monogràfic
el Pla d'Innovació Municipal
S'
En la base de tot projecte innovador, més enllà de pressupostos i de
planificacions, hi ha bones idees. I les bones idees poden arribar en
un moment en què ens parem a pensar, però sovint ens impacten per
sorpresa com una poma caiguda d'un arbre. Abans que caiguin en l'o¬
blit, ara hi ha la possibilitat de dipositar-les a la intranet, en una bús¬
tia de propostes innovadores.
Qualsevol proposta en el camí de la innovació es pot adreçar a la
Direcció de Comunicació Corporativa i Qualitat:
Pla d'Innovació, carrer Paradís, 14, 3r, 08002 Barcelona
Lamunicipal
EDITA REDACCIÓ FOTOGRAFIA
Ajuntament de Barcelona.
Direcció de Comunicació Corporativa
i Qualitat.
Felicia Esquinas, Gabriel Pernau,
Carmen Anfosso, Gerard Maristany, Tonl Puig
DISSENY ORIGINAL
Antonio Lajusticia, Luis Clúa, Rafael Escudé.
Josep Maria Contel, Josep Lluís Sánchez,
Francisco Ontañón.
CONSELL D'EDICIONS I PUBLICACIONS Estudi Carme Vives
President Vladimir de Semir AUTOEDICIÓ, FOTOMECÁNICA I IMPRESSIÓ
Coordinador Enric Casas
Secretari Mario Giménez
Vocals Joan-Anton Benach,
Assumpta Escarp, Jordi Martí,
Francesc Navarro, Marta Continente,
MAQUETACIÓ
Beatriz González
DISSENY WEB
Elisenda Bonet
Imatge i Producció Editorial
Exp. 20021093
Dipòsit legal: B. 14.742-1990
José Perez Freijo, Antoni Puig. ADMINISTRACIÓ
DIRECCIÓ
Francesc Navarro.
COORDINACIÓ WEB
Miquel Navarro
Imatge i Producció Editorial
Passeig de la Zona Franca, 60
08038 Barcelona
SOTS-DIRECCIÓ EDICIÓ WEB Telèfon 93 402 31 31 - Fax 93 402 30 85
Joan Àngel Frigola. Ramon Muns
DISTRIBUCIÓ
M. Àngels Alonso
http:// www.publicacions.bcn.es
\
I
Lamunicipal
Ja innovació al poder
El gener de 2002 l'Ajuntament
de Barcelona va posar en
marxa el Pla d'Innovació amb
l'objectiu d'aglutinar els esfor¬
ços en la millora i la modernit¬
zació dels serveis municipals.
8
_què entenem per innovació?
Una vintena de professionals
de l'Ajuntament, de departa¬
ments molt diversos, ens expli¬
quen què els ve al cap quan
parlem d'innovació.
14
_crònica gràfica d'una intensa
jornada de treball
Reportatge fotogràfic de la
jornada de treball celebrada
el dia 16 de gener al World
Trade Center.
18
.entrevista
David Osborne, escriptor i con¬
sultor, assessor de l'administra¬
ció nord-americana en l'època
del president Bill Clinton.
barcelona innovació monogràfic 66
B innovació
PLA D'INNOVACIÓ
23
_els projectes més innovadors
Set pàgines dedicades a expli¬
car set dels projectes innova¬
dors que s'impulsen en aquests
moments a l'Ajuntament.
30
Ja Carta: una obra de teatre
municipal per sucar-hi pa
Guió de l'obra de teatre La
Carta, representada pel grup
"Acto seguido" a la Convenció
Municipal per a la Innovació.
34
_en conclusió...
Conclusions dels diferents
grups de treball de la
Convenció Municipal per a la
Innovació.
38
_ repetim?
La gran majoria dels partici¬
pants a la Convenció Municipal
per a la Innovació creu interes¬
sant repetir la iniciativa.
40
.Horitzó 2007!
Crònica de la convenció de
la Direcció de Comunicació
Corporativa
i Qualitat,
celebrada el
passat mes
d'abril.
SC
44
J ara, què?
El Pla d'Innovació Municipal ja
s'ha posat en marxa. Què pas¬
sarà a partir d'ara? Ja s'han
engegat algunes accions de
suport per ajudar que el vaixell
de la innovació municipal arri¬
bi a bon port.
46
.Eines per a la innovació
A l'intranet municipal s'han
desplegat ja diverses eines i
recursos destinats a divulgar
documents que ajudin els
innovadors municipals en la
seva tasca.
47
.Abecedari incomplet de l'admi¬
nistració pública innovadora
Un petit i volgudament incom¬
plet diccionari il·lustrat de la
innovació per ajudar a com¬
prendre, amb humor, algunes
de les paraules i conceptes
relacionats amb la innovació i
l'administració pública.
i M-ê *
¿asm ,«..uwW"c"
Ja s'especificava al Pla d'Actuació Muni¬
cipal 2000-2003. L'equip de govern
assegurava als ciutadans que tenia
"la voluntat política de fer de l'Ajunta¬
ment de Barcelona un exemple de bon
govern i de bona administració".
Per servir aquest objectiu es va engegar
el Pla d'Innovació, que va sortir del forn
el passat gener. Les seves pretensions:
aglutinar els esforços en la millora i
modernització dels serveis municipals.
4 Lamunicipal
"El Pla d'Innovació no neix del no-res. L'Ajuntament
de Barcelona ha estat històricament reconegut per
uns nivells d'organització molt poc habituals, tant a
Espanya com a altres països. És evident que és el pri¬
mer que aposta per una descentralització de la ciu¬
tat; no és casualitat que el primer 010 i la primera
xarxa d'oficines integrades d'atenció al ciutadà nei¬
xin a Barcelona; és un dels primers ajuntaments
espanyols que es dota d'un web realment útil..., la
llista seria molt llarga." Qui així parla és el director
de Serveis de Qualitat i Avaluació, Xavier Sistemas,
que és el coordinador de la cuina del Pla d'Innovació
(PI). El suculent menú que proposa inclou dos plats
forts: la voluntat de futur i l'acció en el present.
Visió 2010
Com volem que sigui l'Ajuntament del futur? Quins
són els grans objectius a marcar per millorar la gestió
interna i el servei al ciutadà? El Pla d'Innovació incor¬
pora tot un seguit de propostes en aquest sentit
aplegades sota el títol de "Visió 2010". Entre elles,
un nou disseny institucional per a l'Ajuntament que,
a mitjà i llarg termini, faci possible una presa de
decisions més àgil, on el Consistori tingui un paper
més estratègic i menys gestor directe, amb una més
gran desconcentració de recursos humans i financers
als districtes i als organismes municipals. Paral·lela¬
ment, però, es pretén caminar cap a un Ajuntament
més cohesionat, amb una cultura compartida i uns
serveis comuns que permetin abordar de manera
integral els problemes i faciliti alhora la sinergia
entre departaments.
L'Ajuntament del futur haurà d'intensificar més, en
virtut del Pla d'Innovació, la relació amb els ciutadans,
a través de pactes i acords cívics, millorant la participa¬
ció i implementant els nous recursos tecnològics que
permetin donar servei les 24 hores del dia, els 365 dies
de l'any. Els serveis municipals haurien de ser més
integrals i flexibles per adequar-se a les necessitats de
cada ciutadà, garantint la seva qualitat i aprofundint
alhora en els models de gestió compartida.
Pel que fa als recursos humans, aquesta "Visió
2010" aposta per la presència de directius professio-
nalitzats en el marc d'una política de desevolupa-
B innovació 5
ment i d'atracció de capacitats
gerencials. Així mateix, apunta la
instauració d'una gamma àmplia
de fórmules de flexibilitat en la
contractació i la jornada per facili¬
tar l'eficàcia i eficiència dels ser¬
veis, i que faciliti alhora la
compatibilització de les responsa¬
bilitats familiars i professionals.
Els processos continuats de capaci¬
tació i motivació, així com una
millora en la comunicació interna
són altres qüestions que s'apun¬
ten en aquest document on
també s'aborda la necessitat d'un
sistema de control de gestió dels
resultats de les polítiques i de la
qualitat dels serveis.
tat, o de la mateixa qualitat del
servei que rep. D'altres en termes
d'eficiència, l'objectiu dels quals
és reduir els costos d'un servei.
També n'hi hauria d'enfocats a
buscar fórmules per garantir que
l'actuació municipal és més efi¬
caç". Són qüestions realment
variades en els seus objectius:
La unió fa la força
El que ha fet el Pla d'innovació
amb aquests 200 projectes no ha
estat crear-los, sinó aplegar-los
sota una denominació i estructura
comunes. Si bé alguns, com les
millores al web municipal o els
nous sistemes de neteja, ja eren
coneguts pel públic, molts es tro¬
baven a l'ombra, i gràcies al Pla
s'ha pogut constatar que les
actuacions que es fan en matèria
d'innovació a l'Ajuntament de
Barcelona són molt nombroses.
Per cert, que la llista dels 200
magnífics ja s'ha ampliat: l'impuls
del Pla i la mateixa dinàmica de
l'Ajuntament fan que, a hores
d'ara, ja hi hagi noves propostes
per millorar els diferents proces¬
sos que es desenvolupen a la casa.
"Mai no pot ser una llista tancada
-afirma Sistemas-. Després de la
convenció ha passat el que és
lògic que passés: sectors, distric¬
tes, instituts i empreses han dis¬
senyat i començat els seus propis
projectes d'innovació donant o
sense donar aquest nom...".
Alhora, han començat ja els con¬
tactes transversals entre diferents
departaments de l'Ajuntament,
per tal de compartir experiències
innovadores i pensar com aplicar¬
ies. Es tracta de donar respostes a
ciutadans cada vegada més crítics
i exigents, caminant en la direcció
que apunta un dels gurús de la
innovació, Gary Hamel, de la Lon¬
don Bussiness School: "La millor
recepta per a la supervivència
d'una organització és reinventar-
la cada any. Per això, creativitat i
innovació són fonamentals. I són
les persones de l'organització les
que poden fer-ho."
Actuacions 2001-2003
Els resultats més tangibles d'a¬
quest Pla d'Innovació es poden
començar a tastar en un conjunt
d'uns 200 projectes innovadors ja
implantats, en marxa o en fase
d'estudi. Estan dividits en sis línies
estratègiques: Ajuntament online:
Atenció als ciutadans i qualitat
de servei; Receptivitat i participa¬
ció dels ciutadans; Qualitat en
l'espai públic; Desenvolupament
organitzatiu, i Gestió interna i
reenginyeria de processos. Sister-
nas comenta que "La majoria
d'aquests projectes s'acaben tra¬
duint en una millora per a l'usuari
del servei, en termes d'accessibili-
des del nou disseny ja operatiu
del web municipal fins a la conso¬
lidació de Camins Escolars per
incentivar l'accés a peu als centres
educatius, passant per la instal·la¬
ció de sistemes de localització via
satèl·lit a les grues o als cotxes de
la Guàrdia Urbana per optimitzar
l'assignació de serveis.
6 Lamunicipal
^.. ■
. "
:
■
Els resultats més tangibles del Pla d'Innovació es poden
començar a tastar en un conjunt d'uns 200 projectes
innovadors ja implantats, en marxa o en fase d'estudi.
Estan dividits en sis línies estratègiques: Ajuntament
online; Atenció als ciutadans i qualitat de servei;
Receptivitat i participació dels ciutadans; Qualitat en l'espai
públic; Desenvolupament organitzatiu, i Gestió interna
i reenginyeria de processos.
B ¡moy@ció ~)
Què entenem per
innovació?
La resposta a aquesta pregunta, "Què entenem per inno¬
vació?", pot semblar senzilla, fàcil. No és res més, de fet,
que introduir novetats en alguna cosa. La Municipal ha vol¬
gut, però, sondejar una vintena de professionals de l'Ajunta¬
ment de departaments molt diversos, per saber què els ve al
cap quan parlem d'innovació i com la poden viure dia a dia.
Innovació f. Acció
d'innovar, l'efecte.
Innovar v. tr. Intro¬
duir quelcom de nou
(en una cosa)"
I és que el Diccionari de l'Institut d'Estudis Catalans ens deixa perplexos amb una
definició realment simple, curta i sintètica. No ens diu, naturalment, com fer-ho,
com aportar la novetat. No ens val, perquè si fos així no ens haurien encarregat sis
pàgines sobre aquest tema. Haurem d'anar més enllà. Amb el diccionari a la mà, ens
capbussem en el concepte per mitjà d'un correu electrònic que ens envia en Txema
Castiella (Educació Ambiental i Participació): "El que fa que les novetats tinguin una
trascendència especial és precisament que les hem d'introduir en l'administració
pública, una maquinària antigament associada a la rutina, la repetició, els protocols
i circuits definits, el tracte impersonal, etc. En aquest marc, la innovació hauria de
significar creativitat enfront de l'avorriment, estimular noves solucions a vells pro¬
blemes i nous reptes, aplicar les evolucions tecnològiques en les tasques públiques i,
sobretot, capacitat d'imaginar que les coses -tant els reptes com les respostes- no
tenen per què ser 'així', com sempre, sinó que esperen la nostra visió, individual i
col·lectiva". Comença el debat.
8 Lamunicipal
"...jo, que sóc un poeta d'aquesta
categoria, [...] faig servir la imaginació
i aporto sempre idees noves, sense cap
similitud entre elles, totes enginyoses"
Aristófanes. Els núvols
Objectiu: millorar
"Innovació? Noi, no sé, m'agafes
d'una manera..." En Paco Colla¬
dos (Administració Econòmica)
s'ho pensa dues vegades, abans
de contestar-nos. "Des del nostre
cas, podríem interpretar el con¬
cepte com l'acció d'aportar idees,
mètodes, que ajudin a millorar en
un sentit molt ampli la feina."
S'entén, per tant, que buscar
maneres noves de treballar té
sempre l'objectiu de fer-les millor,
perquè segons en Joan Ramon
Villalbí (Institut Municipal de
Salut Pública), "no es tracta de
canviar pel gust de canviar. Inno¬
var pot voler dir fer-ho més efi¬
cient, mes eficaç, més carinyós. Fer
les coses més barates, o més ben
fetes, més agradables".
És més clar que l'aigua. Coses
noves per millorar. Sembla que la
paraula implica coses bones... Però
ens inquieta pensar que en l'últi¬
ma setmana, o potser en l'últim
mes, no se'ns ha acudit cap idea
realment nova que hagi servit per
millorar la manera en què fem les
coses. I demanem consell: què cal
tenir per ser un innovador?
Reinventant les tradicions
Sol·lícita, la Francesca Mata (Per¬
sonal) ens ajuda, aconsellant-nos
"no donar res per definitiu, anar
aprenent cada dia, construint,
incorporant el que ens pot ser
útil, provant i assajant noves fór¬
mules, reconeixent el que hem
après i que és part del nostre
patrimoni". D'alguna manera, les
paraules de la Francesca ens sug¬
gereixen que cal ser autèntics
batalladors de la novetat. Ens ho
confirma la Lídia Garcia (Barcelo¬
na Informació) quan afirma que
cal "endegar iniciatives que modi¬
fiquin els sistemes tradicionals de
fer les coses". I pensem en Galileu,
que per dir que la terra no era el
B jnnov@ció 9
i
pensar el que no et demanen.
Anar una mica més enllà del que
és la petició pura i senzilla". Ràpi¬
dament, però, venen els matisos:
"L'Ajuntament ha de pensar una
mica més enllà de la gestió del
dia a dia, del carrer net i el jardí
cuidat. La major o menor capaci¬
tat de fer aquest salt és la menor
o major capacitat d'innovar. La
lluita és entre el dia a dia que se't
menja, i la capacitat de pensar en
coses que vagin més enllà". En
idèntic sentit es pronuncia en
Joan Ramon Villalbí, per a qui
"les administracions tenen tan
marcada l'agenda que costa fer
un punt i a part per parlar d'inno¬
vació". D'això en podem donar
fe. Per aconseguir parlar amb
totes les persones que apareixen
en aquest article va fer falta, en
alguns casos, esperar més d'una
setmana...
"Crec -diu Txema Castiella¬
que el més important és construir
un ambient que faciliti tot això.
Les persones, i els treballadors i
treballadores municipals no en
som cap excepció, tenim capacitat
natural d'innovar." Això vol dir
que podem ser innovadors si algú
centre de l'univers, sinó que gira¬
va al voltant del sol, de poc no el
cremen... "Repensar el que fem i
per què ho fem", creu la Carme
Pallarès (Guàrdia Urbana).
"Sobretot, canviar coses que es
creuen fixes", completa la Marta
Clari (Consorci de Biblioteques).
Definitivament, a Galileu li hauria
agradat llegir aquestes paraules.
Ferran Agelet (Arxiu Munici¬
pal) també s'inclina per aquesta
línia transgressora: "Innovar és en
primer lloc una actitud personal i
una manera de ser, obrint l'espe¬
rit i fugint de la seguretat que
dóna la rutina. L'actitud de cercar
nous camins per tal de fer millor
el que ja fem bé, posant en qües¬
tió el que sabem, conscients que
sempre estem aprenent. Innovar
és una disposició activa de voler
trobar horitzons més amplis i sor¬
tir a buscar-los. No és tant fer
coses noves com viure els temes
quotidians com si fossin nous,
aprofitant l'oportunitat de tornar
a crear en lloc de repetir. És fer
del cada dia una aventura". I si
ens passem de renovadors i aca¬
bem sent revolucionaris? "Una
persona amb una idea nova és un
boig fins que la idea triomfa."
Això no ho diu ningú de l'Ajunta¬
ment. La cita, atribuïda a Mark
Twain, l'hem trobada a Internet.
La lluita contra la rutina
Sembla que hi ha consens que la
innovació beu de l'actitud de les
persones envers les coses que fan
o viuen. Xavier Valls (Districte
d'Horta-Guinardó) fonamenta en
aquest aspecte la seva definició
personal d'innovació: "Jo ho defi¬
niria com la capacitat de fer i
"Como siempre: lo urgente no deja
tiempo para lo importante"
Mafalda
10 Lamunicipal
"Quan vaig començar aquesta obra [la Capella Sixtina],
em vaig adonar que seria cosa pobra, i li vaig dir al Papa
que, en la meva opinió, col·locar els apòstols allí sols tindria
un efecte molt pobre. Ell va preguntar per què, i II vaig
contestar: 'Perquè ells també eren pobres'. Llavors em va
donar noves instruccions, que em deixaven lliure per fer
com volgués..."
Miquel Àngel, Carta a ser Giovan Fco. Fatucci, 1524
ens deixa ser-ho? "Això -puntua¬
litza Castiella- vol dir afavorir
una cultura de treball que sàpiga
tant aprofitar les noves idees que
provenen de la societat i dels
mecanismes de participació com
estimular la creativitat de la prò¬
pia organització." I és que la
innovació "vol ser també -ens
explica l'Artur Margalef (SMAS-
SA)- un instrument de suport i
d'exigència als directius en la
millora dels serveis, un missatge
als empleats estimulant la seva
participació i un mecanisme per
aprofitar les potencialitats de tots
els professionals".
Totes aquestes inquietuds,
segons l'opinió de gran part dels
consultats, ja estan implantades
en l'Ajuntament de Barcelona des
de fa molt de temps. Respirem
tranquils.
Entre la realitat i l'autocomplaença
"Per nosaltres la innovació és el que sempre hem
estat fent. Sempre hem intentat anar creant serveis
nous, tancant els que no funcionen, repensant-los de
forma continuada." La Marta Rafales (Biblioteca
Municipal) no té dubtes: l'Ajuntament de Barcelona
fa molt de temps que ha incorporat el cuc del canvi
com a manera de pensar i actuar. Tampoc dubta en
Rafael González Tormo (22@bcn s.a.) quan diu que
"l'Ajuntament de Barcelona és una organització
innovadora i així ho demostra dia a dia, en la gestió
interna i molt especialment en la relació més prope¬
ra amb el ciutadà. Cap àmbit d'actuació està vedat a
noves maneres de fer. Per exemple, des del camp de
treball de l'urbanisme, molt acotat normativament,
s'ha pogut formular un projecte com el 22@, innova-
J3_ ¡nnoveció "] 1
fa"
dor en els seus plantejaments, fle¬
xible en la seva formulació i amb
gran capacitat d'adaptació a
situacions que demanen solucions
diferenciades".
De tota manera, el cofoisme
no pot fer baixar la guàrdia. "El
funcionament burocràtic i el con¬
formisme autocomplaent són -
adverteix Xavier Bobi (Districte
de Sant Andreu)- l'enemic núme¬
ro u de la innovació i, per tant,
d'una oportunitat de millora i
d'adaptació al futur que ve. [...]
Una organització com la nostra
necessita assegurar tres elements:
capacitat i interès, per identificar
permanentment les seves àrees
de millora sense complexes; tenir
clara la visió dins d'un model
públic democràtic (traçant un
camí per arribar, a mig i llarg ter¬
mini, a un escenari desitjable) i
comptar amb uns col·laboradors
creatius entusiasmats (no basta
només amb uns bons servidors
públics, gestors i administradors
de serveis i recursos)".
Revolució permanent
En el camí del futur, l'Ajuntament
no està sol en la necessitat d'a¬
frontar nous reptes: com diu la
saviesa popular del segle XXI, el
món cada vegada gira més de
pressa, i tot es troba en un procés
de redefinició constant. Per tant,
la innovació és una eina absoluta¬
ment cabdal, segons la Núria
González (Districte de l'Eixample),
per "readaptar-nos constantment
als nous reptes que reclama una
societat canviant". No baixar la
guàrdia, mantenir les espases en
alt en una revolució permanent:
"Es tracta -apunta l'Antonio
Romero (Agència Local de l'Ener¬
gia)- de buscar contínuament
noves fites una vegada assolits els
objectius que ens havíem fixat.
Innovar és estar amatents als can¬
vis que es produeixen i tenir capa-
12 Lamunicipal
citat d'assumir-los a temps." Més encara en un moment
en què "el concepte de ciutadà/client -segons l'Albert
Soler (Esports)- cada vegada està més consolidat".
El procés afecta tots els graus de responsabilitat de
qualsevol organització. Quan li preguntem a la Pilar
Solanes (Participació Social) com fer-ho per introduir la
cultura de la innovació en el dia a dia de l'Ajuntament
respon que des del lideratge que hom pugui assolir, cal
transmetre la cultura de la innovació i compartir-la
amb tot l'equip. "D'aquesta manera -diu- es contri¬
bueix a crear sinergies i dinàmiques d'intercanvi que
fan positius els valors de la innovació a nivell directiu i
tècnic i propicien el lideratge i la creació de xarxes."
Un pioner contagia el seu 'virus': "La innovació
-en paraules de l'Oriol Balaguer (Barcelona Activa)-
afavoreix el canvi, la transformació de l'entorn a par¬
tir d'una manera nova de fer les coses." "El que tinc
"Durant dos mil anys
la humanitat ha cregut
que ei Sol i tots els astres
del cel donaven voltes al
seu voltant (...) però ara
nosaltres encetem, Andrea,
un gran viatge. Perquè
els vells temps han passat
i ara és una nova època."
Bertolt Brecht, de Galileu
B ¡nnoy®c¡ó 1 3
clar-ens diu la Rosa Pueyo (Comunicació i Qualitat)-
és el que no és innovació per a mí: no és immobilis¬
me, allò del "sempre s'ha fet així...", no és burocrà¬
cia, no és informació sense compartir, no és una
qüestió tancada i barrada... Per tant, ja tindria més
o menys la resposta: Innovació és moviment, és
novetat, és modernitat, és progrés, és discusió, és
debat i tot això fa que el concepte sigui prou obert
com per anar afegint definicions i no acabar-ho de
tancar mai del tot... En tot cas, penso que, del que es
tracta és que intentem fer les nostres tasques diàries
municipals més participatives, més fresques, més con¬
trastades, més compartides, més àgils...".
"Allò que condueix i arrossega el món no són les
màquines, sinó les idees", llegim de la ploma de Victor
Hugo. Tot depèn, doncs, de nosaltres mateixos.
El ciutadà espera.
Crònica gràfica d'una
intensa jornada de treball
El World Trade Center, un espai
recentment incorporat a les infras¬
tructures de la ciutat és el lloc triat
per acollir la Convenció Municipal
per a la Innovació.
14 Lamunicipal
B innovació
PUA D'INNOVACIÓ
1. Dos quarts de nou del matí del dijous 16 de gener de 2002. Els assistents a la convenció
van arribant i s'acosten a la taula preparada a l'efecte per recollir la credencial I la docu¬
mentació de la jornada.
6 S'apaguen els llums. Un vídeo es posa
en marxa. A la pantalla es pot veure un
anunci de l'Ajuntament on un surfer
creua la ciutat fins arribar a la platja,
però... primera sorpresa del dia: el surfer
de l'anunci apareix, de cop, al bell mig de
la sala d'actes...
3. L'alcalde, Joan Clos, el regidor Ernest
Maragall, el gerent municipal, Ramon
Seró, i la gerent de Serveis Generals, Lola
González, amb l'estrella invitada del dia,
David Osborne, que ha de presentar "cinc
estratègies per reinventar l'administració".
5. La sala d'actes ja és plena amb els més
alts directius municipals, tècnics i polítics, a
primera fila. Tothom és a punt per comen¬
çar el treball de la jornada.
On és la platja? Em sembla
que m'he equivocat de camí!
M'havien dit que la platja era
aquí. Perdonin... ja veig que
aquí poc surf podré fer. Bon dia i
que treballin de gust...
B innovació "| 5
2 Els assistents, amb la documentació a les
mans i la credencial a la solapa, saluden els
companys i coneguts que van arribant,
mentre les hostesses encarregades de la
recepció dels assistents s'ho miren i espe¬
ren l'arribada de més personal.
4 Atenció! Comença la sessió. L'alcalde i
David Osborne entren a la sala d'actes del
World Trade Center, ja plena de gent.
Convenció
Municipal pera
la Innovació
Convenció
Municipal pera
la Innovado
8. Joan Clos puja a
l'escenari i obre la
Convenció Municipal
per a la Innovació.
12. "Per Barcelona, innovem"...
El primer tinent d'alcalde, Xavier
Casas, es dirigeix als assistents,
que ja han fet la pausa-cafè de
mig matí.
S»«2Ï0
9 Responsables i directius de tots els sectors, districtes i instituts
omplen la sala d'actes mentre l'alcalde fa la intervenció que inicia
la jornada de treball.
13. Segona sorpresa del dia: el grup "Acto Seguido" ocupa l'esce¬
nari i interpreta una petita obra de teatre titulada La carta. (Més
informació a la pàgina 30)10. David Osborne, soci
director de "The Public
Strategies Group", autor
de diversos llibres i exas-
sessor del programa de
reformes de l'Administra¬
ció Federal dels Estats
Units durant la presidència
de Bill Clinton, fa la seva
intervenció.
14. Entre La carta i
el treball en grup,
la gerent de Serveis
Generals, Lola Gon¬
zález, pren la pa¬
raula.
11. Cinc alts directius municipals donen la rèplica a Osborne (pri¬
mer començant per la dreta), moderats pel regidor de Presidència i
Hisenda, Ernest Maragall (primer per l'esquerra). Són, d'esquerra a
dreta: Pilar Solans, gerent delegada de Finançament, Empreses i
Patrimoni; Lola González, gerent de Serveis Generals; Ricard Frigo¬
la, gerent de Manteniment i Serveis; Eduard Spagnolo, gerent de
Serveis Personals; i Glòria Figuerola, gerent del Districte de Sant
Andreu.
15. Tothom s'ha dividit per les diverses aules i sales preparades a
l'efecte. Ha arribat el moment de fer aportacions personals.
B innovació
PLA D'INNOVACIÓ
16. Ja hi és tothom? Doncs comencem.
Aquí teniu dos plafons que haurem d'om¬
plir amb les vostres propostes, idees, sug¬
geriments...
21. Són quarts de sis de la tarda.
Han passat nou hores des de l'inici
de la jornada. El gerent municipal,
Ramon Seró, es dirigeix als assis¬
tents un cop s'han acabat les pre¬
sentacions per part dels portaveus
dels diferents grups de treball.
18. Ha arribat l'hora de posar al plafó
totes les idees, propostes, notes, discrepàn¬
cies que van sorgint. El plafó es converteix
en l'acta de la reunió.
19. Comença la sessió de la tarda. Mentre
els assistents van ocupant altre cop els seus
llocs a la sala d'actes, els responsables de
l'empresa Momentum, l'assessoria que ha
coordinat i dirigit els grups de treball, pen¬
gen els diferents plafons a les parets de la
sala d'actes.
17. Us hem repartit unes cartolines i uns
retoladors. Es tracta que contesteu dues
preguntes sobre el tema que us toca treba¬
llar: Per innovar a l'Ajuntament, quins pro¬
jectes caldria impulsar en els propers anys?
Quines coses canviaríeu, modificaríeu o
afegiríeu? Tothom pot apuntar el que vul¬
gui. Les opinions són confidencials, però
qui vulgui matisar pot fer-ho. També es pot
discrepar. En definitiva es tracta de fer una
discussió per escrit.
20. Els portaveus dels diferents grups van
sortint a l'estrada per presentar les conclu¬
sions a què han arribat. A la foto Paco
Pérez, cap de Comunicació de Serveis Per¬
sonals i Eva Llorach, cap de Comunicació de
Via Pública.
23. El regidor acaba
els agraïments per la
feina feta. Aplaudi¬
ments. Ja podem
marxar? NO. Encara
queda una darrera
sorpresa.! Algú s'a¬
costa a l'escenari per
un lateral...
24. És l'actor Carles Flavià, que puja a l'es¬
cenari i fa un divertit monòleg abans que
els participants passin pel
guarda-roba, recullin carte¬
res, bosses, abrics i jaquetes i
marxin cap a casa per recu¬
perar les tasques habituals,
després d'haver fet un
parèntesi d'un dia per dedi-
car-se a pensar, meditar, pro¬
posar... idees i projectes de
futur per seguir millorant
l'organització municipal.
B innovació "] ~J
22. Ernest Maragall, regidor de Presidència
i Hisenda, clou, amb la seva intervenció la
jornada de treball dels directius municipals.
entrevista
_EI món canvia
de pressa i, a més,
la tecnologia de
la informació ha
revolucionat moltes
coses. Són possibles
moltes coses
que abans eren
impensables. Això està
revolucionant els
serveis i els productes
que ens ofereixen
les empreses.
David Osborne. Té 50 anys i és nascut a
l'estat nord-americà de Maryland. Escrip¬
tor i consultor, és autor de diversos lli¬
bres sobre sistemes d'organització de
governs i de l'administració. La reduc¬
ción de la burocracia és el títol d'un dels
últims llibres de qui va ser conseller de
Bill Clinton i del candidat demòcrata a
les passades eleccions presidencials als
Estats Units, Al Gore. Ha estat recent¬
ment a Barcelona, convidat per l'Ajunta¬
ment de la ciutat. Dins de la Convenció
Municipal per a la Innovació, va parlar
davant de bona part dels caps munici¬
pals de "Cinc estratègies per reinventar
l'administració".
18 Lamunicipal
Què és la burocràcia?
És, senzillament, una forma d'organització que va
evolucionar durant l'era industrial. És una forma
específica d'un moment històric. Abans de l'era
industrial no existien grans burocràcies ni en el món
empresarial ni en els governs. Però, en construir
grans ciutats i grans empreses, es van haver de cons¬
truir grans organitzacions. La millor opció era fer
unes organitzacions centralitzades amb moltes
regles per intentar controlar-ho tot, perquè els fun¬
cionaris treballessin d'una forma uniforme, és a dir,
que res d'invidualitzar els productes, i s'utilitzaven
molt els monopolis. Tots aquests patrons, excepte els
monopolis, s'aplicaven tant a empreses com a
governs. El model va funcionar molt bé: va facilitar
serveis públics iguals per a tothom, tots els nens van
ser educats sota el mateix patró. Va ser un èxit, però
després el món va canviar espectacularment. Ara, la
gent espera tenir uns serveis de qualitat. Les buro¬
cràcies van passar a ser menys eficaces.
Diu que la burocràcia ens ha servit fins ara. Per
quina raó en aquest moment n'hem de prescindir?
Ara que hem entrat a l'era de la informació, en una
nova època, aquest sistema burocràtic ja no funciona
tan bé. Ara està sotmès a moltes més tensions. El
món canvia de pressa i, a més, la tecnologia de la
informació ha revolucionat moltes coses. Són possi¬
bles moltes coses que abans eren impensables. Això
està revolucionant els serveis i els productes que ens
ofereixen les empreses. D'altra banda, el públic és
cada vegada més exigent, cada cop rep més qualitat
de les empreses privades i també espera la mateixa
qualitat de les públiques. A més, les persones dema¬
nen tenir més opcions per escollir. El mercat està
mundialitzat i castiga les ciutats i regions massa
burocràtiques. Si una ciutat té unes corporacions
carregades de regles i reglaments que la fan massa
lenta, si té uns treballadors poc formats perquè les
escoles públiques són mediocres, unes infraestructu-
res insuficients perquè les empreses tampoc treballen
bé, aquesta ciutat farà que les empreses que allà
s'instal·len no puguin competir, i les posarà en una
situació de desavantatge respecte d'altres ciutats. Al
mateix temps, l'economia castigarà aquelles regions
que apugin els impostos, perquè una ciutat o una
regió amb uns impostos alts no atreu inversions.
Aquestes se'n van a zones amb millor règim fiscal.
B innovació 1 g
entrevista Com han de ser les organitzacions en
aquest món nou que descriu?
Per aconseguir èxit econòmic, les organit¬
zacions econòmiques han de ser eficients i
simplificades, han d'aconseguir mantenir
baixos els impostos per poder respondre
ràpidament a les demandes dels clients,
sotmetre's a reformes contínues i ser molt
innovadores.
No vull dir amb això que hàgim de canviar
perquè les persones que treballen per a
l'administració pública fan un mal treball.
El nostre problema no és de personal.
Tenim un personal bo, però atrapat en un
sistema que ha quedat obsolet. El món
està canviant i hem de donar a aquestes
persones l'oportunitat d'adaptar-se per
incorporar-se a aquest món nou.
Pel que vostè coneix, la burocràcia a
Europa és diferent de la burocràcia dels
Estats Units?
No. Hi ha algunes diferències. Per exem¬
ple, ahir m'explicaven que el sistema de
personal que regeix a Barcelona està
regulat per la legislació nacional. Això
implica que les regles sobre com es con¬
tracta, com s'acomiada o com es premia
els treballadors són inflexibles perquè
estan fixades fora del marc de l'Ajunta¬
ment. Estan controlades pel govern
nacional i aquest no és el cas de països
com els Estats Units. Però, quan viatjo,
sempre em sorprèn com de similars són
les burocràcies entre els diferents països.
Els problemes i les solucions són sorpre¬
nentment semblants.
El periodista polonès Riszard Kapuscinski
diu que les estructures són molt fàcils de
crear però que, un cop creades, tenen
una capacitat sorprenent per adaptar-se i
subsistir. Hi està d'acord?
Crec que és molt cert. Però, tornant a la
pregunta anterior, la principal diferència
que veig entre els Estats Units i Europa és
que allà tenim governs locals més forts i
un govern nacional més dèbil, i a molts
països europeus el sistema polític està
centralitzat, de manera que el govern
nacional controla bona part del que les
institucions locals o municipals poden fer i
del que no poden fer. Aquí, a més, es
dóna una situació interessant. Vostès són
una mica l'excepció perquè són una auto¬
nomia, però a França, a la Gran Bretanya,
a la major part d'Espanya i a molts altres
països, el govern nacional és molt fort i
dicta gran part de les regles.
Què podem fer per millorar l'adminis¬
tració?
Pensar que, en el cas de Barcelona, no
sols competeixen amb Espanya, sinó
també amb la resta del món, on les admi¬
nistracions també estan canviant. On
abans es valorava l'estabilitat ara es valo¬
ra la capacitat d'adaptació ràpida als can¬
vis. Però, tot i que tenim una tecnologia
que ens permet molta rapidesa, la realitat
és que els processos segueixen sent molt
tradicionals. Enfront dels monopolis ha
sorgit la competència mundial. Enfront
dels serveis únics per a tothom, els serveis
especialitzats. Enfront dels serveis medio¬
cres, ara hi ha clients exigents. Cal una
administració innovadora, flexible, àgil i
que millori contínuament. Als Estats
Units, quan una cosa no és gaire bona, es
fa servir la frase "això és bo per a l'admi¬
nistració pública". S'ha d'acabar amb
aquesta forma de pensar!
De quina manera?
La qualitat dels serveis és un dels factors
que determinen la posició endarrerida o
avançada d'una regió. La Gran Bretanya
ja no és la malalta d'Europa gràcies a la
transformació realitzada als anys vuitanta.
I el mateix va passar a Nova York gràcies a
la tasca realitzada per l'alcalde Rufolph
Giuliani. Aquests processos propicien un
ràpid creixement econòmic. Les estratè¬
gies per transformar els governs passen
per trobar les palanques que poden fer
canviar la resta. No és tan sols qüestió de
crear cent plans diferents, sinó de trobar
els quatre o cinc essencials que poden dis¬
parar el procés de canvi. Tampoc és qües¬
tió de dir a la gent: "a partir d'avui tot
això ha de canviar".
Podria concretar?
Els incentius són una forma de millorar la
rendibilitat. Hem de rebre un benefici per
canviar. Hi ha molta gent que treballa en
el sector públic perquè pensa que pot con¬
tribuir a fer un món un xic millor. Per això
el reconeixement és el més important.
S'han donat casos d'estalviar un 25% dels
costos d'una administració pel simple fet
de fer concursos públics, i un 25% d'aquest
estalvi s'ha repartit entre els treballadors
amb forma de bons. Això va permetre d'a-
20 Lamunicipal
pujar el sou dels escombriaires un 15%. Cal
també que l'administració prengui com¬
promisos amb el ciutadà. Hi ha un districte
de Londres, per exemple, que es compro¬
met a resoldre els problemes de pavimen¬
tació en sols dues hores des que rep l'avís, i
impremtes municipals que retornen els
diners al client si aquest no queda satisfet.
fer-ho és celebrar els èxits i valorar els fra¬
cassos, instituint nous rituals. Conec el cas
d'un gerent municipal que va crear un
premi al "fracàs de l'any"... i un any el va
guanyar ell! Hem de saber que intenta¬
rem fer coses, i que unes aniran bé i unes
altres malament. Al mateix temps, s'han
de crear mecanismes que obliguin els diri¬
gents a escoltar els treballadors, que són
els qui estan al peu del canó, que s'esca¬
rrassen a fer la seva feina i coneixen els
problemes del carrer. Els treballadors
saben moltes coses que desconeixen els
polítics i els gerents. Però aconseguir
aquest diàleg és difícil.
Com evitar que els treballadors entenguin
aquest canvi com una crítica? Es tracta de
fer-los entendre que el que abans era bo
ha deixat de ser-ho. No és que no fem les
coses tan bé com puguem, però ens toca
adaptar-nos als nous temps. Això la gent
ho entén, especialment si rep estímuls
positius cada cop que hi ha una millora. I
aquests premis s'han de concedir d'una
També és important millorar els sistemes
de queixes i suggeriments dels ciutadans.
És la forma de veure les coses que no fun¬
cionen, i més barat que els estudis de
mercat. Cal involucrar els treballadors en
la presa de decisions. Si els donem res¬
ponsabilitat sense autoritat, en el fons els
estem castigant. S'han de crear equips de
treball, desjerarquitzar, trencar barreres i
compartiments estancs.
I com es canvia la mentalitat del funcio¬
nari?
Cal canviar els hàbits. La mentalitat del
funcionari està molt arrelada i sols es pot
canviar arribant al seu cor. Una forma de
B innovació 21
_Cal involucrar
els treballadors en
la presa de decisions.
Si els donem
responsabilitat sense
autoritat, en el fons
els estem castigant.
S'han de crear
equips de treball,
desjerarquitzar,
trencar barreres
i compartiments
estancs.
els seus clients i responent al que els seus
clients han de dir.
Posem per cas d'algú que treballa a l'Ad¬
ministració i està molt desil·lusionat del
seu treball. Convenci'l perquè no se'n
vagi al sector privat.
Si està frustrat o desil·lusionat, haurà de
plegar. Jo no tractaré de convèncer ningú.
Crec que la gent hauria de trobar organit¬
zacions que donin sentit al seu treball, i
per molt que la reinvenció requereixi lide-
ratge des de dalt, els treballadors hi
poden fer alguna cosa en aquest sentit
sense el lideratge des de dalt. No obstant
això, la major part del que parlem reque¬
reix el lideratge des de dalt, i quan ve
gent que em diu: "els nostres líders no
volen fer-ho", jo els responc: "Llavors,
aneu a buscar-ne s'altres que sí que vul¬
guin", aneu a treballar a una altra banda.
No sou esclaus, no teniu per què tenir
aquesta feina".
És una pregunta freqüent?
Sí. Moltes vegades la gent em diu: "M'a¬
graden les seves paraules i estic d'acord
amb el que diu, però el meu cap no ho vol
fer, tot això". I jo li contesto: "Bé, jo no
puc canviar el teu cap, però tu sí que pots
fer-ho i buscar-te un altre cap, pots anar-
te'n a una altra banda, no estàs atrapat".
Així que mai no diria a algú que aguantés
i patís. És a dir, jo diria que les coses estan
canviant, que si mirem deu anys enrere, a
Barcelona, estic segur que la municipalitat
ha canviat de manera molt significativa, i
les coses estan canviant, però la vida és
massa curta per esperar, i has de fer el que
tingui sentit per a tu.
_Crec que la gent
hauria de trobar
organitzacions que
donin sentit al
seu treball, i per molt
que la reinvenció
requereixi lideratge
des de dalt,
els treballadors
hl poden fer alguna
cosa en aquest sentit
sense el lideratge
des de dalt.
forma pública, de manera que tothom
vegi que quan algú s'apunta al canvi hí
ha una retroalimentació positiva.
Coneix la sèrie de televisió anglesa Sí,
primer ministre?
Sí, és molt divertida.
Respon a la realitat?
Sí, sí, i la gent que conec de la Gran
Bretanya, l'element treballador, pensa
el mateix, la qual cosa encara és més
important.
Què diria a un funcionari de l'Ajuntament
de Barcelona que fa vint o trenta anys
que treballa a la casa? Com serà el futur
d'aquí a trenta anys?
Crec que d'aquí a vint anys treballaran en
organitzacions més petites que es concen¬
traran més en els objectius. El seu rendi¬
ment es mesurarà de moltes maneres i es
recompensarà, i crec que hi haurà més
competència, que les organitzacions
públiques s'enfrontaran a una major com¬
petència, en certa manera. Els serveis hau¬
ran avançat gràcies a la tecnologia on
line, a la tecnologia de la informació, i els
funcionaris passaran més temps visitant
22 Lamunicipal
el Pla d'Acollida de
Sant Andreu
Traslladar-se a una nova àrea de la Casa comporta haver-se d'adaptar a
un nou encàrrec, una manera de fer diferent, i uns companys de feina
que ja no són els mateixos... Sovint no és fàcil. També es pot innovar en
la manera en què una persona arriba a un nou departament, acollint-la
i aclarint què se n'espera. Al Districte de Sant Andreu treballen per
aconseguir-ho.
Sant Andreu
vitrei futur.
11 de Març de 2002
Ajuntament de Barcelona Districte de Sant Andreu
B innovació 23
Pla
d'Acollida
i Integració
al Districte
Semblava que les coses no acaba¬
ven de rutllar. Que la incorpora¬
ció de nous companys de feina
era lenta, que calia millorar l'a¬
daptació al sistema de treball de
Sant Andreu, a l'encàrrec que
se'ls havia fet i als mitjans de què
disposaven per executar-lo. El
Departament d'administració del
Districte va suggerir aportacions
en aquest sentit. "Pensaven -diu
la gerent, Glòria Figuerola- que
quan una persona arriba se li
hauria de fer una rebuda, i una
sèrie d'actuacions." Sis mesos
després veia la llum el Pla
d'Acollida, Integració i
Incorporació del Personal al
Districte de Sant Andreu, gràcies
a la implicació dels propis treba¬
lladors, a través d'un dels grups
de millora que existeixen per tal
de recollir apreciacions de la base
de l'organització.
Eines per a la integració
El Pla consisteix a dissenyar un
itinerari per al nou company, des
del moment en què es proposa el
seu nom per incorporar-se al
Districte fins que, un mes des¬
prés, omple una enquesta valo¬
rant tot el procés. Pel camí queda
una trobada de benvinguda amb
la Glòria, la rebuda d'una sèrie
de materials explicatius sobre
l'organització i el territori dels
set barris de Sant Andreu, el dis¬
seny d'un itinerari formatiu per¬
sonalitzat i l'acompanyament fins
a la taula de treball.
Es tracta, de fet, de donar les
eines necessàries perquè la perso¬
na s'adapti amb normalitat al
nou lloc de feina, assegurant un
tracte càlid. Objectius? Millorar el
clima de feina, generar confiança
i entusiasme, dissenyar l'itinerari
formatiu des de bon comença¬
ment, crear valors corporatius i
cultura d'organització...Tot i que
el Pla d'Acollida de Sant Andreu
-també n'han desenvolupat de
similars a Transports Metropoli¬
tans i a SMASSA- encara no està
implementat en tot el seu reco¬
rregut, Figuerola ja avança que
"hem detectat que la gent ho
agraeix molt. Es tracta de dir
'nosaltres, independentment que
tu vas a fer una feina, i que te'n
demanarem comptes, et valorem
com a persona i ens preocupem
de tu".
projectes innovadors
OMAIIAA, o com simplificar
quan tot es complica
"Un ajuntament orientat al ciutadà, receptiu a les
seves expectatives i demandes i que crea valor per
satisfer-les." Aquesta voluntat inclosa en el Pla
d'Innovació es plasma de manera pràctica en inicia¬
tives com l'OMAIIAA: L'ordenança Mediambiental
del Control de les Activitats. Sintetitzant-ne el con¬
tingut, aquesta normativa permet que un particular
obri un petit o mitjà negoci al seu ritme, lluny de la
llarga espera dels permisos i llicències que de vega¬
des trigaven en arribar.
"Abans, obrir un petit local de negoci en menys
de dos mesos a Barcelona era difícil", ens explica
l'Antoni Sorolla des de l'àrea d'urbanisme. Posem-
nos en la pell de qui volia obrir una merceria.
Llogava el local, i un cop dins, havia de realitzar
un projecte tècnic per presentar a l'Ajuntament. I
esperar que se li atorgués una llicència d'activitat.
Pel camí, dos mesos de lloguer pagats i sense fer
caixa. "Ara, simplement, busques un local, l'arre¬
gles, li comuniques a l'Ajuntament que allò és una
merceria, i que
està en aques¬
tes condi¬
cions." Es
paguen les
taxes, i punt. Si
el local és ja
d'una certa
envergadura,
el procés es
complica lleu-
*
H| gerament, per¬
què cal un pro-
jecte tècnic
adequat i una
entitat
ambiental col·laboradora de l'administració que
certifiqui la seva execució. Però sigui com sigui,
finalment es fa la comunicació a l'Ajuntament i
aquest ja ho sap, sense més esperes. S'ha conside¬
rat que aquest tipus d'activitats tenien un impacte
menor, i que es podien eliminar controls previs.
Un matís és important: l'administració no dóna
una llicència, sinó que respon que, si tot el que
s'ha comunicat és veritat, no hi ha problema per¬
què l'interessat obri el negoci. En fi, que el parti-
Lamunicipal
cular té les coses més fàcils però se li demana una
correponsabilitat, tot i que es fan inspeccions.
Simplificar com a objectiu
Aquest matís té molts avantatges: tenint en compte
que no es tracta de donar llicències, sinó de rebre
comunicats, la feina de recepció de les peticions pot
recaure en les OAC. A través un senzill programa
informàtic, es véhicula la petició del titular i s'intro¬
dueix a l'ordinador. Evidentment, aquest canvi no és
vàlid per a grans indústries o locals de gran volada,
que tenen una altra tramitació, però sí que ho és per
a un 70% dels petits i mitjans negocis que s'obren a
la ciutat. "El canvi més substancial -resumeix Sorolla-
és que en comptes de complicar, simplifiquem." Tant,
que si abans es requeria la participació de serveis tèc¬
nics en tot el
procés, ara ja
s'està treba¬
llant perquè
el particular
pugui fer el
tràmit fins i
tot des
d'Internet. O
com aquell
qui diu, des
de darrera el
taulell, davant
del primer
client.
[AM-, y* fever*» IjrnM. <«»
mmm »
»c7wn*TE03NCMCAioawa£> -«seen
»MNl<lS MAWB*WCÍL*CWTAT[ MEDI ««EUT
ROL»OC, V&*LES 1 TMNSPMITS K&JC& 1PW710PAC1Ô 0>TM>VM
COMERÇ. W0Ú5TK» ; CONSUM SBXRETíTOVMMNft
:0MjMC*O0 : «*TOE TBWJTCM. UMNSC 1HABITATGE
SW*» vuajcuu
Página «ftrtcl
Inde* temáta
Introduïu el rom del trirrW
o dgir* pasub relaaonad*
Eremele certUcat?
ARiAutahjjdjoD de rimpost sobre AcMUCs Econtrrwues œreUUr ir¿rrit*
Bau de rkrpost setre ActMUts Earttmes conn** Dant*
CerWfcat d'au i/o bau de rimoost sobre ActMUts Eccnomgjes con»** Danta
Mure
zl
Actuaire scire cotons ainsi** --ara*
Bau del cens nxnapd cTevnds de cono
I_| JJEi^owndo *» jfë> a^pw^l T^OBsní-757
B innovació
PLA D'INNOVACIÓ
24 hores d'Ajuntament, 365 dies l'any
Internet esdevé per a l'Ajuntament del futur -cada vegada més present- una eina estratègica per replantejar
radicalment la gestió interna. És també un vehicle per ampliar la relació amb els ciutadans les 24 hores del dia
i, no menys important, multiplicar la prestació de serveis per via
telemática. El Pla d'Innovació dedica a l'Ajuntament online la pri¬
mera de les seves línies estratègiques.
barcelona índex
Mapa de la web
*| £<Ue<t*eebeá>..| SfMonee*Weed I j|c;har//-~ ~ a4"-*"*"*"! f i?»
Jtnraol ¿ mm * nab | Jf MeioreBW | JJErpS
Només fa falta
veure una gràfica
sobre l'evolució de
les visites al web
de l'Ajuntament
per adonar-se que
aquest servei està
en plena expansió.
Si el 1997 no arri¬
bava a les 500.000 visites anuals, ara ja va
camí dels set milions. "L'increment és
paral·lel a la inclusió de nous continguts
informatius", explica la directora de
Serveis de Comunicació i Atenció al
Ciutadà, Marta Continente. Però el seu
abast encara no està exhaurit. Si en els
últims temps s'ha posat molt d'èmfasi a
fer possible la tramitació per via
d'Internet, ara s'estudia com adaptar
encara més el web a les necessitats de la
gent, mitjançant un gestor de continguts.
"Que quan entris amb el xip de turista
-explica Continente- puguis trobar allò
que et fa falta, per exemple".
1*i caMi? w»
Els projectes concrets que inclou el Pla
d'Innovació són múltiples, i van des de la
creació d'una línia d'ajuda a través del
010 per resoldre dificultats en l'ús del
web, fins al ja implantat portal de serveis
"Barcelona Negocis", passant per la possi¬
bilitat de reservar espais públics munici¬
pals online. També s'impulsen millores en
la relació telemática amb els proveïdors i
els contribuents. Serà possible, ens pre¬
guntem, un futur ajuntament obert de
cara al ciutadà els 365 dies de l'any, les 24
hores del dia? "Jo crec que sí -respon
Marta Continente-. Ara es comença a
cohesionar el món dels qui fan els webs i
els qui gestionen. Abans no era així, però
avui ja es pot dir que els gestors d'aquesta
casa tenen entre les seves prioritats tenir
els seus serveis a Internet, haver repensat
els seus tràmits perquè funcionin millor...
És feina de tots".
innovació 25
_projectes innovadors
Per un nou model de ciutat:
els camins escolars
L'enquesta de mobilitat feta recentment a joves
d'entre 12 i 16 anys de Barcelona revela que un
percentatge altíssim desitjaria anar a l'escola o
l'institut en moto. A l'IMEB fa temps que treba¬
llen per canviar aquesta tendència i contribuir a
implantar un nou model de mobilitat, sobre la
base de l'educació en uns nous valors. Una de les
seves eines és la implantació de Camins Escolars,
o el que és el mateix, facilitar als infants i les
famílies l'arribada a l'escola emprant les cames i
no les rodes.
Projecte engegat de manera pionera al barri de
la Sagrada Família, molts altres punts de la ciu¬
tat han respost a la proposta d'establir itineraris
segurs perquè els infants arribin caminant a les
escoles. Entitats de tota mena s'han convertit, al
costat de les pròpies escoles d'infantil i primà¬
ria, en motors del debat que s'ha suscitat als
diferents barris amb la participació de tots els
sectors implicats tant en la mobilitat com en l'e¬
ducació i la infància. I han sorgit tota mena de
propostes que s'adreçaran als integrants del
Pacte per la Mobilitat. Eliminar contenidors de
les voreres, implementar senyalitzacions ade¬
quades per tal que els conductors estiguin aler¬
tats del pas dels infants a unes hores determina¬
des, canviar prioritats dels semàfors, pacificar el
trànsit mitjançant elevacions del paviment...
Cada barri és un món
Tot comença amb el diagnòstic de la zona, a partir d'enquestes que
responen les famílies dels infants. Com van a l'escola, punts de perill
que troben, aspectes agradables... A partir d'aquí s'elabora un diag¬
nòstic del qual sorgeixen les esmentades propostes, que variaran
segons les condicions de cada barri. Les accions que es proposin per
afrontar el problema seran importants tant pel seu efecte final com
pel fet que al darrera hi ha hagut un exhaustiu treball de reflexió
que implica una nova manera d'educar per la mobilitat: en lloc d'a¬
prendre que el vermell d'un semàfor ens obliga a parar-nos, els
infants i les seves famílies es convencen que anar caminant a l'escola
pot ser tant atractiu com anar-hi amb cotxe. Al final, segons explica
la Marta Carranza, membre del Servei de Promoció Educativa, "si
veuen que poden anar a escola d'una manera agradable i segura,
estarem inculcant una sèrie de valors que canviïn la tendència de la
mobilitat actual, absolutament insostenible".
26 Lamunicipal
B innovació
PLA D'INNOVACIÓ
servei de les persones:
via satèl·lit
La tecnologia al
Guàrdia Urbana
En molts casos, la innovació passa per buscar maneres d'incrementar la
velocitat de resposta i fer un ús més eficient dels recursos. A la Guàrdia
Urbana, aconseguir això passa per tres lletres que retenen en elles
mateixes el glamour de les noves tecnologies: el sistema GPS, que per¬
met tenir situada i controlada tota la flota de cotxes, via satèl·lit, per
tal de gestionar-la millor.
"Fins ara estàvem una mica cecs",
revela Joan Albert Dalmau, ge¬
rent de la Guàrdia Urbana.
Efectivament, la comunicació amb
els diferents cotxes de la flota es
feia pel tradicional sistema de
ràdio, cosa que permetia saber la
zona aproximada on es trobava el
vehicle i el servei que estava fent.
Tot just començar el 2003, i amb
el parc mòbil renovat completa¬
ment, la tecnologia GPS (Global
Positioning System) permetrà, ara
sí, saber on es troba cada cotxe
amb una precisió sense prece¬
dents.
Aquesta precisió permetrà ges¬
tionar molt millor la flota. Si hi ha
un avís al 092 en qualsevol zona
de la ciutat, només caldrà una
ullada a una pantalla en què apa¬
reixeran, sobre el mapa de la ciu¬
tat, tots els vehicles, per saber qui
pot anar a cobrir l'avís. En emer¬
gències, en què cal mobilitzar un
nombre considerable d'efectius,
"amb un cop d'ull el cap de sala
pot veure els cotxes que té lliures i
on estan situats". Això implica
també un plus de seguretat per als
propis agents: en tot moment se
sap on són, en temps real o bé
amb freqüències d'actualització de
vint segons, depenent de les
necessitats. Si tenen cap problema,
se sap perfectament on són i se'ls
pot enviar ajut ràpidament.
Un ordinador als cotxes
Les innovacions -que també s'im¬
plementen a les grues i a
Transports Metropolitans- no aca¬
ben aquí. Els aparells que
s'instal·laran als vehicles de la
Guàrdia Urbana permetran, en
un futur, adoptar sistemes de
comunicació més sofisticats, per
via digital. "Gràcies a això, la
transmissió de dades podrà ser
molt més potent, i pots arribar a
posar un ordinador al cotxe." El
proper salt, en tot cas, serà la ins¬
tal·lació del GPS en motos i ves¬
pes. De moment, però, està en
estudi: l'aparell és molt modern,
però pesa.
B_ innovée» 27
ProEixample S.A.
Proeixample va aprovar l'examen
de la qualitat
Garantir al client que el servei que se li ofereix compleix uns estàndards de qualitat. Aquest és l'objectiu que
persegueix qualsevol empresa que pretén aconseguir un certificat de rebuscada denominació: UNE-EN-ISO
9000:2000. L'oficina de rehabilitació de Proeixample el té des de finals de 2001, cosa que implica adoptar un
sistema de gestió de qualitat que suposarà una millora de la feina feta, i per tant, de la satisfacció del client.
Ja feia temps que l'oficina de rehabilitació de
Proeixample treballava en la gestió de la qualitat. De
manera sistemàtica es feien enquestes de satisfacció
dels usuaris, i així mateix, es va redactar una carta de
serveis per fer patent davant el ciutadà els compromi¬
sos de qualitat en el servei que posava sobre la taula
aquesta organització. Aquest bagatge, i l'exemple
pioner de Barcelona Informació, va propiciar el plan¬
tejament d'un projecte més ambiciós: aconseguir una
certificació ISO. Així, durant tot 2001 es va desenvolu¬
par un pla que va començar amb la formació del
propi personal, juntament amb l'elaboració d'un
diagnòstic de l'oficina i un pla d'acció concret.
Posteriorment, vindria la fase més important, que va
requerir la implicació directa de tot el personal:
redactar un manual de qualitat en què s'especifiqués
què es feia a l'oficina, i un altre manual, el de proce¬
diments, en què calia detallar com es feia. Tot havia
de quedar apuntat. El viatge acabaria finalment amb
una auditoria a càrrec d'una empresa certificadora,
que verificaria que tot allò que Proeixample deia que
feia en els esmentats manuals es feia de veritat. "Dos
dies -diu la Susana Gaja, cap del gabinet tècnic de
gerència-, 16 hores amb una persona externa que va
mirant totes les coses que fas a casa." I molts nervis,
però amb final feliç.
Millora constant
Tot el procés viscut fins llavors havia obligat a
repensar moltes de les petites coses que es feien a
l'oficina, en la línia de fer-les efectives. Quan van
rebre el certificat la Susana va exclamar "que era
llavors quan realment havíem de començar a treba¬
llar". Efectivament, la normativa ISO obliga a no
baixar la guàrdia: cada any hi ha una inspecció de
seguiment, i al cap de tres anys cal tornar a passar
una dura auditoria. Cal, per tant, planificar, fer, ava¬
luar, i tornar a començar amb la planificació, en una
roda constant que no es pot aturar. Però el que
compta és el resultat: "Els ciutadans -diu Gaja- són
cada vegada més exigents, i tenir una certificació
ISO és interpretat per ells com una garantia."
28 Lamunicipal
B innov@ció
PLA D'INNOVACIÓ
Un sistema
de neteja que
s'acosta al ciutadà
Sosten i bil ¡tat, qualitat, criteris mediambientals i
una millor gestió dels recursos. I participació ciuta¬
dana. Al voltant d'aquestes idees s'ha bastit la
nova contracta de la neteja de la ciutat que va
entrar en funcionament el novembre de 2000. El
seu caràcter innovador s'ha fet evident des que es
va posar en marxa.
"El primer requeriment innovador que es va fer a la
nova contracta de la neteja -explica el gerent de
Manteniment i Serveis, Ricard Frigola- va ser el d'a¬
daptar-nos a les necessitats del ciutadà-client:
comerços, els ciutadans domèstics, bars, hotels... i
això, de manera diferenciada segons el barri." El
servei, per tant, no té un caràcter industrial, sinó
que es diversifica segons la zona i el col·lectiu, i
aquest primer concepte es considera remarcable¬
ment pioner. "El segon requeriment que
l'Ajuntament ha fet a les quatre empreses que es
reparteixen la contracta és que Barcelona aposti
decididament per la recollida selectiva." I això té
dues raons: la primera, per l'obvi factor mediam-
biental. La segona, igual d'important, "perquè un
veí que es preocupa de destriar la brossa desenvolu¬
pa la consciència de fer una ciutat més neta".
Embruta menys, per tant. Sigui com sigui, en aquest
aspecte el volum de recollida selectiva es va doblar
el 2001 respecte l'any anterior. El tercer requeri¬
ment del nou sistema és que impliqui un alt grau de
participació ciutadana. "L'eina que hem fet servir
-diu Frigola- és l'acord cívic per una Barcelona neta
i sostenible", juntament amb acords de cooperació
molt concrets amb col·lectius professionals, que per¬
segueixen una millor gestió dels residus que gene¬
ren. Al costat d'això, la vistosa millora tecnològica
que han introduït les pròpies empreses, ha portat el
sistema de neteja de la ciutat a ser un dels més
innovadors de l'Estat.
• Vehicle elèctric
Els gadgets del sistema de neteja
Els graffitis del segle XXI ja no s'esborren de la
mateixa manera que al segle passat. "Les parets
d'interès patrimonial es netegen amb un sistema
que porta un cromatògraf que és capaç de detec¬
tar el color exacte de la pintura original i fabricar-
ne de nova per repintar-la", explica Frigola. Tam¬
bé les papereres senten parlar de noves tecnolo¬
gies, amb la instal·lació de xips que permeten con-
trolar-ne en temps real l'estat. I el sistema GPS per
facilitar la gestió de la flota de neteja, o els pesa-
dors del sistema de recollida comercial, que per¬
meten saber el volum de residus que genera cada
establiment. Per no parlar de l'autèntica estrella
del nou sistema: els camions de càrrega lateral,
que permeten al conductor recollir els contenidors
sense baixar del camió, de manera robotitzada.
B innovació 29
Carta
teatre
una obra
municipal
hi pa
Va ser un dels secrets més ben
guardats de la convenció. I un dels
plats forts: teatre a l'Ajuntament!
Avui les millors organitzacions sin¬
tetitzen els seus missatges i els
faciliten en el seu equip de direc¬
tius i treballadors en equip des de
formats no convencionals. Els
aplaudiments finals, els riures en
el moment just, van confirmar l'o¬
portunitat de l'acció.
El grup ACTO SEGUIDO va inven¬
tar i mostrar l'obra expressament
per a la convenció. Són un grup de
teatre per a l'empresa, amb una
llarga llista d'obres per a les
millors organitzacions del país.
Silenci: s'apaguen els llums. Algú
està en escena: teatre!
VEU EN OFF: Consell de delegats del
poble de "Alameda del Monte". 3
consellers per 50 habitants
Hi ha dos homes esperant, mirant el
rellotge. Arriba un tercer
DEPARTAMENT TERCER
Ha començat la reunió?
DEPARTAMENT PRIMER
No. Encara no.
DEPARTAMENT TERCER
Ufff. Quina sort, pensava que arriba¬
va tard, era a les 8, no?
DEPARTAMENT PRIMER
Sí, a les 8.
DEPARTAMENT TERCER
Vaja, són les 8 i 20 i encara no ha
començat. És inacceptable.
DEPARTAMENT PRIMER
És que faltaves tu, per això no hem
començat.
DEP. 3
Ah, si, és veritat, però no és que fal¬
tés, si no que he concedit 20 minuts
de gràcia, és el just quan hi ha una
reunió, pots retardar-te per qualsevol
problema.
DEP. 2
Bé, tinc coses a fer al meu departa¬
ment. Què passa? Què era això tan
urgent?
DEP. 1
Hem rebut una carta d'un ciutadà.
DEP. 3
Una carta? Aquests ciutadans, és
increïble, sembla que no tinguin res
més a fer que enviar-nos cartes.
DEP. 2
Ha sigut per Internet? Ha sigut per
mail? Si ha sigut un e-mail, ja es una
altra cosa, llavors estaríem parlant
d'una cibercarta... Una cibercarta és
molt diferent d'una carta.... Una
cibercarta és molt més... molt més
potent.
DEP. 1
És una carta normal, per correu.
30 Lamunicipal
DEP. 2
Vaja, llavors,... vaja, quina llàstima.
DEP. 3
Una queixa, oi? Segur que és una
queixa. Algun dia podrien enviar
agraïments, sempre queixes. Quin
poble aquest, són uns "quejicas".
DEP. 1
És una consulta.
DEP. 3
Segur que sembla una consulta, però
en realitat deu ser una queixa camu¬
flada en forma de consulta.
DEP. 2
És una consulta sobre alguna cosa
d'Internet? Sobre el funcionament
del web. Perquè llavors seria una
ciberconsulta i una ciberconsulta és
molt millor que una consulta.
Una ciberconsulta és molt més...,
molt més potent.
DEP. 1
No, no és sobre res del web, ni sobre
Internet, ni sobre...
DEP. 3
Ja tinc la solució, és genial: Fem un
anunci!
DEP. 1:
Què?
DEP. 3
És el millor, fer un anunci. Fem de la
seva "consulta queixa camuflada" un
anunci. Podríem fer uns bons anuncis
en premsa i si la consulta fos greu
podríem, fins i tot, fer uns bons
anuncis a la tele, de 45 segons fins i
tot, uns macroanuncis...
DEP. 2
Jo faria un anunci per Internet.
Podríem crear una subplana web dins
la plana web, es podria dir: "alameda
del monte.com/consulta.htm". I allà
podríem col·locar totes les dades per
solucionar la consulta, jo crec que és
el millor.
DEP. 1
Però si encara no sabem quina és la...
DEP. 3
El millor seria un eslògan dins l'anunci,
alguna cosa potent. I, per començar,
un anunci bàsic de 20 segons.
DEP. 2
Ja, ja coneixem el teu departament:
anunci de 20 segons, treball de 3
mesos.
DEP. 3
No comencis, que em començaré a
ficar amb la teva famosa plana web.
DEP. 2
Fiem tingut el 20% més d'entrades
aquest mes a la plana.
DEP. 3
Deus tenir una factura de telèfon
d'escàndol... Mira, no discutim, jo
penso que el millor és fer un anunci,
hi estem d'acord o no?
DEP. 2
Bé, va, d'acord, tinc una altra reunió
d'aquí exactament a 6 minuts. (Treu
una palm i mira el calendari)
Els dos s'aixequen per anar-se'n
DEP. 3
Fiem fet una bona feina.
DEP. 2
Molt bona feina.
DEP. 1
Perdó, senyors...
DEP. 2 i 3:
Sí?
DEP. 1
Falta un petit detall.
2 i 3
Quin?
DEP. 1
Encara no hem llegit la carta.
DEP. 2 i 3
Quina carta?
DEP. 1
No coneixem la consulta de l'usuari.
DEP. 2
Persona usuària, parla amb respecte.
DEP. 3
O "persone usuarie". Parla amb més
"respecta".
DEP. 1
Podem escoltar la consulta?
Tornen a seure
DEP. 1
M'he permès fer tres còpies de la
carta.
DEP. 2
No m'has enviat una còpia per e-mail.
Hauria estat molt millor. No tens el
meu e-mail? (Li dóna una targeta)
DEP. 3
(Mira la targeta) Vaja, "joe", quina
targeta, us les gasteu, eh? No m'es¬
tranya, el pressupost del teu departa¬
ment (Li'n dóna la seva) Té, la meva.
DEP. 2
Ah, vaja, la teva és més senzilleta,
però bé.
DEP. 1
Bé, podríem llegir la carta (en repar¬
teix les còpies).
Segons de silenci, llegeixen la carta.
Escoltem la carta en veu en off.
VEU EN OFF: A l'atenció de
l'Ajuntament. Últimament ha aug¬
mentat el nombre de nens que va al
parc del carrer Major, un parc en què
no hi ha cap infraestructura perquè
aquests nens juguin. Penso que hau¬
rien de trobar una solució.
Atentament,
Joan Gràcia
DEP. 2
Això no pertany al meu departament,
aquesta consulta és del teu departa¬
ment!!!
DEP. 3
Del meu departament, jo diria que és
competència directa del teu departa¬
ment; encara diria més, no sé com no
està dirigida a tu directament, és del
teu departament.
DEP. 1
A veure, quin és el departament que
s'encarrega del tema de parcs?
DEP. 2
El meu, pseee, podria ser, de vegades.
Però el meu no s'encarrega d'infants i
gent jove.
DEP. 1
Qui s'encarrega d'infants i gent jove?
B irtnov&c» 31
DEP. 3
El meu, pseee. Però el meu no s'enca¬
rrega dels parcs. Només tinc la meitat
de responsabilitat.
DEP. 2
I jo també tinc una meitat.
DEP. 3
Jo el que penso és que hauríem de
fer un anunci explicant a la gent com
dirigir-se a l'Ajuntament.
DEP. 2
Molt millor si fem una subplana web
sobre aquest tema. Podríem posar les
obligacions de cada departament per¬
què la gent sabés a qui ha de molestar.
DEP. 1
Llavors qui s'encarrega?
DEP. 2
La cosa més justa seria la meitat
cadascun.
DEP. 3
Seria el més just, el més convenient i
el més correcte.
DEP. 2
Perfecte, ara sí, assumpte solucionat.
Jo arreglaré una part i tu l'altra.
Els tres s'aixequen i se'n van.
VEU EN OFF
Una setmana més tard...
Arriben els dos primers i s'asseuen,
miren el rellotge. Arriba el tercer.
DEPARTAMENT TERCER
Ha començat la reunió?
DEPARTAMENT PRIMER
No. Encara no.
DEPARTAMENT 3
No deu ser el rotllo que m'esperà¬
veu...
DEPARTAMENT PRIMER
Sí.
DEP. 3
Avui he concedit 40 minuts de gràcia,
és el just quan hi ha una reunió, pots
retardar-te per qualsevol problema.
DEP. 2
Bé, tinc coses a fer al meu departa¬
ment. Què passa? Què era això tan
urgent?
DEP. 1
Hem rebut una carta d'un ciutadà.
DEP. 3
Una altra! Dues cartes en dues setma¬
nes! Hauríem de contractar més gent!
DEP. 2
El millor seria crear una subbústia a la
web.
DEP. 1
És del mateix ciutadà.
DEP. 2
Increïble, una altra carta.
DEP. 3
Potser és un agraïment per la carta
que jo li vaig enviar.
DEP. 2
Deu ser un agraïment per la carta
que jo li vaig enviar.
DEP. 1
M'he permès fer tres còpies i també
les he enviat per Internet.
DEP. 2
Ah sí? Vaja, suposo que la deus haver
enviat a la meva adreça antiga. Ara
m'he canviat d'adreça. Té. (Dóna tar¬
getes)
DEP. 3
Jo ara ja no miro Internet, no acaba
de convèncer-me del tot.
Reparteix les còpies, se la miren
VEU EN OFF
A l'atenció de l'Ajuntament
Aquesta setmana he rebut dues cartes
a propòsit de la meva consulta sobre
la falta d'infraestructures per als nens
del parc del Carrer Major.
La primera em deia que m'havia equi¬
vocat de departament, però que ell
donava una solució i és que podria
trobar infraestructures en el parc del
carrer Ample. I és veritat, en el parc
del carrer Ample hi ha de tot. Però els
nens haurien de caminar 22 minuts o
agafar el bus, cosa impossible.
DEP. 3
Increïble, dones una solució alternati¬
va i no et fan ni cas.
VEU EN OFF: La segona carta també
em recordava que m'havia equivocat
de departament i que el millor era
oblidar el tema del parc i intentar que
els nens s'entretinguin d'una altra
manera i m'ha enviat una llista dels
seus programes per a joves i, a més,
m'instava a visitar una plana web???
DEP. 2
Bé, era una idea interessant, no?
VEU EN OFF
La meva conclusió és que els nens
continuen sense cap infraestructura i
no penso canviar de barri, ni canviar
d'activitat ni mirar cap plana web.
Espero solucions. Si no, enviaré
aquesta carta a La Vanguardia
d'Alameda. Atentament,
Joan Gràcia
DEP. 3
Merda, ja està amenaçant-nos.
DEP. 2
Increïble, és inacceptable.
Silenci
DEP. 3
Ho haurem de solucionar, llavors.
DEP. 2
Sí, li tornarem a escriure una nova
carta cadascú. D'acord?
DEP. 3
Sí, bona idea.
DEP. 1
I si... bé, potser dic una bogeria i si
treballem plegats?
DEP. 2 i 3:
Qui?
DEP. 1
Nosaltres.
DEP. 2
Però...
DEP. 3
Això és totalment irregular.
DEP. 1
És a dir, l'usuari...
DEP. 2 i 3
Persona usuària.
32 Lamunicipal
DEP. 1
Això, vol un parc amb coses.
DEP. 2
Qui s'emportarà els mèrits? Tu, oi?
DEP. 3
És clar, vol fer mèrits!!
DEP. 1
No, se l'emportarà el poble.
DEP. 3
No sé, no ho veig clar.
DEP. 1
És senzill, només es tracta de pensar
què podem fer. Potser només volen
un parell de gronxadors.
DEP. 2
Quin tipus de gronxadors, uns futuris¬
tes, uns així amb possible connexió a
Internet i amb un xip que ens avisi si
hi ha un nen a sobre?
DEP. 3
El millor seria fer un anunci, pregun¬
tant a la gent què hi vol al parc, seria
el millor.
DEP. 1
I si anem al parc i preguntem a la
gent?
DEP. 2
Anar al parc?
DEP. 3
Preguntar a la gent?
DEP. 2
No em convenç.
DEP. 3
A mi tampoc.
DEP. 1
Potser només volen uns pneumàtics
penjant d'una corda. Només es tracta
d'anar i veure què volen. Només una
hora. Entre els tres ho podrem acon¬
seguir.
DEP. 2
Bé, jo tinc 20 minuts.
DEP. 1
Doncs anem.
Els tres se'n van
VEU EN OFF
Una setmana més tard...
Els tres estan allà
DEP. 1
Hem rebut una altra carta.
DEP. 2 i 3
Una altra?
DEP. 1
Aquesta és d'agraïment, diu així:
" A l'atenció de l'Ajuntament. Gràcies
pels gronxadors i els balancins; era
exactament el que la gent volia. Bona
feina. Agraït,
Joan Gràcia"
DEP. 2
Vaja, va funcionar.
DEP. 3
Increïble.
DEP. 1
Bé, he de marxar. Teniu una copia de
la carta.
Departament 1 se'n va
DEP. 2
Aquest tio és bo.
DEP. 3
Molt bo.
DEP. 2
On treballava abans?
DEP. 3
Ah, em sembla, sí, sí, a l'Ajuntament
de Barcelona.
DEP. 2
Es nota!
DEP. 3
Sí, són bons, molt bons!!!!
DEP. 3
Home, si tu tens 20 minuts, jo també
puc tenir-ne.
En conclusió...
Si alguna cosa ja funciona, no la toquis. Si podria funcionar
millor, discutim què caldria fer i com. Sota aquestes senzi¬
lles premisses, la segona part de la Convenció es va dedicar
a localitzar possibles projectes innovadors, així com la
manera de tirar-los endavant. L'atenció al ciutadà, la comu¬
nicació entre departaments o la implantació de les noves
tecnologies van ser els temes més repetits en les converses.
34 Lamunicipal
_Marta Continente,
grup Ajuntament on line
_Eva Llorach i Paco Pérez,
Atenció als ciutadans i Qualitat de Servei
La segona part de la Convenció
es va dedicar a la celebració de sis
grups de treball, estructurats so¬
bre la base de les sis línies estratè¬
giques definides en el Pla d'Inno¬
vació. A partir de les experiències
viscudes a la Convenció i de les
pròpies idees de cada assistent, es
tractava d'imaginar quins projec¬
tes es podrien impulsar per millo¬
rar la gestió de l'Ajuntament en
els pròxims anys. Localitzats els
projectes, caldria debatre com es
podrien implantar: què es podia
mantenir perquè ja donava bon
resultat, i què calia canviar o crear
de nou per tal d'impulsar les idees
del futur. Fem una repassada a
allò que van donar de si els dife¬
rents debats...
Ajuntament online
Estendre la cultura d'Internet no
únicament entre els ciutadans,
sinó també a l'interior de les
dependències municipals, aquest
és el primer dels reptes que es va
marcar aquest grup de treball,
que també es va proposar com a
futura fita la implantació de la
signatura electrònica per als trà¬
mits online, l'ampliació dels ser¬
veis disponibles a través de la
Xarxa, la potenciació dels contin¬
guts personalitzats de cara al ciu¬
tadà, i fins i tot la reflexió sobre
els impactes positius d'una demo¬
cràcia electrònica (amb projectes
d'e-voting i consultes online).
Com es pot fer tot això? En el
capítol de "No toqueu, que ja
funciona" es van situar, entre d'al¬
tres, el treball amb equips trans¬
versals, qüestions de la cultura de
treball com la formació contínua,
el nivell de col·laboració externa i
de participació i les constants
millores tant tecnològiques com
de simplificació de processos. Els
futurs projectes, però, no es van
veure possibles sense una intensi¬
ficació en la comunicació interna,
al costat de la dotació de recursos
humans formats en tecnologia, la
promoció de canvis en la legislació
que emparin projectes online, la
creació de procediments de certi¬
ficació i seguretat digitals i l'elimi¬
nació de papers en els tràmits,
entre d'altres qüestions.
Atenció als ciutadans i qualitat
de servei
Cuidar molt el ciutadà, donar-li
una millor atenció, aquest seria el
comú denominador dels projectes
de futur definits pel grup de tre¬
ball dedicat a reflexionar sobre la
innovació en l'atenció ciutadana.
Millorar la informació que rep
aquell qui truca a la porta de
l'Ajuntament, atendre'l de mane¬
ra diferenciada, apropar-s'hi tant
físicament com per la via de les
B imov®ció 35
_Txema Castiella,
Receptivitat i participació dels ciutadans
_Lluís Sanz i Eduard Vicente,
Qualitat en l'espai públic
grup de treball preocupat per les
aportacions que els ciutadans
poden fer en la presa de decisions
municipals. "Crear nous mecanis¬
mes per tal d'evitar escollir tan
sols interlocutors còmodes als nos¬
tres interessos" és una de les
apostes per als pròxims temps,
juntament amb la "participació de
les persones individuals en les
actuacions que impulsa l'Ajunta¬
ment als barris". La "creació de
vies de participació de la immigra¬
ció en el govern de la ciutat"
també va ser un dels punts que es
va posar sobre la taula, juntament
amb l'articulació de projectes que
millorin la transparència en la
presa de les decisions i el retiment
de comptes. La descentralització
-"Apropar les decisions al proble¬
ma"- es va veure com una de les
solucions a implantar, juntament
amb la necessitat de cercar tècni¬
ques innovadores de participació
o un canvi en la filosofia munici¬
pal que retorni al ciutadà el seu
paper d'eix central de les inter¬
vencions de l'Ajuntament.
Qualitat en l'espai públic
Des dels qui treballen al voltant
de l'espai de tots i de tothom les
referències a la participació ciuta¬
dana també van fer acte de pre¬
sència: cal incorporar la visió de
l'usuari, del "client", en el disseny
i manteniment de l'espai públic.
La millora de la resposta en el sis¬
tema de queixes podria ser un
dels recursos a desenvolupar, jun¬
tament amb campanyes de cons¬
cienciació cívica, la unificació en la
gestió i el manteniment de l'espai
públic o la incorporació de criteris
preventius en matèria de segure¬
tat. La millora de la qualitat de les
possibles els objectius marcats.
Adequar els horaris als nous temps
i necessitats, la introducció d'eines
de qualitat o la instauració d'incen¬
tius en la feina dels qui treballen
en l'atenció al públic són alguns
dels punts que van quedar recollits
en el decurs d'aquest debat.
noves tecnologies, facilitar i agilit-
zar els tràmits... I cada un d'a¬
quests aspectes, amb projectes
concrets a desenvolupar en un
futur. Com? Si bé es va constatar
que hi ha moltes coses que ja fun¬
cionen com cal -l'Ajuntament
cada vegada és més a prop del
ciutadà, la coordinació és un fet i
la formació del personal és l'ade¬
quada, entre moltes altres qües¬
tions-, també és cert que hi ha
aspectes que cal introduir per fer
Receptivitat i participació
dels ciutadans
"Ser receptius", aquest és el pri¬
mer dels punts recollits en aquest
36 Lamunicipal
Joan Guix ¡ Joan Albert Dalmau,
Desenvolupament organitzatiu
_Toni Rodríguez I Pere Munuera,
Gestió interna i reenginyeria de processos
platges o l'impuls de Collserola
com a referent mediambiental
són també alguns dels aspectes
que es van tractar i que van que¬
dar damunt la taula com a aspec¬
tes a destacar per a futures
innovacions.
Desenvolupament organitzatiu
La gestió del personal, amb una
nova classificació dels llocs de tre¬
ball, l'increment de la mobilitat
dels empleats i un sistema àgil de
reposició per cobrir les vacants és
la primera de les propostes recolli¬
des a les conclusions del grup de
treball dedicat al "Desenvolupa¬
ment organizatiu". Aquest aspec¬
te, juntament amb projectes per
millorar la formació i la motivació
dels treballadors de l'Ajuntament,
van centrar una xerrada on també
es van abordar possibles millores
en la comunicació interna, amb
sistemes de suggeriments dels
empleats o bé la simplicació de la
presa de decisions. La consolidació
d'un sistema retributiu equipara¬
ble al mercat laboral amb incen¬
tius, la creació de bancs de
coneixement compartit a Internet
0 un increment de la flexibilitat
per implantar canvis organitzatius
1 de recursos humans, es van valo¬
rar com a eines per facilitar els
objectius apuntats.
Gestió interna i reenginyeria
de processos
Per què fer tràmits en paper si els
podríem fer online? Per què no
ampliar els indicadors de gestió a
tots els nivells? Per què no seguir
amb la política d'externalització
de serveis municipals? Quines con¬
seqüències pot tenir aquest darrer
punt en el control de la qualitat 3SS&°
B ¡nnov@c¡ó 37
d'aquests serveis? El grup de tre¬
ball reunit a l'entorn de repensar
com es fan les coses a l'Ajunta¬
ment va posar de nou sobre la
taula la necessitat d'incrementar
la ja existent comunicació entre
els diferents departaments,
potenciar el rejoveniment de la
plantilla de l'Ajuntament, o flexi-
bilitzar la gestió econòmica
reduint els controls previs i incre¬
mentant les auditories posteriors.
Tot plegat, recordant que cal
mantenir la implicació de l'equip
humà en el projecte municipal, les
certificacions de qualitat ja obtin¬
gudes i el mateix esperit del Pla
d'Innovació. Un pla que tenia com
a data fundacional la mateixa
Convenció on es trobaven reunits
per imaginar com podria ser, o
millor dit, com serà, l'Ajuntament
del futur.
Una enquesta
efectuada entre els
assistents a la Con¬
venció Municipal
per a la Innovació
posa de manifest
que una xifra
extraordinàriament
alta valora l'acte
com a molt o bas¬
tant interessant.
Tot i que proposen
que es millori part
de la metodologia
emprada, una
àmplia majoria dels
enquestats veu
amb bons ulls que
es repeteixi una
iniciativa similar a
l'any que ve.
Les dades canten. La Convenció
per a la Innovació celebrada el
passat 16 de gener va constituir
un èxit, segons els mateixos con¬
vidats a l'acte. Així es dedueix
d'una enquesta que van contes¬
tar prop de la meitat dels 300
assistents. Quin nivell de satisfac¬
ció van obtenir-ne? Globalment,
la nota és un 4'6, però no sobre
la tradicional escala escolar de l'I
al 10, sinó sobre 6. Satisfets,
doncs. I interessats. Un 97'5%
asseguren que la Convenció els
va interessar bastant o molt.
Quins són els aspectes que més
van agradar? L'enquesta demana¬
va una única resposta espontània
a aquesta pregunta, i més d'una
quarta part van aludir a la satis¬
facció d'haver tingut un espai de
comunicació i intercanvi amb
altres col·lectius municipals. El fet
de poder tenir a través d'aquest
acte una visió global de l'Ajunta¬
ment per la via de l'intercanvi
d'experiències es repeteix cons¬
tantment en les respostes dels
enquestats. Un 16%, mentrestant,
aludía a la presència del gurú de
la innovació, David Osborne, a
l'acte. La mateixa iniciativa de
celebrar la Convenció (8%), el tre¬
ball en equip (8%), la dedicació
de la trobada a la innovació (7%) i
el plantejament dinàmic, àgil i
divertit de l'acte (6'5%) van ser
altres de les respostes recollides
en aquest treball.
Però també hi ha aspectes a
millorar. Tot i que un 22% no res¬
ponen a aquesta pregunta, prop
38 Lamunicipal
En línies generals, la convenció
li ha semblat una iniciativa
(n=123):
63,4 34,1
L'enquesta ha estat contestada pel 41%
dels aproximadament 300 assistents a
la Convenció.
2,4
La majoria dels que responen conside¬
ren que l'organització d'aquest acte ha
estat una idea molt/bastant interessant
(97,5%).
molt interessant
bastant interessant
poc interessant
de la meitat dels qui ho fan es
refereixen al treball en grup que
es va articular durant tot el dia,
tant pel que consideren d'una
grandària excessiva com pel que
fa a la mateixa metodologia
seguida. De tota manera, aquest
sistema de treball és valorat per
un 87% dels enquestats com a
bastant o molt útil. Cal pensar,
per tant, que els assistents a la
Convenció per a la Innovació no
es mostren en desacord amb el
treball en grup com a mètode,
sinó que, en tot cas, en millora¬
rien l'aplicació.
Innovació per a tothom
L'enquesta aprofitava per recollir
propostes per incloure en el Pla
d'Innovació Municipal. Són d'allò
més variades ("instal·lar un tra¬
ductor electromagnètic a cada
pas de vianants", "impulsar l'àm¬
bit barceloní de Collserola com a
referent mediambiental de la ciu¬
tat", "Serveis municipals oberts
les 24h del dia"). Respecte del Pla
d'Innovació Municipal en si,
alguns suggereixen millores en la
comunicació d'un projecte tan
ambiciós com aquest : "És evi¬
dent -deia algú en relació amb la
comunicació entre departaments-
que els prolegòmens de la Con¬
venció i la seva transcendència
no eren coneguts igualment per
tothom. Malament! Cal corregir-
ho, i obrir-ho del tot a tots els
racons municipals". En aquesta
línia, algú altre assegurava que
caldria "potenciar jornades simi-
Li semblaria interessant repetir
una iniciativa similar el proper
any? (n=123):
El 94% dels que responen l'enquesta
trobarien Interessant repetir l'experièn¬
cia el proper any.
Es tracta d'un altre indicador de la
satisfacció dels participants envers la
Convenció.
El sistema de treball en grups a
vostè li sembla (n=123):
El 87% dels que responen l'enquesta
opinen que la metodologia dels treballs
en grup resulta molt/bastant útil. A l'al-
tre extrem, un 12,2 % la valora com a
"poc útil".
Sembla clar que els participants no es
mostren en desacord amb el treball en
grup com a mètode sinó que, en tot
cas, millorarien la seva aplicació.
lars per a la resta de persones
que treballen a la casa" perquè
"seria una bona motivació".
Altres, mentrestant, es decanta¬
ven per demanar que allò parlat
"realment es compleixi i tingui
continuïtat". Continuïtat i que
no sigui flor d'un dia. Sembla
que el cuc de la innovació ha
picat fort en la majoria dels
enquestats. Un 94% estarien
3,3 1,6 0,8
■ no
cada 2 o 3 anys
■ no contesta
12,2
■ molt útil
bastant útil
■ cada 2 o 3 anys
■ no contesta
interessats en què se celebrés
una iniciativa similar a aquesta
convenció a l'any que ve. Repe¬
tim? L'equip de coordinació del
Pla ja està buscant data...
B innov®ció 39
Horitzó 2007!
La convenció de la xarxa de
comunicadors municipals
40 Lamunicipal
Una de les demandes que van expressar la
majoria d'assistents a la Convenció per
a la Innovació que l'Ajuntament de
Barcelona va celebrar el mes de
gener passat era que l'experiència
es fes extensiva als diferents
serveis, sectors i departaments
de l'organització.
En aquesta línia, la Direcció
de Comunicació Corporativa
i Qualitat, fent cas dels
suggeriments, va organitzar
la Convenció de la Xarxa de
Comunicadors Municipals
sota el títol La Comunicació
Municipal, Horitzó 2007!
La trobada va tenir lloc el 18 d'abril
al Patronat Flor de Maig, en ple
Parc de Collserola.
"Hi havia una vegada una xarxa de
comunicadors de l'Ajuntament de
Barcelona que, per l'airet sensual
del vano màgic... van ésser traslla¬
dats al futur: al 18 d'abril de
2007". Amb aquest encapçala¬
ment, en forma de conte, s'inicia el
programa de la jornada de treball
que va reunir les cent-cinquanta
persones que van dedicar aquell
dijous a parlar, meditar, discutir,
aportar, pensar, suggerir, proposar,
reflexionar, imaginar, sobretot
imaginar, idees sobre com millorar
la comunicació municipal. Val a dir
que, juntament amb el programa,
els assistents a l'acte van rebre un
vano de cartró.
Els organitzadors de la trobada
havien preparat una línia argu¬
mentai a partir d'un supòsit ben
definit: és l'abril de l'any 2007 i els
components de la xarxa de comu¬
nicadors de l'Ajuntament de Barce¬
lona es reuneixen en una jornada
de treball. Allà on s'han reunit hi
troben diversos materials i el pro¬
grama de treball d'un llunyà 18
d'abril de 2002, dia en què la
Direcció de Comunicació havia
celebrat la convenció d'aquell any
cap-i-cua.
Una de les feines que havien
de dur a terme els participants de
la convenció era, precisament,
imaginar com serà la comunicació
És l'abril de l'any 2007 i els components
de la xarxa de comunicadors de
l'Ajuntament de Barcelona es reuneixen
en una jornada de treball
municipal d'aquí a cinc anys. Set
persones van acceptar el repte de
pujar a l'estrada, traslladar-se a
l'any 2007 i explicar als assistents
com és el futur que ens espera.
Així Anna Parés i Marta Isach van
explicar com es treballarà per
conèixer les opinions, les necessi¬
tats i les valoracions de la ciuta¬
dania. Imma Estada, va mostrar
com organitzarà l'Ajuntament de
l'any 2007 les campanyes de
comunicació. La Maria Gas va
comentar com havia millorat en
els darrers anys la tasca d'un
Departament de Comunicació de
Districte, gràcies a la professiona-
litat, a l'augment de mitjans i a
la correcta dimensió dels departa¬
ments. La Montse Bach va trans¬
portar els presents fins a una
oficina d'atenció presencial de
finals de la primera dècada del
segle XXI, mentre en Xavier
Cubells explicava les últimes
novetats en atenció telefònica i
tasca que l'Ajuntament està
duent a terme en aquest camp.
Després va ser l'hora de
posar en comú els resultats dels
treballs en grup. Com és habi¬
tual, una o dues persones de
cada grup van fer de portaveus i
van explicar les conclusions a
què s'havia arribat. El temps
passava inexorablement i s'acos¬
tava l'hora de plegar, per això
l'Enric Casas, director de Comu¬
nicació Corporativa i Qualitat,
va voler agrair a tothom la feina
feta. Abans de marxar, però.
telemática. Final¬
ment, la Maribel
del Moral demos¬
trava com una
correcta gestió
dels suggeriments
i les queixes dels
ciutadans poden
ser una bona eina
per a la millora
constant de la
qualitat de servei i
ia qualitat de vida
de la ciutat.
Abans l'Enric
Casas, Director de
Comunicació Cor¬
porativa i Quali¬
tat, havia obert la jornada i Jordi Molina, professor
d'ESADE, havia explicat com s'ha transformat, en
molt pocs anys, la concepció d'empresa, el màrque-
ting i la comunicació. Ho havia fet de forma molt
didàctica i amena. Després de pactar amb els assis¬
tents que utilitzaria un exemple pràctic, a través de
la seva narració i de la imaginació de tots plegats,
va convertir la sala d'actes del Patronat Flor de Maig
en una senzilla empresa familiar d'elaboració arte-
sanal d'espardenyes clarament orientada al produc¬
te. Entre els assistents va anar nomenant caps de
producció, de compres, de vendes, de màrqueting...
Poc a poc l'empresa artesanal del principi anava
evolucionant, fins a convertir-se en una moderna
empresa orientada a la societat. A cada pas evolutiu
algun dels assistents es convertia en responsable
d'algun dels departaments de la hipotètica empresa
d'espardenyes. Jordi Molina va fer entendre, d'una
manera molt lúdica, com una organització actual ha
de tenir en compte la societat, les necessitats,
demandes i suggeriments del conjunt de ciutadans i
ciutadanes, i això serveix igual per a l'empresa pri¬
vada i per a l'administració pública.
El matí no podia acabar-se sense la preceptiva
sessió de treball en grup. Els participants es van
dividir en aules per reflexionar a l'entorn de set
temes: La marca Ajuntament: valors i missatges;
Estructura i gestió de la comunicació corporativa;
La publicitat: vehicles; La informació als ciutadans;
La comunicació on-line; L'atenció als suggeriments i
queixes; i El coneixement de l'opinió pública. El tre¬
ball en grup va allar¬
gar-se fins a l'hora de
dinar, moment en
què tothom va apro¬
fitar per muntar tau¬
les segons les
afinitats personals,
xerrar i fer relacions
personals davant del
plat i el got d'aigua o
de vi, segons les pre¬
ferències de cadascú.
Un cop pres el cafè o
les infusions, segons
els gustos, tothom va
tornar a la feina.
Per començar la
tarda de forma lleu¬
gera i evitar que arri¬
bés el sopor que acostuma a
acompanyar les digestions, els
organitzadors del programa van
preveure fer una repassada a les
pífies i els èxits truncats: un
vídeo va recollir alguns anuncis
que, per raons diverses, no han
arribat a veure la llum. Dels
errors també s'aprèn!
Havia arribat l'hora d'Inter¬
net. No per navegar, sinó per
escoltar Marta Continente,
directora de serveis de Comuni¬
cació i Atenció al Ciutadà, que
va parlar del nou Internet i de la
encara hi va haver temps per a
una última sorpresa: un vídeo
reportatge donava fe del que
havia estat aquell intens dia de
treball que havia començat amb
un salt en el temps fins al 18
d'abril de 2007. Cares de sorpre¬
sa, riures i aplaudiments dedi¬
cats a l'artífex del vídeo van
donar pas als comiats i al retorn
a la quotidianitat amb la tran¬
quil·litat de la feina feta i l'es¬
perit de la millora contínua i la
innovació amb els ulls posat en
l'horitzó 2007.
42 Lamunicipal B innoy®ció 43
ara, què?
Hi ha hagut compromisos
inclosos al Pla d'Actuació
Municipal; s'ha dut a terme
el Pla d'Innovació per des¬
envolupar-los; s'han aplegat
projectes innovadors, s'han
celebrat trobades, s'ha ima¬
ginat l'Ajuntament del
futur... Què cal esperar a
partir d'ara? L'aposta global
i estructurada amb la inno¬
vació, la nova carta de
navegació dels qui treballen
a l'Ajuntament, serà
acompanyada a partir d'ara
d'accions de suport, segui¬
ment i difusió, per tal de
garantir que el vaixell arriba
a bon port.
44 Lamunicipal
El Pla d'Innovació esdevé, des del
precís instant de la seva presenta¬
ció el passat mes de gener, una
eina dinamitzadora per a tots
aquells que, dintre de l'Ajunta¬
ment, volen aplicar nous mètodes
per millorar l'atenció als ciuta¬
dans, per fer més eficaç el treball
del dia a dia, per fer més eficient
la gestió interna... Quan ens tro¬
bem amb el director de Serveis de
Qualitat i Avaluació, Xavier Sister-
nas, ens informa que el missatge
s'escampa ja com la pólvora. "Ahir
mateix -diu- vam fer una sessió de
treball entre una sèrie de serveis
municipals que tenen la certifica¬
ció ISO 9000 [un estàndard de
qualitat] i aquells que estan pen¬
sant a iniciar el procés." Aquests
tipus de sessions -"eines per a la
innovació", com se les anomena-
aniran acompanyades de trobades
amb innovadors i altres en què
s'intentarà conèixer de prop les
experiències que en aquest àmbit
es duen a terme en altres ciutats.
Accions de suport a la innovació
Les sessions de suport són un dels
eixos de l'impuls que es vol donar
a la innovació a partir de la pre¬
sentació del nou pla. Al seu cos¬
tat, s'està potenciant l'ús de la
Intranet per tal de posar a l'abast
de tothom tota classe d'orienta¬
cions a fi de reflexionar sobre què
s'està fent i com es podria fer
millor. "Estem muntant-diu Sis-
ternas- un sistema d'informació
on es podran trobar tots els pro¬
jectes d'innovació existents, així
com una sèrie d'eines, textos,
qüestionaris, que t'ajudin a pen¬
sar en termes d'innovació, que t'a¬
judin a contrastar si el servei que
estàs prestant es podria beneficiar
d'una determinada metodologia
innovadora ".
Seguiment trimestral
dels projectes
Els 200 projectes inicialment inclo¬
sos al Pla d'Innovació -molts ja
implantats- i aquells que vagin
sorgint seran objecte d'un segui¬
ment constant per part del Comi¬
tè Executiu de l'Ajuntament.
Trimestralment, aquest organisme
comprovarà l'estat dels projectes i
en verificarà els resultats obtin¬
guts. "Serà un seguiment més que
no pas un control, ja que cada
projecte té el seu propi mecanis¬
me de control a través de línies
naturals de comandament." Es
tracta, doncs, de "donar visibilitat
a allò que avanci i allò que no. Si
un projecte no va endavant,
podem decidir excloure'l del Pla, o
buscar eines per desencallar-lo",
explica Sistemas.
Difonent la innovació
Les accions de difusió previstes
tenen dos objectius: l'un, en l'àm¬
bit intern, que la cultura de la
innovació s'estengui com la pólvo¬
ra per tots els racons de l'Ajunta¬
ment. L'altre, extern, que la
societat sigui conscient dels esfor¬
ços que s'estan duent a terme. En
el primer dels àmbits, destaca la
celebració de convencions i jorna¬
des internes dels diferents sectors,
districtes i organismes de la casa.
El Districte de Sant Andreu i de
Nou Barris o el sector de Manteni¬
ment i Serveis, per exemple, ja
han celebrat trobades d'aquest
tipus, per tal que tothom sigui
conscient dels objectius i pugui
aportar-hi les seves reflexions.
També s'ha dissenyat projectes
participatius a través d'Intranet,
com són una bústia de suggeri¬
ments o l'anomenat "Els ulls de
l'Ajuntament", en què tot el per¬
sonal pot informar de les deficièn¬
cies que pugui haver detectat en
l'espai públic.
D'altra banda, el Pla d'Innova¬
ció serà subjecte d'una campanya
de difusió externa amb qüestions
tan diverses com la redacció d'ar¬
ticles i reportatges per a la premsa
econòmica, la participació en
seminaris i congressos o la institu¬
ció d'un "Premi Barcelona a la
innovació local".
B innov®ció 45
Eines per a la innovació
A partir d'ara, l'emprenedor municipal que vulgui implantar millores en el servei al ciutadà no estarà sol. El
Pla d'Innovació disposa d'un suport essencial amb la Intranet municipal. Allà s'està desplegant tot un con¬
junt d'eines i recursos destinats específicament a divulgar documents i recursos en aquesta línia. Així mateix,
s'aplegaran totes les propostes que es duen a terme als diversos departaments de l'Ajuntament, per facilitar
l'intercanvi d'experiències.
Una nova base de dades
Les eines que trobarem a la Intra¬
net aniran encapçalades per un
apartat de notícies que s'aniran
actualitzant permanentment. Així
mateix, s'hi podran trobar docu¬
ments específics ("Què és i com
s'elabora una carta de serveis",
per exemple), els diferents esde¬
veniments tant interns com
externs relacionats amb el món de
la innovació, webs de suport i lec¬
tures que resultaran de gran
ajuda. L'apartat més remarcable,
però, és una base de dades -bate¬
jada amb el nom d'"lnnova"- de
tots els projectes innovadors que
estan en desenvolupament des de
diferents serveis. Tots i cadascun
d'ells -tant els ja implantats dins el
present mandat com els que esti¬
guin en fase d'estudi- mostraran
A>ehw Ei*** ¥• £«
J ¿r 5Í .
"3
B ¡nnov@ció projectes per línea estratègica
en una fitxa els aspectes clau:
des de les empreses externes
implicades fins a l'objectiu global
del projecte, passant per les fases
de desplegament establertes i el
personal implicat. "Aquesta eina -
explica la Francesca Moliner, as¬
sessora tècnica de la Direcció de
Comunicació Corporativa
i Qualitat- permetrà, a
més de difondre aquest
coneixement corporatiu
dintre de l'organització i
facilitar el benchmarking
[copiar millorant], fer un
seguiment del projecte,
per tal de poder ajudar si
s'encallen en algun
punt". Això pot voler dir,
per exemple, que si falta
personal a causa de bai¬
xes laborals, el director
del projecte penjarà a la Intranet
aquest avís per tal que ràpida¬
ment es pugui trobar una solució
al problema.
Experiències compartides
Aquesta eina d'intercanvi del
coneixement servirà per rendibilit-
zar millor l'esforç indivi-
_ dual, posant en comú les
* diferents experiències i
evitant així que les dife¬
rents àrees innovin de
manera similar sense com¬
partir l'experiència, sense
saber com s'ho han mane¬
gat els del costat. "En la
passada convenció per a la
innovació -diu Moliner-
molts serveis van veure
que treballaven en la
mateixa línia, desenvolu¬
pant, per exemple, plans
d'acollida de treballadors. Cap
d'ells no sabia, però, que l'altre
ho estava fent". "De vegades -
segueix- t'informes més a fora de
l'Ajuntament que a dins, tot i que
som una de les administracions
més capdavanteres", quan potser
algú de la mateixa casa podria
j i í a ii ¿V si .
3 S"
Documents Estratègics
© PAM (2000-2003)
© Anuari 2000 i altres dades
estadístiques de la ciutat
© JJ_¡nnov»c¡ó
© Fòrum 2004
© Relació de documents del Gabinet
rècnic dc Programació
© Pacte per la mobilitat
O Pla de Biblioteques
O Pla Estratègic del Sector Cultural
© Pla Estratègic i Econòmic de
Barcelona 2000
Konè.KC.««*kKh.b.C0
explicar-nos quina empresa exter¬
na pot ser la més adequada per
treballar amb nosaltres en un pro¬
jecte o en un altre. És la primera
vegada que a la casa es disposa
d'una eina d'aquest tipus, amb
materials de diferents àrees des¬
plegats d'aquesta manera. Tot,
per afavorir un concepte cabdal:
la transversalitat, el treball en
equip i l'intercanvi d'idees i,
sobretot, de resultats.
Què és una certificació de quali¬
tat ISO? Què s'ha de fer per
aconseguir-la? Com ho han fet
altres departaments que, des
del mateix Ajuntament, ho han
intentat? Aquest és un exemple
del tipus d'informació que ja es
pot trobar a la Intranet i que
s'anirà desplegant en els prò¬
xims mesos. Gràcies a aquesta
eina es pretén evitar que les ini¬
ciatives punteres engegades per
diferents àrees quedin tancades
en compartiments estancs i no
arribin a ningú més. Tothom
podrà tenir accés a aquest co¬
neixement innovador.
46 Lamunicipal
Abecedari incomplet
de l'administració
pública innovadora
Innovar: que fàcil de pronunciar i que difícil de concre¬
tar! Com pensen, com treballen, com funcionen les
administracions públiques innovadores? Aquesta és la
tendència traçada des d'un abecedari, volgudament
incomplet, però prou suggeridor.
A administració. Organitza¬ció pública al servei delsciutadans que avui es con¬
cep i gestiona amb els ciutadans. Tot
greix de burocràcia és impossible.
Organització, doncs, relacional: parti¬
cipativa. Organització, també, que es
concep i gestiona des d'un equip d'e¬
quips: els seus treballadors són el seu
capital d'intel·ligència i acció.
B
burocràcia. Pols, cendra,
caspa, burriqueña, ensopi¬
ment, cementiri, avorriment,
impotència, gemec i queixa, moment
d'esplendor en el fitxar i el cobrar
mensual; son, parsimònia... que s'apo¬
dera de qui no posa els ciutadans en el centre de les
decisions de 8 del matí a 8 del vespre.
c
calers. Recurs únic, prioritari, imprescindible
i creixent dels que no s'han vacunat amb una
bona dosi de productivitat: poc és més.
m
convenció. Moment d'altiplà de l'organització públi¬
ca, on els seus directius i els equips de serveis contem¬
plen l'horitzó a aconseguir i s'hi llancen amb la
corbata a la cartera i les sabates de taló a la bossa.
camí. "Se hace camino al andar". Frase de poeta utilit¬
zada pels directius que cada matí comencen la feina
sota l'advocació del
beat Luther King, el del
"Tots Junts Vencerem".
comunicació. L'atmos¬
fera continuada de
l'organització pública
amb els ciutadans i
l'acció contínua entre
tots els treballadors i
la ciutadania.
campanya. Moment
fort, intens i valorat
de relació monotemà-
tica entre l'organitza¬
ció pública i els
ciutadans, al final de
la qual l'organització
sap que fa el que els
ciutadans esperen. Els
ciutadans resten en¬
cantats.
B innoysció 47
abecedari
acompanya, obre i fixa horitzons, crea i
treballa amb equip, assumeix riscs i sempre
situa l'organització en la línia de servei
públic amb els ciutadans. És un líder, espe¬
cialment. La gestió la fa amb l'equip.
E emprendre. És un dels verbs mésquotidians a l'organització públi¬ca innovadora actual. En el món,
en la ciutat, del canvi, de la velocitat, del
sotrac, de la globalització..., només els
polítics, els equips de govern, els directius i
els equips de serveis emprenedors -agosa¬
rats, doncs- plantegen respostes/serveis
públics que els ciutadans usen, fan seus i
estimen fidelment.
error. Qui mai no s'equivoca, en l'organitza¬
ció pública innovadora, és que sempre està
en l'error: fa el mateix, de la mateixa mane¬
ra, monòtonament, mortalment. Els qui s'e¬
quivoquen, arrisquen. I de l'error, aprenen.
Ells, l'equip i l'organització pública.
estudi. Farem un estudi! Malament. Llarg,
costós, complicat. Que quedarà en una
prestatgeria: sobretot, cal no ensenyar-lo a
ningú, que és poder. Ximpleries i despro¬
pòsits! No fem un estudi: preguntem direc¬
tament a la gent, sempre. I actuem amb
ells, els ciutadans.
enquesta. ECCO. L'organització pública
desperta escolta: pregunta als ciutadans
diferents, sense pors, obertament. Sempre.
Pregunta als seus treballadors, constant¬
ment. Sempre. És l'organització de l'orella
fina. Per a la resposta adequada, pensada,
esplèndida.
m
Enquesta Imatge Municipal
de Barcelona
(Baròmetre Trimestral)
'~rrr
Setembre 2000
ii-'i
directius. No confondre amb director: el
que toca el tambor de l'"ordeno i mano".
Directiu és aquell que motiva, impulsa,
estratègia. No confondre amb els plans
estratègics, dinosaures immanejables. L'es¬
tratègia és de llestos: què cal fer i com per
aconseguir el que l'organització es propo¬
sa? Amb qui? És enginy i repte. És gestió
intel·ligent. És resultats segurs i valorats.
funcionari. Treballador públic mal vist pels
ciutadans per qui anar a esmorzar, i fer
veure que s'està molt ocupat és, gairebé, el
màxim. També, treballador magnífic, que
se les empesca totes i les fa totes perquè
cada servei públic sigui immillorable, fun¬
cioni magníficament. Entre ambdós,
tothom!
desastre. Oposat a innovació: desmotiva-
ció, fer les coses per dictat o perquè calen,
fer sempre el mateix, confondre les excuses
amb les realitats, anar d'únic i imprescindi¬
ble, practicar el serpisme en l'organització
pública horitzontal, posar-se nerviós en
temps d'eleccions, inflar-se pel càrrec, tre¬
ballar des d'una casella de l'organigrama...
districte Concepció de l'organització pú¬
blica com a xarxa de serveis a prop dels ciu¬
tadans, quelcom oposat als regnes de
taifes amb corts d'huris i aduladors.
D debat. Manera de treballar enl'organització pública relaciona¬a i participativa on tot opinió
emprenedora i contrastada és sempre ben¬
vinguda.
equip. L'organització pública és la seva
gent, els seus polítics, directius i tothom/
tothom treballant amb equip: bolcats a
aconseguir els resultats ciutadans fixats,
sense cap excusa.
F fatiga. Infreqüent en l'organitzaciópública amb els ciutadans. El pa decada dia en l'administració au ista.
formació. Gasolina indispensable, cada
any, per tenir el motor del treball públic
personal i comú en marxa. Qui no es forma
s'asseca: té un braç en el museu de les
mòmies i els fòssils; òptima la contínua.
48 Lamunicipal
G gabinet. Petit equip de gent quehi posa el coll -sempre ambalgun adulador, algun exaltat i
algun ploramiques salmodie, en qualsevol
ocasió plens de l'única raó- que es compro¬
met a fer realitat l'objectiu d'un polític a
l'organització pública. No confondre amb
ganivet per tallar el bacallà.
grup. La manera com, freqüentment, enca¬
ra es treballa en l'organització pública
només modernitzada: cadascú és cadascú i
els resultats són secundaris.
H humor. Mai, en l'organitzaciópública innovadora, no es perd elso riure, el bon ambient, les
maneres agradables: l'humor com a traç en
el treball d'equip, en la comunicació...
I Internet. És l'organització pública acasa, a l'oficina, més i més propera,fàcil, que respon immediatament.
Internet no és tecnologia: la tècnica per la
tècnica última és estúpida. Internet és una
de les maneres no sols d'apropar l'organit¬
zació i els seus serveis al ciutadà: és una de
les maneres de compartir, amb ells, organit¬
zació i serveis.
idea. L'organització pública
innovadora ho és i com a tal és
valorada perquè genera, crea,
comparteix, treballa amb idees
actuals, amb sentit, estratègi¬
ques... Una idea bona, adequa¬
da, oportuna, rotunda, diferent,
agosarada és, sempre, una solu¬
ció: està en el cor de tota decisió
i tot servei. Els treballadors de
l'organització pública només
poden ser, avui, gent d'idees.
innovador. O, el que és el mateix, gent
innovadora: persones, treballadors públics
que aborden les necessitats i els reptes dels
ciutadans d'avui i del demà immediat i hi
faciliten solucions i propostes de resposta,
de serveis. Amb el toc que els agrada, espe¬
cialment, als ciutadans d'ara: diferents,
atrevits... Innovadors: innoven, potencien,
subratllen, faciliten estil de vida de civilitat.
Que és més que l'estil de vida de qualitat:
és el de la ciutadania activa i plena.
J justícia. Manera de treballar quemarca tota l'organització públicainnovadora: igualtat d'oportunitats.
I, per tant, major suport a qui no està en
aquesta igualtat.
justificar. Tic perepunyetes que encara
resta de l'administració burocràtica/mo¬
dernitzada: papers i paperets, frases i fra¬
ses, procediments i procediments... que
ocupen una legió de treballadors que
haurien d'estar en la línia dels serveis.
Justificar: virus per la burocràcia.
Kkleenex. Símbol a incorporar al'organització pública innovado¬ra: no tot és per sempre, tot cal
repensar-ho i reinventar-ho cada quatre
anys, tot el que no és útil per al servei amb
els ciutadans té com a destí la paperera, tota
grassa que engreixa a l'organització cal
mocar-la sense contemplacions...
Llink. Una altra manera de treballar:compartir, aprendre dels altres, ferles coses conjuntament, treballar
sent conscient que l'organització no és l'úni¬
ca, implicar... tot molt d'avui, tot molt rela¬
cional, tot molt de mentalitat oberta,
innovadora.
líder. Al capdavant de l'organització públi¬
ca innovadora no hi ha polítics i directius
gestors: no n'hi ha prou. Hi ha líders: moti¬
ven, impliquen, il·lusionen, tracen horitzó,
convencen, fidelitzen, aconsegueixen l'im¬
possible. Amb els treballadors dels equips
de l'organització i els ciutadans.
M marca L'organització públicainnovadora és una marca: noun logotip. Una marca és un
valor nuclear, indispensable, clau, imprescin¬
dible, referencial, per als ciutadans. Aquest
valor és l'eix de totes les decisions, estils de
treball, serveis, comunicació i avaluació. Un
valor que els ciutadans interioritzen,
creuen, incorporen a les seves vides perso¬
nals i comuns. Un valor que situa, a l'orga¬
nització pública, entre les cinc primeres que
els ciutadans tenen com a referencials. Ser la
sisena és preocupant.
màrqueting. El mètode de treball que prio-
ritza l'organització pública innovadora:
què necessita o espera el conjunt plural del
públic dels ciutadans, quines respostes, des
de quin valor de marca, amb quina interre¬
lació, quina comunicació emocional... El
màrqueting no es una opció: és organitza¬
ció amb la ciutadania.
N negociat. Resta arqueològica de l'antigaadministració on tot funcionava amb com¬partiments estancs.
no. El no toca, no és de la nostra competència, no
perquè no... Els ciutadans no ho entenen ni ho volen
entendre: volen i estan amb l'organització pública
que assumeixi els seus problemes, necessitats i reptes
com a propis. I treballi per solucionar-los amb infor¬
mació i transparència.
nyap. Esborrat del diccionari de l'organització públi¬
ca innovadora.
O organització L'administració de tota lavida, modernitzada a mitges en la demo¬c àcia, avui s'entén i funciona com un
organització pública emprenedora. Una organització
per l'organització de la ciutat comú dels ciutadans plu¬
rals. Com fer el canvi d'administració a organització?
Innovant sense pors.
ordre. L'administració emet ordres: li encanta. L'orga¬
nització pública implica: d'aquí surt un ordre absolu¬
tament diferent.
Q qüestionable. En l'organització públicainnovadora res és de marbre. Qüestionarés raonar: què és el millor per als ciuta¬
dans? L'inici del plantejament de la qüestió: pregun¬
tar, escoltar, compartir.
R resultats. Només un, sempre, la ciutat delsciutadans sempre millor, sempre més valora¬da pels ciutadans. I un altre: un org nitza¬
ció en què els treballadors estan contents.
reunió Espai on prendre, ràpidament, les decisions des
de les diferències. No és un espai on escalfar cadires.
tàctica. V. estratègia.
Xx a r x a .Un altredels com¬
ponents del treball
diari de l'organitza¬
ció pública innova¬
dora: treball amb
altres administra¬
cions, amb el sector
associatiu plural,
amb el sector em¬
presarial ètic, amb
els ciutadans, amb
els propis equips de
serveis...
Zzas. Tot això, zas, l'organització públicainnovadora ho aconsegueix amb 180 dies. Ien sobren dos.
P participació. L'organització pública partici¬pativa no és la que munta un departament
per a la participació dels ciutadans: és la que tot ho
decideix i ho fa amb els ciutadans. La participació és
horitzontal. I és la que tot ho fa amb els seus equips.
La participació és el present i el futur de les organitza¬
cions. Els ciutadans, en elles, no estan fora: formen
part de l'organització. Així les fa més i més públiques:
compartides.
50 Lamunicipal
Ajuntament de Barcelona ♦
Un segle pujant al Tibidabo
160 pàgines
21 x 21 cm
PVP: 14 €
ISBN 84-7609-975-4
Ferran Armengol, Miguel Ángel Haro,
Eugeni Luque i Carlos Urkiola
El funicular del Tibidabo va ser el primer del seu gènere a
Catalunya i a Espanya, i el tramvia blau és l'últim vestigi de
l'antiga xarxa tramviària de Barcelona. L'un i l'altre han
esdevingut una atracció per si
mateixos. Un segle de viatges
des del vessant històric i tèc¬
nic és el que aquest títol des¬
grana amb imatges i textos per
evocar la muntanya màgica de
Barcelona.
lTn segle pujant
al Tibidabo
Zivjelo, Sarajevo!
La ciutat en la
nostra memòria
400 pàgines
21 x 21 cm
PVP: 12 €
Català: ISBN 84-7609-979-7
Serbocroat: 84-7609-980-0
La guerra a Bosnia i Hercego-
vina va costar 300.000 morts,
2.000.000 de refugiats i desplaçats i un paisatge sembrat
amb més de 2.000.000 de mines antipersona. L'edició d'a¬
quest llibre pretén fer memòria del desè aniversari d'aquells
tràgics esdeveniments a través d'un mosaic cronològic, des
del començament de la guerra fins ara, on la veu dels pro¬
tagonistes, tant d'aquí com d'allí, rememora el que han estat
aquests deu anys.
La metròpoli de Barcelona
cap a l'economia del coneixement:
diagnosi econòmica i territorial
de Barcelona 2001
110 pàgines
14 x 21 cm
PVP: 7 €
ISBN 84-7609-969-X
Joan Trullen
La Ciutat ric o<,
Fàbriques
Aquest treball del professor Joan Tru¬
llen i el seu equip de la UAB analitza la
dinàmica de l'activitat econòmica de
Barcelona i la seva regió metropoli¬
tana. Presenta un conjunt d'indicadors
que permeten avançar en la diagnosi
de les tendències, especialment pel
que fa a l'economia del coneixement.
L'estudi posa especial èmfasi en la
relació entre l'economia i el territori.
La Ciutat de les
Fàbriques. Itineraris
industrials de Sant Martí
120 pàgines
10,5 x 23 cm
PVP: 7 €
ISBN: 84-7609-989-4
Districte Sant Martí, Arxiu Municipal de
Barcelona, Museu d'Història de la Ciutat,
22@bcn
Mercè Tatjer i Antoni Vilanova
El llibre proposa cinc itineraris que es poden fer a peu pels
barris de Sant Martí i que permeten conèixer els elements
del patrimoni industrial més significatius i representatius de
cadascuna de les zones en què es divideix el territori marti-
nenc. Els recorreguts ens apropen als diferents models
arquitectònics industrials que han arribat als nostres dies i la
convivència harmònica amb els nous usos que aquest
indrets tenen avui en dia.
blicacions
Ajuntament 4Ah de Barcelona
B innovació
^ PLA D'INNOVACIÓ