 Pla estratègic Mercats de Barcelona 08 - Taula resum d’objectius. mesures, accions i indicadors Objectius Mesures Indicadors grau de compliment % de mercats analitzats A1.1 Definir estratègies específiques per a cada tipologia de mercat. grau de compliment % de mercats definits binari Indicador Nombre d’activitats (absolut i relatiu) A1 Consolidar el mercat com A1.2 Posicionar el mercat com a lloc de generació de vivències i experiències úniques amb el doble a lloc central de barri. vessant comercial i social. Indicador Nombre d’activitats (absolut i relatiu) binari binari A1.3 Aportar als consumidors un valor afegit que els diferenciï de la resta d’espais alimentaris. binari indicador Grau d’associació dels valors de mercat indicador nombre de reunions llista de control binari A2.1 Actualitzar i redissenyar el procés de remodelació. binari binari grau de compliment % d’elements que s’han incorporat indicador % de plecs que ho incorporen grau de compliment % de desviació vs. objectiu establert Mantenir la transformació indicador % finançat per operadors no públics A2 dels barris mitjançant la renovació dels mercats. A2.2 Mantenir i potenciar el model de cofinançament publicoprivat en els processos de remodelació de llista de control mercats. binari grau de compliment % de mercats que en disposen binari llista de control llista de control A2.3 Dissenyar espais dins i fora del mercat per a ús cívic i social. grau de compliment % de mercats que en disposen grau de compliment % de mercats que ho han fet grau de compliment % de mercats que ho han fet binari o grau de cumpliment segons fórmula % de comerciants informats A3.1 Construir i difondre el discurs compartit dels valors i la visió dels mercats de Barcelona. llista de control en l’ambit d’associació de comerciants; calen revisions anuals binari binari A3.2 Afavorir l’apropament als ciutadans en el seu rol de consumidors. llista de control grau de compliment per mercats llista de control grau de compliment per mercats Reforçar el compromís llista de control grau de compliment per mercats A3 dels comerciants amb el mercat i la xarxa. binari A3.3 Adaptar i homogeneïtzar els horaris comercials als ciutadans. grau de compliment % de mercats que el tenen desenvolupat binari llista de control A3.4 Actualitzar el marc normatiu a la visió estratègica dels mercats. binari indicador % d’assosciacions participen en iniciatives coordinades A3.5 Fomentar les iniciatives conjuntes del mercat i de la xarxa de mercats. indicador % de mercats que el tenen implantat anualment binari Potenciar la relació A4.1 Fomentar la col·laboració contínua mercat - comerç de proximitat. indicador % de mercats que porten a terme accions de dinamització i promoció amb els eixos A4 mercat - comerç de proximitat. binari A4.2 Fer un seguiment i una interpretació de la implantació del PECAB binari 138 139 Pla estratègic Mercats de Barcelona 08 - Taula resum d’objectius. mesures, accions i indicadors Objectius Mesures Indicadors indicador % d’associació del concepte als mercats Posicionar-se com el lloc de compra principal de producte fresc, tant des del punt de vista de indicador % d’associació dels eixos als mercats M1.1 qualitat com de varietat i preu. binari binari indicador Valorar en enquesta l’ofici de comerciant de mercat municipal Liderar la distribució M1.2 Potenciar la qualitat de servei dels comerciants a través de la personalització i l’atenció al client. llista de control M1 alimentària del producte fresc a la ciutat de Bar- indicador % de mercats que disposen de sistemes de fidelització de clients celona. grau de compliment % de mercats pels que s’ha identificat grau de compliment nivells en què s’ha desenvolupat M1.3 Desenvolupar un sistema d’informació sobre competència i tendències de consum que faciliti la llista de control presa de decisions. indicadors indicadors diversos de l’àrea d’estratègia, inclou quota de mercat indicadors indicadors qualitatius d’escolta als consumidors indicadors indicadors diversos de l’àrea d’estratègia grau de compliment % de tipologies per les quals s’ha desenvolupat indicador nombre de reunions formals i d’accions portades a terme amb els diferents agents indicats M2.1 Mantenir i innovar el model de gestió publicoprivat per al desenvolupament dels mercats. indicador % de mercats amb gestió professionalitzada binari llista de control llista de control M2.2 Reforçar el posicionament com a líder institucional a Catalunya i l’Estat en l’àmbit dels mercats indicador % de dedicació de recursos humans i de pressupost urbans. llista de control indicador nombre de contactes disponibles i nombre d’institucions considerades Continuar liderant el mo- binari M2 del de gestió de mercats indicador nombre de projectes europeus en què s’està involucrat urbans municipals. indicador nombre de partenariats liderats indicador nombre d’activitats portades a termeen l’àmbit europeu, i en especial a la UE (reunions, etcètera) llista de control M2.3 Posicionar-se com a referent internacional en l’àmbit dels mercats urbans. binari indicador % de coneixement dels mercats entre els turistes i visitants a Barcelona indicador nombre d’iniciatives internacionals en què s’està involucrat llista de control binari i indicador nombre i valor dels projectes d’assessorament en marxa M2.4 Desenvolupar l’àrea d’assessorament extern dins del mateix IMMB. binari llista de control 140 141 Pla estratègic Mercats de Barcelona 08 - Taula resum d’objectius. mesures, accions i indicadors Objectius Mesures Indicadors indicador % d’autosostenibilitat econòmica. indicador % d’autosostenibilitat econòmica en el funcionament ordinari dels mercats M3.1 Fomentar un model de gestió competitiu als mercats. grau de compliment % de mercats amb pla d’acció llista de control binari grau de compliment % de mercats amb pla de formació continuada binari binari M3.2 Desenvolupar un pla de formació continuada per als comerciants. llista de control Fomentar un model de binari M3 gestió sostenible del mercat. binari binari binari M3.3 Fomentar un relleu professional i generacional planificat i amb transmissió de coneixement. binari indicador nombre d’accions comercials conjuntes portades a terme M3.4 Desenvolupar ulteriorment i explotar les sinergies amb operadors privats. indicadors indicadors de l’àrea d’estratègia binari indicador indicadors de compromís digital M3.5 Desenvolupar el canal digital com a eina per dinamitzar l’activitat dels mercats. llista de control binari indicadors indicadors de l’àrea d’estratègia M4.1 Desenvolupar un sistema flexible de fidelització dels consumidors. grau de compliment % de mercats amb sistema de fidelització de clients indicadors indicadors de l’àrea d’estratègia binari M4.2 Promoure l’R+D+I en productes i serveis adreçats als consumidors i fomentar la participació en binari projectes d’innovació estratègics per als mercats. llista de control indicador nombre d’accions portades a terme per a la innovació en presentació de producte indicadors indicadors de l’àrea d’estratègia Mantenir l’orientació als indicadors % de compradors per segment (valor absolut i evolució) M4 consumidors. M4.3 Atraure, captar i desenvolupar nous col·lectius de consumidors. indicadors % de compradors per segment (valor absolut i evolució) indicadors % de compradors per segment (valor absolut i evolució), valoració dels mercats per segment indicador nombre de projectes desenvolupats indicador % de turistes compradors a mercats binari idealment hauria de ser un indicador basat en nombre de restaurants. La creació d’un registre ho permetria M4.4 Aprofitar les sinergies comerç-turisme. binari llista de control indicador nombre de parades amb degustació, % de mercats amb parades de degustació llista de control 142 143 Pla estratègic Mercats de Barcelona 08 - Taula resum d’objectius. mesures, accions i indicadors Objectius Mesures Indicadors indicador nombre de parades amb distintius de producte de proximitat S1.1 Augmentar la presència de l’assortiment de producte local i de proximitat als mercats. indicador nombre d'accions de promoció portades a terme Establir el mercat com binari S1 a font de difusió del patrimoni agroalimentari binari català. S1.2 Participar en la millora dels canals per portar a les parades els productes de proximitat i valor binari afegit. indicador nombre d'accions de promoció portades a terme llista de control indicador % de primera menció d'aquests conceptes en pensar en mercats municipals S2.1 Fomentar el debat científic i gastronòmic als mercats. indicador nombre de visitants i de paradistes a la fira Mercat de Mercats indicador % de parades amb degustació que incorporen aquests conceptes Posicionar el mercat com indicador nombre de programes i de nens/públic impactat a lloc per a la formació llista de control S2 en hàbits d’alimentació ́ S2.2 Promoure la formació dirigida a comerciants i consumidors sobre els productes alimentaris. saludable, gastronomia i indicador nombre de clients i de paradistes involucrats en aquestes accions seguretat alimentàri llista de control indicador % d'associació d'aquests conceptes als mercats S2.3 Ampliar la informació dirigida als consumidors. indicador evolució comparada en les vendes de productes en funció de la seva estacionalitat indicador % de compradors entre el públic jove binari S3.1 Incentivar la conscienciació i la gestió mediambientals indicador volum de residus recollits de manera no selectiva grau de cumpliment % de mercats amb iniciatives en marxa grau de cumpliment % de nous projectes amb aquest model binari Assegurar la sostenibilitat Plantejar les noves remodelacions de mercats des de la perspectiva de la sostenibilitat econò- S3 econòmica i ambiental S3.2 mica i ambiental. grau de cumpliment % de mercats amb el programa en marxa dels equipaments dels grau de cumpliment % de nous projectes amb aquest protocol mercats grau de cumpliment % de mercats amb sistemes de mesura intel·ligent en marxa binari binari S3.3 Fomentar la coresponsabilitat en el manteniment dels mercats per part dels comerciants. grau de cumpliment % de mercats amb llistat fet i amb compliment de necessitats identificades indicador inversió en manteniment realitzada i % assumit per l'IMMB Indicador nivell d'associació d'aquests conceptes als mercats S4.1 Posicionar el mercat com a referent d’equipament públic en el seu compromís amb els ciutadans indicador nombre d'iniciatives en què es participa i l’alimentació Potenciar el mercat com llista de control S4 a valedor de la sostenibi- llista de control litat social del barri. indicador nombre d'iniciatives en què es participa S.4.2 Posicionar el mercat com a referent d’equipament públic en el seu compromís amb els ciuta- dans i l’alimentació grau de cumpliment % de mercats amb programes d'RSC indicador indicadors diversos de compliment de l'RSC 144 145 09 Referències bibliogràfiques 146 147 Pla estratègic Mercats de Barcelona 09 - Referències bibliogràfiques • Ajuntament de Barcelona. Pla d’impuls i suport al • Institut Cerdà, La logística al servei del comerç de Barcelona desenvolupament territorial. 2011. • INE. DIRCE. Comerç al detall excepte hostaleria • Real Decreto-ley 20/2012, de 13 de julio, i vehicles a motor i motocicletes. de medidas para garantizar la estabilidad • Idescat (Persones ocupades en el sector serveis, presupuestaria y de fomento de la competitividad. 2010) i elaboració pròpia. • ICOB. Horaris comercials, 2012. • IMMB. Anàlisi estadística de mercats municipals • MITyC. Aplicación e impacto de los 2012. horarioscomerciales, 2005. • Amicca. Informe Comerç Barcelona 2013. • Decret 24/2013, de 8 de gener, sobre • INE. Enquestes de pressupostos alimentaris l’acreditació de la venda de proximitat. 2008-2012. Imports en euros. Despesa a la llar. • Diputació de Barcelona. Guia de gestió dels • MAGRAMA. Observatorio del Consumo y la residus i de l’energia dels mercats municipals de Distribución Alimentaria, 2011. la província de Barcelona. 2009. • Customer Experience Impact Report 2010. • Ajuntament de Barcelona. Enquesta òmnibus Diferents articles a Shopperculture 2009-2012 municipal, abril del 2013. • Describing and Measuring Emotional Response • Estatuts de l’IMMB. BOPB de 24 de gener de to ShoppingExperience (Karen A. Machleit, 2006. Sevgin A. Eroglu). Elaboració pròpia de Vantage • Urbact Markets. Thematic Guidelines WP1, ConsultingGorup. Agustí Filomeno, 2013. • Harris Interactive, CustomerExperienceImpact • IMMB - Relacions internacionals. bit.ly/1faJGW8. Report, 2011. • emporiononline.com. • Ajuntament de Barcelona. Estudi dels hàbits de • London’s Retail Street Markets - Final Report compra i fluxos d’atractivitat, 2012. Regeneris 2009. • Ajuntament de Barcelona. Òmnibus municipal. • UPC. Mercats Municipals de Barcelona. Usuaris Abril del 2013. i paradistes: hàbits de compra i tendències • IMMB. Impacte econòmic dels mercats de futures. 2011. Barcelona, 2011. • Text refós de l’Ordenança municipal de mercats • Fundació Barcelona Comerç. Ajuntament de Barcelona • Foro Interalimentario. Anàlisi de l’impacte dels • IMMB. Las asociaciones de vendedores en los estils de vida i els factors d’entorn en els hàbits mercados municipales. alimentaris, 2010. • IMMB. Informe quotes AV Mercats de Barcelona. • Idescat. Projeccions de població de Catalunya 2011. 2015-2030 (base 2002). • Idescat. Projeccions de població de Catalunya 2021-2041 (base 2008). • The Globe Shopper Index. • Barcelona Turisme. Estadístiques de turisme a Barcelona i província. 2011-2012. • Madridiario.es (http://madridiario.es/ noticia/230354). • Aarchinect.com (http://archinect.com/blog/ article/54676637/10-in-copenhagen-the- hottest- thing-since-sliced-rugbr-d). • ONTSI – red.es. Comercio Electrónico B2C 2011. • Primer informe capraboacasa.com, 2011. • Afhorla (Asociación Española de Frutas y HortalizasLavadas, Listas para suEmpleo), 2011. • MAGRAMA. Observatorio del Consumo y la Distribución Alimentaria. Histórico, 2008. 148 149 150 151